有网友问刘不是：
我们老板的控制欲很强，做个表格都要亲自、全程参与，关键是自己都不会画表格，就使用铅笔在纸上画，然后好了再让我用Excel画出来，不仅如此，他还手画各种流程，然后交给我处理，我现在很痛苦，请问我该怎么办？

面对控制欲很强的老板，我该怎么办？

“您倒是像个原始人一样拿着铅笔指手画脚，怎么不干脆用岩壁刻字来传达圣旨？”某些老板的控制欲早已突破天际，连Excel表格都要亲自“创作”，仿佛下属是只会临摹的木偶。这种病态的管理方式，不仅践踏专业分工的基本逻辑，更是对人力资源的赤裸裸浪费！今天我就撕开这幅“君臣共治”的遮羞布，告诉你如何反杀这种职场暴君。

一、揭露荒谬本质，摸清老板 “病症” 根源

1、时间成本黑洞与权力安全感缺失

2、错误率爆炸与完美主义作祟

3、士气绞杀机与不信任员工能力

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职场心路1.1—大学生也要做职业生涯规划1

——职业规划第一步，我是谁？要做什么？

前情回顾：

前段时间我们分享了职场心路0.9《大学生的生活与学习规划》、职场心路1.0《大学生时代要做的职学规划》分别对大学生在校期间的日常生活学习与要围绕职业而学习进行了分享。

告诉我们在校期间，应该要围绕自己的经济情况，将好钢用在刀刃上，将自己的力量和资源在保证当前的生存需求基础上，要尽量服务于未来的职业生活。才能让自己的路越走越宽，人活得越来越自由。

但人的一生自然不能只是有心，还必须要做到有力。不然有心无力带来的只能是遗憾的感慨。对自己的生活没有更多的益处。

而今天，将分享如何在学习期间就要初步规划并形成自己的职业能力。而这就需要我们对自己的职业生涯有一定的概念。

本文内容：

在如今快捷的视讯网络中，我们可以看到许多的无奈，也会有成功人干在告诉我们有许多的机会，似乎听了他的你明天就能成功。

但事实是视讯上说的无奈，其实也没有多无奈。而鼓吹的机会其实也很模糊，似是而非，让你不知从哪里着手，甚至无所适从。

其原因，就在于我们没有自己的节奏，总是追逐别人的思维，模仿别人的成功，就总是被甩在万丈之外，连吊车尾都不是。

因此，看视讯，获信息是必须的。但讯息传递到我们面前时总是滞后而且模糊的。因为我们与他们的认知，根本就不在一个频道，层次就更说不上。

所以，听讯息有警醒是对的。但过于大胆的盲目跟上就不一定对了。而是要在有所警醒的基础上掌握自己的节奏，走自己的路，寻自己的那碗饭，才能让你一路稳健的向目标靠近。

因此，在接触职业之初，我们就一定要有自己的生涯目标，要将今天的行为“就做有效的聚焦，为以后的职业需求服务”。

而这需要我们围绕自己在职业生涯上以“明确方向——强化能力——连接职场”的思维逻辑，来指导自己在学业路就就分阶段、有针对性地做好以下各种职业准备。就能避免自己学业路上的盲目性，而让自己的每一步都是有效的，从不白走。

第一步：我是谁？我要做什么？

前面很长一段时间，我们对大学分的分享，主要集中于两部分。

一是新大学生对自己个性、性格、爱好的认知上进行学习，希望能看到一个真实的自己。

二是要学会运用自己及学校的资源，让自己的大学生活，在生活上，学业上都有一定规划和秩序。能让自己的大学生活可以过得有秩序更有效。

当对自己的性格爱好有了认知，对生活与学习的有效性有了认知，我们就可以真正的去为自己谋划未来了。

为此，我们要走好自己职生的第一步：定下自己的职业规划，找准能力聚焦的“靶心”。就可以让自己知道“想做什么”，才能避免“瞎忙”。

一是进一步做自我评估：认清“我是谁”。

有了前期的检查反省，我们应该已经重新认知了自己。而同时用已经学习了的MBTI性格测试、霍兰德职业兴趣量表等重新测试一下自己。

并结合自我反思“做什么事时最有成就感”、“擅长解决什么问题”，来明确自己的兴趣、优势、性格。通过PEST分析、SWOT分析来找到自己可以有应该能的职业方向。

当然，我们也可以与从学长学姐、老师、职业规划师交流，了解“我的专业适合做什么”（如电子商务专业可从事网站运营、网络营销等岗位 ）。

二是要去做职业调研：了解“可以做什么”，“要做什么”。

通过一些专业的职业课程《职业规划》）、行业讲座（如“互联网行业发展论坛”）、企业宣讲会等，来明确自己专业对应的就业方向（如电子商务的4类就业方向：电子商务服务企业、电子商务企业、传统企业、传统行业）和具体岗位（如网站运营经理、网络营销员）。

同时通过各种线上工具，招聘网站等来查询目标职业及岗位的职责、要求、薪资等情况，做到“心中有数”。

三是要给自己设定目标：制定“分步计划”。

每次的成功从来都不是简单的成功，而是各种小事与细节的成功。

因此，对于自己的职生目标，我们也一样要让自己来个小步快走，以小成功来积累质变为大成功。

对职生目标学会分解，形成自己的知识能力目标规划。就是我们一定要去做的。

比如，短期目标（1-2年），要通过什么能力测试，获得什么能力认证等。长期目标（3-4年）以形成系统化的某专项能力为目标，以便自己可以加入某些企业形成某块业务的专业能力。或者成为自己创业的认知基础。

接下来就是要做更对应的职业知识能力打造了。（未完待续）

小结：

在学习期间，我们除了提升认知以外，也要关注自己的生存基础。而未来的自由其实都是靠前期的奠基的。

因此，在学习生活中，就要学会为未来创造条件。而做职生与努力规划就是一个方面。

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基于双差分析的绩效指标推导框架

摘要：公司、部门指标从哪来？如何推导？如何实现Li”出一孔？本文以某三类器械企业为例，给小伙伴们介绍一种基于双差分析的绩效指标推导框架，帮助小伙伴们更好的理解、应用绩效管理工具，使其助推企业战略目标落地，真正成为老板的左右手。

基于双差分析的绩效指标推导框架以业绩差距根因及机会差距破局点为突破点及着力点，分析、制定硬仗清单，采用时间、空间分解分解形成具体的关键任务，实施路径，并明确责任部门，制定相应考核标准，明确考核节点，进而形成公司、部门绩效指标库。

【案例1】某医疗器械企业

【案例2】某中药制药企业

【小结】双差分析是BLM模型的起点，并贯穿于BLM模型各要素形成的全过程，而基于双差分析的绩效指标推导框架源于BLM模型，是保障企业战略制定与落地的行之有效的方法，亦是实现“企业“力”出一孔的有效方法之一。

备注：本案例素材来自客户企业与网络素材加工。

【小提问】

         1.基于双差分析的绩效指标推导框架是实现“企业“力”出一孔的有效方法之一，除了此框架，您还了解那些方法？本文给出了公司、部门级指标库推到框架，鉴于篇幅，暂未涉及岗位绩效指标；

         2.案例2空白部分，请小伙伴们参照基于双差分析的绩效指标推导框架思路自行补充；

关于岗位绩效指标及基于双差分析的绩效指标推导框架，小伙伴们可以在评论区留言。欢迎“点赞”或“关注”，大家一起学习与成长！

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         本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       【职场指路：萌姐，早上好吖，想请教个问题：公司组织出游，但是有个员工有基础病，在旅途中住院了，想问下这个费用是公司承担还是个人承担呀？

        公司组织出游，员工有基础病，在旅途中住院了，费用该由公司承担还是个人承担？】

        【摘要：本文分析了公司组织员工出游，员工基础病发作住院时费用承担的两种情况，另外还给出健康告知、买合适保险、人性化行程、保留证据等规避风险的建议。】

        又到了自由分享日，今天仍以对话的方式展现今天的案例，本周一，美女粉丝F在粉丝群提出一个关于公司组织员工出游，员工生病费用不知道该不该由公司承担的问题，以下案例是在我回答的基础上做了适当扩展，希望能够给大家更多思考的空间。

       美女粉丝F：“萌姐，早上好吖！想请教个问题：我们公司组织出游，结果有个员工有糖尿病基础病，旅途中住院了。现在纠结这费用是公司承担还是个人承担呀？”

       我：“住院是因为出游直接导致的吗？比如是摔伤、中暑这类意外，还是单纯因为糖尿病没控制好？”

       美女粉丝F：“他本身有糖尿病，出游时可能饮食没注意，吃了高糖高油的东西，结果引发酸中毒住院了。”

       我：“明白了。要分两种情况来分析：

        第一种情况：基础病发作与出游无直接关联（最常见）

        比如员工本身有高血压，但出游期间只是坐车、吃饭、散步，没有剧烈运动或突发意外（比如摔倒、中暑），只是因为自己忘记吃药、情绪激动，或者像你说的饮食没控制好，导致病情恶化。

      这种情况下，费用通常由个人承担。因为基础病属于员工自身的健康风险，公司组织出游是福利性质，不是法律强制义务。只要公司没有直接导致员工病情恶化（比如没逼他吃高糖食物），就不构成侵权或违约责任，自然不用赔钱。”

        美女粉丝F：“那第二种情况呢？”

       我：“第二种情况：基础病发作与出游存在直接关联（需要举证）

       还是以员工有高血压的基础病为例，比如说公司安排的出游项目是高强度徒步、登山，或者团餐全是高油高盐的食物，直接导致员工血压飙升；又或者行程太赶，连续坐车、熬夜，员工没休息好诱发病情。

       这种情况下，公司可能需要承担部分或全部责任。因为公司的出游安排（作为组织者）和员工病情恶化存在因果关系，可能被认定为‘未尽到安全保障义务’。具体赔多少，需要法院或劳动部门根据过错程度判定，比如医疗费、护理费、误工费等都可能涉及。”

        美女粉丝F：“那怎么判断‘直接关联’呢？比如我们这次出游，只是正常吃饭、坐车，没有高强度活动，是不是就不用担责？”

        我：“对，如果公司能证明出游安排是合理的（比如行程轻松、饮食正常），员工发病是因为自己没控制好病情（比如偷偷吃甜食、不按时吃药或注射胰岛素），那公司就不用赔。但如果公司明知员工有基础病，还强行安排高风险活动，或者故意提供不适合的饮食，那就跑不掉了。”

        美女粉丝F：“那我们公司以后组织出游，该怎么避免这种纠纷呀？”

        我：“好问题！我总结了4条实用建议，你们可以参考：

        第一，出游前做好健康告知

       别偷懒，一定要提前统计员工的健康状况（尤其是基础病、过敏史、手术史等）。对高风险员工（比如糖尿病、心脏病患者），要单独沟通，建议他们评估自身状况是否适合参加。如果员工坚持参加，可以让他们签署《自愿参加声明》，明确‘已知风险，自担责任’。

        不过要注意，声明不能完全免除公司义务（比如公司如果安排了危险活动，声明也没用），但能作为辅助证据，证明公司尽到了提醒义务。”

       美女粉丝F：“那如果员工隐瞒病情，出游时发病了怎么办？”

        我：“所以健康统计要详细！比如让员工填写《健康承诺书》，列明‘是否有基础病’‘是否在服药’等信息。如果员工故意隐瞒，公司可以主张‘员工未如实告知’，减少责任。但最好还是公司提前买保险，把风险转嫁出去。

       第二，购买合适的保险”

       普通团体意外险只保意外伤害（比如摔伤、交通事故），不保疾病。所以公司购买时一定要选包含‘急性病医疗’的团体险，明确既往症是否可赔。

       比如有些保险会约定‘投保前已确诊的疾病不赔’，有些则放宽条件。建议和保险公司沟通清楚，最好选择能覆盖基础病急性发作的险种，这样员工住院的费用就能由保险公司报销，公司不用掏钱。”

       美女粉丝F：“那如果公司没买保险，公司是不是必须赔？”

        我：“不一定。如果公司没买保险，但能证明出游安排合理（比如行程轻松、饮食正常），员工发病是自身原因，公司就不用赔。但如果公司有过错（比如安排高强度活动），那即使没买保险，也要根据过错程度赔钱。所以买保险是最稳妥的办法，花小钱办大事。

        第三，行程安排人性化。

        千万别为了‘玩得嗨’搞高强度活动！比如登山、漂流、连续赶路这些，对有基础病的员工来说风险很高。建议安排轻松的行程（比如古镇游览、温泉放松），预留充足休息时间（比如每2小时休息15分钟），避免熬夜。

       另外，准备常用药品（比如降压药、速效救心丸、降糖药），指定专人（比如HR或领队）关注特殊员工，提醒他们按时吃药、控制饮食。如果员工出现不适，立刻送医，别拖延。”

        美女粉丝F：“那如果员工自己非要参加高强度活动，公司该怎么劝？”

       我：“提前沟通！比如对有心脏病的员工说：‘这次登山活动强度较大，您的身体状况可能不适合，建议您参加下午的古镇游览，更安全。’如果员工坚持，可以让他们签署《高风险活动自愿参加声明》，明确‘已知风险，自担责任’。但公司还是要尽到安全保障义务（比如配备急救人员、药品），不能完全甩锅。

        第四，保留证据。

       所有和出游相关的文件都要留存！比如健康统计表、保险单、行程单、员工签署的声明、医疗记录等。如果发生纠纷，这些就是证明公司‘无过错’的关键证据。

       比如员工说‘公司安排的饮食导致我发病’，公司可以拿出团餐菜单，证明‘饮食清淡，符合健康标准’；员工说‘公司没提醒我吃药’，公司可以拿出聊天记录，证明‘领队每天提醒三次’。证据越充分，公司越安全。”

       Tips1：基础病发作与出游无直接关联时，费用由个人承担；存在直接关联时，公司可能需担责，比例由法院判定。

       Tips2：公司可通过健康告知、购买含急性病医疗的保险、人性化行程安排、保留证据等方式，规避出游风险。

        Tips3：即使员工签署免责声明，公司仍需尽到安全保障义务，买保险是最稳妥的风险转移方式。

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岗位是组织的基础单元，也是最小价值创造单元的载体，长期以来都是各项管理举措的落脚点，具体动作、责任、要求皆以岗位为具体载体。在稳定、有序的环境下，企业通过岗位，运用各种手段实现专业化、精细化及有效人岗匹配，充分放大了分工的作用。

商业世界同样遵循适者生存的逻辑，企业想要赢得竞争，必须要能够适应环境变化。随着知识经济与VUCA时代的来临，企业所面临的外部环境变得复杂、多变、不确定。企业要适应这样的外部环境，必须保证其高效、敏捷，建立在稳定业务基础上的分工与协同体系显然无法达到这一要求。

一、岗位因分工而生，推动生产力大幅提升

18世纪末至19世纪初，工业革命爆发，机器化大生产和工厂制度取代手工作坊，大量工人被集中到工厂里，如何组织和协调他们的工作以实现最大效率。同一时期，亚当·斯密（Adam Smith）在《国富论》中提出的劳动分工理论。他指出，将生产过程分解为专门的、重复性的作业单元（即岗位），能显著提高熟练度和生产效率。而在《国民财富的性质和原因》一书中提出了“岗位划分”的概念，认为通过合理的岗位划分能够形成专业化分工，提高工作效率。

在此基础上，以弗雷德里克·泰勒（Frederick W. Taylor） 为代表的“科学管理”理论，为岗位管理的系统化奠定了基础。泰勒在1911年发表的《科学管理原理》一书中提出，组织需要通过科学合理的岗位分析，依照企业的价值目标和远景方向来清晰地规划处各类具体岗位。泰勒还通过“时间与动作研究”等方法，致力于将工作分解为最基本的、可衡量的部分，并为此设计出“最理想”的操作方法和工时定额。这实质上是对岗位工作进行标准化和优化，旨在使每个工人在其岗位上都达到最高效率。

进入20世纪，随着企业规模不断扩大和组织结构复杂化，以及人本理论的兴起，岗位管理逐渐趋于规范化、系统化、专业化、人性化。

一方面，岗位管理不再仅仅依赖于经验，而是开始运用更为科学的方法，如工作分析、岗位评价等。这些方法使得岗位职责的界定、人员的选拔和薪酬的制定有了更客观的依据。

另一方面，以埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）的霍桑实验为起点，管理界开始关注人的社会和心理因素对工作效率的影响。这使得岗位管理在追求效率的同时，也开始关注员工的工作满意度、员工激励和团队关系等方面，岗位设计开始融入更多的人本关怀。

在这一阶段，以岗位为中心的管理模式，充分发挥了分工的作用—提升生产效率，并推动了整个社会生产力提升。

二、价值创造模式的改变推动分工与协同模式变化

然而，当前环境下，客户价值诉求、价值创造模式、生产要素、竞争格局都已发生巨大变化。企业的价值创造活动、分工与协同模式都需要调整，才可能赢得竞争优势。

1.价值实现路径从“标准化”到“个性化”

在工业经济时代，企业所面临的外部环境相对有序、规范，企业通过标准化流程、规模化生产和严格的成本控制来获取竞争优势，关注的是组织及业务的稳定性和效率最大化。

但在当前环境下，技术更新迭代迅速、客户需求多变、企业间竞争激烈，企业通过个性化定制、智能化服务和快速迭代来满足多元化、多变的市场需求，核心在于快速试错、持续获取用户反馈并迭代优化。

价值创造的重点也从提供标准化的产品，转向提供个性化的解决方案和体验。

2.人在价值创造中的作用从执行者转变为创造者

在工业经济时代，企业创造价值主要依赖厂房、机器、原材料和体力劳动，人被视为“执行者”，是组织这台大机器的“齿轮”，其主要价值在于准确无误地完成岗位说明书规定的各项职责 。

现如今，知识、信息、数据以及蕴含在员工身上的智力资本成为了最核心的生产要素和价值源泉。企业的竞争力不再主要取决于资产规模，而在于其创造、获取、整合和应用知识的能力，人作为“创造者”，是价值创造的核心源泉。

表1 传统管理与敏捷管理时代的差异

3.价值创造模式变化催生新的分工模式，角色应运而生

从组织结构的视角来看，由于客户需求、外部环境发生变化，直接导致原有的以岗位为中心的管理模式无法满足业务发展的需要，组织的实际分工形态出现了岗位与角色并存的状况。

两者的区别在于：“岗位”是企业组织架构中的一个确定单元，是现有分工体系中确定的任务集合，每个岗位在组织中都有其固定的位置、职责要求和编制。“角色”是基于业务活动而产生的，而不是固定的组织架构节点。角色通常与具体一组业务活动和相应业务权利相关联，角色管理的核心是将动态任务与人员能力精准匹配。

角色管理的本质，是一种以“人”为中心、关注个体优势、追求动态适配和系统协同的管理哲学与实践。它是对传统岗位管理在不确定时代的一种重要演进和补充，旨在打造一个高度灵活、充满活力且极具韧性的团队，从而更好地在复杂多变的环境中取得成功。

三、建立在以岗位基础上的管理体系无法匹配角色管理的要求

当前企业的管理体系仍然是建立在过往以岗位为中心的稳定分工体系之上，难以适应更加灵活的分工体系。

1.职责固化与任务动态化的矛盾：预先设定的、静态的岗位说明书无法覆盖实际工作中快速涌现的新任务、新需求和新项目，员工的工作内容呈项目化、任务化发展趋势。由于岗位说明书与实际工作开展情况不匹配，一方面形成“职责不清晰”的错觉，另一方面也让员工无所适从。

2.角色模糊与责任清晰的冲突：在跨职能团队和项目中，员工可能同时承担多个角色，其工作内容和汇报关系变得更为复杂。这种新的分工现状，导致传统的岗位边界变得模糊，难以清晰界定员工的责任，尤其是非正式赋予的角色的责任。

3.绩效评估的困境：传统的绩效评估通常基于固定的岗位职责和预先设定的个人目标（如KPI）。但在敏捷环境中，工作成果往往由团队共同产出，且目标可能随迭代快速调整。如何公平地评估个人在团队动态贡献中的价值，以及如何衡量其对敏捷性、协作和创新能力等软性指标的贡献，变得非常困难。

4.人才发展与激励的滞后：传统的职业发展路径是纵向的、基于岗位晋升的。但在扁平化、项目化的组织中，头衔和层级晋升机会减少。员工的价值增长更多体现在技能提升、影响力扩大和承担更重要的角色上。企业的职业发展通道若不能及时从“岗位晋升”转向“能力成长与价值认可”，将难以吸引和保留优秀人才。而基于岗位职责的薪酬激励体系，并没有充分考虑工作之外的角色所产生的价值，也不利于激发员工的积极性。

5.敏捷团队与传统部门的协同难题：许多组织采用“双模式运营”，即部分部门（如研发、创新项目组）采用敏捷团队模式，而另一部分（如生产、财务、合规）则维持传统岗位管理模式。如果企业的管理体系没有根据敏捷团队模式进行调整，敏捷团队很容易被传统部门的官僚流程和节奏所“拖垮”。

6.人才培养面临革新压力：敏捷组织模式下，员工面临不断涌现的新任务，需要持续学习和成长。传统的基于岗位技能的培训，难以满足多角色对知识技能的要求。而针对新角色准备、实施培养的周期也难以满足角色快速变化的需要。

四、推进角色管理正规化，方能充分发挥角色管理的作用

实际上，大部分组织中都存岗位之外的角色，但这些角色通常是企业一把手即兴且以口头方式确立的，没有界定具体责任、权利，更没有制定针对性的激励机制。这种非正式的管理模式，并不能真正引起员工重视，大多数情况下，员工的时间、精力仍主要分配在组织正式分配的责任，新角色常常被忽略。

1.合理设定角色

企业需要基于实际工作场景需要，结合实际运营问题分析，确定哪些工作场景需要通过角色来进行管理。比如，某些企业将产品、研发部门按照角色进行管理，而对其他部门依然采取岗位管理方式。

通常而言，角色化管理尤其适用于那些需跨部门协作、复杂度高、责任容易模糊或对沟通、协同效率要求极高的业务场景，常见的需要实行角色化管理的场景有几类：

表2 角色管理经典应用场景

2.明确具体角色及责任，将角色管理正式化

针对关键角色，还应当制定角色说明书以明确其职责范围。角色说明书与岗位说明书的形式大同小异，具体内容略有区别：

（1）在职责描述方面，岗位说明书职责描述相对规范、具体，甚至规范具体动作（怎么做）。角色说明书则主要对岗位职责之外的内容做说明，相对弹性，主要内容为做什么；

（2）在任职要求方面，岗位说明书中以知识、技能等硬技能为主。角色说明书中主要偏基本素质，对岗位之外的要求做约定。

3.建立针对性的激励机制

原有分工体系下，薪酬结构通常包括岗位工资、绩效工资、奖金，其中岗位工资主要基于岗位或个人的职级设定，绩效工资则根据照岗位性质，按照岗位工资一定比例确定，并根据绩效考核结果确定具体数额。奖金也主要根据团队及个人创造业绩确定。

这样的薪酬体系忽略了员工承担的岗位之外的角色所创造的价值，无法激发员工主动承担相关角色的积极性。佐佑顾问公司提出了三元薪酬模型（如图1所示），将薪酬结构分为三部分：岗位薪酬、绩效薪酬、激励薪酬，其中岗位薪酬按照岗位与职级确定，绩效薪酬基于岗位绩效表现发放。激励薪酬中则有一部分是基于角色而定的激励，比如项目奖。

对于已完全（或大部分）实行角色管理的部门，可基于个人职级（能力等级）设定岗位工资，绩效、奖金则主要基于其担任的角色所创造的价值来发放。

图1 三元薪酬模型

纵观岗位管理的变迁过程，从初期强调岗位分工精细化、到后来的重视人岗匹配，再到近些年来兴起的角色管理，其核心目的是为了优化分工及一体化协同方式，实现“人”与“事”的最佳匹配，更好支撑业务活动，提升组织效能。

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HR要不要替公司节省补偿金？

有朋友问“HR要不要替公司节省补偿金”，主要内容是：今年市场环境不好，公司经营也不景气，一批同事经过协商沟通并领取了低于标准的补偿金50%的金额离职。后来老板知道后，只说了一句“从三个月谈到一个月是你应该做的，谈到0才是你的本事”，顿时让人无语，现在这种法制社会、信息满天飞、员工普法的社会，有能做到的HR大咖吗？

对此老板的说法，可以用“无语”来形容，但没必要生气和郁闷，记得吃一垫长一智便可。站在HR角度，要不要替公司节省补偿金，可以这样来对待：

1，看大前提

主要基于以下几个方面的信息：

一是公司。主要指公司政策/习惯做法以及高层领导的意思，如果公司各方面比较规范，不计较补偿金这种小钱，基本依法办事，HR当然没必要去省了，如果因为“省”而惹出了仲裁或其他负面影响，公司可能会追究HR的行为责任。但是，如果公司在以上这些方面比较“灵活”，比较看重各种成本，那么，HR出于更长期稳定的工作下去，还是可以有些想法的，也就是不能拘泥于某种“省”或“不省”的一直做法。

二是员工。员工要补偿金，一般是合法合理的，但如果愿意谈，或者愿意按照HR或公司的意思，那也是不违法的。只是谈好后要立即签一个书面协议，防止后面反悔。当然，员工如果不愿意让步，HR也是没办法的，至于上级或公司出面来谈就让步了，那是因为他们的权限不同，也不必自责。也就是说，要“看人下菜”。

三是自保。公司或领导那里，不管怎么要求，HR也可以尽力而为，但最终结果都是可以交差的，毕竟法律在那里摆着，而且员工的意见也是明确的，HR总不能强制怎么样吧；但是，员工那里，HR就要适可而止，不能硬性怎么样，更不能骂人或威斜什么的，把员工得罪过分了，做出只针对HR的过激行为，那就划不来的。所以，一定要基本保证员工“怒火”不洒向HR，HR可以卖力，但没必要卖命。

2，区别对待

看本案：一批同事经协商领取了低于标准补偿50%的金额离职，老板知道说从三个月谈到一个月是应该的，谈到零才是本事。

有什么感脚？是不是人心不足蛇吞象，搞不好像东郭先生那样，会越来越要求更多更狠更离谱，但是然而，事已至此，后悔也没有用，只能是在今后的工作中，吃垫长智，不要这样处理就行，那该怎么办为好呢？

诚以为，不要平均用力，也就是对所有离职员工不要都采取某个标准，毕竟“人与人不同”，怎么可能一样对待呢，区别对待更符合实际情况，这样，上级领导或老板就难以在鸡蛋里挑骨头了，毕竟什么金额的都有。

即：有的全额，有的80%，有的70%，有的一半，有的没有给。如果只从数据上看，是没法知道过程的，所以，必须要了解每个员工的实际情况，但是，如果HR去细细给领导讲，他们就不愿意或没时间来听，这样，他们不就只好听你的了，不然，HR把他们叫来，让领导您来谈……

只要他们答应出面来谈，不管结果如何，他们都入了你的圈套，即：今后你可以不谈，或只是表面浅浅的谈一谈，根本可以不尽全力，然后丢给他们去，毕竟他们权限大，可以承诺这答应那的，如果他们认为HR没本事或本事小了，HR也可以让领导请其他部门的人来谈试试，直接可以说，毕竟是在法律范围外谈，人家人不同意的权限，不要认为人家不懂，现在哪里都可以免费咨询，HR有时适当在领导面前硬气一点，反而是好事。

3，主动节省，好心没好报

公司在补偿金给付方面，如果没有明确的习惯或政策指引，上级领导也没有清晰的指示，HR在处理时，完全没必要“主动”去节省任何一分钱，法律怎么规定的，就天然的认为该怎么给。

也就是说，既不找员工谈怎么“少给”，也不去给领导汇报要不要去谈“少给”，而是直接写支付单申请给领导去审批，审批时，领导什么意见再说。当然，事前也不要给员工承诺或说“要全给”，一切都等领导批准了再说。

看看本案的经验教训就知道，HR如果主动去谈少给，即使谈下来了只支付一部分，公司或领导往往也是不满意的，因为你没有谈到“不给”的程度。他们往往是极其贪心的，恨不得“不但不给员工补偿，还要让员工给公司钱”才罢休，资本的黑心，关键时刻才看得清。

那种主动谈好少给补偿，即使让公司节省了，甚至HR还得罪了员工，但最后HR落得“领导不满意，员工还恨你”的两面不是人，相反，如果不“谈”，员工既不会恨你，公司也无从不满意，一切原生态，岂不更好，或者说等“明确的指示”来了再说。

4，其他方面也是一样

不但补偿金，HR的其他工作也要这样，即不要主动去做“为公司节省”的事儿，这方面完全可以“等靠要”或“懒”一点，主动或积极去做，容易被公司或领导“鞭打快牛”，或者表达不满意甚至挑骨头。

比如：入职谈薪、试用期薪资、转正薪资、转正时长、升职加薪、评优评先、各种活动奖金奖品设置、年终奖、各种项目预算等。总之，一切花钱或涉及员工利益的事儿，都不宜主动去“省”或“抠”，除非上级有明确的指示。

当然，也不是浪费或超标准去花销，适可而止，或者按规定/法律办就好。

个人认为，这不是“懒正”行为，是正确的法治思维，更是维护公司和领正面形象的正确做法，反而那些短视/占小便宜的思维和做法，于公司长期发展来说才是更有害的。这样的道理，也完全可以在领导面前充分表达。

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有个制造业老板找我聊天，满脸疑惑地说：“刘总，我们 200 人配了 4 个 HR，按比例是1:50。可我查了网上的资料，标准不是1:100 吗？那我们是不是配多了？”

我问他：“那你觉得这几个 HR 忙吗？”

他说：“忙疯了，天天加班。”

我又问：“那招聘跟得上吗？员工关系顺吗？”

他停了几秒，说：“嗯……确实还有不少问题。”

这时候他才意识到，好像哪里不太对。

很多人都容易犯这个错：把 HR 配置看成一场数学游戏，好像有个标准答案，一套进去就能得出结论。

但 HR 配置这件事，从来就不是谁定个比例你照着抄就行的事。

就像鞋子穿不穿得合适，不是看别人穿 42 码你也就得穿 42 码。

小公司为啥总显得“人多”

很多创业公司一看到1:100 的行业比例，就觉得自己 HR 配多了，心里发虚。

但问题是，小公司根本没“规模效应”可言。

HR 在小公司里，是万能胶。招人要他上，发工资找他算，培训、社保、员工投诉、办公用品，啥事儿都找他。

但你去大公司看看，招聘有招聘团队，薪酬有薪酬专员，系统也都一应俱全。流程清楚，分工明确，一个人干一件事，效率当然高。

所以别光看人数，根本不是一个工作强度。

我有个客户，做智能硬件的，公司 150 人，配了 3 个 HR。老板嫌多，硬是砍掉一个。

结果不到半年，剩下那俩人扛不住了，招聘拖进度，员工问题堆着没人处理，最后走了十几个关键员工。

等老板回过神来，再招 HR，已经晚了。

行业的差别，比你想的要大得多

HR 配置不能只看人数，还得看行业。

你像金融、医疗这种行业，监管特别严格。HR 不是搞人事那么简单，还得管各种合规——背景调查、资格审查、流程控制，全都不能出错。

制造业呢？员工相对稳定，流程也比较成熟，HR 更多是把系统维护好。

互联网行业就不一样了，HR 天天在前线打仗。

抢人、留人、谈薪资、搞氛围，什么都得快一步，不然人就走了。

我曾见过一家金融公司，200 人配了 5 个 HR，听起来像是“超配”。

但没办法，他们的流程就是复杂，新员工从背调到入职培训，一步都不能省。你非要用比例说事儿，确实高，可实际呢？正好够用。

技术带来的，不是减人，而是换活儿

这几年，HR 系统、工具用得越来越多了。

很多老板就觉得，自动化起来是不是可以少招点 HR？系统都上了，还要那么多人干嘛？

说得轻松，其实不太现实。

自动化确实能把一些重复性的事干掉，比如筛简历、算工资、维护档案这类。

但真正有价值的工作，比如怎么看组织结构，怎么优化用人，怎么提升员工体验，这些事反而越来越吃人。

有位外企 HR 总监说过一句很实在的话：“系统是快了，但我们没裁人。反而有更多时间去分析组织问题，帮业务看未来怎么搭团队。”

这就是真相。

未来的 HR，不是比谁人少，而是谁的 HR 更懂业务、更能做决策。

中小企业，别盲目照搬别人家的配置

很多老板总想问一句：到底配几个 HR 才算合理？

我一般会先问：“你现在面临什么问题？”

如果是 50 人以下，真没太多 HR 事，那就外包、或行政兼着用，行得通。

到 50-150 人，建议配个全能型的 HR，把基础的东西建起来，像制度、流程、人事档案，别乱套。

150 人以上，就可以考虑 2-3 人团队，按功能慢慢分。一个主招聘、一个主员工关系，再加上一个统筹。

但这些都不是“该怎么配”的答案，而是“怎么合适”的参考。

我接触过一家电商公司，80 人配了 2 个 HR。别人说他们比例高，他们自己说不够用。为啥？业务增长快，招人速度慢一步都不行。

还有一家传统制造企业，300 人就 2 个 HR，照样干得井井有条。因为员工稳定，流程成熟，也没那么多变化。

所以到底该配几个？看业务，看节奏，看你有没有“动”。

别再纠结数字，多想想“值不值”

大多数老板对 HR 配置这么敏感，说到底是成本思维在作怪。

总想着少配点人，反正系统也能干，流程也在跑。

但问题是，HR 是人，不是软件。你配得不对，团队效率直接出问题，后果远远不止 HR 那点工资。

有能力的 HR，能帮你招到好人，也能留住核心团队；没能力的 HR，能让你招不到人、用不好人、留不住人。

所以别再问“配几个人”，而是得问清楚：“我现在缺什么能力？”

是缺懂招聘的？还是缺懂留人的？还是组织上没人能看清问题？

一旦你把问题问对了，答案也就清楚了。

我见过太多公司，省着省着把人事预算砍得只剩底裤，结果半年一个大坑，代价远不止多一个人的工资。

真正省钱，不是少花，而是花得值。

HR 配置不是拿来背公式的，而是用来解决问题的。

你得把它当成一场战略选择——现在打的仗，需要什么样的人？要怎么搭配，才能打赢？

在这个变化快、人难招、人更难留的时代，那种“照着行业标准抄作业”的方法，早就过时了。

真想把 HR 这盘棋下对，你得先改掉一个习惯——别再拿计算器算 HR 该配几人了，得拿望远镜看清楚你要走多远。

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