作为部门负责人却让下属骑在头上撒野，您这领导当得可真够窝囊的！既然您苟活的这么窝囊，那就刘不是就帮您扒一扒这出闹剧的病灶。

一、角色混淆综合征

1、岗位说明书当废纸
您连岗位权限边界都懒得划清，活该被下属当软柿子捏！根据岗位分析理论，职责模糊就是管理事故的温床。您安排她"看看别人店铺工作"这种模棱两可的指令，简直是给权力狂魔发邀请函。建议您把《岗位职责说明书》贴在脑门上，白纸黑字写明："发现问题需提交负责人决策，擅自指挥按违纪处理"——否则您这领导不如改行当吉祥物。

2、授权失败现场教学
您把监督权错配成指挥权，活脱脱上演了"给点阳光就灿烂"的授权灾难片。人力资源管理中的授权三要素（任务、权力、责任）被您拆得稀碎，现在她拿着鸡毛当令箭，您倒成了部门隐形人。

 二、权力距离崩坏症

1、领导威严碎成二维码
放任下属在群里@天@地，您这领导当得比茶水间阿姨还没存在感！霍夫斯泰德权力距离理论强调层级权威，您倒好，把部门搞成菜市场，让泼辣大妈拿着扩音器吆五喝六。建议每天晨会拍着桌子宣布："越过老子发号施令的，工资条上见真章！"

2、绩效考核形同虚设
她越权指挥导致团队协作分崩离析，您却还在装菩萨？立刻在KPI里加"跨岗位协作满意度评分"，让被她折腾的同事匿名打差评。绩效面谈时甩出数据冷笑："这么爱指挥，怎么协作分还没保洁阿姨高？"

三、反向PUA并发症

1、被下属精神操控实录
您这哪是管理下属，分明是被PUA的典型案例！LMX理论强调领导要掌控关系质量，而您却放任她打着"为团队好"的旗号架空您。下次她再越权，请把聊天记录摔脸上："这么爱当领导，要不工资卡也交给你保管？"

2、斯德哥尔摩式纵容

看着她越界还自我安慰"反正要做的"，这种抖M心态堪称管理学反面教材。参照强化理论，她每越权一次您就沉默，等同于用正强化培养恶习。建议下次她再抢话，当场打断："闭嘴！这是领导发言时间，不是你的个人脱口秀！"

1、派系分裂养成记
部门同事的不满都快溢出来了，您还装聋作哑？社会认同理论指出，当员工对领导失望时会自组小团体。建议立刻召开批斗会，让受害者们轮番控诉她的罪行，最后您拍板定调："今后谁敢学她越权，就滚去和她组二人转！"

2、制度权威破产现场
您连放假安排都被下属抢着宣布，公司制度在您部门已成笑话。立刻祭出《跨部门协作流程规范》，规定"所有指令必须经负责人邮件确认生效"。再抓个典型杀鸡儆猴："昨天擅自安排值班的，本月绩效扣20%！不服？找BOSS哭去！"

终极解药

趁还没被架空成光杆司令，给她两条路选：

捧杀路线：设立"流程质检员"虚职，权限限定为"只能提交优化建议，禁止直接指挥"。在部门群@她："这么爱提建议，以后每天交3000字改进报告，少一个字扣绩效"

棒杀路线：放任她指挥一次明显错误的任务，比如让全员狂搞5S，等民怨沸腾时公开处刑："这就是越权指挥的下场！"

最后送您句忠告：当领导不是请客吃饭，再心慈手软下去，下次被@的人就该是HR谈您离职补偿了！

查看原文

        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【职场指路：总有粉丝问我该如何提升自己，今天我想跟大家分享一个颠覆认知的真相：真正的人生跃迁，不是靠拼命努力，而是学会像投资人一样经营自己。太多人把时间浪费在“假装勤奋”的假性努力中，却从未建立价值评估体系。希望通过这篇文章帮助各位看清哪些行为是暴利增长点，哪些是吞噬生命的无底洞。】

       【摘要：本文第一部分分享了通过持续学习、健康管理、深度关系、试错实践和利他行为实现人生价值指数级增长的五大核心策略；第二部分剖析了无效社交、即时快Gan、过度反思、跟风消费和沉没成本如何构成吞噬时间的五大黑洞，并提供了精准避坑的认知框架。】

       总有粉丝问我该如何提升自己，今天我想跟大家分享一个颠覆认知的真相：真正的人生跃迁，不是靠拼命努力，而是学会像投资人一样经营自己。太多人把时间浪费在“假装勤奋”的假性努力中，却从未建立价值评估体系。希望通过这篇文章帮助各位看清哪些行为是暴利增长点，哪些是吞噬生命的无底洞。

一、人生中回报率最高的五件事

       1、持续学习：认知升级的复利效应

       学习是唯一能打破阶层固化、对抗时代熵增的武器。每天阅读30分钟，一年可积累180本著作的思维精华；掌握一项新技能，三年后可能成为职场核心竞争壁垒。巴菲特90%财富来自60岁后，正是终身学习带来的认知复利。

       2、健康管理：时间价值的放大器

       规律运动使端粒酶活性提升30%，相当于生理年龄年轻10岁；充足睡眠让大脑海马体体积增加2%，记忆力显著改善。健康不是目的，而是承载人生所有可能性的基础平台。

       3、深度关系：情感账户的增值逻辑

       哈佛大学75年追踪研究证实：良好人际关系比任何成就更能带来幸福。投资1个真心朋友，胜过维护100个泛泛之交。情感联结需要持续的情绪价值供给，而非节日礼物的突击式维护。

       4、试错实践：经验值的指数增长

      失败不是成本，而是数据采集过程。亚马逊连续亏损20年，换来的是全球电商基础设施的垄断地位。每个"错误"都在完善你的决策模型，关键要建立快速迭代机制。

        5、利他行为：价值网络的拓扑优化

       帮助他人本质是拓展认知边界。当教师将知识复述第三遍时，理解深度超越单纯记忆；创业者解决用户痛点时，产品思维自然进化。利他终将形成价值回环。

      Tips1：“人生投资”的高回报事件的核心特征是“可累积性”与“正外部性”。它们像精密齿轮，单个转动看似微小，但系统联动将产生指数级效能。真正的投资不是计算即时收益，而是构建价值生长网络。

二、人生中回报率最低的五件事

       1、无效社交：情感账户的透支行为

       参加10次泛泛之交聚会消耗的时间，足以精读一本经典著作。社交货币应投资给能产生思维碰撞的"强连接"，而非收集点赞之交的"弱连接"。

        2、即时快Gan：多巴胺的慢性成瘾

        刷短视频时，大脑每30秒就经历一次多巴胺脉冲-回落循环，这种刺激阈值提升速度远超中脑边缘系统的适应能力。长期沉迷会导致前额叶皮质萎缩，决策能力退化。

       3、过度反思：精神内耗的恶性循环

       对同一件事反复咀嚼超过3次，就会陷入反刍思维。这种自我对话不是深度思考，而是认知资源的空转。能量应导向解决方案，而非问题重现。

        4、跟风消费：身份焦虑的缴税行为

       购买奢侈品时，80%的价格是为品牌符号付费。当消费成为构建自我认同的唯一方式，就陷入了消费主义设置的"虚假需求"陷阱。

       5、沉没成本：赌博心理的认知偏差

       在亏损项目上追加投资，本质是拒绝承认决策错误。股市中70%散户的亏损来自"再等等"的侥幸心理，及时止损才是理性选择。

       Tips2：“人生投资”低回报事件的共同特征是“即时满足”与“认知闭环”。它们用虚幻的获得感麻痹神经，却让真正重要的事务被挤出时间矩阵。摆脱这些陷阱，需要建立"机会成本"思维：每项选择都在消耗你不可再生的生命资源。

      Tips3：人生就是一场精密的价值投资。高回报事件如同优质资产，需要耐心持有；低回报行为恰似垃圾股票，必须果断清Cang。真正的智慧不在于计算得失，而在于构建不被短期波动干扰的价值判断框架。记住：你如何使用时间，终将成为时间的注脚。

查看原文

职场心路0——求学路上先认知学习与生活关系

——人生当早为自己的生活做规化1

今天看到一个视频一位母亲在教女儿烙饼。但女儿学习的笨拙又无耐心的样子，让这位母亲很是生气。而女儿说，我学她干嘛。吃你做好的就是了。母亲说，我天天跟着你，给你做吃的？我不会老不会死？

而现在有很多学生也大多都很迷茫。

不知道自己学习的专业能做什么，不知道自己是否能找到工作，不知道自己到底能否养活自己。就在此迷茫中越来越临近毕业。

最终在懵懂中走进社会。

到今天，有很多人甚至没有了以往和地人的那种方向性。不管年月，不知节气，四体不勤，五谷不分。

成天焦虑，成天忧思，看似在努力的费力学习，却是真的费了体力又废了精神。最后有的还真的成为了废物。

这其实就是他们对人生，对生活没有真正的认知和了解，还找不到方向。有力无处使，使了也白使。

而现在学校教的专业，本来看似有需求，很有用。但在今天这个就业市场上，又似乎还是找不到落地的脚点。人太多，需求不多。

但，他们在迷茫中却依然会感受到生存，家庭的烦恼，周身是压力，处处是责任，到底是奋起搏青云，还是躺下做烂鱼？

这是这些年诸多毕业就可能失业的年轻人所正在经历的。

那么，我们应该如何走出这种无知的迷茫困境？

现在很多人都在怀疑我们的教育出了问题。

但事实是哪里是教育出了问题。而是我们的人心被带偏了。

有无数的资本在通过网络在制造或者带节奏的去不断挑拨群众当他们的消费者。以各种轻松幸福快乐的乃头让大家沉浸在享乐当下之中。而失去了生活的真正体验——在有控制的人性中真实生活，在真实的生活中长大成长。

所以，不少人看似在教育体系中不断的长大。但终究只是人在长大。其在学习、人生与生活的认知中，毫无逻辑，一路无知，到最后岁数到了，人却还是一片迷茫。

所以，我们一定要告诫现在的学生：

去上大学，一定要谨记自己学习的目的到底是什么。

不仅是为学习专业，为就业，为渡过长大的时间。

而最主要是要学会去提升对生活的认知。因此，我们要通过学习、思考去着重提升自己思维能力，是通过知识、交际去扩大自己的圈子，扩大自己的格局。

当然，思维与思考在不到一定的高度还不能当饭吃。大多数人最后还是要落地在自己的专业知识与技能与。

因此，专业知识与技能必须要有。但一定也要是服务于我们的生活目标的。

毕竟，年轻时的在圈，终究是要为出圈。不然，始终在一个圈层里，那样与咸鱼有多大区别？

当然，当有一天自己不再年轻，该尽的责任，该完成的义务，都完成了。那么休息与躺其实也可以。

而这所有的一切，其实都要靠努力才能实现自己的真正突破。

因此，还在求学路上的学子们，我们必须要早早的给自己找一个努力的方向。

不然，一路的压力与努力，看似不易，却可能一切都在白费。

（未完待续）

小结：

今天的花花世界，物质是真的丰富。

时代的洪流抬高了人们生活的基础。却忘记了劳动的作用，忽略了努力的效果。将虚拟当成了真实，将风口当成了能力。

殊不知，这一切都充满了水份。

所以，在今天这个经济下行在不断挤压蒸发水分的过程中，很多人在生活失感的状态中，却再次感受到了压力、压抑，而在其中挣扎甚至是脱力，沉沦。

这一切，其实都是没有认知与方向所造成的。

改变自己，从方向的认知上做起。

共勉。

查看原文

2012年8月，美的集团宣布接班计划。

那天，方洪波坐在发布会的主席台上，语气平稳，但眉心紧锁。

没人知道，这个原本做内刊出身的职业经理人，在接过创始人何享健递来的“掌舵权”后，面对的是一个什么样的美的。

不是欣欣向荣的高速战舰，而是一家正经历销售骤降、SKU砍半、七万人离职、连年动荡的庞大组织。

但也是从那天起，这艘略显疲态的老牌制造巨舰，开始朝着另一个方向，重新加速。

那是一次深刻的“自我拆解”——也是方洪波式的“破与立”。

他没有扩张，而是收拳——为的是打得更狠

2012年刚接任那年，美的的营收比前年缩水300亿，一半产品被砍，七万员工离场，十多个工厂关闭。

很多人以为，这是“断臂求生”。

但方洪波知道，这不是收缩，而是为了重塑。

“苦难不是财富，走出苦难才是。”他后来在内部复盘时说。

美的原本的“广”，是用低价铺货、代理压货、规模换市场。但这套打法，在中国制造红利耗尽的当口，开始显得笨重又无效。

方洪波做的第一件事，不是喊口号，也不是讲愿景，而是清cang、瘦身、关停、砍线——这让他一度被称为“最不近人情”的职业经理人。

但也正因为这份“忍”，他才有机会拉出更长远的“拳”。

三年后，美的全面恢复增长。七年后，年营收超过2800亿。九年后，市值翻了13倍，突破5000亿。

真正的破局，不是靠一场豪赌，而是靠一次次极限的“自我涅槃”。

他没有跨越边界，而是冲破旧维度的天花板

方洪波说：“我想带美的成为全球商业舞台的强者。”

这并不是一句虚言。

2015年起，美的开始系统性进入“跨界扩张期”——但与其说是“扩张”，不如说是“边界重构”。

他一口气做了三件事：

先是从“小To B”进化为“大To B”，不再只是卖压缩机、电机，而是通过并购库卡、高创、东芝、万东医疗、菱王电梯等，将触角伸向机器人、楼宇系统、工业控制和医疗设备等重资产行业。

然后从“假To C”跳进“真To C”，切断代理、建立直连用户体系，搭用户运营体系、做用户评分机制、砸钱建设终端零售触点，让美的不再是“卖给渠道”，而是“经营用户”。

最后，从“卖全球”走向“全球卖”，海外制造基地从个位数变成17个，欧洲、北美、东南亚全面铺开，美的的供应链、品牌、研发体系真正国际化。

这些动作，看似激进，但都有共同底色：不是为了铺摊子，而是为了重构“起点”。

原来的美的，起点是中国制造。

如今的美的，起点是全球能力。

他没有喊战略，而是从“产品”开始动手术

2013年经管年会上，方洪波演讲的最后一页PPT，只有六个字：产品、产品、产品。

他反复说：不是战略不重要，但如果产品本身不行，所有战略，都是空中楼阁。

于是，他给品质体系动了刀子：

研发要重建，创新机制要重构，供应链准入标准要升级。品质不达标的事业部，哪怕利润达标，也一律倒扣分；产品市场维修率，考核周期拉到三年。

甚至，为了提品质，他专门成立“品控绕权机制”：质量总监可以直接越级举报，不用走层级。

他还做了一件很多制造业不愿干的事——建立“用户体验倒逼机制”，把用户差评、投诉、退换数据，全部用于倒逼产品开发。

你会发现，他口中的“产品力”，不是工厂那一头的产品性能，而是用户这头的“感知体验”。

这一点，直接让美的从“制造”走向了“体验”，从B端逻辑走进了C端打法。

他没有讲愿景，而是用钱把战略“兑现”

当一个企业要不要转型，还得反复内部讨论的时候，美的已经在账面上砸出了答案。

近五年研发投入，从60亿到突破百亿。

不是“看上去很科技”，而是真金白银地转身。

在数字化上，美的从“采购-生产-销售-物流-客服”五链全流程上线SaaS系统；在智能制造上，自建两座“灯塔工厂”，全流程无人工介入；在全球研发体系上，搭建2+4+N的科技中心矩阵，仅欧洲就建了多个研发点。

甚至在IoT生态上，美的是第一个同时和小米、阿里、京东、百度、腾讯、华为都合作的传统制造商。

他不是要讲“制造业+互联网”的梦想，而是花钱买“能力兑现力”。

真正的转型，从来不是台上讲讲“科技创新”，而是账上真的砸下研发预算、组织结构重调、供应链模型重建。

钱砸在哪儿，才是企业真正的战略重心。

他没有寻求光环，而是清醒得像一颗螺丝钉

2013年，在一次内部干部会议上，方洪波说出三个字：“理想、责任、使命”。

这并不符合他一贯的风格。

因为在此之前，他一直被外界视作一个严谨得有些冷淡的执行派。

但随后他话锋一转——

“我是打工的，不是接班的。”

“我是保姆，是被雇佣的，不是拥有者。”

“职业经理人，精神上必须没有自我。”

这些话，像是卸下光环后的一次自白。

一个把公司带到万亿估值门口的人，仍然把自己当成“机器标准件”。

也许正是这种“精神上的去自我”，才让他在推动管理变革、架构重构、文化更新时，不惜得罪人、不留情面、不讲情绪。

“推变革手起刀落，谈身份冷静疏离”，是他真实的状态。

也是他能带领美的不断破局的关键底色。

最后的话：

你问我，这十年，方洪波做对了什么？

也许都不是“做对”了什么，而是：

他在最该“猛冲”的时候，选择了收拳。 他在最该“讲故事”的时候，选择了落地。 他在最该“打造IP”的时候，选择了隐身。

企业变革这件事，从来不是一次动情的演讲，而是一次刀口向内的手术。

方洪波没有神话，只有代价。 没有捷径，只有步步踏实。

这，才是这十年最值得被记录的“管理答卷”。。

查看原文

HR应以浩然正气立本，以专业补位赋能

孟子云：“我善养吾浩然之气。”这一东方智慧恰为当代人力资源管理指明了方向。HR是组织中最常见的背锅侠，只要和人有关的事，稍微划拉一下就能转到HR头上去。职场江湖充满不确定性与伦理挑战，比如HR做背调时发现候选人后期才进入项目，白话说就是项目负责人经验缺失且有欺骗之嫌，但是汇报给领导，迫于招聘压力，却让该人入职，后期表现差被业务部门投诉，这样的案例举不胜举。从组织层面讲，权责不对等是常态下怎么突破，就是要坚持HR的职业素养-诚信正直，要敢于说不。能不能说不则是能力问题，所以HR在这件事情中，还是招聘能力不足，所以新时代的HR，既需如磐石般坚守职业操守，又需如水般灵活应对变革。正如管理学家彼得·德鲁克所言：“管理的本质是激发人的善意与潜能。”这双重使命的平衡艺术，正重新定义HR的战略价值。

一、浩然正气，筑牢组织发展的道德基石

“政者，正也。子帅以正，孰敢不正？”（《论语》）。HR作为组织价值观的守护者，须将正义基因植入制度血脉。某科技公司通过IPE岗位价值评估系统，暴露出5%的性别薪酬差异，经调整后员工满意度提升23%。这印证了亚里士多德的观点：“公正是社会制度的首要价值。”

在人才决策中，伦理坚守更需创新工具护航。某跨国企业开发的“价值观雷达”面试工具，将商业贿赂等道德困境设为必选题，三年内关键岗位违纪率大幅下降。苏格拉底曾说：“未经省察的人生不值得过。”同样，未经伦理检验的人才决策终将让组织付出代价。建立决策追溯系统与吹哨人保护机制，正是将“慎独”精神转化为组织免疫力的现代实践。

二、专业补位，锻造组织抗风险的韧性之翼

达尔文在《物种起源》中揭示：“生存下来的并非最强壮，而是最适应变化的。”某制造企业的人才冗余度仪表盘，将突发离职的补位周期从45天压缩至7天；某零售企业依托技能图谱，两周完成300人线上业务转型。这些案例印证了管理大师查尔斯·汉迪的预言：“未来的组织必是联邦制与三叶草结构的混合体。”

当变革成为常态，HR需化身“组织外科医生”。某互联网公司的HR特种部队，在业务转型期3个月内完成4次架构调整；某金融集团通过情景预演工作坊，将重组期人才保留率提升过半。正如微软CEO萨提亚·纳德拉强调：“组织韧性不再源于规避风险，而在于快速修复能力。”这种补位智慧，本质上是对哈耶克“自发秩序”理论的组织化演绎。

三、平衡之道，在原则与变通间寻找黄金分割点

老子言：“上善若水，水善利万物而不争。”某外资企业在劳动纠纷中，通过第三方调解与法务沙盘推演，既守住法律底线又达成85%调解成功率。这实践了本杰明·富兰克林的智慧：“原则如磐石，方法似流水。”

建立“道德刚性-业务弹性”四象限模型，正是对圣雄甘地“不合作运动”的现代管理诠释——在合规红线区零妥协，在弹性福利黄线区适度调整，在工作方式绿线区鼓励创新。正如哲学家以赛亚·伯林所言：“刺猬知道一件大事，而狐狸知道许多小事。”卓越的HR管理者，既需有刺猬般的价值定力，又要有狐狸般的应变智慧。

当某上市公司凭借这种管理模式，实现员工主动流失率低于行业均值40%，并荣膺年度最佳雇主时，我们看到的不仅是数据奇迹，更是管理哲学的胜利。管理思想家加里·哈默尔指出：“21世纪的组织是价值观与适应力的乘积。”HR的终极使命，正是以制度正义为横轴，以专业弹性为纵轴，绘制出组织进化的指数曲线。

查看原文

如上图所示，搭建薪酬体系三个主要部分：薪酬价值定位（Why）、现状诊断模型（Where）和体系实施路径（How），因为前面两个W不具普遍性，所以我直接从薪酬体系搭建的技术开始。薪酬体系的建立一般分为7个步骤，包括：1、薪酬调查；2、岗位评估；3、薪酬策略；4、定级定薪；5、薪酬结构； 6、薪酬制度；7、薪酬实施。

本文会讲解整个薪酬体系搭建流程，限于幅度，侧重在关键步骤展示：1、市场薪酬调查——运用爬虫技术进行行业薪酬数据抓取与清洗（合规性提示：需遵循法律规定获取脱敏数据）；2、岗位价值评估——导入美世国际职位评估系统（IPE），基于战略贡献度构建七维评价模型；3薪级薪档表——岗位评估值与企业薪酬策略结合，实行薪级薪档二维构建法。

一、市场薪酬调查——运用爬虫技术进行行业薪酬数据抓取与清洗

1、调查谁（岗位筛选） ；2、怎么调查 （调查渠道/方式）；3、调查什么（调查内容）；4、结果报告。

常用方式有：

这里推荐使用大数据分析筛选形成薪酬调查报告。

1、使用爬虫工具进行薪酬数据抓取（各大招聘网站数据）

2、数据抓取后导出（示例：HRD薪酬数据）

3、数据清洗汇总

4、薪酬数据分析

5、计算调查的岗位分位值数据

6、企业现行薪酬标准与外部（50分位）薪酬对比

7、编制薪酬曲线图：公司薪酬与市场各分位值数据对比

从薪酬曲线掌握企业现行薪酬处于市场的水平分位标准，关注重点岗位，为接下来制定薪酬策略提供重要依据。

二、岗位价值评估——导入美世国际职位评估系统（IPE），基于战略贡献度构建七维评价模型

岗位价值评估步骤：1、选什么岗位评 2、用什么工具评 3、由什么人来评4、开展评估活动5、数据汇总分析6、数据确认应用

美世岗位评估系统评估因素如下：

评估模板，下列前台岗位评估为示例演示整个评估步骤。

1、职责大小

（1）组织影响评估 ——规模与影响力

（2）管理评估——下属人数、种类

2、职责范围

（3）职责范围评估——业务知识、独立性、多样性

（4）沟通评估——能力、频率、内外部

3、工作复杂性

（5）任职资格评估——经验、学历

（6）解决问题评估——创新性、独立性

（7）环境条件评估——环境、风险

示例：前台与总裁岗位评估值对比

岗位评估值与级别换算表：

确定各岗位评估级别：

岗位评估等级表 （岗位地图）

三、薪级薪档表——岗位评估值与企业薪酬策略结合，实行薪级薪档二维构建法

【重点】如何通过岗评分值确定各岗位的薪级薪档？

90%以上的HR都会选择“将岗评分值换算成薪点计算薪酬”这种简单的方法进行处理。但有实务操作的HR会发现：基于岗位评价的分值为计薪基*系数准构建的薪级薪档表是无法直接使用，会频繁出现的岗位套档偏离现象，需多次手动调整。是因为这种换算方法逻辑存在无法避免的缺陷：

1、仅依赖岗位评估分数作为薪酬基点所编制的薪酬表，既未能整合市场薪酬调研数据进行外部竞争力对标，也未结合企业薪酬战略目标进行策略性校准。缺乏市场敏感度和战略导向性，无疑是闭门造车。

2、薪酬基准转换机制存在双维度缺失：岗评分值向货币价值的转化过程实质上构成了双重不确定性：缺失客观市场参数作为转换基准，又需通过主观经验判断确定换算系数（如2-5倍的经验乘数）。

3、以倍数换算这种线性换算逻辑隐含的假设瑕疵在于——岗位价值增量与薪酬增长呈等比关系，而实际岗位价值图谱呈现典型的非线性特征（可简单理解为：100分的试卷“从10分提升20分”跟“从90分提升到100分”，同是10分提升但其中所需的努力或价值并非同等），这与薪酬标准的线性增长假设存在根本性冲突。

我的方案是整合了岗位价值评估、数据治理及薪酬策略设计技术要点，构建薪级薪档表。

首先，确定企业的薪酬策略。

根据市场薪酬调整报告以及岗位评估结果，四种薪酬策略为：1、领先策略（高速发展） ；2、跟随策略（成熟稳定） ；3、成本控制策略（滞后收缩）；4、混合策略（关键岗位优先）。

薪酬策略与企业战略目标与资源密切相关，这里不展开讨论。如案例中企业选择跟随策略，即市场薪酬50分位标准。

其次，检验岗评结果与市场薪酬调查数据（对应的企业薪酬策略）的一致性。

分别使用指数回归分析、线性回归分析、多项式回归分析来进行检验。

上述回归分析都显示R² > 0.9，表明岗位评估值与市场薪酬之间存在极强的正向线性关系，模型对实际数据的解释力极高。岗位评估值与市场薪酬高度匹配，企业内部岗位价值评估与外部市场数据一致性较强。

接下来，将岗评结果与市场薪酬调查数据结合，确定各岗位的薪酬中位数，设置宽带幅度并计算出最小值与最大值。

最后，合并中位值薪酬相近岗位，确定薪酬宽带档级，经过平滑处理后，构建企业薪酬薪级薪档表。

薪酬套改

套改策略：对应职级薪酬带宽内采取就近就高套档策略。

新入职员工：套档执行职级基准档位优先适配原则，面试后依据胜任能力评估套档：如合格3档；良好4档，优秀5档。

特殊情况处理：如上述可知出纳岗位评估分值低于市场薪酬分位，现薪酬偏离职级带宽，经了解，该岗位任职人员为老板亲属，对此有三种处理方式：

（1）直接套改降薪按市场薪酬标准实行（难度大）；

（2）对特殊人员岗位实行薪级跃迁，达到现薪酬标准；

（3）启动薪酬特殊调整备案程序，对套改后存在的差额，按“特殊补贴”发放。

最后采取第三种方式，既维持薪酬架构的刚性原则，体现薪酬管理的战略导向性。又通过柔性管理手段化解历史遗留问题，同时向员工表明其高于市场薪酬是出于公司的特殊照顾。

四、战略性薪酬制度架构设计框架参考

在下一专题中，我们将重点聚焦“组织架构设计”实务痛点与技术空白领域，当前市场现存文献（课程或书籍）多局限于架构类型学比较（职能制/矩阵制/事业部制等）及特征罗列，但对实务操作过程、方法、技术的解析则较欠缺。在下期我以实际案例展示，深度解构“组织架构设计”技术。欢迎点赞收藏关注。

【本文系作者原创，如转载请联系本人授权，并注明出处。】

查看原文

管理层人员的人才画像

有同行问“管理层人员的人才画像”，具体问题是：企业要求做一份管理层人员的人才画像，根据人才画像拟定人才培养计划，我该怎么实施，以前没做过。

没做过，想办法也是可以做的。落实到人才画像，包括管理层人员，比较务实的做法是：

1，搞清楚目的

企业要求做，用处或目的是什么，只是“培养”，还有没有招聘/考核也是依照这样来，需要与相关领导闹清楚，不能埋头只顾写。

另外，领导们有些什么要求或者在他们心目中对人才有啥轮廓，也是可以交流沟通的，不然，你所画的，与他们想象的如果差得太远，那还得重新画，以前画的岂不白废，既费力气也费时间，还可能搞得自己和领导都不开心。

2，几个重要方面

画像嘛，想画得准，是需要拿捏好一些重要方面的，就管理层人才来讲，以下一些是需要照顾到的：

1）基本要求

比如：学历/专业/行业经验/岗位经历/性别/年龄/婚否/离职频率等，应当有基本的门槛，职位越高，或越是公司核心岗位，要求越高，这需要与公司领导沟通来定。比如：离职频率可以要求，在任何一家公司的在职年限不得低于三年等，离职公司不得超过三家等。

2）业绩要求

这应当是画像的重点，虽然说过去业绩，不代表现在和将来，但对将来的影响是重要的，毕竟以前是思维/行为习惯和追求，会有相当延续性，特别对成年人更是如此。

在具体要求上，比如：月底考核/年度考核分数达到什么程度，且不得有低于多少分数的情况出现。

有的甚至可以提出更高要求，比如：获得区县或市级/省级或国家级什么奖项等。

3）违纪情况

再能干的人，如果不能守规矩，也是不堪大用的，能力越强破坏力越大。

所以，平时的违纪或受处分情况也是重要画像方面，可以设置不能出现多少次或不能有什么程度的处分情况。

3，各岗位区分开

既然是画像，不能是管理层所有岗位来一个笼统的标准，这是不利于人才培养或其他方面使用的。

有必要针对各个管理岗位设计有区别的画像。当然，在具体的细节和细小要求上，也是可以各有千秋，并不一定非得与其他管理岗位相比，也可以与周边或同行类似岗位的要求不同，总之，只要适合公司对岗位的要求就行。

4，适时调整

画了像，即使领导签批了，也并不一定可以一直沿用下去。

需要结合市场和竞争对手的变化，以及公司发展的需要，不断完善和修订画像，只有更适合公司的画像，才能发挥人才在各方面的作用。

调整时，不能HR说了算，最好与用人部门和主管领导多沟通，更需要在实践中不断检验。

5，动手动脑

既然是公司领导要求做的人才画像，那么，我等提供的建议，以及AI等搜索出来的模板，都是不具体难适合贵公司要求的，只能起到启发的作用。

所以，题主还得自己动手动脑，从与相关领导或人员沟通起开始，然后动手写初稿，与相关人员讨论，反复修改，然后在培养或其他方面试用，再进行完善，然后征得领导同意，在相关方面正式实施。

实施前，还得对相关人员进行必要的培训，答疑解惑。总之，想干成一件事，哪怕看起来是很小的事情，都不是那么容易的，要有困难的充分准备。

查看原文