如何把“绩效考核”做的有温度？

绩效管理——考核怎会有温度？管理才会有。

有很多时候，看到这样的问题，其实在我内心里都觉得有点想笑。

为什么会这样提问呢？

为什么考核会问有没有温度？

从小到大，参加过那么多次的考试，考核，难道没有感觉？既然是考核，会有什么温度？

难道有标准却不依？

难道错的要给你打成对的？

所以，看问话我们就明白，这就是一直都将绩效管理当成绩效考核的人。也就是基本一个绩效盲。

绩效考核只是绩效管理中一个环节而已。完整的说法应该是“绩效的考核与评估”。是我们对某段时间实施绩效管理的结果印证。是为提升绩效而对该段时间周期内的绩效提升工作中，对预期结果、存在问题与改进方向的印证、诊断、评估与分析。

这其实与我们自幼以来参加的各种考试是一个道理。

其目的都是：检验成果→发现问题→评估分析→改善措施→下一个绩效循环。

绩效管理是一个持续沟通、反馈与改进的闭环过程。在实施过程中，包含目标设定、过程辅导、执行与监督、考核评价与结果应用等等环节。

而在绩效提升管理的过程中，要想有“温度”，应该体现在管理者对员工成长的关注、定期的真诚沟通与资源支持上。

而绩效考核只是判断成果的方式，管理才是激发潜能的关键。

因此，有温度的绩效管理，是在严格标准下保有对绩效承担者的尊重与关怀，让员工清晰知道方向所在、问题所在，让他们感受到前行与提升的力量。

所以，绩效考核，这么一个判断阶段工作成果的行为，怎么可能会有温度？只会有严格的标准与严格的对标。才会有准确的评判、对症的改善。

所谓严师出高徒，作为绩效的考核评判者，自然也只能是严格按要求、按标准去实施。

那么，通过绩效考核发现绩效承担者该周期业绩不行，表现不好，目标没有达到。所有的一切都依数据说话，不合格者，都被给出“降薪”，“滚蛋”的处罚。

是不是就表明绩效考核真的只是一个“施压工具”了呢？

如果单指绩效考核，绩效考核自然不是什么“施压工具”。毕竟，绩效考核只是验证成果的一种方式而已。

只是企业通过某人绩效工作最后的结果，比对企业与员工共同所制定的绩效结果标准，未能达标后给出的负激励措施才是“施压工具”。

比如，你只是考试得了59分，离合格60分差一分。这是通过考试看到的结果。但因为不合格的结果，你必须连背10天课文的机制，才是对你施压的工具。而不是这个考评评判的行为。

所以绩效考核本身不是施压工具，而是印证工具、判断工具。而对这个印证判断的结果进行不同激励的应用机制，才是施压工具。根据该机制会依照考核出来的结果，对责任人实施正激励或者负激励。

那么，如何才能把绩效管理实施得有“温度”呢？

其实也很简单。

从绩效管理的目标宗旨出发，让员工能真正提升绩效，就是温度。而不是将绩效只是用来克扣、欺榨员工。

围绕提升岗位绩效、个人能力来做绩效管理，想来所有的员工都会感谢你对他实施绩效管理，又怎么会说你冰冷、残酷。

正如在前面所说，有温度的绩效管理，一定是在严格标准下保有对岗位人的尊重与关怀，让岗位人清晰知道目标方向、知道问题所在，知道如何改善。就能让他们拥有在职旅上前行，在工作上提升的力量。

因此，有温度的绩效管理做法是包含在绩效管理各个环节中的：

比如：

在目标设定上，是通过先行诊断岗位职责目标下，现行工作问题之后，才定下的有用目标、有效指标。

在过程辅导上，是绩效管理者，是岗位领导者，能针对岗位工作上所存在的问题，针对提升岗位人员能力所进行的业务知能辅导。

在执行与监督上，无论是业务领导者，还是绩效管理者，都不是简单的用皮鞭抽打，而是有温度的指出计划与进度，协作与责任、问题与改善去做执行与监督。、在考核评价上，是拥有明确、清晰的结果要求与标准的，是严格对标结果要求与结果标准所得客观结果与客观评价的。是对工作结果进行了客观价值评估的。而不是不负责任的放任自流，低分评作高分，将差劣评为良优，耽误别人进步的。

在结果应用上，是以激励进步、激发斗志、鼓励赶超的，而不只是用来打压积极性、用来克扣薪酬的。薪酬报酬不应该与绩效有大的关联，而应该与工作结果有绝对的关联。绩效结果与绩效激励有绝对的关联，与薪酬报酬只能是在对应的绩效工资、绩效奖惩上有关联。

所以，绩效考核是没有温度的，在绩效管理上却是应该有温度的。

小结：

绩效考核只是绩效管理中的一个印证、评估环节，是应该依据明确的标准、严格的要求来进行的客观考核过程。是不应该有“让手”这种温度的。

而绩效管理是为提升岗位绩效而做的管理，是应该要围绕使岗位人提升绩效而实施的各种管种手段和措施，则应该有温度的进行管理。才能使管理与被管理可以更为协调的合作进行。

查看原文

年底。会议室。

老板坐在长桌的一端，手里拿着一沓报表。窗外的天色已经暗了下来，日光灯把每个人的脸都照得有些苍白。

员工们低着头，一个接一个走进来。

老板看着报表，抬起头。

"小王..."他顿了顿。"你这个季度的销售额，只完成了80%。"

小王低着头，不说话。

"为什么？"

会议室里的空气，突然凝固了。

这是很多公司年底的场景。数据不达标的，扣钱。连续两个季度不达标的，降级。再不行的，走人。

但在另一家公司，同样是年底，同样是会议室，画面却完全不同。

管理者和员工面对面坐下来。先聊聊这一年做得好的地方，团队拿下了哪些重要客户，解决了哪些技术难题。然后聊聊遇到的困难，是资源不够，还是方向不清？最后一起商量，明年怎么做能更好，需要什么支持。

气氛是轻松的，对话是平等的。

同样是绩效考核，为什么会有这么大的差异？

这背后，是两种截然不同的管理哲学。

一种把绩效考核当成冰冷的棍子。简单、直接、见效快。

另一种把绩效考核当成温暖的火炬。照亮方向、点燃激情、持续赋能。

你的公司，用的是哪一种？

冰冷的棍子，正在把公司打进陷阱

很多管理者相信，绩效考核就该是一根"棍子"。

用恐惧驱动员工，用数据审判表现，用末位淘汰保持竞争。

听起来很有道理。但这根棍子，正在把你的公司，打进深渊。

把人当工具，而非资产

这种管理哲学的底层逻辑是什么？

员工是达成业绩的"成本"和"工具"。他们需要被监控、被施压、被淘汰。只有让他们感到恐惧，他们才会拼命工作。

这个逻辑，在工业时代的流水线上，或许有效。因为那时候需要的，是重复性、机械性的劳动。

但今天呢？

在知识经济时代，企业的核心竞争力来自哪里？来自员工的创造力、投入度和协作精神。恐惧只能驱动手脚，却会扼杀大脑。

更可怕的是，当员工只为考核指标而工作时，他们会做什么？

他们会优化指标，而非优化真正的业务。

销售为了完成业绩，给客户过度承诺，透支了客户信任。研发为了赶进度，偷工减料，埋下了质量隐患。财务为了美化报表，做账面文章，掩盖了真实问题。

你以为在管人，其实在逼人走。

你以为在提升绩效，其实在侵蚀组织最核心的资本——人力资本和智力资本。

把数据当目的，而非手段

很多管理者有个执念：考核的"数据"就是最终目的，是评判一切的标准。

完成了，就是好员工。没完成，就该受惩罚。

简单。粗暴。看起来很公平。

但这忽略了一个根本问题：绩效考核到底是为了什么？

它的本质，是战略落地的导航系统。它的根本目的，是确保组织活动与战略目标保持一致，并帮助员工成长以更好地实现这些目标。

数据，只是手段。目的，是战略实现和人才成长。

可是当你把数据当成目的时，会发生什么？

就如同开车时只盯着时速表。你把速度开到了120，却不知道是在高速公路，还是在小区里。

速度快了，方向错了。

我见过一家零售连锁企业，推行绩效管理体系。

那是一个周五的下午。办公室里很安静，大家都在准备周报。老板坐在电脑前，习惯性地打开了后台数据看板。

鼠标滚动，停在了"来客数"这一栏。

他的眉头，慢慢皱了起来。

连续三周，这个数字在往下掉。累计下滑了15%。

可是，半年前刚做完的绩效评估，所有员工的评分都在90分以上啊。

他困惑地看着屏幕，自言自语："员工绩效都很好，业绩为什么下滑？"

后来我帮他复盘，发现了问题。

他真正要的"仗"是来客数、复购率。但他考核的，是员工有没有迟到、有没有完成培训、有没有写日报。

这些指标都完成了，但客户却在流失。

这就是把数据当目的的结果。

追求短期业绩，牺牲长期健康

还有一种常见的做法：通过高压迅速挤出业绩水分，实现当期财务目标。

这在短期内，确实有效。

但长期呢？

这会导致短期主义盛行。员工为了保住工作，会牺牲客户关系、产品质量、技术研发等所有长期价值。

一个研发人员，因为考核压力，只做能短期见效的项目。那些需要长期投入的基础研究，谁来做？

一个销售，为了完成业绩，对客户过度承诺，甚至欺骗。客户被伤害了，公司的品牌声誉何在？

一个产品经理，为了按时上线，砍掉了用户体验优化的环节。产品勉强发布了，但用户骂声一片。

这种模式，是在透支组织的未来。

就像一个农民，为了今年多收粮食，把种子都吃光了。明年呢？后年呢？

没有未来了。

培育零和博弈的荒漠文化

最后一个陷阱，也是最致命的。

当你把绩效考核变成"优胜劣汰，适者生存"的竞技场时，你会创造一个什么样的文化？

人人自危、互相倾轧的文化。

团队协作成为空谈，因为同事是你的竞争对手。你帮他，就是害自己。

知识分享成为奢望，因为那是我的"护城河"。我凭什么教你？

最后，组织变成一盘散沙。每个人都在单打独斗，没人愿意配合，无法形成合力以应对复杂的外部挑战。

微软曾经实行过一种叫stack ranking的制度。强制分布排名，每个团队必须有人排在最后，必须被淘汰。

结果呢？

优秀的员工不愿意待在同一个团队，因为那意味着有人要成为炮灰。团队内部互相拆台，藏着掖着，生怕别人比自己强。创新被扼杀了，因为创新需要冒险，而冒险可能导致短期业绩不好。

这种文化，最终让微软在移动互联网时代掉队了。

这就是冰冷的棍子，带来的4个陷阱。

那怎么办？

温暖的火炬，点燃持续卓越

有人说，"有温度的绩效考核"是妇人之仁。

错了。

这恰恰是最高级、最睿智的战略管理实践。

所谓"有温度"，不是做老好人，不是和稀泥，不是放弃标准。

而是在坚持战略目标和绩效标准的前提下，通过尊重、沟通和赋能，最大化地激发人的潜能，从而实现更卓越、更可持续的绩效。

什么是"有温度"的绩效考核？

它是一个专业的管理闭环系统。

绩效目标设定：共识而非命令

传统的做法是什么？

老板定指标，员工被动接受。年初开会，老板说："今年销售额要增长30%，这是你的任务。"然后呢？然后就没有然后了。员工懵懵懂懂地开始干活，不知道为什么要增长30%，不知道这和公司战略有什么关系，更不知道这对自己的成长有什么意义。

这不是目标设定，这是命令下达。

有温度的做法呢？

管理者与员工共同商议制定目标。不是老板说了算，而是坐下来聊：公司今年的战略重点是什么？你所在的部门需要承担什么角色？你个人希望在哪些方面有所突破？基于这些，我们一起来定一个既有挑战性又可达成的目标。

这个过程，确保员工理解并认同"为什么"要做这些事，这些事如何与公司战略、个人成长相连。

这是点燃的过程。

什么是点燃？

就是让员工知道，这不是老板的KPI，而是我们共同的目标。我做这件事，不是为了完成任务，而是为了让公司更好，也让自己更值钱。

当一个人知道自己在为什么而战时，他的爆发力是惊人的。

绩效过程辅导：赋能而非监控

目标定了，然后呢？

传统的做法是，管理者变成监工。盯着员工干活，看有没有偷懒，看进度是不是按计划推进。

这是监控。

有温度的做法呢？

管理者变成教练和资源提供者。定期与员工沟通，了解进展如何，遇到了什么困难。然后呢？扫除障碍、提供反馈、给予资源支持。

员工说，这个项目需要技术部门的配合，但他们排不上优先级。管理者说，我来帮你协调。

员工说，这个客户很难搞，我试了好几种方法都不行。管理者说，我之前遇到过类似的情况，我们一起复盘一下，看看还有什么办法。

这是助燃的过程。

什么是助燃？

就是员工遇到问题时，你不是说"这是你的事"，而是说"我来帮你"。

你不是站在岸上喊加油，而是跳下水和他一起游。

这种支持，会让员工感受到，我不是一个人在战斗。公司是真的想让我成功，而不是坐等我失败然后惩罚我。

绩效结果评估：对话而非审判

年底到了，该评估了。

传统的做法是什么？

评估面谈就是一场"批斗会"。老板拿着数据，逐条指出你哪里没做好，哪里没达标。员工要么辩解，要么沉默，最后签字走人。

这是审判。

有温度的做法呢？

评估面谈是一次结构化的专业对话。它遵循"事实-影响-展望"的三步法。

先说事实。用数据说话，但数据是对话的基础，不是判决书。"你这个季度的销售额是800万，目标是1000万，完成了80%。"这是客观事实。

然后分析影响。共同探讨成绩与不足背后的原因，对业务、团队和个人产生了何种影响。"没有完成目标，是因为大客户的决策周期比预期长了两个月，还是因为我们的产品方案不够有竞争力？这对公司的现金流产生了什么影响？"

最后展望未来。将大部分时间用于探讨"下一步如何能做得更好"。"大客户的决策周期长，我们能不能提前介入？产品方案不够有竞争力，我们需要产品部门做哪些改进？你需要什么支持？"

什么意思？

就是从"你为什么没完成"，变成"我们一起看看，怎么能做得更好"。

前者是在找罪犯，后者是在找方法。

前者让人防御，后者让人开放。

绩效结果应用：发展而非惩罚

评估完了，结果怎么用？

传统的做法是，考核结果直接跟钱挂钩。完成了，拿奖金。没完成，扣钱。连续不达标，降级或走人。

这是惩罚。

有温度的做法呢？

考核结果当然要与薪酬、晋升、激励挂钩，这是管理的刚性。但更重要的是，它与员工的培训发展、能力提升、职业规划强关联。

对于低绩效员工，首要措施不是惩罚，而是分析原因和提供改进机会。

是能力不足？那就提供培训。是资源不够？那就给予支持。是岗位不匹配？那就看看有没有更适合的位置。

只有当你提供了足够的辅导和机会，员工依然无法改进，且确实不匹配岗位时，才进行淘汰。

这才是对高绩效员工真正的公平。

因为公平不是"一视同仁"，而是"让每个人都有机会变得更好"。

这4个闭环，就是"有温度"的绩效考核。

听起来很理想？

看看这些公司怎么做的。

标杆实践：从微软到谷歌的转型

2013年，微软做了一个决定。

废除实行了多年的stack ranking制度。

这个制度曾经让微软的员工苦不堪言。每个团队必须有人排在最后，必须被淘汰。哪怕你的团队全是精英，也得有人成为炮灰。

结果呢？

优秀的员工不愿意待在同一个团队。大家互相拆台，藏着掖着，生怕别人比自己强。创新被扼杀了，因为创新需要冒险，而冒险可能导致短期业绩不好。

萨提亚·纳德拉上任后，第一件事就是废除这个制度。

他说，我们要从"know-it-all"变成"learn-it-all"。我们要的不是互相竞争，而是共同成长。

然后呢？

微软转向了"对话与成长"模式。管理者和员工定期进行一对一的对话，聊进展、聊困难、聊成长。考核不再是排名和淘汰，而是反馈和发展。

这被普遍认为是微软重焕创新活力的关键一步。

你看，当员工不再为了保住工作而互相倾轧时，他们才有可能真正协作。当他们不再害怕失败时，他们才敢于创新。

再看谷歌。

谷歌的OKR体系，已经被无数公司学习和模仿。但很多人只学到了形式，没学到精神。

OKR的核心精神是什么？

透明、对齐、挑战性，以及最重要的——与考核解耦。

什么意思？

就是你可以设定一个有野心的目标，比如"让产品的用户留存率提升50%"。这个目标很难，可能只能完成70%。

但没关系，你不会因此受到惩罚。

为什么？

因为谷歌鼓励的是，你敢于挑战不可能。即使只完成了70%，你也学到了很多，团队也成长了很多。

这种"与考核解耦"的设计，营造了敢于创新的文化。

员工不再玩"保守游戏"，不再为了100%完成目标而只选择容易的事做。他们敢于去做那些有价值但有风险的事。

这才是真正的"有温度"。

你看，世界顶尖的公司，早就完成了绩效考核的范式革命。

那你呢？

管理者的三项修炼

说到这里，你可能会问：我也想做"有温度"的绩效考核，但我不知道从哪里开始。

我的建议是，从修炼自己开始。

因为将绩效考核视为"冰冷的施压工具"，本质上是管理无能的表现。它暴露了管理者缺乏通过愿景、文化和赋能来领导团队的能力。

而追求"有温度"的绩效考核，是现代战略领导力的精髓。

它要求管理者具备三项修炼。

商业智慧。

这是基础。你得确保方向是对的，战略是清晰的。你不能自己都不知道要去哪里，却要求员工跟着你跑。

商业智慧包括对行业的洞察、对竞争的理解、对客户需求的把握。只有这些清晰了，你才能制定出有意义的绩效目标。

同理心。

这是核心。你得理解员工的处境、困难和诉求。你得知道他们为什么做不到，他们需要什么帮助。

同理心不是同情，不是可怜。而是真正站在对方的角度去思考问题。这需要你放下身段，真诚地倾听。

教练技术。

这是方法。你得学会如何赋能团队，如何提供有效的反馈，如何帮助员工成长。

教练技术不是天生的，是可以学习和训练的。比如如何提问，如何倾听，如何给予建设性的反馈。

这三项修炼，缺一不可。

有商业智慧没同理心，你的方向对了，但团队不跟你。

有同理心没商业智慧，你对员工很好，但公司倒闭了。

有前两者没教练技术，你有方向也有人心，但不知道怎么帮助团队成长。

卓越的绩效，来自被点燃的员工，而非被恐惧驱动的灵魂。

所以，"有温度"的绩效考核，不是可笑的理想。

而是企业在复杂多变的环境中，赢得长期胜利的必然选择。

它精耕的是组织最肥沃的土壤——人心与才智，而非仅仅收割一季的庄稼。

祝你，点燃团队，成就卓越。

查看原文

绩效考核只是一个工具，为什么从激励工具变成施压工具，不是绩效本身的问题，而是取决于老板对绩效的认知。

绩效考核的目标是通过这个工具，使管理层能够更加直观的看到每一个员工的真实的能力，及员工之间的差距，从而在侧面分析出影响员工能力高低的原因，最后使整个团队共同进步。到底是哪里出了问题，让绩效考核成了施压工具？

绩效考核变成了扣工资的工具，随着公司指标达标率低下，这种矛盾会进一步放大，慢慢已经忘了最初考核的目标，绩效目标一味虚高，无论员工如何努力，也拿不到预期的绩效工资。

有些公司为了避免绩效成为施压工具，想弱化数据的作用，不再做指标考核，而是改为工作总结，然后由领导综合评价。这样一来，绩效走向了另一个误区，所有人的绩效分数都居高不下，还偏偏被要求按绩效等级做区分，这种情况下，谈什么激励和改进。

胖东来的做法就非常值得借鉴。胖东来对保洁工作有着非常严格和详细的标准，这些标准和操作流程，足足几十页。这样的标准是非常细致的，员工对标准是认可的。这种考核，才能发现问题，然后去改进。

不像一般企业，因为本身对工作标准要求不清晰，只能用一些结果指标。哪怕保洁保安，也和公司收入利润直接挂钩，这样的考核连基本的认可都没有，哪里来的温度？遇到淡季，绩效大幅缩水，一个企业的收入利润和保安保洁有多大关系，这种强行关联不就是一种施压吗？

委屈奖是胖东来为员工设立的一种奖励机制，旨在鼓励员工在工作中坚持做正确的事情。当员工因为按照正确的工作流程行事而受到委屈时，公司会根据具体情况给予员工1-10万元的经济补偿，以示鼓励和支持。这不就是温度吗？

逻辑大家都懂，当员工的人格尊严受到侵犯时，遭受呵斥、谩骂、指责、造谣、诽谤、威胁、侮辱、骚扰等伤害自尊造成精神伤害时，有几个老板愿意拿出1-10万元？

与委屈奖对应的，胖东来还有投诉奖。在2024年6月的“擀面皮”事件中，胖东来就对投诉的顾客给予了10万元现金奖励。这种格局，还真不是随便一个老板就具备的。

医院在引进专家时，会实施保底制绩效，无论绩效完成情况如何，都按标准拿全额，如果表现优异，上不封顶。再优秀的人，空降都需要适应期，医院给全额绩效，这种百分百的信任，是不是一种温度？

试问，有多少企业在招聘时会给出全额绩效？实际上，很多企业有所谓的试岗期，过不了试岗期一分没有。有些企业有学习期，学习期只按最低工资标准发放……给不了员工想要的金额，再好的模式都是冷冰冰的。

查看原文

在不少企业里，“绩效考核” 总带着 “冰冷” 的标签：它是管理者手里的 “施压工具”，用数据衡量员工的 “好与坏”，目标没达成就要面临降薪、调岗甚至离职的风险。可真的只能这样吗？

“有温度的绩效考核” 绝非可笑的想法，反而能让考核从 “对立武器” 变成 “共赢桥梁”—— 既帮企业达成目标，又让员工感受到尊重与成长。下面，卷毛老师就从初衷、工具与方法、软实力和效益五个维度，拆解如何让绩效考核 “暖” 起来。​

1.回归本质：绩效考核与绩效管理的初衷，本就不是 “施压”​

很多企业把绩效考核做成 “冰冷工具”，根源是忘了它的初衷。绩效管理的本质，不是用数据 “挑剔” 员工的不足，而是通过科学的评估，帮员工找到成长的方向，同时让企业的目标和个人的发展同频。​

早在上世纪 70 年代，管理学大师彼得・德鲁克就提出 “目标管理” 理念，核心是 “让员工自己参与目标制定”—— 这其实就是 “温度” 的雏形。可现实中，不少企业的考核变成了 “上级给下级派任务，完不成就追责”：销售岗只看业绩数字，研发岗只看专利数量，不管员工过程中遇到的困难；甚至有企业为了 “省事”，用统一的标准考核所有岗位，比如让行政岗和技术岗比 “加班时长”，完全忽略岗位差异。​

但真正的绩效管理，应该是 “双向奔赴”。比如某互联网公司做绩效考核时，会先让员工自己提 “年度成长目标”，再和上级一起结合公司业务调整——有个程序员想提升 “用户需求理解能力”，上级就给他安排了和产品岗协作的项目，还配套了相关培训。年底考核时，不仅看他写的代码质量，还看他在需求沟通上的进步。这种方式下，员工不再觉得考核是 “被盯着”，反而觉得是 “有人帮自己成长”，这才是绩效管理该有的样子。​

2.工具赋能：选对绩效管理工具，让数据自带 “人文关怀”​

提到绩效管理工具，很多人会想到 “KPI（关键绩效指标）”“OKR（目标与关键成果）”，但不少企业用这些工具时，只盯着 “数据是否达标”，却忘了工具本身可以有 “温度”。​

比如 KPI，很多企业把它做成 “硬指标”：销售的 KPI 是 “月销100万，完不成就扣绩效”，这种 “一刀切” 的方式让员工压力巨大。但有温度的KPI，会加入 “弹性调整” 和 “过程指标”。

某连锁超市给门店店长定 KPI 时，除了 “销售额”，还加入 “员工满意度”“顾客回头率”；如果遇到疫情、暴雨等突发情况，会根据实际情况下调销售额目标，同时看店长有没有积极组织线上配送、保障员工安全——这样的 KPI，既考虑了企业目标，也照顾了员工的实际处境，数据不再是 “冷冰冰的数字”，而是 “有温度的指引”。​

再说说OKR，它的优势本就是 “灵活、聚焦成长”。

某科技公司用OKR 时，要求每个员工的OKR 里必须有 “个人成长项”：市场部员工的OKR 里，除了 “完成3场推广活动”，还可以加 “学会短视频剪辑”；上级不仅要跟踪OKR的进度，还要定期和员工沟通 “遇到什么困难，需要什么支持”。有个员工因为家里有事，某季度OKR没完成，上级没有批评，而是帮他分析哪些任务可以延后，还协调同事帮他分担——这种 “不唯结果论” 的工具使用方式，让OKR成了 “成长伙伴”，而不是 “考核枷锁”。​

3.方法落地：用 “沟通型方法” 代替 “评判型方法”，让考核有 “人情味”​

很多企业的绩效考核之所以 “冷”，问题出在方法上：平时不沟通，年底拉清单，拿着数据 “批判” 员工，这就是 “评判型方法”；而有温度的绩效考核，用的是 “沟通型方法”——把 “一次考核” 变成 “全年陪伴”。​

比如 “持续反馈” 就是很重要的沟通方法。某制造企业推行 “月度 1 对 1 沟通”：每个月，上级和员工坐下来聊30分钟，不是 “查岗”，而是 “聊近况”——“这个月做的哪件事你觉得最有成就感？”“遇到的那个设备故障，现在解决了吗？需要我帮你协调技术支持吗？” 年底考核时，上级拿出的不是 “冷冰冰的打分表”，而是 “全年的沟通记录”，和员工一起回顾 “这一年你成长了什么，接下来可以往哪个方向努力”。员工说：“以前怕考核，现在觉得考核是帮自己梳理思路，反而很期待。”​

还有 “360 度评估”，很多企业用它时只收集 “负面意见”，变成 “找问题大会”；但有温度的 360 度评估，会同时收集 “优点” 和 “建议”：评估表上不仅有 “他哪里做得不好”，还有 “他哪件事帮到了你，值得学习”；评估结果出来后，HR 会和员工一起分析 “你的优势是沟通能力强，接下来可以多承担跨部门协作的工作；需要提升的是项目管理能力，公司可以给你报个培训班”—— 这样的评估，不是 “挑错”，而是 “帮员工看清自己的优势和方向”，充满了人文关怀。​

4.软实力支撑：管理者的 “同理心” 与企业的 “容错文化”，是温度的 “核心燃料”​

有温度的绩效考核，光有工具和方法还不够，还需要 “软实力” 支撑——也就是管理者的 “同理心” 和企业的 “容错文化”。​

管理者的同理心很关键。很多时候，员工没完成目标，不是 “不努力”，而是有客观原因。某电商公司的运营专员，某月没完成销售额目标，因为负责的产品出现质量问题，导致退货率高。如果管理者只看数据，可能会批评他；但有同理心的管理者，会先了解情况，帮他一起和产品部沟通解决质量问题，还帮他调整后续的推广策略。后来这个员工不仅补上了销售额，还提出了 “产品质量提前排查” 的建议——管理者的 “理解”，变成了员工的 “动力”。​

企业的容错文化也很重要。某设计公司规定：如果员工是 “为了创新尝试而没达成目标”，比如尝试新的设计风格、新的客户合作模式，即使没成功，也不会扣分，还会鼓励员工总结经验；但如果是 “偷懒、不负责导致的失败”，才会严肃处理。有个设计师尝试用3D建模做宣传图，虽然第一次没做好，耽误了一点时间，但公司还是表扬了他的创新意识，还给他报了3D建模的培训课——这种 “允许试错” 的文化，让员工不用 “怕犯错而不敢尝试”，考核也不再是 “怕出错的压力”，而是 “敢创新的底气”。​

5.价值转化：有温度的绩效考核，能带来 “企业与员工双赢” 的高效益​

可能有人会问：“把考核做的这么有温度，会不会影响企业效益？” 其实恰恰相反，有温度的绩效考核，能带来更持久的高效益 —— 它能留住优秀员工，激发员工的主动性，让企业和员工一起成长。​

某咨询公司做过调研：推行 “有温度的绩效考核” 的企业，员工离职率比行业平均水平低 30%，员工主动提出的创新建议比以前多 50%。比如有个员工因为感受到公司的关怀，主动优化了客户跟进流程，让项目交付效率提升了 20%；还有的员工因为得到了成长支持，从普通岗位晋升到管理岗，帮公司带出了更优秀的团队。​

从长期来看，企业的效益不是靠 “压榨员工” 得来的，而是靠 “员工愿意为企业付出” 得来的。有温度的绩效考核，让员工感受到 “企业关心我的成长，我也愿意为企业努力”，这种 “心往一处想” 的凝聚力，才是企业最宝贵的财富。就像某企业老板说的：“以前觉得考核是‘管员工’，现在觉得考核是‘和员工一起做事业’——员工开心了，工作效率高了，企业自然能发展得更好。”​

总之，把 “绩效考核” 做的有温度，不是 “可笑的想法”，而是企业管理的 “进阶之道”，更何况还有卷毛老师刚刚出炉上架的新书《图解绩效管理工具与方法应用全书》的相伴，文中提到的绩效管理的工具与方法，对标案例和应用落地都有，全着呢！有温度需要我们回归绩效管理的初衷，用对工具、选对方法，靠同理心和容错文化支撑，最终实现 “企业发展、员工成长” 的双赢。当考核不再是 “冰冷的施压”，而是 “温暖的陪伴”，企业和员工才能一起走得更远。

查看原文

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

     【摘要：本文第一部分剖析了传统绩效考核的数据霸权、压力陷阱、文化腐蚀三大痛点，围绕“有温度绩效考核”是否为伪命题展开探讨，表明有温度考核是顺应时代与组织发展的必然。第二部分提出考核升温四步法：目标设定、过程管理、结果应用、文化渗透，通过这些举措，让考核既有规则的刚性约束，又具人性的温暖关怀。】

        一、冰冷考核可破局：

        绩效考核常被视为“冷冰冰”的管理工具：数据定生死，排名决去留，员工在高压下如履薄冰。近来，“有温度的考核”成为管理界的热议话题。它究竟是理想主义的空谈，还是破解传统考核困境的钥匙？本文第一部分将从传统考核的三大痛点、有温度考核的争议与底层逻辑三方面展开分析。

       （一）传统考核的三大痛点

        传统绩效考核的“冷”，源于其设计逻辑中对人性与组织关系的简化处理，具体表现为三大痛点：

        1、数据霸权：

        传统考核以KPI为核心标尺，将复杂的工作简化为数字指标。例如，销售岗位以“季度销售额”为唯一标准，却忽略市场环境差异（如新老市场开拓难度不同）、客户类型差异（如大客户维护周期长但长期价值高），甚至员工个人优势（如有人擅长开拓新客户，有人擅长维护老客户）。

       某互联网公司曾强制要求所有产品经理按“用户增长量”考核，导致专注用户体验的产品线因增长慢被否定，最终核心用户流失。这种“一刀切”的考核，本质是将员工视为可替换的“数据零件”，而非有独特价值的个体。

        2、压力陷阱：

        当考核与奖惩强挂钩时，员工会将注意力从“创造价值”转向“避免犯错”。例如，某制造企业实行“末位10%淘汰制”，员工为保排名，拒绝尝试创新工艺（怕失败扣分），甚至隐瞒生产问题（怕暴露被追责）。最终，企业表面数据“漂亮”，但产品质量下降、客户投诉激增。

        这种“惩罚导向”的考核，本质是用恐惧驱动行为，短期可能提升效率，长期却会扼杀创新与责任感。正如管理学家德鲁克所言：“用恐惧管理的组织，终将被恐惧反噬。”

        3、文化腐蚀：

        长期冰冷的考核会破坏组织信任。某咨询公司调研显示，63%的员工认为“绩效考核让我感到不被尊重”，41%的员工曾因考核不公考虑离职。更严重的是，这种不信任会形成“负面循环”：员工因考核压抑不满，管理者因员工抵触加强控制，最终组织沦为“数据战场”，而非成长共同体。

      （二）“有温度绩效考核”是否是伪命题？

       面对传统考核的弊端，“有温度的考核”被提出，但争议随之而来：考核若强调温度，是否会牺牲客观性？这场辩论的核心，在于对“温度”本质的理解。

         1、反方观点：温度=主观干扰=不公平

       反对者认为，考核需保持“数据纯净”，任何人性化设计（如调整目标、宽容失误）都会引入主观判断，导致“会哭的孩子有奶吃”“关系户占便宜”。例如，某企业尝试“弹性考核”，允许员工因家庭原因调整目标，却被质疑“对单身员工不公平”，最终被迫恢复严格标准。

        2、正方反驳：温度≠降低标准，而是提升长期价值

        支持者指出，温度考核的核心是“尊重人性以激发潜能”，而非放松要求。例如，谷歌的OKR（目标与关键成果法）允许员工自定挑战性目标，管理者仅提供资源支持而非强制评分。这种设计下，员工为“超越自我”而努力，而非为“避免惩罚”而应付，最终谷歌的创新产品数量远超行业平均水平。

         神经科学研究也为温度考核提供了依据：当人获得正向反馈时，大脑会释放多巴胺，形成“努力-认可-更努力”的正向循环；而负面反馈会激活杏仁核（恐惧中枢），导致“逃避-抵触-更差表现”的恶性循环。温度考核的本质，是用人性化的方式让考核更有效。

       （三）有温度考核的底层逻辑：

        温度考核并非对传统工具的修补，而是管理思维的升级。其底层逻辑体现在三个维度：

       1、人性假设升级：

        传统考核基于“经济人”假设（人只追求物质利益），因此用奖金、惩罚驱动行为；温度考核则基于“自我实现人”假设（人渴望成长、认同与价值感），因此通过目标共情、过程支持激发内在动机。

        2、 组织目标重构：

        传统考核是“终点判断”（你达标了吗？），温度考核是“起点支持”（如何帮你达标？）。微软取消排名制后，改为“成长型反馈”：管理者与员工共同制定目标，定期复盘进展，提供培训资源。这种转变下，考核不再是“年终审判”，而是“全年陪伴”，员工对组织的归属感显著增强。

        3、时代必要性：

        Z世代员工成长于物质丰富时代，更看重“工作意义”“被看见”与“成长空间”。某招聘平台调研显示，72%的Z世代会因“考核方式人性化”选择加入或留在一家公司。若企业仍用传统考核对待他们，无异于“用马车应对高铁时代”——不是马车不好，而是时代已变。

        Tips1：传统绩效考核的“冰冷”源于数据霸权、压力陷阱与文化腐蚀，陷入低效困境。“有温度的考核”并非空谈，其通过尊重人性激活内在动机，本质是管理思维从“经济人”到“自我实现人”的升级，从“终点审判”到“起点支持”的转变。这既是应对Z世代需求的时代选择，更是组织从“管控”走向“赋能”、迈向可持续价值创造的必然。

         二、考核升温有方法：

       传统绩效考核常陷入“非冷即松”的困境：要么用数据铁腕压制人性，导致员工抵触；要么因过度包容失去目标导向，陷入低效循环。真正的有温度考核，并非否定规则，而是通过目标设定、过程管理、结果应用、文化渗透四大路径，让考核从“冰冷的评价工具”变为“有温度的成长引擎”。

       （一）目标设定：

        传统考核的目标常由上级单方面制定，员工被动执行，导致“目标与能力错配”“努力方向偏离价值”。温度考核的核心是让目标成为“双方约定的成长地图”，通过两个关键动作实现：

        1、参与式制定：

        允许员工结合自身优势（如技术特长、客户资源）提出目标方案，管理者从“指令者”转为“资源协调者”。例如，某技术团队允许工程师自主选择“技术攻坚”或“客户解决方案”作为考核方向，并提供对应的培训预算或跨部门协作支持。员工因目标与能力匹配，执行力显著提升，且更愿意主动突破舒适区。

         2、动态调整机制：每季度校准目标，避免“刻舟求剑”

        市场环境、个人状态随时变化，固定目标易沦为“纸上谈兵”。有温度考核要求每季度与员工复盘目标合理性：若原定“开拓10个新客户”因行业政策调整难以完成，则调整为“优化现有客户复购率”；若员工因家庭原因需减少出差，则将“区域拓展”目标改为“线上营销创新”。这种灵活性让目标始终与实际能力、外部条件匹配，员工不再因“目标不可达”而焦虑。

       （二）过程管理：

        传统考核的“年度定生死”模式，让员工全年处于“等待审判”的焦虑中。有温度考核将过程管理变为“持续成长支持”，通过三个动作实现：

        1、反馈频率升级：

        将年度考核拆解为月度/季度“成长对话”，聚焦“进步点”而非“不足”。例如，某销售团队每月与员工复盘：不评价“本月是否完成业绩”，而是讨论“你突破了哪些能力边界？（如首次独立谈判大客户）”“需要哪些支持？（如客户异议处理技巧培训）”。这种即时反馈让员工感受到“被看见”，工作主动性大幅提升。

       2、工具创新：

        传统考核依赖管理者记忆，易遗漏员工日常亮点。有温度考核引入数字化工具，要求同事、客户随时记录员工的“正向行为”（如“主动帮助新人熟悉系统”“提出优化流程的建议”）。考核时，这些记录成为重要依据，避免“一考定全年”的片面性，也让员工感受到“日常努力被认可”。

        3、管理者角色转型：

        有温度考核中，管理者的核心职责是“帮助员工成功”。例如，某项目团队要求管理者在反馈时必须包含“具体改进建议”（如“下次客户沟通前，可以先用‘问题-方案-收益’结构准备话术”），而非简单评分。这种“指导式反馈”让员工感受到“支持而非评判”，团队凝聚力显著增强。

        （三）结果应用：

         传统考核的“末位淘汰”“扣奖金”等惩罚措施，易引发员工抵触。有温度考核将结果应用分为“能力不足”与“努力不足”两类，针对性提供支持：

        1、差异化处理：

        对“能力不足”者（如新员工因经验欠缺未达标），提供定制化培训（如销售技巧工作坊、数据分析课程）；对“努力不足”者（如资深员工因懈怠未达标），调整岗位或目标（如从“独立负责项目”转为“协助团队攻坚”）。这种“分类施策”既避免“一刀切”的挫败感，又让员工看到成长路径。

        2、正向激励强化：

        设立“进步奖”“创新奖”等非财务奖励，认可员工的点滴成长。例如，某客服团队每月评选“最佳问题解决者”“最协作团队成员”，获奖者可在内部平台展示经验，并获得与高管共进午餐的机会。这种“被认可”的体验，比单纯奖金更能激发长期动力，尤其对年轻员工而言，“成长感”比“物质回报”更具吸引力。

       （四）文化渗透：

        有温度考核的终极目标是让考核文化从“必须做”变为“愿意做”，通过三个动作实现：

        1、语言体系重构：

        将考核中的负面词汇转化为中性或正向表达。例如，将“你这次方案漏洞很多”改为“我们一起看看方案中可以优化的环节”；将“你必须改进”改为“为了你的成长，我建议尝试…”。这种语言调整让员工感受到“考核是帮助而非否定”，抵触情绪大幅降低。

        2、 仪式感设计：

        考核不是终点，而是成长的里程碑。有温度考核要求每季度举办“成长庆功会”，公开认可员工的努力与突破。这种仪式感让员工感受到“成长被看见”，团队凝聚力与归属感显著提升。

        3、领导者示范：

        领导者公开分享自身考核失败或成长的经历，打破“完美人设”焦虑。例如，某企业CEO在全员大会上讲述：“我第一年考核因冲动决策被评C，但导师没有否定我，而是陪我复盘决策逻辑。这段经历让我明白，考核不是否定，而是帮助。”这种真实分享让员工感受到“考核是成长的伙伴，而非敌人”，从而更愿意接受考核、主动成长。

       Tips2：目标设定“共同创作”激发主动创造，过程管理“成长陪伴”实现全年支持，结果应用“激励修复”变惩罚为成长助推，文化渗透“情感共鸣”促制度约束向价值认同升华，四者合力让考核既有规则力度又具人性温度。

        Tips3：有温度考核的本质，是让规则有人性，让目标有温度，让成长被看见——因为最好的管理，从不是让人害怕考核，而是让人期待成长。

查看原文

向大家推荐我的新书《HR如何招聘人才：招聘思维与技能》！

该书以企业招聘实践为核心，依托模块化学习体系,采用话题式分享展开论述。上篇针对招聘流程中的关键节点提供了详尽而系统的实战技巧;下篇则聚焦招聘管理的深层思考与经验复盘，致力于提升招聘工作的战略价值。全书内容翔实、结构清晰，兼具实用性与启发性，具有阶梯式递进的特点。

以下是正文：

其实在我看来，对于这个话题的讨论要一分为二的讨论，一是本质，二是表象

首先从本质来说，绩效管理的目的肯定是好的。不管企业出于怎样的考虑，从绩效管理本身出来，肯定是企业希望获得更好的经营业绩。绩效管理的全面实行，理论上，能够促进企业更好的实现战略落地，从可量化的数据中找到企业未来的发展方向。这也就意味着，绩效管理这个概念、这个流程、这个工具本身没有问题，就像不能说刀是好东西还是坏东西，钱是好东西还是坏东西，都是人创造出来的产物，无非就是看谁在用，怎么用，用的目的是什么，用没用好，是全面用，还是片面用，是真的在用，还是只是用了TA所理解的那个概念，这些，都是围绕绩效管理外圈的那一层，我觉得可以叫做表象，也是我接下来想要讨论的。

所谓表象，就是我们大多数人所能看到和感知到的最最直接的那部分。我们现在喜欢绩效管理也好，讨厌绩效管理也好，讨厌的是绩效管理本身吗？肯定不是，一定是我们所能遇到的，也就是通常“我”所在企业的绩效管理，当你厌恶自己所在企业绩效管理的时候，你是否也会羡慕别人家的绩效管理。我想是的吧，喜欢和讨厌一定是硬币的两面，你所讨厌的，一定是在你心里有一个所谓喜欢的标准，所以，再次印证上面说的， 绩效管理的本质还是好的。

那么为什么我们大多数人讨厌绩效管理，并没有觉得绩效管理是个好东西，因为你身在绩效管理的这个局里，因为你是被考核的，如果你问老板，你觉得绩效管理好不好，他肯定说好，因为他不在这个局里，那为什么身在局里的大多数人觉得不好，因为你会觉得绩效管理总有不合理的地方，感觉是在针对你。那么这里又要说到，绩效管理到底是以企业利益为主，还是以员工个人意愿为主？我想大部分人会说，企业为主，但是，我觉得这个也得分开来看，如果以企业为主，那必然由高层制定从企业利益出发的绩效管理政策，但是如果政策不落地，员工集体反对，企业自然也得不到好结果，如果完全按员工的意愿来，那企业肯定也无法做大做强，因为某些时候，目标和意志是需要统一的，这就是我们讲，绩效管理作为“指挥棒”的作用。所以这个时候，绩效管理就应当是种平衡，因企而已，因人而已，这真的是一种领导艺术，有人也称为分蛋糕的技巧。

所以，从企业的表象来看，绩效管理不太容易获得大家肯定，那么如何实现所谓的管理平衡。我觉得回归到问题的本质，就是到底企业有没有正确的使用绩效管理。不知道大家有没有种感觉，绩效管理在很多企业，其实就两个环节，定指标和考核指标，然后就是结果应用，分钱或扣钱。所以大家之所以反感，不是反感绩效管理本身，而是反感的这种片面使用的机制。绩效管理到底是发挥激励作用还是内耗员工，那其实就像刀，就像钱，看谁在用。

如果老板懂、HR懂，那么问题不大，一般这种企业的绩效管理能做到PDCA，基本问题不大的。

如果老板懂，HR不懂，那么问题也不大，至少方向是对的，可能最终结果不一定如老板意，但也只是细节上的。

如果老板不懂，HR懂，那可能有点尴尬，除非HR能一定程度上拍板或影响老板对绩效管理的看法，获得老板授权，这样的话，绩效管理还是可以转起来的，只是在内部沟通上成本会大一点。

如果老板不懂，HR也不懂，那问题就很糟糕，方向和细节都控制不住，那做出来的绩效管理可能就与理论状态下的大相径庭。

说到这，我总结我想表达的是，能把握事情本质去正确设定规则的，就一定能发挥正向作用，不了解事情本质就去设定规则的，很有可能就会走向事情的另一端。就像很多年前有讨论说绩效管理毁了Sony，其实如果真的剖开所有的事实就会发现，一定是在表象这个层面就出了问题。

所以，绩效管理的有效实施，一定是在特定条件外部环境下、在一段时间内、特定企业文化或行业背景、具备一定战略眼光和管理经验、拥有专业执行机构或执行人员等多种要素的集合，最终决定企业的绩效管理能否取得成功，能否为企业核心竞争力提升带来新的增长点。

查看原文

一、为啥如今的绩效考核这么冰冷？

1、过度量化，人性被忽视 
在多数企业里，超过80% 的绩效考核体系过度依赖量化指标。企业管理者和老板觉得，数据才是衡量员工的唯一标准，却忽略了人不是机器。比如销售岗位，只盯着销售额，完全不顾员工开发新客户过程中的艰难。从人岗匹配角度看，岗位需求固然重要，但员工的能力发挥和成长空间也得考虑。过度量化就像把员工塞进一个个小盒子，员工像机器，稍有不负荷就被判定不合格，人性被彻底忽视，能不冰冷吗？

2、目标僵化，缺乏灵活性 

很多企业的绩效考核目标一旦设定，就如铁板钉钉，丝毫没有调整余地，非得完成不可。据调查，超过70% 的企业不会根据市场变化或突发情况修改考核目标。就像在市场环境突变时，还要求员工完成和之前一样的业绩，根本不考虑客观环境变化，这不是强人所难嘛！岗位价值会因内外部环境改变，可僵化的目标无视这些变化，让员工觉得无论怎么努力都够不着，积极性被严重打击，绩效考核自然成了员工眼中的容嬷嬷。

3、单向评估，员工无话语权 

现行绩效考核大多是上级对下级的单向评估，员工基本没有发言机会。约 90% 的企业在评估过程中，不重视员工反馈。从人力资源管理角度，这违背了公平公正原则。员工的工作情况上级未必完全了解，没有员工参与，评估结果很难客观。这种单向评估让员工感觉自己只是被评判的对象，而非团队的一员，绩效考核也就成了让人厌恶的独裁工具，我遇到过一个企业，自评和上级打分无效，老板说了算。

二、别再对绩效考核的冰冷习以为常

1、破坏团队氛围，离心离德 

冰冷的绩效考核就像一颗毒瘤，严重破坏团队氛围。为了达成考核指标，员工之间互相竞争，甚至不惜使手段。数据显示，在这种环境下，团队协作效率降低30%。大家都忙着自保，哪还有心思共同进步？原本应该携手共进的团队，如今变得一盘散沙，离心离德。成员间不再相互信任、相互支持，而是彼此提防、互相拆台。如此下去，企业的凝聚力和战斗力荡然无存，最终深受其害，在市场竞争中节节败退。

2、人才流失，企业自断臂膀 

如此冰冷的考核方式，让员工每天提心吊胆，稍有不慎就可能丢了饭碗。于是，有能力的员工纷纷选择离开。研究表明，因绩效考核不合理导致的人才流失，使企业每年损失大量招聘和培训成本。企业就像在自断臂膀，还浑然不知，只怪员工不忠诚，却从不反思自己的考核制度有多离谱。他们看不到员工为适应不合理考核所做的挣扎，也无视人才离去对团队士气的沉重打击，依旧我行我素，长此以往，企业的未来堪忧。

3、阻碍创新，企业固步自封 

在绩效考核的高压下，员工只求完成任务，不敢尝试新方法、新思路。约60%的创新想法因怕影响考核结果而被扼杀在摇篮里。企业因此失去创新活力，固步自封，在市场竞争中逐渐掉队。可企业还在纳闷，为啥自己越来越没竞争力，却不知道正是这冰冷的绩效考核在作祟。他们只盯着眼前的业绩数字，却忽略了创新才是企业长远发展的动力源泉，这般短视，无疑是亲手为企业的未来埋下隐患。

三、让绩效考核有温度的正确打开方式

1、柔性量化，兼顾人性

2、动态目标，适应变化

建立动态的考核目标机制，根据市场变化、行业趋势以及企业内部调整，适时修改考核目标。至少每季度进行一次评估和调整。当市场环境不佳时，适当降低业绩目标；当企业开拓新业务，对相关岗位的考核重点进行转移。让员工觉得目标是可实现的，增强他们的工作信心，在工作中积极投入。这不仅能让考核更贴合实际，避免员工因遥不可及的目标而消极怠工，还能激励员工紧跟企业发展步伐，在不同阶段发挥最大价值。

3、双向沟通，共同参与

总而言之 

查看原文

绩效考核如果有温度，那也是烫手的程度

绩效考核是施压工具，有些冷冰冰，甚至是某些管理者左右下属的利器，这些说法，相对来说，是比较贴近现实的。

如果想把绩效考核做的有温度，或者说让被考核者有一些温和或舒服或比较容易接受甚至欢迎的感觉，个人认为，不但是一各可笑的想法，甚至是幼稚/太理想，是完全没有搞绩效工作经验才会有的自我感觉。

不过，如果非要说“绩效考核”有温度，那我认为，就是一种烫手的程度，主要是基于以下几个方面：

1，考核就是“赶着走”

为啥要考核，考核的发起者或主体是谁，明白这两点，就完全知道考核的性质了。

考核，无疑是为了提高单位效益或利润或领导的某些目的，总之，都是要求下属付出或贡献比以前更多，这种“多”，一般来讲，既要与单位内部相关岗位比，还可能与外部同行单位比，如果比同行差少，单位竞争力何在，单位生存发展前景就堪忧。

既然要比以前更好，而且这个更，是不断增加，并不是只增加一次就OK，而且没有最低幅度的要求，往往存在于上级领导或单位那里，不然，鞭打快牛是怎么来的。

无疑，员工是不愿意接受任何考核，想想看，如果根本不考核，就可以拿到既定的工资，多好啊，身心压力都没有，高高兴兴上班来，愉愉快快下班去，该吃吃，该喝喝，该睡睡，该知笑笑。

但是，单位或领导为了追求更快更高更强，就要想办法“赶着员工前进”，这样，员工付出和贡献比原来多，而单位付的人才成本保持基本不变，这样，单位或领导得到的自然就会多，所以，一定要催着前进，表面上挂些大饼在员工面前，虽然有极其少数的巨大贡献者确实尝到了饼味，但平均或综合下来，员工人均贡献收入比，一定是比以前小。

试问，不管是什么单位，或企业或事业或其他类型，有哪一家做考核不是类似以上做法或想法的，那么，这种施压或冰冷性质就比较浓厚，也是比较容易理解的，何来温和/舒服的员工感受。

2，舒服的温度是在煮青蛙的初期

说到绩效考核舒服/温和的温度，细想起来，还是有些影子的，比如：

初期搞考核时，领导会给员工画饼，比如：业绩提升了，工资会比现在高不少，还会有升职加薪；公司会拿出不少的另外费用来作为考核，这样，员工的整体工资就会比原来多；考核的目标也并不会多高，跳一跳就可能够得到的；有的目标/指标还可以由员工根据自己平时的情况提出自己的想法，上级领导也会充分考虑的……

也就是说，在准备上马绩效考核时，为了把员工相对容易的扶上马/接受领导或单位的某些想法，起初可能就会出现“领导态度温和/要求相对不那么严”的温度做法，让下属感受到“比较好接受，还会得到一定的好处”，加上平时与领导的某些难以言齿的地位，想着自己岗位的稳定性，于是，就完全可能不得不接受领导的那些种种要求/说法。

只要员工上了马，被温水煮起来了，那么，温度慢慢升，要求逐渐严，就是必须的，如果到时再说这里那里不舒服，领导就会不高兴甚至变脸色，因为不是一下子升温，而是有一个相对适应的过程，只是有的人适应期长，就会显得难受一些，如果有些烫了，表现出不舒服就想表达出来，这时恐怕就会被领导以各种办法请出去。

3，过程和结果都是烫手的

这个烫手表现在哪些方面，不妨简单罗列一下：

站在HR部门角度，从上级要求推行开始就“烫”起来了，考核制度/流程都不是想象的那么容易，反复修改是少不了的，关键是各种要求异常怪，基本都是超出常人的程度，而且要写成是HR的意思，让其他部门或管理者将矛头对着HR，而领导置身事外；后面的数据搜集/员工意见处理/结果运用等更是滚烫滚烫的啊。

站在员工角度，明明平时只能干到某种业绩，而考核目标硬要拔高不少，而公司或上级提供的协助和资源又不改变或增多；好不容易经过自己的努力或想尽其他办法，业绩搞上去，考核分数不少，公司或领导却不愿意兑现明明规定好的绩效奖金，该有的升职或加薪，也是拖着不办，但是，如果业绩不好，扣钱/调岗等等这些就会立即兑现。

还有，部门或单位员工每个人业绩的集体大排队，每个员工或一些管理员，压力大不大，即使某次排名靠前，如果后面掉名次了，压力是不是山大，丢不丢脸，烫不烫手。

考核，是与资本和利益紧紧相扣的，即使让员工自己订目标/指标，也只是一种让员工内心愉悦从而放松烫手的麻醉感，以便让上级或单位更便于施烫，如果HR或某些管理者在绩效过程偶尔表现出对员工的和善，似乎是一种舒服的温度，但最终是为了完全某种工作而采取的方法罢了。

查看原文