公司要落地绩效，管理者因要填表抱怨纷纷

绩效挂钩利益和效益，就好办了

绩效要管理，不能流于形式。要让员工上心和老板重视，就得与利益和效益强相关，要让绩效不至于不了了之，HR就不能单干。所以：

1，成立绩效委员会

这是搞绩效的基础和前提，不能HR单打独斗，或者管理者认为绩效只是HR部门的事儿，面对这些观念，HR一定要耐心说明，没有各部门和公司领导以及全体员工的支持理解与配合，绩效工作只能不了了之，任何HR者都没有独立成功的可能。

不要说绩效工作涉及员工和公司利益的方方面面，就是其他部门的任何工作，只靠某个员工或某一个部门，也绝没有办成的可能，特别是离不开公司领导的持续支持。

所以，一定要立即成立绩效委员会，如何成立/怎么分工/职责权限等，就不必罗索了，做绩效工作的，没有哪个不明白。

如果公司领导和其他部门人员不明白，HR就有必要进行相应的说明与培训。绩效委成立后，可以多搞几次“共同学习绩效管理”，以此培训大家的意识/思维和职责，同时对绩效“并非万能”的双刃剑功夫也要有深刻的认识，特别是公司领导，不能把绩效当成提高公司绩效的主要或唯一渠道，绩效管理只是N多企业管理手段或方法之一，除了绩效，其他任何方法，又有哪个是包治百病或者让企业/部门/员工效率立竿见影的呢。

2，与利益挂钩

绩效管理，如果不与员工收入挂起钩来，都是流忙做法，都不可能有什么效果的，员工根本不可能重视。

怎么挂钩？挂多少？这就是具体的绩效方案，这与公司绩效管理办法/流程/考核方案等直接相关。

一般来讲，员工收入中设置一定比重的绩效工资，层级越高，占比越大，占多少，既需要考虑到员工基本生活的保障，也要与周边或同行企业作参考，还要考虑到一定程度的激励作用，这就需要绩效委充分讨论和不断完善，并不是拍脑袋或一劳永逸。

是月考/季考还是其他频次，同样由绩效委研究决定，并不是非得按照别人的做法，只要适合公司就可以，如果觉得不好，也是可以修改的。

3，与效益挂钩

锅里有了碗里才有，如果公司都亏着，员工绩效工资或奖金这些是难以得到保障的。

所以，在员工绩效考核方案中，主要指标一定要与公司的经济指标有直接关联，营销这些业务部门自不必说，即使是行政后勤以及其他中间环节的部门或岗位，也要不同程度的与公司经济指标挂钩。

挂钩的程度或比重，不能一视同仁，要分与经济指标直接影响的程度区别对待，一般而言，营销挂的比重较大，而行政后勤较小，中间环节的部门则处于中间地带，也就是不大不小的程度。

具体是多少，同样需要绩效委讨论决定，今后发现如有不妥，也是可以修改的。

4，部门联络人

绩效考核或管理，在计算得分或搜集事例时，一般情况下，主要工作由各部门绩效联络人承担，同时保存好相应的数据，以备查验，而被考核者本人亲自填写的数据，要么很少，要么不应该有，哪有给自己填数据的道理，很可能乱填嘛。

这就需要考核方案中各项考核数据，在现实的工作中，能够产生或搜集到，而且有相应的整理汇报流程，不然，联系人也是无法汇总或填表。

所以，绩效考核不是说上马就可以的，基础工作怎么样，相应数据能否搜集到，数据或事实的真实性如何保障，都与公司基础管理工作相关。

开始时，这些基础工作不健全不完善，没关系，可以结合绩效工作和公司管理需要提出相应的完善事项，绩效数据也就有保障，开始时，可以粗略或大概一些，后来就可以逐渐精准了，这个过程，员工/部门和公司领导都要清楚，不能提出过分要求，遇到较真儿的事或人，管理者或绩效委要做出合理的引导，必要时协商处理办法。

5，持续改善

案中公司绩效停留在“填表”阶段，要一下子到联络人填表并且有固定的流程，是需要一个过程，员工接受程度也需要引导，公司相应的基础工作更需要完善。

绩效要认真，起到一定效果，不单是HR要有持久战准备，公司领导和各部门都要有这样的思维，不要一出问题就责备人资，要找公司管理层面的原因，才能从根本上找到解决办法。任何想一蹴而就的思想，在绩效管理上都会栽跟头，没有成功的可能。

查看原文

曾轰轰烈烈推行绩效，却最终成为“填表游戏”？如今重任在肩，管理者面对绩效表依旧怨声载道——时间被分割、精力被消耗，他们眼中绩效管理成了“为HR打工”。面对如此深植的认知壁垒，重新点燃他们对绩效的热忱谈何容易？但成功的绩效落地绝非“填表之战”，而是​​重塑认知、优化体验、彰显价值的系统性工程。
一、解构抵触：“填表厌恶”背后的深层逻辑
管理者抱怨填表费时，绝不只是技术层面的不满，而是多个痛点的集中爆发：
1、“失败记忆”带来悲观预期：上一次绩效不了了之，让管理者形成心理定式——“再努力也是形式主义”。他们看不到绩效工具与自身管理能力提升有何关联，自然缺乏参与动力。
2、价值迷失：工具与目的倒置：当下绩效管理被简化为机械“填表”，管理者看不到表格如何转化为管理效能（如沟通反馈、目标校准、决策支持），只觉得在消耗管理时间。
3、流程低效：重复劳动与技术负担：表格设计冗长、数据分散在不同系统中，缺乏自动提取工具，甚至存在重复填报问题。管理者在琐碎操作中消耗耐心。
4、赋能不足：技能与支持的缺失：过去缺乏如何使用工具来提升管理水平的培训，管理者不知如何透过数据优化团队、辅导员工。
5、恐惧变革：“多做多错”的考核焦虑：部分管理者担心精确数据可能暴露问题，增加考核压力，甚至带来惩罚性结果。
若不化解这些深层障碍，只强调“表格重要性”，只会加剧管理者反弹，让绩效体系在落地前就陷入执行泥潭。
二、多维破局：从“要你填”到“我要用”的策略矩阵
要扭转管理者认知，关键在于让他们感受到绩效工具是赋能管理利器，而非负担。这需要系统化策略：
1、根本重塑：撕掉“填表”标签，定位管理价值
关键对话：高层站台，与老板共同传达核心信息：“绩效管理是管理者的核心职责，不是HR的作业任务”，明确绩效目标是帮助管理者提升团队效能。
聚焦价值：在沟通中重点说明：“通过这些数据，你可以精准发现团队短板、掌握员工潜力、合理分配资源、有效激励员工。”将其定位为管理决策的“数据仪表盘”。
成功故事：内部挖掘或外部引入成功案例，展示通过数据驱动带来的效率提升、人才保留、目标达成的实际效果。
2、降本增效：优化工具与流程，释放管理者精力
彻底简化表格：消除一切冗余字段，只保留核心指标（如关键成果、能力行为、发展计划）。建立“表格清理小组”，由HR与关键部门管理者共同审核每一栏必要性。
系统智能化：实现与业务系统（如CRM、项目工具）的数据打通，自动抓取业绩数据；引入移动端工具，灵活记录、实时追踪目标进展。
流程轻量化：设计“分级填报”机制，对基层员工采用更简版评估表格；优化周期节奏，避免高峰集中填写。
3、能力培养：授人以渔，赋能绩效管理能力
分层培训体系：
“减法思维”训练：教会管理者如何设定聚焦目标的绩效指标（KPI/OKR），避免“面面俱到”。
反馈技能实训：针对绩效面谈场景，培训如何基于数据与事实进行建设性对话，解决“不敢谈、不会谈”的难题。
数据化思维培养：教授如何解读绩效数据，识别团队瓶颈，制定针对性改进计划。
实战辅导：引入绩效管理导师或内训师，为管理者提供一对一辅导，帮其解决推行初期的具体困难。
4、机制牵引：制度保障与正向激励结合
目标融合：确保员工绩效目标来源于部门目标分解，建立清晰的组织目标链，让管理者看到绩效对实现组织战略的关键作用。
管理者考核挂钩：将管理者“有效推进绩效管理过程”的能力纳入其自身的核心能力模型或考核指标中（如团队目标达成率、员工满意度）。
正向激励：设置“绩效管理标杆奖”，表彰在绩效管理中成效显著、善于利用工具的管理者或团队。
5、敏捷沟通：持续反馈，迭代优化，减少官僚感
管理者反馈小组：定期邀请各部门管理者座谈，收集流程痛点，让改进建议直达决策层。
“月度迭代”思维：设定关键优化指标（如填写耗时、关键环节完成度），动态调整系统，让管理者感受到HR持续优化的诚意。
透明进度同步：定期与管理者分享绩效体系的优化进展、收集到的问题及应对策略。
三、行动避坑指南：警惕常见误区
在推行过程中需警惕以下常见陷阱：
孤立推行：绩效变革必须是老板工程，脱离高层支持的推行注定步履维艰。
指标陷阱：初期指标过多会让管理者忙于应付评估工作本身，反而干扰正常管理。前期应少而精。
培训缺位：未进行有效的赋能培训就强制要求使用工具，管理者因能力缺失产生挫败感。
忽略文化适配：推行方法需与企业实际管理风格融合，避免水土不服。
重罚轻奖：过分强调考核惩罚性而忽视发展性，削弱管理者实施信心。
四、总结：让数据回归管理本质
卓越的绩效体系不在表格复杂，而在管理简化；不在强制执行，而在价值认同；不在考核控制，而在能力成长。当管理者意识到一张简洁表格能带来清晰的团队洞察、高效的资源分配、顺畅的上下沟通，他们手中的笔也将从负担转化为赋能利器。
此刻需要思考的，不单是如何让管理者接受填表，而是如何让绩效工具成为他们通往管理卓越的阶梯，这不仅是一场流程变革，更是一次深刻的管理赋能运动——当管理者在每一份表格中感受到对团队成长的掌控感，绩效才能真正落地生根，驱动组织持续前行。

查看原文

不少公司其实都做过绩效，但最后都败给了"表格焦虑"。

一说到绩效，管理者第一反应不是"怎么达成目标""团队怎么配合"，而是想起那些复杂的表格，没完没了的打分和评语。

绩效一开始就被当成了"交作业"，谁还会真心想做好？

说白了，这就是典型的"为了填表而填表"，完全搞反了。

认真填表的人，最后都败给了"白忙活"

"表格我还是会填，但你别指望我再当真了。"

这句话是一个客户公司部门经理私下跟我说的。他看绩效表的眼神，就像看一个早就知道结局的电视剧——反正怎么演，结果都一样。

对他来说，这些表格就是用来证明"我又白费力气了"。

这人平时工作挺认真的，以前也努力配合过。但几轮下来发现，数据填了没人看，总结写了没人理，连评先进都不看你表格写得怎么样。

时间长了，他就学精了：该写的写，但不多写；能说的说，但不多说。反正最后都一样。

填表现在对他来说，就是为了"别在流程上出错"。

这种情况太常见了。表格一发下去，大家立马进入"应付模式"——不求写得有多好，只求别出岔子；不是为了改进工作，就是为了交差。

管理者不是不懂绩效有用，而是太清楚这些表格在公司里最后都是走过场。

所以表格还在填，但心思早就不在上面了。

问题不在表格，而在组织从不兑现承诺

"我以前也认真填过，后来就不想写了。"

有个项目负责人跟我聊天时说得很直白。两年前公司搞绩效变革，他带着团队认认真真打分、复盘、写评价，每一项都不马虎。结果呢？石沉大海。没反馈，没调整，更别说什么奖励了。

他说，那次之后大家心里都明白了：填表是给HR看的，实际工作还是老样子，最后的结果跟你表格写得怎么样没关系。

管理者反感的不是"要填表"这件事，而是"填了也白填"。

如果表格只是做做样子，流程只是走走过场，那再认真也没意思。没人愿意配合一场明知道会被忽略的表演。

他们真正想要的不是一套好看的表格，而是一套真的会用、真的会反馈、真的会根据内容做决定的机制。

表格本身没问题，问题是组织总是让人填，但从来不兑现"填了有用"的承诺。

下回你再让他们填表，他们第一句话就是："这次真的不一样吗？"

填表焦虑背后，是管理者被架空的恐惧

"我其实不知道该怎么写，写多了怕被问，写少了又怕被说不认真。"

有个管理者跟我说起填表的事，表情特别纠结。他不是不想配合，而是怕这些表格不是来帮他的，而是来挑他毛病的。

那些模糊的标准、看不懂的指标、说不清的要求，让他总觉得写错了会惹麻烦，写得太实在又容易被误解。

很多中层都有这种"填表焦虑"：写自己哪里做得不好，怕影响绩效评分；写团队的问题，怕被领导觉得在推卸责任；写得太好，又怕年底被这些话反过来要求自己。

他们就像在玩一个"高风险低信任"的文字游戏，每写一个字都要反复考虑，生怕踩坑。

填表变成了一件特别费神的事，但一点正面作用都没有。

久而久之，他们就觉得这个流程不是来帮忙的，更像是来找茬的。

这种焦虑说到底就是不知道组织到底想干什么：你到底是想让我说实话，还是只是想走个流程？

如果这个问题没人回答，表格填得再齐全，也就是表面上热闹，实际上没人当真。

重建信任，比重设流程更重要

"这次搞绩效，不会又是三分钟热度吧？"

我刚给部门讲完新的绩效方案，就有人当场这么问。语气不是质疑，更像是一种无奈的期待——他是真的不想再白投入一次精力。

我没直接回答，而是反问他："你最担心这次又会出现什么问题？"

他想了想说："别搞得很复杂，最后还是凭感觉决定。"

这句话其实把大家的担心都说出来了。

不是怕麻烦，也不是不配合，而是怕自己认真了，最后还是被随便对待。

绩效制度要真正落地，光设计流程没用，得先把信任建起来。

你得让大家看到，填进去的东西真的会被认真看；说出来的内容不会被当成把柄；认真参与的人不会最后被忘记。

信任不是说出来的，是一件一件事做出来的。

这个基础不打好，再完美的制度也只是纸上谈兵。

管理者要的不是表格，是"填了就有用"的确定感

"你们HR到底想从我这里了解什么？"

这是我们在绩效访谈中听到最多的话。

这句话背后的意思其实很简单：我不是不能配合，我就是想知道这对我到底有什么好处。

他们不是故意对着干，只是习惯了绩效是"为别人服务"的——给HR交差，给老板看，给年终评奖留个底。但从来没人告诉他们：这个表格对你和你的团队有什么用。

后来我们换了个做法，不再一上来就发模板，而是让他们先说说手头项目遇到的问题。

聊着聊着，我们慢慢讨论出哪些目标可以量化，哪些过程值得记录，哪些反馈需要保留。

这时候他们反而主动问："这个思路能不能用到我们的绩效管理上？"

再谈"表格怎么填"时，他们就不排斥了，因为这已经不是"表格"，而是"他们自己想要的工具"。

只要让他们明白这不是为了被管理，而是为了更好地管理团队，绩效就从任务变成了工具。

真正的绩效，是管理者和HR的共同创造

我们很容易有个误区：绩效是HR的事，就是流程、表格、KPI，年底要交的成果。

但绩效如果真的只是HR的事，那永远只能是"填表的事"。

绩效真正要解决的，是人、事、目标之间怎么更好配合的问题。只有管理者自己觉得"我需要这个来帮我管好团队，推进项目"，它才能真正起作用。

所以我们现在不是一开始就发表格，而是先一起复盘问题；不是只讲流程细节，而是一起讨论"哪里最卡""什么最模糊"。

这不是让大家"配合制度"，而是请他们"一起搭建机制"。

你会发现，管理者愿不愿意认真填表，关键不在表格本身，而在他们觉不觉得自己是"参与者"。

想让绩效真正落地，别指望一张表格就能"管住人"，而是要慢慢把信任重新建起来。

我见过很多公司，做制度时信心满满，开会时大家都说支持，等表格发下去，就没人动笔了。

不是大家不懂怎么做，而是没人相信这次"真的能成"。

查看原文

公司要落地绩效，管理者因要填表抱怨纷纷。逆信息化只会让企业万劫不复，人力资源信息化已经是当下众多企业进行绩效管理的不二之选，贵公司难道还活在旧石器时代么？搞笑，还搞结绳记事。其实三茅网有一个产品（2 号人事部）就是挺好的解决方案，可偏偏有些管理者，像顽固不化的老古董，守着过时的观念，在这拖公司后腿，真让人恨得牙痒痒！

查看原文

        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【摘要：本文第一部分分享了如何通过认知升级与角色转型，破解管理者对绩效填表的抵触心理；第二部分分享了如何利用数字化工具、轻量化流程和敏捷迭代机制，实现绩效管理的“无感化”落地。】

一、认知破局需先行：

      （一）重新定义考核的核心价值：

        绩效管理的本质是战略落地工具，而非简单的数据收集行为。管理者对“填表”的抵触，源于将绩效管理等同于“填表存档”的行政流程，而忽视了其核心价值：

        绩效管理是“目标校准器”：通过量化指标将企业战略层层分解至部门与个人，确保团队行动与战略方向一致；

        绩效管理是“”程监控仪”：实时追踪目标完成进度，暴露执行偏差，为资源调配提供依据；

        绩效管理是“能力诊断书”：通过数据反馈识别团队能力短板，为人才发展提供精准输入。

        填表行为本身是管理行为的证据链，其意义在于将模糊的管理直觉转化为可追溯、可优化的数据资产。若管理者仅将填表视为“应付差事”，则绩效管理必然沦为形式主义。

      （二）管理者是绩效管理的“第一责任人”：

        从题主在题干中的表述可知，贵司管理者对绩效管理的权责边界并不清晰，在题主所在公司绩效管理的权责边界需重新界定：

        HR的角色：提供方法论框架、工具支持与流程设计，而非“代劳填表”；

       管理者的角色：基于业务场景设计考核维度、校准评价标准、主导绩效对话，将填表转化为管理动作的延伸。

       在题主公司——这一转型需通过系统性培训实现：

       1、目标拆解训练：教授管理者如何将战略目标转化为可量化的部门/个人指标（如运用OKR框架）；

       2、数据解读能力：培养管理者从绩效数据中识别问题（如通过“偏差分析矩阵”定位关键短板）；

       3、反馈技巧提升：通过“非暴力沟通”培训，让绩效对话从“评分打分”升级为“能力提升辅导”。

        当管理者意识到填表是管理能力的放大器而非负担时，抵触情绪自然消解。

      （三）从“为填表而填表”到“为管理而填表”：

        管理者抵触填表的深层原因在于：

        1、表单设计脱离业务场景：导致数据与业务无关，管理者认为填表毫无意义；

        2、数据未形成管理闭环：填表后无反馈、无改进，管理者感受不到数据价值；

        3、认知错位：将绩效管理视为HR的“独角戏”，而非自身管理职责的一部分。

         解决方案需从认知与工具双维度突破：

         1、认知层面：通过培训传递“填表是管理投入，而非行政负担”的核心逻辑，强调数据对资源分配、团队优化的直接作用；

         2、工具层面：设计“业务导向型表单”，减少手动录入。

       Tips1：填表是绩效管理的“入口”，而非“终点”。只有让管理者理解填表背后的战略价值、角色定位与问题解决逻辑，才能将“被动应付”转化为“主动参与”，让绩效管理成为驱动业务增长的隐形引擎。

二、工具赋能提效率：

     （一）采用数字化工具：

       1、自动化：让数据自己“跑起来”

        数据直连：打通业务系统（如销售数据自动同步至绩效看板），减少80%手动录入工作量；

        规则内置：预设评分公式（如“业绩完成率×权重+行为评分×权重”），系统自动计算结果并生成分布图谱；

         流程引擎：将“目标设定-过程反馈-结果评估”全流程线上化，支持移动端实时审批与提醒。

       2、智能化：让AI成为“管理参谋”

        指标推荐：基于历史数据与行业基准，AI智能建议考核权重（如“新市场开拓”建议占比20%）；

        异常预警：通过机器学习识别异常数据（如某员工连续3个月客户满意度下降），触发管理者关注；

         对话辅助：生成结构化反馈建议（如“建议与员工A沟通时间管理技巧，其项目延期率高于团队均值35%”）。

        从今年4月份起，我们公司已经把AI引入绩效考核，引入之后，确实让绩效管理效率大幅提升，题主不妨也可以在你所在公司尝试一下。

       3、可视化：让数据“开口说话”

       战略地图：将部门绩效数据映射至企业战略目标，直观展示资源投入产出比；

       能力雷达图：通过多维度评分（如专业力、协作力、创新力）生成员工能力画像；

        动态看板：实时更新目标进度（如“销售目标完成率78%，落后计划12%”），支持管理者动态调整策略。

     （二）流程设计便捷化：

       1、表单极简主义：砍掉80%冗余指标

        指标筛选：运用“战略相关性矩阵”，仅保留与战略强相关的3-5项关键指标；

        描述标准化：采用“行为等级锚定法”（如“客户投诉响应时间：1级≤2小时，2级≤4小时”），消除主观评价偏差；

        权限分级：基层员工聚焦结果指标，管理者增加过程指标（如团队培养、流程优化）。

        2、节奏科学化：从“填表马拉松”到“小步快跑”

       周期设计：根据业务特性设置考核周期（如项目制团队按“里程碑”考核，职能团队按季度考核）；

       节点控制：将填表动作拆解为“目标确认（1天）-过程反馈（每月1次）-结果评估（3天）”，避免集中填表压力；

       弹性机制：预留20%浮动指标，支持业务突变时的快速调整。

       3、交互人性化：从“复杂系统”到“傻瓜操作”

       移动端适配：支持随时随地完成评价与反馈（如打车软件般简洁的交互界面）；

      操作引导：通过“下一步提示”降低学习成本（如“点击此处查看指标定义”）；

      反馈即时化：填表后自动生成个人绩效报告，支持一键下载与分享。

    （三）持续迭代：从“一次性工具”到“生长型系统”

      1、反馈循环：让工具“越用越顺手”

      三方沟通：建立“管理者-HR-员工”定期沟通机制，收集工具使用痛点；

      敏捷优化：每季度迭代一次表单与流程（如根据业务变化调整指标库）；

      灰度发布：新功能先在试点部门运行，稳定后再全公司推广。

      2、文化渗透：让绩效管理“长在业务里”

      能力模型：将“绩效工具使用能力”纳入管理者晋升评估标准；

      游戏化设计：引入积分体系（如“精准反馈可兑换培训资源”），激发参与热情；

      反哺机制：将优秀管理者的绩效对话案例沉淀为知识库，供全员学习。

      3、激励机制：让“填表”与“成长”挂钩

      质量评估：通过“数据完整性”“反馈及时性”等维度评价填表质量；

      结果应用：将填表质量与管理者绩效挂钩（如“填表质量优秀者，团队加薪额度上浮5%”）；

       榜样示范：公开表彰通过绩效管理实现团队突破的管理者，强化正向引导。

       Tips2：绩效管理的未来是“无感化”——通过数字化工具解放管理者时间，用轻量化流程聚焦核心价值，最终让填表从“负担”变为“管理习惯”，驱动组织持续进化。

查看原文

绩效管理——绩效推行，从来都是利益的纠緾

注：

为讲清绩效管理的利益逻辑，本文3200字，整体阅读需要10分钟。可据需跳读。

码字不易，敬请关注版权。

一、做绩效，要推广，必须讲“利”。

在今天做人力资源，所有人都知道，如果还是象多年前只做点人事服务。那也就没必要说什么人力资源了。

而在今天的所有的职场者，无论哪个业务方向，如果不想成为被裁者，我们都只能告诉自己：你必须要给企业傍上利他的印象。

也就是，你只有能帮助企业赚钱或者省钱，你才对企业有价值。

但正所谓力的作用是相对的。

员工在为企业打工挣钱，那么企业的管理行为也需要同样能为员工益利。否则，你的管理行为在员工那里，也只有被搁浅，或者被无奈的迎合。根本起不到你真正想要起到的激励作用。

而正如话题中的所谓绩效。为什么题主对该企业管理者的绩效认知水平是在“填各种表和数据”这个程度？为什么那些管理者认为“填各种表和数据”很费时间？

有时间喝茶打牌，有时间聊天打屁，填个表就成了浪费时间了？

这是为什么？

其实很简单。

在那些业务管理者眼里，喝茶打牌，聊天打屁，都可以起到联系业务，润泽人脉的作用，但你这个表填来只是单纯的为你服务而已。

今天的时代，早不是服务光荣的时代，而是讲究“利行天下，力行天下”。

所有人都是“无利不起早，有利就都来搞”的那副颜色。

所以，如果你的管理机制，所要求他们的管理行为只是一些无谓的配合你的主张。在他们看来，那不是他们的义务，那就是在浪费他们的时间。

所以，要想让他们能积极参与到绩效管理中，你得让你所主张的绩效管理，能让他们获得对应劳动付出的收益。

否则，你想要的主张和行动，就只能面对他们的百般推诿了。

二、如何才能让业务管理者感受到绩效管理中的利好？

在本话题中的管理者对绩效管理的抵触，主要源于“填表”这个负担。在“填表”中，未能感知到其实际价值。

因此，作为企业的绩效管理的推行者，我们必须要用“利他”的逻辑，来激发各业务管理者主动参与到各级组织的绩效管理中来。

而这就要将绩效管理与业务目标、管理效能、团队发展等利益相挂钩，要从“部门、管理者、部属”三个维度阐述利好，并提供一定的管理预期。

1、要让他们明白绩效管理的目的是什么？

曾经我在绩效管理的系列文章《绩效基础之—做绩效，要认清绩效的底层逻辑》（获得328赞）一文中说过：

绩效管理只有一个目标：提升绩效。

这个绩效不仅是组织的，也同样是部门的、部门领导的，员工个人的。绩效提升，带来的自然会有利益的提升。

因此，做绩效得有两个抓手：以“指标体系”为抓手。以“提升个人工作能力”为抓手。

指标体系，是有目标的上下承接，具有线性目标关系的指标体系。只要按层级完成了各级绩效指标，就一定能完成组织的整体绩效目标。

而提升个人工作能力，则是在绩效管理中，不断的纠偏，改善，以形成自己完善的业务管控能力，就能更有性价比的完成工作任务。从而在绩效管理中实现效益的提升。

因此，作为企业某项业务的管理者，通过绩效管理，可以实现：目标对齐，资源聚焦，可清晰的承接企业战略，避免“盲打仗”。

同时通过绩效管理，可以实现公平激励，留住核心团队。毕竟，在绩效管理日常中，如果真正的落地绩效管理，就能真正的“奋斗者为本”，多劳多得，多能多得。从而降低人才流失。

2、实施绩效管理，对于业务管理者的价值在哪里？

各业务负责人，作为绩效管理的主要参与者，在绩效管理的实施中要感受到好处，除了上述的绩效利益观外，还能让他们实现管理效率与职业发展的提升。

一是绩效管理能减轻管理负担，量化管理抓手。

通过绩效指标（如团队任务完成率、客户投诉率）等可以有效的替代模糊评价，减少“凭感觉打分”的争议。

就如前两天话题，一个企业在年中给员工发奖金，都搞得那么的被动，被员工所质疑考核的公平性。不就是因为没有真正的做绩效管理与绩效考核吗？

所以，通过绩效管理，各业务板块与层级，都能聚焦目标，关注进展，可以解脱在琐事协调之外。

而同时可以清晰的绩效状况，来提升自己的晋升基石与话语权。毕竟一个团队的绩效结果往往体现团队领导的管理能力。其团队的绩效情况往往会成为更高层管理者评估管理者胜任力的依据。

二是良好的团队绩效，可以成为你争取资源的筹码。

今天资源的应用很广泛，也很有限，要资源，都是靠争取靠抢。

作为企业内部的竞争者，如何获得资源？

比的就是团队绩效。只能通过数据化的呈现部门贡献（如利润率提升、客户满意度数据），在企业有限的资源争夺中，你才更具有说服力（比如，晋升指标、IT预算、福利宽度）。

3、实施绩效管理，对团队成员的价值提升又在哪里？

我们都知道，在企业无论实施什么管理制度，或者某种激励机制，其目的从来不应该是惩罚，而是鼓励与引导，是告诉员工我们要去哪里，要怎样去。

而实施绩效管理，同样是这个目的。

通过绩效管理，我们可以让他们明确的看到自己的发展路径，提升方向。

在绩效管理中，作为管理者、考核者要通过对他们的绩效状况，来反馈、帮助他们识别自身的优势与短板，以此获得针对性的培训与提升。这就是绩效面谈与绩效辅导的作用。

比如：

通过员工在工作绩效中的表现，我们可以有针对性的为员工推荐或者设计对应的知识与技能的提升课程，可以有效的对应提升针对性能力，同时也能缩短企业在核心岗位的人才储备周期。

通过绩效考核，我们可以让绩效结果与薪酬、晋升等管理看板，实现透明挂钩。避免“干多干少一个样”的不良印象，从而激发各层级员工参与绩效管理的主动性与积极性。从而减少无效内卷，减少与因任务不明确导致的重复劳动或推诿。

4、如何让参与绩效管理带来的利益更明显？

利行天下这不是随便喊的。当然，要“利行天下”，其前提是你要“以力行天下”。而绩效管理就能让参与者有力有利。

通过“明确的利益捆绑+执行成本的降低”，才能让他们主动积极的参与到自己的绩效管理中来。而不是强制性要让他们参与到你的绩效管理中。

一是要让绩效结果与管理者利益挂钩。

比如，设计“管理绩效奖金池”，部门绩效达标后，管理者获得额外激励（如超额利润分红、管理津贴等）。

比如，将绩效管理能力纳入管理者晋升评估，推动其主动学习（如设置“绩效推进专项奖”）。

同时在实施绩效管理时，要让劳资双方签署目标责任书，明确“承诺-兑现”机制，增强契约感。

二是要通过工具与流程优化来降低管理者的管理负担。

你填个表都累，都觉得浪费时间。那么尽量引进数字化工具，教会他们学会用EXCEL，通过科学的手段来来替代手工或者减少手工与脑力的操作。

比如，引入OA、人事系统或其他的什么信息系统等。以实现自动抓取数据，减少手动填报为目标。

三是要让他们学会精简指标，聚焦核心。

在绩效管理中，推行KPI、OKR、或者KPI+OKR双轨制，以量化的核心业务3-5的KPI，以OKR来实现工作管理与激发创新。就可以避免目标的泛滥，实现核心的聚焦。

当然，在对绩效管理的沟通与培训中，我们一定也要讲究一些沟通思维：

一是要强调绩效管理的价值：提升绩效不是给老板交作业，而是帮您把团队目标变成可衡量的成果，让您的管理决策更有底气。

二是要学会化解抵触。填表只是一种管理手段，其核心是要通过数据来看清问题。通过某系统或者EXCEL的某种操作，多数数据可以自动筛选与同步。而管理者更能清晰的看清业务状况与管理方向。

三是要强调利益预期。告诉他们当部门绩效达标后，他们将获得XX%的超额奖金分配权，且优先参与公司哪些核心项目。

想来，通过上述的管理推行，可以让各业务管理者在绩效管理中看到自己的成长与收益。那么有了这些利好，有什么理由不参与到绩效管理中呢？

毕竟，既得提升自己的管理能力，还能减少自己的管理能耗，更重要的能提升自己的薪酬收益。为什么不好好的参与并配合搞好绩效管理呢？

小结：

1、要让各层级的业务管理者，能积极参与到绩效管理中来，我们一定要做真正的绩效管理。而不是以绩效管理、绩效考核的名头来扣工资。

2、只有将绩效管理转化为“部门提效工具+管理者与员工晋升利器+团队公平机制”，并配套利益激励、企业背书等措施，就可有效的破解管理者抵触绩效参与的难题。

3、最关键的地方在于，要让各业务管理者清晰的感知到：参与绩效管理不是“额外任务”，而是提升管理段位、争夺资源、激活团队、提升收益的“必选项”。

查看原文

绩效考核与结果应用PDCA过程中"填表"的必要性和价值

在企业管理中，绩效考核是提升组织效能的关键环节，而"填表"作为绩效考核的基础工作，其重要性往往被管理者所忽视。实际上，科学设计的表格不仅是记录工具，更是管理思维的载体和绩效沟通的桥梁。

从PDCA（计划——执行——检查——行动）循环来看，填表在计划阶段帮助明确目标与标准，在执行阶段记录过程数据，在检查阶段提供分析依据，在行动阶段支持改进决策。美国管理协会研究表明，系统化的绩效记录可使管理效率提升27%，这正是规范填表的价值所在。

表格本质上是一种结构化的信息载体，它将零散的管理观察转化为可分析、可追溯、可复用的组织知识。当管理者认真填写一份绩效考核表时，他不仅在完成行政任务，更在进行一次系统的工作复盘和目标校准。全球知名咨询公司麦肯锡的调查显示，采用标准化绩效记录的企业，其战略目标达成率比未采用企业高出35%。

"填表"存在的问题

当前管理者对填表的抵触情绪主要源于三个认知误区：

（1）将填表视为额外负担而非管理工具；

（2）认为填表流于形式，与业务脱节；

（3）过往不良体验导致先入为主的负面印象。

具体表现为：

（1）表格设计过于复杂，字段冗余（某制造业企业曾使用含78个字段的考核表）；

（2）填表与日常工作割裂，形成"双轨制"；

（3）历史数据未被有效利用，造成"为填而填"的恶性循环。

更深层的问题在于：

（1）缺乏对填表方法论的系统培训；

（2）表格未与业务流程深度融合；

（3）技术支持不足导致效率低下。

这些问题共同导致了管理者将填表视为"官僚主义"的体现，而非提升管理的利器。

第一招：将填表融入业务流程，变"额外工作"为"管理助手"

关键策略是使填表成为业务流程的自然组成部分。具体可采取以下措施：

（1）流程嵌入式设计：重新梳理表格内容，确保每个字段都对应具体业务动作。

例如，销售周报可整合客户拜访记录、商机进展等实际工作产出，而非另设独立表格。

（2）价值可视化：建立表格数据与业务成果的关联展示。如使用AI工具直观呈现"填表质量——团队绩效"正相关关系。

（3）场景化工具：开发移动端快捷填写功能，支持语音输入、图片上传等符合业务场景的填写方式。

举个例子：某快消企业推出的"5分钟日报"APP，将填写耗时从平均25分钟降至7分钟。

（4）执行要点：先从核心业务环节试点，展示成效后再全面推广；定期收集优化建议，保持表格的实用性。

切记避免"一次性gaige"，应建立持续迭代机制。

第二招：建立闭环反馈机制，让管理者尝到"甜头"

填表接受度的提升关键在于证明其实际价值。有效做法包括：

（1）即时反馈系统：当管理者提交表格后，自动生成分析简报，指出团队优势和改进点。

（2）结果应用透明化：清晰展示填表数据如何影响资源分配、晋升决策等。如公开晋升候选人的历史绩效记录与当前评估的对应关系。

（3）建立数据资产：将历史填表数据转化为可检索的组织记忆，在新项目启动时自动推送相关经验。某制药企业建立的"绩效知识库"使项目复盘效率提升55%。

（4）实施建议：选择2-3个关键决策场景重点展示填表价值；设计领导层示范机制，如董事长、CEO公开引用表格数据进行决策；注意保护敏感信息，建立适当的数据权限体系。

第三招：赋能而非要求，提升管理者数据能力

接受度问题的本质是能力差距。系统解决方案包括：

（1）情境化培训：不是教授"如何填表"，而是训练"如何用表管理"。采用工作坊形式，以真实业务问题为例演示表格分析技巧。

（2）专家支持体系：配置绩效分析师作为业务伙伴，协助解读数据。如安排HRBP驻点辅导，将填表转化为管理对话。

举个例子：一家互联网企业由此将绩效面谈准备时间缩短60%。

（3）标杆案例孵化：识别并放大成功应用案例。如制作"明星经理人"纪录片，展示其如何利用表格数据带领团队突围。

（4）进阶技巧：建立"填表成熟度"评估模型，提供分级能力发展路径；设计游戏化学习模块，如"绩效数据侦探"情景模拟；鼓励跨部门经验分享，形成学习社区。

综上，提高管理者对填表的接受度，本质上是改变其对绩效管理的认知和行为模式。通过将表格融入业务流程、建立价值闭环、提升数据能力这三招组合拳，可以系统性地解决抵触问题。

记住，填表不是目的，而是提升管理有效性的手段。当管理者真正体验到表格带来的管理便利和业务提升时，"要你填"自然转化为"我要填"。这需要HR从业者以产品经理思维设计绩效工具，以咨询顾问方式推动变革，最终实现绩效管理从形式到实效的跨越。

查看原文