字节跳动核心人才观：用人看潜力不看资历

本质是根儿，潜力是钱儿

企业用人，一定是非常现实的，也就是“要用能给企业带来钱钱”的人，也就是在工作上能够出业绩而且是更大的业绩，而且还要少出或不出与业绩相反的那些抵消行为，比如违纪/给公司带来损失或负面影响等。

整体来看，我是很赞同字节的用人观，也对网友们的评价赞同，毕竟各自的角度不同，自然说法就不可能相同。具体来看，可以有以下几个方面：

1，看本质，到底是看啥

字节“用人看本质”，那么，这个“本质”到底是什么呢？

由于本案并没有将字节在这方面的要求和含义展示出来，那么，只好按照大众的理解来看一看，若有不当，敬请指正。

本质，放在人身上，特别是结合工作和企业，主要就是指敬业/忠诚/积极/团结/乐观/友善/健康等这些方面。

只要一提这些，大家都容易联想到各个方面的要求，只是在不同企业会有所不同，这里就没必要一一细说了。

那么，这些方面的内容或展示，字节是怎么对员工或求职者进行评价/衡量的呢，我想，按照员工评价或招聘来看，通常会用一些中外人资管理的工具，也可能有字节自己研发的，也会结合经验/典型案例甚至各种测试来判断。

总之，岗位越重要，使用的方法越多，越需要谨慎对待。

只有本质稳妥了，才有谈其他方面业绩或贡献的可能，如果一个人本质不过关，专业能力越强，越容易给公司带来更大的损失。

一个人本质如何，一定要在入职前千方百计搞清楚，特别是重要岗位，一定不能轻易入职，宁愿等一等再等一等，也要多考察一段时间，毕竟入职后再离职，就难得多了。

本质是根儿，离开本质，其他都免谈，本质不合格，其他不可能会好到哪里去，字节的这个用人要求，确实值得其他企业和管理者认真理解与学习。

2，资历，又是啥

所谓资历，在我看来，就是资格/经历的简称，说白了，就是对过去的总结，或者正面说，就是对自认为不错方面的呈现，比如业绩/奖励/获得的学历资格证书/相关人员的良好评价等。

这些方面，经过调查确实如此，也足够说明此人过去不错，是我们常说的“好人”或者“能干人”。

但是，过去就一定能够代表未来吗，以前因为这因为那很勤奋很努力，未来还会是这样吗，至少不能肯定吧，毕竟时间在变，人的各方面都会变，追求/精力/体力/学习力什么的。

这也是为什么字节包括不少其他企业用人时都更看重“潜力”而不太看重资历的原因。

3，潜力，怎么看

潜力，就是对未来可能行为/结果的判断。

未来的事，要判断准确可不容易，这也是不少网友认为“容易沦为管理者主观判断”的原因，但是，客观来看，或者根据“后来在潜力方面表现优秀”的人进行大数据总结，也是可以有不少逻辑或规律可循的，比如：

本质不错，资历也好，各种测试都显示对未来充满热情/学习力超强/自觉性很好/永不满足/年富力强等。

确实，就年龄来讲，年轻人的潜力无疑是更大的，年轻，敢闯敢为，精力旺盛，想法多，这是更大年纪的人，普通无法相比的，这也是为什么各行各业都更喜欢用年轻人的主要原因。

潜力怎么评价怎么衡量，相信字节自有办法，既有制度/理论成套，也有相对成熟的实践，这些管理的核心内容，自然是不会对外公开的。

潜力越大，才能做出更大的业绩，才能给企业带来更大的利益，公司的发展才更有希望，一句话，潜力就是钱儿。

4，长江后浪推前浪

不管什么单位或行业，始终是年轻人的天下，长江后浪推前浪，要想社会或单位发展更快，就要更多的使用年轻人，人到中年或者该退休的，就要理性客观的面对现实，不必守着以前的业绩一直吹牛，时代在变，各种要求和创新与要跟上，特别是理性和学习力，年轻人无疑是强太多了。

越不放手年轻人干，越不相信年轻人，越不使用年轻人，企业就越没有前途，一家老气横秋的企业，未来是没有前途的。

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有一条关于字节跳动人才观的新闻引发了不小的震动：

“用人看本质，看潜力不看资历。”

有人评论：“这不就是劝年长的早点让位吗？”也有人质疑：“潜力全靠拍脑袋，还是资历更公平。”

一句口号，刺痛了两类人——年轻的，怕自己被低估；年长的，怕自己被清退。

但站在组织发展的视角来看，这不只是年龄与岗位的矛盾，更是组织选人逻辑与发展阶段之间的冲突反应。

高成长公司为什么偏爱潜力选手？

你看像字节这样的公司，业务长得飞快，新岗位天天冒出来，根本等不及慢慢培养人。它们急需那种"拿到就能上手"的人。

这时候，"你以后能干什么"比"你之前干过什么"重要多了。过去的成功，不一定能帮公司闯新路；但那种能打破常规的人，哪怕简历不够亮眼，也可能搞出大动静。

所以这些公司自然喜欢那种脑子转得快、执行力强、思路清晰、没有包袱的"潜力股"。这不是针对老员工，就是基于公司节奏的现实选择。

快节奏的市场里，大家看重的是"打仗时"的爆发力，不是"平时"的稳定性。潜力选手就是那种敢想敢干的，哪怕走错路了，也能快速调头重来。

我之前见过一家出海公司，27岁的小伙子被提拔成区域负责人，就因为他在新市场搞出了不错的数据。结果半年不到，团队换了一茬又一茬，文化冲突搞得一团糟，业务倒退得比当初增长还快。

那个CEO后来复盘时说："这人确实有爆发力，但组织跟不上节奏，爆发也白搭。"他承认，自己把一时的战术成功当成了长期战略信号。

还有种情况，公司想转型升级，就特别爱招那些"新血液"，指望他们能跳出老套路，玩出新花样。转型期的公司特别容易这样。

问题是，一旦把潜力当成唯一标准，组织又跟不上这个节奏，那"高效试错"就变成"高成本犯错"，甚至变成不断"试错试死人"的恶性循环。

如何让潜力识别不再靠猜？

很多HR都有这个困扰：资历你能看得见摸得着，但不代表适合未来；潜力听起来很美好，但怎么证明呢？

确实，资历有项目清单、工作年限、成果记录做背书，但潜力更像是一种"可能性"，只能从各种细节里推测。

更麻烦的是，这种推测很容易被个人喜好、第一印象，甚至"这人跟我挺像"这种潜意识偏见给带偏了。

识别潜力，我觉得主要看三个方面。理解问题的速度，能不能快速抓住复杂问题的核心。举一反三的能力，能不能把之前的经验用到新场景里。还有模糊环境下的判断力，资源不够、信息不全时，还能不能往前推。

我知道一家游戏公司，管培生项目有个挺狠的设计：入职半年内，每人得过两轮"盲盒挑战"。什么叫盲盒？就是不给团队、不说方法，只告诉你一个月后要出结果。

这个过程不是看你多聪明，而是看你怎么搞定信息差、如何撬动资源、怎么跟陌生人合作。这比任何笔试面试都真实。

要让潜力变得"看得见"，你得设计多个维度的验证方式。比如行为面试、实战任务、轮岗体验等等，让那些"看起来能干"的人在真实挑战中现原形。

真正有潜力的人，不是只会答题，而是会主动找题目。不是等着分配任务，而是能自己创造任务。

选中潜力后，组织得养得起

选人看潜力，听起来挺先进；但如果组织没能力培养这个人，那他再有潜力，也只是"期望很高、支持很少"的一场悲剧。

有家制造企业，前两年搞组织变革，提拔了一批30多岁的年轻主管到车间管理岗。结果一年不到，快一半人主动辞职了。

问他们为什么走，大家说得最多的就是："没人带，流程全靠自己摸索，出了问题也没人兜底。"

后来公司调整了做法，每个新提拔的年轻主管，都配一个干了5年以上的老班长当导师。导师不参与考核，就负责带人。

这套"师傅制"跑了两年，年轻主管的留存率从50%涨到了87%。

想"养得起"潜力，时间投入是免不了的，得舍得花时间让人慢慢成长。资源配套也要跟上，要有足够的支持体系。更重要的是给个安全的试错环境，让人有容错空间。

很多时候不是新人不行，而是连试错的机会都没有。

组织越急着要结果，越得明白一个道理：潜力兑现需要过程，成长不是交付，是积累。

资历的隐形价值不容忽视

有一类人，平时不太张扬，在岗位上默默耕耘，但关键时刻能"稳住场子"。这些人可能不是最抢眼的，但却是组织的"定海神针"。

他们经历过起起落落，知道组织里的"潜规则"，明白什么时候该快、什么时候该慢。你不能指望他们冲锋陷阵，但他们能给前锋做后盾。

可惜很多组织一味追求"年轻化""数字化""扁平化"，不知不觉中，把经验积累带来的稳定性给丢了。

资历的价值主要体现在哪呢？组织记忆，了解公司运作的深层逻辑，能避免重复踩坑。风险预警，凭经验能提前发现业务推进中的潜在问题。还有文化传承，承载着组织价值观和做事方式的传承。

我见过一个HR，在公司设了个"流程顾问"的岗位，专门让那些工作十年以上的老员工来做。他们不用写OKR，就负责发现制度漏洞、优化流程。结果业务推进更顺畅了，出错率也下降了。

很多老员工不是不愿意变化，而是担心"一朝换血，经验归零"。只要给他们新的定位，他们往往更愿意承担长期责任。

如果说潜力型人才是"点火器"，那资深员工就是"稳定器"。两个都不能少。

当组织不再把经验当"历史包袱"，而是当作"组织韧性"的重要资产时，资历才真正有了用武之地。

成熟人才观的动态组合逻辑

真正的用人水平，不是嘴上说"我们看潜力"，而是你真的能识别出来、接得住、培养得起来。

面对年轻候选人，你知道该放手到什么程度；面对资深员工，你也清楚他们的价值在哪、该怎么用得更巧妙——这才叫人才观成熟。

很多时候，组织不是败在没发现人才，而是败在不会搭配人才。

我有个客户，年终总结时不谈"人力盘点"，改谈"能力布阵"——每个部门不看岗位，看的是"谁能开局、谁能守局、谁能变局"。他们说，这是从"静态管理"到"动态配置"的转变。

动态组合的核心思路其实很简单，让有潜力的人去冲锋，让有经验的人来压阵。前者负责打开局面，后者负责守住格局。组织不是在找"最优秀的人"，而是在组"最合适的局"。

成熟的人才观，不在于理念多先进，而在于执行多到位。

组合力决定组织未来

人才不是靠标签定义的，潜力也不是靠包装出来的。

年轻人不该被小看，老员工也不该被淘汰。每个人都有最适合的位置，看你有没有用心下这盘棋。

很多时候，组织真正需要的是"识人之后"的配套机制，而不是几个漂亮的理念来自我感动。

别把"潜力"当万能钥匙，也别把"资历"当累赘包袱。

用人是判断，更是责任。识人容易，用好很难。

那些在组织里走得远的人，不一定是起跑最快的，而是被组织反复打磨后，还能重新找到位置的人。

别让潜力变成快速消耗品，也别让经验变成沉没成本。

最终能成事的组织，从来不是靠一类人，而是靠组合力。

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人才管理——企业用人，一直都是按“本钱”来决策的

——资本的自由空间，让你可以更多选择

学习思维：

本文以玄幻宗门不同的资本情况，吸纳培养不同的人才来进行培养的情况。来说明今天的大厂大企业是因为自身的雄厚资本，从而选择潜力股进行定向培养。可以获得更高的人才性价。

而小企业，因为需要生存为重，因此，往往更需要成品人才来快速形成收益，以稳定企业发展。

以此说明，字节跳动的“用人看本质，看潜力不看资历”，其实没有什么独特观感。这都是大厂大企业的人才管理本性。

本文主题：

今时代，以本钱定英雄。——有资本，你就可以选择缓步的包容

这段时间一直在分享有关考学求学的学习观与职场观。

而我一直鼓励无论是学生还是家长，只要我们有机会能获得更多的学习机会，能有机会走得更远，能有机会获得更高层次的学习，只要求学者愿意学，那就一定要支持学。

而不是觉得在今天的时代读了大学也同样找工作难。所以，就不用读了。好象一句“反正都不好找工作”，就可以理所应当的放弃支持，放弃前进。

但这显然不科学。

事实是当我们拥有了相对更多的知识与技能，那么我们就可以拥有相对更多的选择与被选择的机会。这个机会可能只是多那么一丢丢。但这仍然是更多的机会。

而这个机会，就可能会带来不一样的人生。

毕竟，更多的知能、更广阔的天地，更多的人脉，都会带给我们对事物更深更广更本质的认知。会为我们形成不一样的生存逻辑。

而这就是机会。——认知越本质，能看到、能掌握的机会就会越多。

同样是一个人，你可能只能干体力活。但一个相对有知识的人，除了体力活，他还可以干计分算帐的活。

同样的一个人知识技能越多，那么他可以适应的职场工作，容纳的职业机会就会相对更多。

在今天这个卷时代。你的本钱，你的资本，就决定了你在职场的容纳空间。

你有本钱，你就可以往下卷，而有的人却只能被动的接受挤压，生存空间不断的缩小。最终只能被先踢出局。

而在企业来说，同样如此。

当一个企业拥有雄厚的资本，可以不断的赛道试错，包容不同。他们可以选择现成的人才，也可以从容的培养未来。可以将没有前途的老人驱出去，也可以将没有什么能力的新人放岗位上。因为，他们的资本，他们的体系，能支撑成长、能容纳犯错。

爱看玄幻武侠的应该看到过许多这样的场景。

一些没有本钱的小宗门，只能招成熟的相对成熟的高手。因为他们没有更多的资本来培养潜力股，没有更多的高手守护门派。而相对成熟的人才不需要过多培养，就可以给宗门带来收益，形成武力的威慑。

而对于一些大宗门，则家大业大，高手成群。有雄厚的资源，成套的体系，护道的高人，他们因此可以让潜力高的人才快速成长。同时也会将没有潜力的人放到不重要的地方，去为宗门做点维护和经营，贡献最后的价值。

而就算是一些看似弱小的宗门在招聘潜力人才，其本质也只是人家只是暂时的中落。其依然有培养的体系、最后的资本和潜藏的高手。因此，才有机会可以去博一个未来。不然，早被吃光抹净，或者就算还有点资本也会被半路截糊。

而字节跳动，其实就是这样的大厂。

所有人都知道，今天网络的快速推进，让一些早成熟的互联网企业赚了个盆满钵满。而字节跳动更是以抖音APP及新不断推陈出新的各种抖音系APP，以成熟与新鲜的味道，不断吸纳老中青幼用户。可以说是收割第一猛。

这样猛厉的大厂，在这些年间，自然有其成熟的一套人才体系。

而面对今天被资本不断挑拨消费需求的愚蠢人类，如何享受收割的感觉。就是他们的追求了。

所以，在这些大厂看来，一个人的资历真的不重要，能不能拥有赚钱的本质能力、赚钱的深厚潜力才真的重要。没有了赚钱能力，所以，你可以走了。有预期的收益，那么培养一番、磨刀一番自然也可以。

而在一个有资本包容、有成熟人才体系的企业培养之下，多数潜力股也大多能完成蜕变，去收割市场，直到潜力耗尽。

所以，符合求新，求异，可以不断刺激人们消费神经的创新思维，才是他们这种互联网企业所最看重的。

互联吗，没有真正过硬制造实体的存在，也只能在人们的观感上去想法了。

这就是互联网企业与真正实体企业的最大区别所在。

前者因虚拟而需要更多的新鲜——少经验多新思维。

后者因实在则需要更多的稳固——经验与创新同在。

所以，字节等互联大厂，不是“只要年轻的，年龄大的自己识相走”。，也不是“由管理者主观判断潜力，忽视资历”。而是看你现有的赚钱能力，看未来的赚钱能力。

而多数的中年人，思维定势是自然现象。那么以新为赚钱手段的互联大厂，自然没有那么欢迎。

因此，35岁其实是互联大厂的人才危机。在实体制造企业，35岁则正是黄金岁月。

当然了，无论是互联网的虚拟，还是制造业的实体，都有他们的生存与赚钱之道。只是对于我们普通人来，有时的真相可能相对残酷。但这就是现实，也才是真实的社会。

因此，没有必要去抱怨什么，做好自己的选择，干好自己的工作，被使用这本是非老板者的价值。只要做好自己的余生布局，淡看生活与幸福本质，那么我们也可以活得相对从容。

小结：

每个企业都会有自己的人才管理观。而这个观感的出发点，都来自于盈利点。

当你逐渐的对企业失去价值，你被旁落，被裁减，就成了必然。这其实不关年龄。

因此，企业会找人来继续赚取利润，这时是选择成熟人才，还是选择潜力股，都是企业根据自身的资本与能力来做对应的决策。

不然，就是浪费时间。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【摘要：本文第一部分分享了穿透表象识别人才本质的三重维度及评估方法论；本文第二部分解析了字节跳动通过潜力优先选才驱动创新的实践逻辑；本文第三部分探讨了资历的双刃剑效应及经验价值的数字化重构路径。】

        一、识人先识本

        在人才选拔的永恒命题中，"用人看本质"的理念犹如一把锋利的手术刀，剖开了表象与实质的界限。当企业陷入学历崇拜、履历迷信的漩涡时，这种回归本源的人才观，恰似黑暗中的灯塔，指引着组织穿透迷雾，直抵人才价值的内核。

      （一）本质识别的三重维度

        人才评估的实质，是建立对个体底层特质的洞察体系。价值观契合度构成人才与企业共生共荣的基因纽带。企业文化不是墙上的标语，而是渗透在决策逻辑中的行为准则。当候选人价值观与企业DNA产生共振时，协作摩擦将大幅降低，创新动能得以充分释放。这种隐性筛选需要超越面试话术，通过情境模拟、文化案例研讨等方式，捕捉候选人真实的价值判断。

        认知弹性是应对不确定性的战略储备。在VUCCA时代，行业边界加速消融，技术迭代日新月异。具备认知弹性的人才，能像水一样适应容器形状，在跨领域知识碰撞中迸发创意。这种能力体现在对陌生领域的快速学习意愿、对模糊问题的解构能力、对反常识观点的包容度上。

        自我进化力则是驱动人才持续增值的永动机。真正的人才不应是装满水的杯子，而应是持续燃烧的火种。这种内驱力体现在对舒适区的主动突破、对知识盲区的系统性填补、对失败经验的深度复盘。当个体进化速度超越岗位迭代需求时，组织才能保持永续发展。

      （二）破除"学历/履历崇拜"的迷思

       传统人才评估体系深陷"标签依赖"陷阱。名校光环、大厂履历如同精美的包装纸，往往掩盖了内核的虚实。这种评估范式本质是风险厌恶的产物——用可量化的指标替代深度洞察，用群体概率覆盖个体差异。但当组织陷入"伪精英"陷阱时，高学历者可能沦为精致的利己主义者，大厂履历可能只是平台红利的既得利益者。

        真正的本质识别需要建立"去标签化"评估机制。当张一鸣早期招募工程师时，更关注代码洁癖而非学历背景；当硅谷企业被"简历造假"困扰时，才发现面试官更应扮演"认知侦探"。这种转变要求评估者具备穿透表象的洞察力，在简历的褶皱处寻找真实的成长轨迹。

       （三）本质评估的实践方法论

        构建本质识别体系需要方法论革新。行为事件访谈法通过追问"具体情境-任务目标-行动细节-结果影响"的完整链条，将抽象能力转化为可观测的行为证据链。这种方法要求评估者具备"考古学家"的耐心，在细节中拼凑出候选人的能力图谱。

       跨场景压力测试则构建了从模拟到实战的验证闭环。在商业案例推演中设置认知陷阱，在沙盘模拟中制造资源约束，在跨部门协作中观察冲突处理。这种多维验证机制，如同将人才置于不同PH值的溶液中，观察其核心能力的溶解度与沉淀度。

       Tips1：用人看本质，是组织从"人才筛选"到"价值共创"的认知跃迁。当评估体系穿透学历履历的迷障，直抵价值观、认知弹性与自我进化力的内核时，企业方能构建起真正的人才护城河。

        二、用人看潜力

       在数字时代的竞技场中，字节跳动的人才战略犹如一台精密的潜力挖掘机，持续为组织输送着突破边界的创新动能。这种"用人看潜力"的执念，本质上是对指数级增长需求的战略响应。

       （一）增长飞轮的潜力密码

         字节系产品的全球扩张轨迹，刻录着"快迭代"基因的进化密码。从今日头条到TikTok，其产品迭代速度远超行业均值，这种能力建立在"算法驱动+人力弹性"的双轮驱动模式之上。在TikTok的全球突围战中，人才配置呈现出"特种部队"特征：小规模团队被赋予极高决策权限，成员需具备在模糊战场中快速试错的能力。这种组织模式要求人才储备必须超越传统技能矩阵，转向对创新爆发力的前瞻性押注。

       （二）潜力评估的范式重构

       字节跳动的潜力评估体系，本质是对"Context not Control"组织哲学的制度化响应。在去中心化的管理模式下，人才需要具备三重核心素质：

       1、学习能力如同数字时代的"元技能"，体现在对新技术栈的掌握速度、对跨领域知识的整合效率；

       2、跨界思维则是突破信息茧房的利刃，要求工程师能理解产品逻辑，产品经理可洞察技术边界；

       3、心理韧性构成持续输出的底盘，在高压迭代环境中保持认知清晰度。这种三维建模的评估框架，将潜力转化为可观测的能力光谱。

      （三）年龄迷思的认知突围

       当社会热议"35岁职场天花板"时，字节跳动的人才数据呈现出非线性特征。其内部数据显示，30岁以上核心贡献者在算法优化、架构设计等关键领域占比超四成。这种年龄分布的背后，是组织对潜力本质的重新定义：某40岁工程师主导推荐算法突破的案例揭示，专业深度与认知锐度的组合可能产生指数级创新效应。

       为破解年龄歧视困局，字节建立双重保障机制：匿名简历筛选系统消除年龄偏见，能力本位的晋升通道打破资历枷锁。

       Tips2：用人看潜力在字节跳动之所以可以成功施行，本质是组织进化速度与人才创新红利的正反馈循环。当评估体系突破年龄桎梏，聚焦学习力、跨界力与心理韧性时，企业方能在数字洪流中保持永续突破的势能。

      三、资历辩证看：

       在人才评估的永恒博弈中，资历如同硬币的两面，既承载着经验的价值，又暗藏着认知的枷锁。当组织陷入"唯资历论"或"去资历化"的极端时，真正的人才战略应建立在对经验本质的辩证认知之上。

      （一）资历的"双刃剑效应"

       资历的价值内核由双重属性构成。行业认知深度是资深从业者的战略资产，这种认知沉淀体现在对产业链的纵深理解、对商业周期的预判能力、对风险点的敏锐感知。在金融风控、医疗诊断等领域，资历构成的认知护城河难以被快速复制。某跨国银行曾测算，资深信贷官对隐性风险的识别准确率较新人高出40%，这正是时间淬炼的价值。

       但资历的路径依赖效应同样显著。当经验转化为教条，认知惰性便悄然滋生。某制造业巨头在数字化转型中，技术元老的集体抗拒导致战略延迟三年，这揭示了资历可能异化为创新的反作用力。资历的负面效应本质是"经验诅咒"——过度依赖历史成功范式，在突变环境中丧失环境感知力。

        （二）场景化的人才评估模型

          破解资历悖论需要建立动态评估坐标系。在核心业务守成场景中，资历权重应设定在60%-70%区间。成熟业务需要规避试错成本，资深人才的流程优化能力、危机处理经验构成稳定器。某航空公司机队管理中，40岁以上工程师对异常飞参的识别速度较平均水平快2.3秒，这种经验价值无法用培训替代。

        而在创新业务攻坚场景中，潜力阈值应设定为资历的1.5倍权重。当字节跳动布局VR领域时，评估模型将跨界学习能力、心理韧性等潜力指标权重提升至65%，同时要求候选人具备3年以上相关领域基础认知。这种动态平衡既避免"白纸型"人才的试错风险，又防止经验主义扼杀创新火种。

        （三）经验银行的数字化改造

        释放资历价值需要认知资产化改造。知识图谱技术可将隐性经验转化为可复用组件，例如，某车企通过构建故障诊断知识图谱，将资深技师的排障经验转化为决策树模型，使新人诊断效率提升60%。这种显性化过程本质是经验的价值释放，而非简单传承。

        更前沿的实践是资历积分银行。例如，某科技企业建立多维评估体系：专业深度积分（论文/专利）、行业影响积分（标准制定）、认知弹性积分（跨界项目数）。员工可凭积分兑换研发资源、晋升通道，这种制度设计将资历转化为流动的资本，而非凝固的标签。

       Tips3：资历的价值重构，本质是建立经验与创新的动态平衡。当组织通过场景化评估穿透资历表象，以数字化工具激活认知资产时，方能实现"经验银行"的增值循环，在守正与创新间找到人才战略的黄金分割点。

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用人看本质，看潜力不看资历。

潜力就是你现在啥也不是，没任何拿得出手的业绩；资历意味着你已经功成名就；潜力意味着年轻，资历意味着一大把年纪；潜力怎么判定没标准，但资历都是硬件；潜力便宜资历贵……

这种核心人才观没啥新奇的，绝大多数央国企都只选应届生，几乎不做社会招聘。选应届生看什么？首先是看院校层次，什么样的企业去什么样的学校。就像张雪峰说的，你看看北大清华去的是什么企业？你再去齐齐哈尔大学，看看来的又是什么企业？

看完院校层次，看学生在校表现，实际上就是成绩，如专业课平均分排名多少，拿了几次奖学金。说是看潜力，是不是还是看资历？

看完表现看证书。以会计系学生为例，啥是潜力？除了成绩，不就是证书嘛。你毕业前拿到注册会计师，这就是潜力。

字节跳动所谓的潜力，不就是年轻阶段的资历吗？你没名校资历，你没考证资料，谁会认为你有潜力？

从字节跳动的行业属性看，为什么要看潜力，不看资历？行业需要更多天马行空的创造力，有潜力意味着有能力，年轻意味着不会被各种现有模式束缚。有资历的，这模式就是他们创造的，让自己打败自己太难，思维太僵化，想与时俱进太难。

要潜力不要资历，也涉及到归属感问题。挖掘出潜力人员，企业是伯乐，这些人员可塑性强，企业适当种种草，就扎根发芽了。但有资历的人，很难做到空杯心态，更多的是薪酬等方面的综合博弈。

当然最后肯定绕不开成本。潜力股意味着还是新人，十几万就可以拿下。资历深厚的，那个不是年薪百万？如果两个都需要被辞退，支付的成本差距更是巨大。

为什么央国企、各种大厂都喜欢校招，因为自己有培养人才的体系，为什么不节省成本去在校招里找潜力股？

潜力和资历都有衡量的维度，没有谁不公平谁更公平一说。你说潜力股成长难，我说空降兵存活率低。

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那些年，我们被潜力优先弄瞎双眼，这是无数职场人憋屈又+愤懑的心声。如今这人才竞争白热化得如同熊熊烈火，企业选拔人才的手段那叫一个五花八门，可某些打着 “潜力优先” 幌子的企业，简直就是在炮制一场又一场让人啼笑皆非的职场闹剧，把求职者们坑得那叫一个惨不忍睹。

在VUCA时代，每个人都渴望找到那个能够让自己大放异彩的舞台。于是，各种招聘广告铺天盖地而来，其中不乏一些以“潜力优先”为噱头的职位。然而，当我们满怀期待地投递简历，满怀憧憬地进入面试环节时，却发现事情并非想象中那么简单。

原来，所谓的“潜力优先”，不过是某些企业在筛选人才时的一种幌子，其背后隐藏的却是对智商的无情挑战、对名校的盲目崇拜以及对经验的极端蔑视。

一、潜力优先？妥妥滴智商欠费优先

（一）荒谬绝伦的评估标准

1、张口闭口谈 “潜力”，实际评估标准就跟算命跳大神没啥两样。人力资源管理里反复强调测评工具得能预测未来表现，可这些企业倒好，全凭面试官心情打分。什么星座、面相都能拿来当指标，甚至校友光环都成了香饽饽，这不是职场版的 “玄学招聘” 是什么？简直是对专业理论的公然践踏，把好好的人才选拔搞得乌烟瘴气。

2、名校滤镜比显微镜还毒，清北复交的简历直接被扔进 “潜力股” 堆里，普通院校的连展示 PPT 的机会都没有。这哪是看潜力，分明是搞阶级复制。所谓的 “平等就业机会” 原则被他们踩在脚下，当成脚垫肆意践踏，真是臭不要脸。难道普通院校的学生就没潜力了？这纯粹是一种毫无道理的歧视，活生生把人才选拔变成了名校的特权游戏。

3、对经验的无视简直是拆桥自毁。35 岁的所谓 “老油条” 被无情踢出局，真以为行业认知能像地里的庄稼一样自己冒出来？华为的 “灰度管理” 理论在他们这儿就是白讲了。没有资深员工的传帮带，新人拿什么去应对监管铁拳？这就是用人界的 “杀鸡取卵” 行为艺术，为了所谓的 “潜力优先”，把公司未来发展的根基都给毁了。

（二）名校崇拜的畸形怪象

1、这些企业对名校的盲目崇拜已经到了走火入魔的地步。只要是名校毕业，就自带潜力光环，完全不顾个人实际能力。这就好比买东西只看包装，不看里面装的是什么。一个名校毕业生，可能理论知识丰富，但缺乏实践经验和解决实际问题的能力，而一个普通院校的学生，努力没有学校名气重要，这种以出身论潜力，简直愚蠢至极。

2、名校光环下的人才选拔，不仅对普通院校学生不公平，对企业自身发展也是一种阻碍。企业过度依赖名校招牌，可能错过那些在实践中摸爬滚打出来的潜力股。这些非名校出身的人才，往往更能吃苦，更具创新精神，因为他们没有名校光环的庇护，只能靠自己的实力打拼。可企业却因为这种短视的名校崇拜，将这些潜在的宝藏人才拒之门外，实在是目光短浅。

3、这种名校崇拜还会在企业内部形成一种不良风气。名校出身的员工可能会滋生优越感，而普通院校的员工则会感到压抑和不公平。这不仅不利于团队的和谐协作，还会影响员工的工作积极性和创造力。企业本应是一个公平竞争的平台，却因为这种荒谬的名校崇拜，变成了等级森严的 “小社会”，真是可笑又可悲。

（三）经验蔑视的愚蠢后果

1、无情抛弃有经验的员工，是这些企业最愚蠢的行为，且没有之一。经验是宝贵的财富，它代表着在行业中摸爬滚打的积累，是应对各种复杂问题的底气。然而，这些企业却以 “潜力优先” 为借口，将 35 岁以上的员工扫地出门，完全不顾他们多年积累的行业认知和解决问题的能力。这就好比过河拆桥，等新人遇到难题时，才发现无人可问，只能抓瞎。

2、没有资深员工的指导，新人在成长过程中会面临更多的困难和挫折。他们可能会在一些低级错误上浪费大量时间，而这些错误，有经验的员工一眼就能看穿并避免。企业这种对经验的蔑视，不仅会影响新人的成长速度，还可能导致项目延误、质量下降等问题，最终损害企业的利益。这不是搬起石头砸自己的脚吗？

3、从长远来看，这种做法破坏了企业的人才传承和发展。一个健康的企业，应该是新老员工相互学习、共同进步的环境。资深员工将经验传授给新人，新人带来新的思维和活力，这样企业才能持续发展。而这些企业却为了所谓的 “潜力优先”，打破了这种平衡，无异于自毁长城，等着瞧吧，他们迟早会为自己的愚蠢付出代价。

二、年轻至上？分明就是巨婴养蛊计划

（一）赤裸裸的年龄歧视

1、打着 “年轻至上” 的旗号，鼓吹 28 岁均龄的 “同频共振”，本质就是为了压榨廉价劳动力。劳动经济学里的 “人力资本折旧” 理论被他们歪曲成免死金牌，30 岁不升经理就被当成废品甩，跟 4S 店推贷款的套路一模一样，都是算计着怎么从你身上榨取更多价值。这哪里是选拔人才，分明是把员工当成一次性消费品，用完就扔，简直毫无人性。

2、这种年龄歧视严重违背了公平原则。年龄并不能完全代表一个人的能力和潜力，有些员工可能大器晚成，30 岁之后才真正展现出自己的实力和潜力。但这些企业却一刀切地将他们拒之门外，不给他们机会，这是对人才的极大浪费。而且，这种歧视还会给员工带来巨大的心理压力，让他们在职业生涯早期就充满焦虑，无法安心工作。

3、所谓的 “年轻活力” 也只是一个幌子。企业只看到年轻人的活力和廉价劳动力，却忽视了他们经验不足的问题。在实际工作中，经验往往能决定一个项目的成败。没有经验丰富的员工带领，年轻人可能会在一些关键决策上犯错，导致项目失败。企业为了一时的 “年轻活力”，却埋下了失败的隐患，真是得不偿失。

（二）儿戏般的决策权下放

1、让毛头小子指挥千军万马，还美其名曰 “扁平化管理”。康德要是知道他的 “启蒙运动” 理论被这样滥用，估计能气得从棺材里跳出来。这些年轻人没阅历、没资源，全靠拍脑袋做决策，项目垮了还得资深员工来擦屁股，这不是 “借尸还魂式管理” 是什么？简直是把公司的命运当儿戏。

2、这种决策权的不合理下放，不仅对项目不利，对年轻人自身发展也有害。他们在没有足够经验和能力的情况下承担重大责任，很容易因为压力过大而崩溃，或者因为决策失误而失去信心。这不仅不利于他们的成长，还可能让他们对自己的能力产生怀疑，影响未来的职业发展。

3、企业这样做，也是对其他员工的不负责任。那些有经验、有能力的员工，看到毛头小子在重要岗位上瞎指挥，心里肯定不服气。这会导致团队内部矛盾激化，影响工作效率和团队凝聚力。企业本应合理分配决策权，让合适的人在合适的岗位上发挥作用，而不是搞这种荒谬的 “年轻化决策”。

（三）高离职率的打脸现实

1、天天吹嘘年轻化带来的战斗力，结果员工平均在职 18 个月，离职率爆表，这简直是在狠狠打自己的脸。组织行为学里的 “依恋理论” 在他们这儿直接被踩在脚下，公司对员工而言，怕不是像大型传销现场，来也匆匆去也匆匆。这所谓的 “年轻活力”，不过是一场闹剧，根本无法为企业带来稳定的发展。

2、高离职率不仅意味着企业需要不断投入资源进行招聘和培训新员工，增加了企业的成本，还会影响企业的业务连续性。新员工需要时间来适应工作环境和业务流程，在这个过程中，可能会出现工作衔接不畅、效率低下等问题。企业要是一直处于这种人员频繁流动的状态，怎么能稳定发展？

3、这种现象也反映出企业在人才管理上的失败，唯年轻人是举，或许就是坑年轻人。员工离职率高，说明企业无法满足员工的需求，无论是薪酬待遇、职业发展还是工作环境。企业如果不反思自己的问题，继续坚持这种 “年轻至上” 的错误理念，只会陷入恶性循环，人才流失越来越严重，最终走向衰败。

三、共生生态？实则反映职场 PUA 升级版

（一）画饼充饥的双通道晋升

1、所谓的双通道晋升，技术序列搞得像修仙小说，专家岗工资还没新晋管理者高。马斯洛需求层次理论被他们按在地上摩擦，一边给员工画大饼，一边克扣真金白银，当程序员都是傻狍子吗？这种晋升机制完全是在忽悠员工，让他们误以为努力就能得到回报，实际上却只是一场空。

2、这种不合理的晋升机制，会导致员工对企业失去信任。技术人员辛辛苦苦钻研技术，为公司创造价值，结果却发现自己的付出得不到应有的回报，而一些善于钻营的人却能通过管理岗位获得高薪。这会让员工感到不公平，从而降低工作积极性，甚至选择离职。企业这样做，无异于自毁长城，破坏了自身的人才生态。

3、从长远来看，这种画饼式的晋升机制不利于企业的技术创新和发展。技术是企业的核心竞争力之一，而优秀的技术人才是技术创新的关键。如果企业不能给予技术人才足够的重视和回报，就很难留住他们，也无法吸引更多优秀的技术人才加入。企业最终可能会因为技术落后而在市场竞争中被淘汰。

（二）变味的导师制

1、导师制本应是经验传承、助力新人成长的良好机制，可在这些企业里，却沦为老油条教新人怎么跪着舔鞋，美其名曰 “经验传承”。霍兰德职业兴趣理论估计气得要掀棺材板了，把技术骨干逼成人事打手，这不是 “知识封建复辟” 是什么？简直是对导师制的亵渎。

2、这种变味的导师制，不仅无法帮助新人成长，还会扭曲他们的职业价值观。新人进入企业，本想学习专业知识和技能，提升自己的能力，却被灌输一些歪门邪道。这会让他们对工作和职场产生厌恶，影响他们的职业发展。而且，这种不良风气在企业内部传播，会破坏整个企业的文化氛围。

3、企业如果不纠正这种变味的导师制，将很难培养出真正有能力、有担当的人才。导师应该是新人的引路人，引导他们在专业领域不断进步，而不是教他们一些不正当的手段。企业要想发展，必须建立一个健康、积极的导师制，让导师真正发挥传帮带的作用。

（三）洗脑式的企业文化

1、“始终创业” 喊得震天响，实际加班不给钱，人力资源管理里的 “心理契约” 理论被撕得稀碎。老板在上面画饼，员工在下面咽气，最后集体倒在 “大小周福报” 的神坛下，这搭配简直绝了。这种所谓的企业文化，就是赤裸裸的剥削和压迫，把员工当成免费劳动力，毫无尊重和关怀可言。

2、这种洗脑式的企业文化，会严重损害员工的身心健康。长时间的加班和不合理的工作安排，会让员工感到疲惫和压力巨大。而且，员工的付出得不到应有的回报，会让他们产生不满和抵触情绪。这种情绪在企业内部蔓延，会影响团队的凝聚力和工作效率，最终导致企业发展受阻。

3、企业应该明白，一个健康的企业文化，应该是能够激励员工、关心员工、让员工有归属感的。而不是通过洗脑和剥削来维持企业的运转。只有建立一个以人为本的企业文化，才能吸引和留住人才，让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。否则，企业只会被员工唾弃，最终走向灭亡。

总而言之

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