如何妥善应对员工的加薪申请？

员工多年没涨薪，要么公司缺乏动态薪酬管理机制，要么薪酬管理设计不合理或在执行中有偏差，要么员工缺乏淘汰机制……

做咨询这么多年，见到最夸张的公司，据说有员工二十年没有涨薪了。最后的结果就是留下来一大批年龄大能力弱工资低的员工。

有人可能会问，优秀员工去哪里了？当然是被高薪吸引跳槽了。这种静态化的薪酬管理模式，到底是为公司节省人工成本，还是成为公司发展的包袱？

另一家公司，虽然在薪酬调整方面规定，但因为调整的限制条件太多，几乎形同虚设。他们有非常夸张的双增长条件。当年收入和利润超预算增长20%，要知道，预算本身就是在去年的基础上的增长，现在要拿预算后增长20%，难度绝对是挑战级的。

此外，他们对员工个人还有非常多的红线设置。触犯任何一条，都与涨薪无缘，甚至还可能降薪。难怪公司员工流失严重。在这种看不到未来的企业，有什么坚持的必要？

实际操作中，对员工评价的不可控才是最常见的。绩效等级是A还是C，不是看你工作能力和结果，而是取决于领导。

公司运营部的几名员工，入职后都没涨过薪，其中一名员工入职五六年了，也没有涨薪过。其中一个原因是部门领导更换频繁，每位领导上任后都说要先观察表现，再做决定。

如果这个理由成立，这个部门所有人都会面临同样的问题，为什么只有这个员工站出来了？深层次的原因是什么？

现在公司越来越弱化普涨了，认为激励缺乏针对性，但在保障性激励的作用则被忽视了。绩效涨薪虽然激励突出，但也容易被人为因素影响，导致激励错位。

员工主动发起加薪申请，在有的公司根本实现不了，因为无论线上还是线下，第一环节都是部门负责人签字，部门不签字，就是拿到人资部，人资也毫无办法。

有些公司无论哪种调薪方式，都必须员工亲自填写调薪申请，再走审批流程，但同样绕不开部门负责人。

在涨薪这件事情上，人资会侧重优秀的员工，但部门负责人会照顾重点岗位，对于不重要的岗位，宁可流失，也不会涨薪。最后你会发现，人资会在制定规则时有一定主导权，但在落地环节，部门影响更直接。

查看原文

在企业运营的动态环境中，员工提出加薪申请是不可避免的管理场景。

本案例中，某互联网公司运营部的情况，深刻反映出许多企业在处理这一问题时面临的困境：部门领导更迭频繁导致员工长期未获薪资调整，员工诉求无门转投人力部门，而 HR 因缺乏定薪权且难以获取准确评估依据陷入两难，甚至出现领导对员工岗位价值轻视、漠视人才流失风险的情况。

如何妥善应对员工的加薪申请，不仅关乎员工个体的满意度与忠诚度，更直接影响企业的人才稳定性与竞争力。​

一、岗位晋升和薪酬递增的绩效依据：构建科学评估体系​

科学合理的岗位晋升与薪酬递增体系，应以清晰的绩效依据为基石。企业首先需要建立完善的岗位说明书，明确各岗位的职责、工作标准、能力要求以及职业发展路径。

以互联网公司运营部为例，若能对运营岗位的内容进行细分：

（1）比如用户运营需关注用户增长、留存率；

（2）比如活动运营要考量活动参与度、转化率等；

将这些指标纳入绩效考核体系，就能为员工的工作表现提供量化评估标准。​

同时，绩效考核不能仅依赖单一的指标或领导的主观判断，应采用多维度、全方位的评估方式。除了业绩指标，还需考虑员工的工作能力提升、团队协作、创新贡献等因素。可以引入 360 度评估，收集同事、下属、上级以及客户对员工的评价，确保评估结果客观公正。

此外，定期的绩效面谈也至关重要，通过与员工的沟通，帮助他们明确工作中的优势与不足，为未来的发展指明方向，同时也为薪酬调整提供充分的沟通依据。​

二、员工加薪申请的规章制度：建立明确规范流程​

企业应制定清晰、透明的员工加薪申请规章制度，让员工知晓在何种情况下可以提出申请，以及申请的具体流程。规章制度应明确规定加薪的条件，如工作年限、绩效考核成绩、岗位重要性等。

例如，规定员工在同一岗位连续工作满一定年限，且近一年绩效考核达到优秀等级，可具备申请加薪的资格。​

同时，要规范申请的提交时间与方式。可以设定每年固定的加薪申请时间段，员工需按照规定的格式提交书面申请，详细阐述自己的工作成果、对公司的贡献以及申请加薪的理由。

规章制度还应明确各部门在加薪申请流程中的职责：

（1）HR 部门负责收集、整理申请，协调各部门进行评估；

（2）业务部门领导需对下属员工的工作表现进行客观评价；

（3）高层管理者则拥有最终的审批权。

通过明确的规章制度，让员工的加薪申请有章可循，减少因信息不透明导致的误解与矛盾。​

三、应对员工加薪申请的流程：高效协同与合理决策​

当员工提交加薪申请后，HR 和管理者需要按照既定流程进行高效处理。

首先，HR 部门要对申请进行初步审核，检查申请材料是否齐全、员工是否符合申请条件。若存在材料缺失或不符合条件的情况，及时与员工沟通，告知其补充或说明。​

接着，HR 应与员工所在部门领导进行深入沟通，了解员工的实际工作表现。为避免部门领导因主观因素或个人偏见影响评估结果，HR 可以提供统一的评估标准和模板，并要求领导提供具体的工作成果案例作为支撑。

在案例中的互联网公司，HR 就应积极推动现任领导对员工工作进行全面、客观的评估，而不是简单以 “需要观察” 敷衍了事。​

在收集完各方信息后，HR 可以组织由业务部门代表、HR 专家等组成的评估小组，对员工的申请进行综合讨论与分析。评估小组应根据企业的薪酬策略、预算情况以及员工的实际贡献，提出合理的加薪建议。

最后，将建议提交给高层管理者审批，审批结果应及时反馈给员工，并做好沟通解释工作。​

四、为员工加薪的激励效果评估：持续优化薪酬策略​

员工加薪并非流程的终点，企业还需对加薪的激励效果进行评估，以判断薪酬策略的有效性。可以通过问卷调查、员工访谈等方式，了解员工对加薪的满意度以及加薪对其工作积极性、工作绩效的影响。

同时，观察员工的离职率、工作投入度等指标的变化，评估加薪是否达到了留住人才、提升员工绩效的目的。​

如果发现加薪未能达到预期效果，企业需要深入分析原因。

（1）是加薪幅度不够，无法满足员工期望？

（2）还是薪酬结构不合理，未能体现员工的价值？

（3）亦或是其他激励措施不足，导致加薪的作用有限？

针对不同的原因，企业应及时调整薪酬策略，优化薪酬体系，确保薪酬激励能够真正发挥作用。​

五、特殊情况的处理与风险防范​

在实际工作中，除了常规的加薪申请情况，还会遇到各种特殊情况。

例如，部分员工可能会以离职相要挟要求加薪，这种情况下，HR 和管理者需要保持冷静，既要重视员工的诉求，又不能轻易妥协。

可以先与员工进行真诚沟通，了解其真实想法和离职原因：

（1）若员工确实有能力且对公司有重要价值，可以在合理范围内考虑加薪；

（2）若员工的要求不合理，也应明确告知公司的立场和原则，同时做好人才储备，降低员工离职带来的风险。​

此外，对于跨部门、跨地区的员工加薪申请，由于不同部门、地区的业务特点、市场薪酬水平存在差异，处理方式也应有所不同。

企业需要制定差异化的薪酬政策，确保薪酬的公平性与竞争力。

在处理加薪申请时，还要注意保密工作，避免因薪酬信息泄露引发员工之间的矛盾和不满。​

综上，员工加薪申请是企业人力资源管理中的重要课题，它考验着 HR 和管理者的智慧与能力。通过构建科学的绩效评估体系、建立明确的规章制度、规范处理流程、做好激励效果评估以及妥善应对特殊情况，企业能够在满足员工合理诉求的同时，实现自身的可持续发展，达到员工与企业的双赢。

查看原文

      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

     【摘要：本文第一部分分享了如何通过制度框架、透明化流程与专业工具构建规范化调薪管理，第二部分分享了如何通过绩效深度绑定、普调个调协同及动态平衡策略实现精准化薪酬激励。】

一、制度赋能应对调薪申请：

      （一）建立调薪制度应对调薪申请：

       企业需构建科学严谨的调薪制度，通过刚性规则与弹性空间结合、动态标准与差异化通道设计，确保调薪决策有据可依。

      1、 核心触发条件

      刚性规则：设定年度考核周期为基本触发点，结合岗位职级变动（如晋升、调岗）形成调薪基础门槛。当市场薪资对标数据显示员工当前薪资低于行业P50分位15%以上时，强制启动复核流程，避免人才流失风险。

        弹性空间：针对重大技术突破、关键项目攻坚等创新贡献，或遭遇行业人才抢夺战等特殊情形，开通备案制绿色通道，允许突破常规周期进行个案评估。

       2、幅度标准设计

       基准线：建立与公司营收增长率、行业薪资增长率联动的动态模型。例如，公司营收增长10%时，调薪基准线可设定为5%-8%；若行业薪资增幅超8%，则启动竞争性补足机制。

        调节阀：引入“薪资差距系数”，计算员工当前薪资与市场P50分位的比值。对系数低于0.8的岗位，在基准调薪幅度基础上额外上浮1-3个百分点，加速弥补差距。

       3、差异化通道

       新员工：设立试用期转正专项通道，明确试用期考核标准，通过考核者薪资上调幅度不低于岗位起薪的5%-10%。

        老员工：开发“薪资健康度”评估模型，例如——综合司龄（权重20%）、绩效（权重50%）、能力认证（权重30%）三维数据，将老员工划分为“需优化”“保持健康”“极具竞争力”三档，对应不同调薪优先级。

       （二）设计透明化申请与审批流程

        通过工具赋能与信息透明，将调薪流程从“黑箱操作”转化为“可视化工程”，提升员工参与感与管理者决策效率。

        1、员工端：人力资源部提供《调薪申请工具包》

       内置自评模板（含岗位职责履行情况、超额贡献案例）、市场数据查询入口（对接第三方薪资平台）、历史成功案例库，引导员工提交结构化申请材料。

        2、管理者端：开发“调薪决策支持系统”

       系统自动关联员工绩效档案、部门预算余额、历史调薪记录，生成《调薪建议报告》。例如，对连续两年绩效前30%的员工，系统标注“建议优先调薪”标签，并测算合理幅度区间。

        3、HR端：建立“薪酬透明度看板”

         公示调薪政策全文、年度调薪窗口期、异议处理流程，并定期发布《调薪Q&A手册》。设置“模拟测算”功能，员工输入司龄、绩效等级后可预估理论调薪幅度，降低信息不对称。

       （三）强化人力资源部专业支撑角色

        HR需从“事务执行者”转型为“制度设计者”与“数据赋能者”，通过三大举措夯实调薪管理专业底座，以下是HR可以采取的三大举措：

        1、定期发布《薪酬竞争力分析报告》

        按职级（如初级工程师、高级经理）、序列（技术、产品、市场）、城市（一线/新一线）切割数据，标注关键岗位薪资偏离度。例如，发现“AI算法工程师”在一线城市薪资低于市场20%时，立即启动专项调研。

        2、开展“薪酬谈判工作坊”

         模拟“员工诉求超预期”“部门预算不足”等高难度场景，训练管理者运用“三步沟通法”（肯定贡献→数据说理→共绘发展），将单纯谈薪转化为职业对话。

         3、设置“薪酬健康指数”预警机制

        对薪资低于市场P30分位或内部同职级20%分位的岗位，系统自动推送预警至HR，启动“薪资复核四步法”（岗位价值评估→绩效复盘→能力盘点→市场对标），确保问题岗位30天内形成解决方案。

       Tips1：通过制度刚性、流程透明、HR专业支撑的三维构建，企业可将调薪管理从“被动应对”升级为“主动规划”，在控制人力成本的同时，实现员工满意度与组织效能的双重提升。

二、双维驱动精准调薪：

      （一）调薪结果与绩效考核深度绑定

         薪酬调整需突破“论资排辈”或“主观拍板”模式，通过科学评估体系实现“绩效变现”。

       1、建立“三维评估矩阵”

       业绩维度：采用“KPI完成度×项目难度系数”双因子模型。例如，超额完成S级项目（难度系数1.2）的员工，业绩得分=110%×1.2=132分，远超常规任务得分。

        能力维度：设计“专业技能认证等级×领导力潜力评分”积分制。例如，投资总监（认证等级5级）且具备团队带教能力（潜力评分5分）者，能力积分达25分（5×5），触发高潜调薪通道。

       价值观维度：通过“文化契合度×团队协作贡献值”双向评估。例如，对主动分享知识（贡献值+2）、提出流程优化建议（契合度+1）的员工，给予额外加分权重。

        2、实施“动态调薪包”机制

       高绩效者加速通道：制度规定连续2年绩效评级S级的员工，可突破常规幅度限制。例如，常规调薪幅度为5%-8%，S级员工可获10%-15%的“加速包”。

       待改进者改进计划：对绩效评级C级的员工，启动“90天改进计划”，配套调薪冻结与定制化能力提升方案。

      （二）普调与个调协同运作机制

       通过“普调保基本、个调激活力”的组合策略，实现薪酬投入产出比最大化。

       1、普调机制设计要点

       触发阈值：当CPI涨幅+行业薪资增长率之和超8%时，启动全员普调。例如，某公司规定若CPI上涨3%、行业薪资增长6%，总和达9%，则触发普调机制。

      调整策略：采用“阶梯普调+定向补差”模式。全员普调3%后，对薪资低于市场P25分位的员工额外补足至P25，对高于P75分位的员工暂缓调整，确保资源向关键人群倾斜。

       2、个调机制创新实践

       战略人才专项池：针对公司关键岗位，设立季度调薪窗口。例如，某企业为抢夺AI算法人才，对核心岗位每季度开放10%的调薪预算，确保薪资竞争力。

        里程碑激励计划：在重大项目结束后。例如，某基金成功退出，获得超额收益到账之后，即时启动专项调薪评估。对贡献突出者，可跳过年度周期直接调薪。

       3、动态平衡策略

        薪酬调节基金：每年预留5%的薪酬总额作为“调节基金”，用于应对个调超支或市场突发变化。例如，某部门因业务扩张需紧急招聘，可申请从基金中划拨预算进行差异化定薪。

       效果追踪机制：调薪后6个月内，追踪员工绩效留存率、关键人才保留率等指标。若数据未达预期，则触发“调薪复盘会”，由HR、业务负责人共同分析原因并优化策略。

       （三）管理落地关键点

       数字化平台赋能：将调薪制度嵌入HR系统，实现“触发条件自动校验、评估数据实时抓取、决策流程全程留痕”，减少人为干预风险。

        三方校准机制：每季度召开“薪酬校准会”，由HR、业务负责人、财务代表共同审议异常案例（如超常规调薪、跨部门薪资倒挂），确保公平性。

        沟通话术库建设：针对“调薪未通过”“幅度不及预期”等敏感场景，提供标准化沟通模板。例如，对未达标员工使用“三段式沟通法”（肯定付出→数据反馈→发展建议），降低负面情绪。

        Tips：通过绩效深度绑定与普调个调协同，构建“敢奖敢罚、能上能下”的薪酬机制，实现组织效能与员工激励双赢。薪酬管理需平衡制度理性与人文关怀，让每一分投入都成为人才发展的催化剂。

查看原文

职场番外105——在职场混，要加薪就要搞懂加薪逻辑

——工龄不等于价值，价值才可能等于薪酬

注：

本文感同心受，因此，有点拉杂3200余字，整体阅读可能需要8分钟。可跳跃式阅读。

在职场，我们时常会听到这样的说词：

没有功劳也有苦劳。

你在那做了那么久了？工资涨到好多了？

这些都是正常的劳动交换思维。

但事实是今天的时代早不是简单的劳动交换时代了。而是价值交换的时代。其本质就是重目标管理，重结果管理，价值管理。

所以，有的员工看似几年都没有加过薪，其实是有原因的。虽然花西子李佳琪在直播里说：不要怪价格高，要多问问自己努力工作没有，有没有加薪。

虽然听起来不好听，但在有的人身上，其实还真就得多问下自己。

就如话题中互联网公司几名员工，入职几年都没涨过薪。

说是因为领导换得勤，也说是岗位本就是普通岗位。

其实话里话外的没有给涨薪的理由就一个：提供的价值不够。

因此，作为一个职场人，我们要正常正确的看待自己的岗位。

要明白，在一个确定的低价值岗位，如果我们不能走出去，那么就算再努力。这个岗位的薪酬也上不去。

正如马先生说的一样，他如果到车间打螺丝，那么他也能只能三五千的工资。

毕竟有的岗位，他的价值就是为企业项目提供基础条件。那么这个岗位的价值也自然只能是基础价值。虽然岗位少不了，但你这个人却不一定离不了。毕竟基础的普通岗位，代表其知能没有特殊性，其可替代性就强。不稀有，自然就不贵。

因此，有些人未能获得企业主动的加薪，就会向人力HR或自己的上级领导提出加薪申请。其本质是员工觉得自己在公司干得够久了，没有功劳也苦劳。也应该要涨点工资了。因此他们会提出加薪的申请。

但这显然不是获得加薪的理由。

因此，针对员工仅因工作时间长而提出加薪的情况，作为HR或该员工的管理者需以“价值导向”为核心，通过一些策略来平衡员工加薪诉求与企业价值管理需求。

那么，我们要如何对这种所在岗位平常、工作价值不高的同事提出的加薪申请进行管理？

一、要明确沟通逻辑：工龄长≠加薪权，要加薪就要讲价值。

一是要在平时的工作中，就要强调绩效优先，贡献在前。

一个人的工作时间长短，仅是贡献的基础数量条件，但却不代表贡献的价值高低。而加薪需基于实际贡献（如超额完成KPI、有创新成果等）。

因此，要通过其岗位的价值评估，来告诉他们，薪酬的本质其实是一种交换。而加薪本质其实是你的现贡献价值在市场上已经大于薪酬体现价值，以公平出发来再次平衡劳动价值的交换。

二是对比市场薪酬的正常度。通过一些类如招聘平台数据的行业报表数据，来说明岗位当前薪资与市场水平的匹配度。若员工薪资已与同岗位平均水平平衡。则再加薪，就会出现岗位价值溢价的不合理性。

而工龄的增长，不代表单位时间贡献价值的增加。那么，在加薪的理由上就自然不足了。

因此，我们在平时的工作中就要明确工龄长≠工作价值高的观点。要引导员工关注现在及未来的贡献，而非历史时间的积累。

当然，在沟通的同时，我们也一定要理解他们提升薪酬的心情，要为他们参谋提供一定的改进路径。

毕竟，就算是普通岗位，其实也可能会做出不普通的业绩。

因此，在除了工龄方面的薪酬增加外，我们也要帮助他们去寻找另外的加薪之路。

首先，岗位知识技能第一。

一个岗位再普通，其实都有着很大的改善空间。当你能在岗位实现游刃有余，那么你自然就可以形成该岗位的高绩效。或者你在单位时间就可以获得更多的时间与空间去做其他的附加值工作。

比如：

在普通岗位也可以实现超额完成核心任务并量化成果。

即使岗位的基础价值比较低，但通过超额完成本职工作或者优化流程，创新技术，也同样可创造额外价值。

毕竟，同样的工作，如果在QCD改善上有着一定的提升，也同样会为企业整体效益提升做出贡献。

而当你能比其他人给出更高的QCD结果，你的工作价值就自然会提升。增加薪酬就不再是梦。

其次，要提倡所有人都学习与岗位相关的高附加值技能。

再普通的低价值岗位，其实都与其他有价值的岗位相关联。而如果通过横向或纵向的技能扩展，在一定的程度上，我们就可以实现“345模式管理”的可能，就能增加自己的不可替代性。那么你的工作价值也会得到提升。

例如：

一个客服人员如果能不只是做每一个单次的客户意见处理。而是能够成功且熟练的实现数据化分析，比如用Excel的各种函数，将客户反馈的问题或者意见，转化为客观数据的运营建议。你这个客服的价值，获得管理层认可的价值提升表现，就有了基础。

因此，就算在一个普通岗位上，我们也应该要关注行业趋势，学习并适应数字化转型。学习并掌握跨岗位技能。当企业需要调整构架，重组业务的时候，你就可以一专多能的身份实现下一个岗位或者职位的升华。

第三，要学会主动承担。

在日常的工作中，其实很多人都有提升与表现的机会。但基于含蓄的文化，很多人又习惯性推托，然后又会个人在私下里有点暗自后悔。（诸位问问自己，有没有这种时候？）

因此，在日常的工作中，我们就算是一个普通岗位，一个普通人，也要学会主动承担。

比如有跨部门协作或者有临时项目需要人的时候，我们都要踊跃参与。通过参与不同的项目可以为自己积累丰富的工作经验，提升并展现自己的综合能力。

比如，同样在生产线上打螺丝，但当我们时常有参与企业的自动化设备调试，参与其他班组的生产突击，在得到一定的经验积累，并能做出QCD建议与改善。则会有很大的可能会由一个普工转变为一个技术员。这时的薪资要实现提升，就自然顺理成章。

二、还是要为员工寻找加薪的替代可能

在生活中我们要体会苦劳的味道，在工作中也要认知并体会普通价值的重要性。

因此，在寻找工龄工资、市场水平、消费水平等理由之外，我们还可以寻找其他的替代性激励方案。

毕竟，企业要稳在于基础的稳定。

就算是岗位人的可替代性很高，但也不宜于真的时常替代。毕竟稳定与熟练其实也是效益的一个重要影响因素。

因此，对于普通的低价值岗位，我们还是要尽可能的帮他们实现价值的提升。

一是提供升值的机会。

比如为员工大众提供晋升通道、跨部门轮岗或参与战略项目的机会。可以满足员工对成长而提升自我价值的隐性需求。

二是提供弹性福利。

比如在稳定的工作价值提升之外，可以更有效的做工作预案管理。那么在一定程度上为这种稳定的岗位增加休假天数，提升灵活的工作制度，给予一定的家庭补贴等都是低成本的一些薪资及心理的补足。

三是提供一定荣誉。

企业的稳定，离不基础岗位与基层人员的稳定。因此，稳定的老黄牛之稳定，其实也算是一种贡献。可以设立诸如“长期贡献奖、黄牛奖”、儒子牛奖、好人好事奖”等奖项，并进行公开表彰，可以增强员工的归属感。同时通过奖金也可以相对的实现薪酬的一定增加。

通过这样的一些举动，可以让他们理解作为HR或者他的领导，其实也同样在为大家的价值在努力。但市场需要价值，企业也需要价值，个要更是需要价值。

这些都需要大家的认知与理解，才能和谐共进。

三、面对员工不能通过的加薪申请时的沟通。

1、要拒绝但也要给出方向。

当他们向你提出了加薪申请时，我们也一定要做出沟通的优化。

比如：

“感谢你对公司长期的付出。根据绩效评估，你在XX项目中表现优异，但整体贡献尚未达到加薪标准。我们计划在下季度启动技能提升计划，如果你能通过XX认证或主导XX项目，我们将重新评估薪资调整。”

2、不行也要体验贡献并提供替代。

比如，工资加不了，但可以在休假，或者提升机会上给予一定的机会。

告诉他们：

“目前预算有限，但我们可以为你申请额外的XX天休假，或参与XX培训课程。这些资源能帮助你提升竞争力，未来加薪机会也会更大。”

3、要注意规避风险。

每个企业都可能会存在一些特殊的个例。而有时员工就会知道这种个例而提出横向比较。让你不知道如何是好。

因此，当员工质疑“某人薪资更高，或者新人都比我高”时。一定要强调岗位职责差异、个人绩效差异、或者技能价值期待差异等因素，而不能去让他们继续做直接对比。

小结：

对于一些工龄长的老员工提出的加薪诉求，我们一定要学会以“价值”为核心的薪酬交换原则。

而这需要在平时的岗位与薪酬的价值管理中就要时常的向全体人员进行沟通明确。这是最公平的价值交换原则。

通过数据化沟通、非货币激励、价值的提升管理，做到既维护企业利益，又满足员工的合理期待。

要引导所有员工都去关注能力的提升与工作价值的创造，而不是关注自己的工龄积累。

查看原文

“我已经入职五年了，从没涨过薪。”

这不是抱怨，而是一次压抑许久后的试探。

员工愿意提出来，说明他对这家公司还有期待。但如果回应不当，这份期待也可能瞬间变成彻底的心寒。

在管理实践中，加薪申请并不少见，但真正会处理的管理者，却凤毛麟角。

不是因为这个问题难，而是因为太多人，把它看得太简单。

加薪申请，不是问题，是信号

很多管理者一听到员工想加薪，第一反应就是推：“我们现在预算紧”“不是绩效周期”“我也决定不了”。

这些话听上去合理，却在第一时间把员工的信任感摁死了。

其实，员工来提涨薪，真正问的并不是“你能不能给我加钱”，而是“你有没有看到我的努力”“我还有没有希望”。

这是一种职业型员工最后的理性表达。如果连这个都得不到回应，那他们就不会再等。

而你，可能就失去了一个本可以留下的人。

管理者不是要马上同意，而是要稳住对话节奏

一个成熟的管理者，听到涨薪申请，第一反应不是表态，而是建立对话。

你可以这么回应：“谢谢你愿意主动表达。我们一起来看看现在的状况，看看是否存在调整空间。”

这句话没有承诺，却建立了沟通通道。

你给了员工一种“我愿意听你说、也愿意和你一起看问题”的信号。

当对话能继续，才有解决的可能。

HR更不是“终点站”，而是桥梁

HR经常会遇到员工越级找过来表达诉求。

这个时候，如果你只说一句“你得先跟主管讲，我们不定薪”，那就直接把自己变成了“转接员”。

但真正专业的HR，要做的是反问一句：“那你提出涨薪的原因是什么？你觉得自己有哪些变化？”

然后把这些信息分类整理、识别成因、转译成可讨论的问题，再反馈给主管。

不是替员工争，而是为管理者“定锚”，让涨薪申请成为一次有效的组织对话，而不是情绪倾泻。

加不加，是决策；但给不给“路径”，才是态度

即便最终结论是“目前不能涨”，你也不能只是说“不行”。

你需要说：“我们对你的努力很认可。但目前阶段还有哪些地方如果进一步优化，可能更有利于下一轮的调薪？”

给一个清晰的目标周期，比如3个月，给一个合理的衡量标准，比如完成某项目、承担新职责、带新人。

这不是虚假承诺，而是一种“共同构建成果”的机会。

很多员工不是非要马上加，而是希望自己的努力有可能被看到，有可能被兑现。

真正糟糕的，不是不给加薪，而是把人“耗干”

在我们处理过的案例中，有一类最典型：

员工连续几年没有涨薪，理由永远是“要观察一段时间”。每个领导来了都说一样的话。

而当员工实在受不了找HR，HR也说“这个岗位不重要，走了再招就是了”。

这种话，只要传到员工耳朵里一次，这家公司在他心里的“信任账户”就清零了。

甚至，他会开始提醒身边的同事：“别傻了，他们根本不会给你涨。”

从一个人寒心，到一群人沉默，再到团队塌陷，往往只需要三次推诿。

处理加薪申请的能力，体现的是管理者的格局

一个成熟的组织，不怕员工提要求，怕的是员工从不说话。

你越怕谈加薪，员工越会用离职来表达态度；你越坦然面对，员工反而更容易理性看待。

回应涨薪申请，不是靠回避来解决，而是靠五件事站稳立场：

你能不能听、能不能评、能不能给出路径、能不能建立节奏、能不能让人看到希望。

这一套动作，就是管理的真实力。

不是一次解决所有问题，而是一次次建立信任、再修复信任、再传递信任。

因为员工真正想问的，永远不是“你能不能给我多一点钱”，而是——

“我值不值得被对待得更好？”

查看原文

    当员工提出加薪申请的时候，说明其是有加薪理由的，如果处理不好会导致人员流失。所以，针对员工加薪申请，需要从以下四个方面妥善处理：

    一、了解情况并充分沟通。

    员工既然提出加薪申请，说明是有原因的，作为管理者也好，作为HR也好，就需要找员工了解其加薪的真实原因。员工把其加薪原因说出来后，管理者就需要进行评估和分析，调取员工过往的绩效表现、贡献、业绩考核、日常表现评价等，管理者要从公司层面对其工作价值进行评估，是否达到加薪要求。同时，还需要听取部门负责人意见，以及其他同级员工的工资标准和加薪申请记录，然后做出一份报告交给公司高层，由公司高层来决定是否给予其加薪。当公司高层决策结果出来的时候，要第一时间通知员工，将公司的立场和考虑传达给员工，良好的沟通很重要，是对员工的尊重。

    二、完善人员考核机制。

    不管是定薪也好，还是降薪也好，或是加薪也罢，一定是依据日常的工作考核，没有日常的工作考核，如何给员工定薪、降薪、加薪。而且，考核的目的是对员工绩效、能力、贡献等进行一个全面的评估，形成一种过往的数据记录下来，其绩效、能力、贡献如何大家都清楚，员工本人也清楚，员工提出加薪申请，心里要有底，而且，也会有对比，其他表现比他好的员工都没有提出加薪，他自己也不好意思提出加薪申请。考核机制包括员工日常奖罚、月度绩效考核、月度工作完成情况、年度优秀员工评比等，这些考核是对员工绩效、能力、贡献的评估，也是作为员工加薪、降薪的依据之一。

    三、制定合理涨薪计划。

    员工入职五六年了，没有涨薪过，从员工的角度来说，会影响其稳定性，虽然不是所有员工入职五六年都能涨薪。但五六年的时间，市价、工资、最低工资都会发生一定变化，作为企业来说，也需要做工资方面的市场调查，根据调查结果制定合理的涨薪计划，否则，人员的流失率会上升。合理的涨薪计划是根据市场情况以及企业的经营情况来制定，涨薪计划不能影响企业的正常经营活动，企业财务状况不佳，就要考虑其他激励方式。

    四、寻求其他解决方案。

    员工提出加薪申请，如果员工达到加薪要求，就需要给予其加薪，如果达不到加薪申请，那么需要寻求其他解决方案：第一套方案寻求其他福利。既然员工一时达不到加薪要求，那么是否根据其短板，提供专门的培训项目（如外训机会），以帮助其晋升或提高其岗位技能水平。第二套方案增加工作量。如果员工目前的工作量少，那么可以根据其个人能力，适当增加工作量，然后给予一定岗位补贴的方式进行加薪，这种方式需要跟员工沟通好。第三套方案准备替代方案。如果因公司无法满足其加薪要求，员工要离职，那么企业就要准备好替代方案，寻找合适的候选人，以减少员工离职对企业正常经营的影响。

    员工提出加薪申请，作为企业需要慎重决定，要看其岗位价值和贡献，妥善处理好员工的加薪申请。因为很多时候，牵一发而动全身，一个员工加薪对其他员工的影响是存在的，在这种情况下，需要考虑周全，在处理员工加薪申请时要体现出专业性和有效性

查看原文

        HRD一定经历过这种要求工资增长的个体诉求，部门经理、分管领导一路绿灯，申请直达HR，请问你是同意不同意，不同意你如何解释，如何安抚员工，同意了，公司领导能同意吗？公司的加薪规则支持吗？公司的预算够吗？从整体来看，有没有其他来公司多年，薪酬还没有调整的呢？

       一、员工加薪诉求背后的“三重动因”

        1. 市场因素：薪酬竞争力倒逼员工行动

        根据《2025年中国薪酬白皮书》，互联网行业人才流动率达28.6%，核心岗位薪酬年涨幅中位数为12%。当员工通过现实生活（家人输出、超市购物）招聘平台、行业交流等渠道获知自身薪资低于市场水平时，加薪申请往往成为“保命策略”。若企业长期未进行薪酬对标调整，即使员工绩效达标，也可能因外部诱惑提出加薪。需要提醒的是，有多少人员根本就不和你提涨工资的诉求了，他们通知你的是：我找到新单位了，我要离职了。

        2. 内部因素：公平感缺失引发情绪反弹

        亚当斯公平理论指出，员工会通过对比自身与同事的投入产出比判断公平性。案例中员工入职五六年未加薪，而新员工薪资可能因市场变化倒挂，这种“同工不同酬”现象会直接触发员工对内部公平性的质疑，甚至演变为集体诉求。

        3. 管理因素：领导变动导致决策真空

        频繁更换的部门领导往往采取“观察期”策略，实质是回避薪酬决策责任。这种管理惰性会导致：

       员工绩效缺乏持续跟踪与记录，加薪无依据；

       HR被推至谈判前沿，但因无定薪权陷入被动；

       管理者“流失再招”心态破坏员工归属感。

       二、管理机制的“三个薄弱点”

       1. 定薪权责不清，HR沦为“传声筒”

       多数企业将薪酬决策权不在业务部门，HR仅负责流程办理，决策权集中在企业一把手。 HR无权决策，也只能给专业建议，如果预算不支持，导致员工诉求处理僵化。

       2. 绩效管理虚化，加薪无数据支撑

       若企业未建立量化绩效评估体系（如OKR、KPI），领导仅凭主观印象判断员工表现，加薪申请易沦为“讨价还价”，而非对价值的认可。在咨询过程中，我见过有的企业每个月都有绩效考核，分数都是在90分以上，根本没有区分度。组织有年度目标，员工干自己的工作，考核就看员工的工作职责是否履行到位，考核标准还松，这样的绩效管理就特别虚。

       3. 薪酬带宽僵化，晋升即加薪成唯一路径

       传统职级体系下，员工加薪高度依赖职位晋升，但管理岗位有限，导致“千军万马过独木桥”。专业序列通道缺失进一步压缩了加薪空间。另外，公司也没有长期激励，对短期激励（年终奖金业没有合理评价员工贡献并在内部予以分配）。

       三、必须要强化的工作

       1、完善薪酬决策权责体系
       设立薪酬委员会：由HR、财务、业务高管组成，制定加薪规则并审批超限申请；
       明确分级授权：如部门领导有5%-8%的常规调薪权，超限需委员会评审；
       HR前置参与：在招聘、调岗时即明确薪资带宽，避免“拍脑袋”定薪。

       2、建立薪酬增长的机制

      年度经营目标达成，是否可以调薪？

      调薪是普调还是个别调整？

      调整的幅度是多少？

      如何切分各个业务单元的工资包？

      员工的调薪和什么因素关联？绩效、能力还是潜质？

      3、建立关键岗位专业序列的任职资格通道

      企业不需要也没有能力建立所有非管理岗位的任职资格通道，但一定有能力和时间做好关键几个岗位的专业序列，如研发。建立好通道，梳理标准，确定多长时间可以评，怎么和薪资联动，这样规则明确了，各级审批就容易了。有时我们的审批困难，就在于没有规则。

       4、要盯着薪酬以外的重要因素

       全面薪酬理论告诉我们，年度固定总薪酬只是薪酬的一部分，人力要设计好年终奖金、长期激励（如果可以有）、精神荣誉体系、公司文化建设，让员工的工资收入增加有多个通道，让员工的幸福感更强。

       要做到，说说很容易，你我都是HR，理解知道和做到之间还有很长的路，虽然道阻且长，但只要出发，就是在正确的道路上。您说呢？

       欢迎关注我，我是职场小马哥，前Mercer薪酬顾问，在三茅优秀平台上，和各位伙伴相互交流，共同成长。

查看原文

查看原文

宁浩导演的成名作”疯狂的石头“有一幕令人深刻，徐峥饰演的无良房地产商冯懂，与王迅饰演的忠实狗腿子四眼的一场精彩对手戏。
在片子后期，冯懂发现自己花大价钱买来假的石头，对四眼气不打一处来来，直接要开除四眼，
四眼抱住冯懂的大腿哭喊说:”这些年我对你是忠心耿耿，没有功劳有苦劳吧，没有苦劳还有疲劳吧“，
冯懂不动于衷，
四眼眼看冯懂不愿意网开一面就站起来冷笑说:”这些年，我也是把你伺候舒服了“说着拍了拍手上的公文包说”这些年你干的缺德事我都一清二楚，我们走着瞧“，
最后被丧尽天良的冯懂杀人灭口了。

电影的演绎虽然夸张，但是仔细想想是有其现实作为参考的，很多员工在企业兢兢业业的工作，但是由于其岗位是知能要求不高的基础岗位，对部门负责人来说，就是一颗螺丝钉，直接产出不了核心价值，部门内部考核排名时，宝贵的S和A的名额也不可能给他，而且可替代性强，员工离职后很容易就能用不高的薪资招来替换人员，这样的员工企业大概率不会为其涨薪 ，但是员工内心也会呐喊；这些年，我对企业忠心耿耿，没有功老也有苦劳吧，没有苦劳也有疲劳吧。

面对这样的用工矛盾，HR作为员工与企业沟通的重要桥梁，一定在薪酬福利制度设计上有系统考虑，对于这些部门内部考核排名不能考前，不能直接调薪的员工不能置之不理，任其躺平成为企业的负面情绪制造者。

首先一定要有内部培训与晋升机制，员工入职时是基础岗位，但企业内部有技能培训、轮岗培训、老带新培训，只要员工表现足够优秀，领导总能关注到你，给你培训提升的机会，这样就能很快晋升中高级岗位，调薪也是自然而然的事情，反之如果员工表现平平，那就只能泯灭于众人了。

我曾经就职的企业就有这样一位员工，在企业工作已经8年了，一直没有涨薪，同样的职位他的薪资已经被后来入职的新人倒挂快一倍了，咋一看好像企业对这名员工很不公平，但仔细分析就会发现，这名员工虽然工作态度算是不错，但工作能力属实一般，领导交代的工作别人半天就能交付，他需要两天才能交付，而且交付的结果还经常出错，逻辑思维不清晰，与别人沟通时也经常鸡同鸭讲，不能理解别人要表达的是什么，要的到底是什么，由于其工作态度不错，经常主动无偿加班，也会对领导”拍马屁“，所以一直没有被淘汰，但要为其加薪? 真的够不上。

其次企业的福利待遇应该与员工司龄挂钩，比如为司龄满5年、8年、10年及以上的员工拍摄老员工视频，发放老员工荣誉奖励，为老员工们的”苦劳“、”疲劳“给与仪式感认同。
在年假设计上也可以与司龄挂钩，满一定年限的员工有一定的奖励年假，增加员工的荣誉感。
可以为满足一定年限的老员工们设计特殊福利，比如可以报销本人探亲往返交通费、提供补充医疗报销等，提高员工的切身福利。
企业核算下来会发现这些福利增加不了太多的人工成本，但却可以增加企业的人文温度，让老员工们感受到企业的关怀，为自己的司龄而感到骄傲，而不是”既流血之后还要流泪“。

总之企业加薪一定是与员工的绩效价值、岗位的可替代性挂钩的，平平无奇的工作5-6年不是加薪的理由，但企业在薪酬福利设计上要对司龄较高的老员工有倾斜，老员工的”苦劳、疲劳“要被看到、认可，也要有员工培训、提升体系，为员工提供职业上升通道，让员工能够看到升职加薪的可能。

查看原文

业绩说话，实情为大

面对员工的加薪申请，怎么处理为好，交流以下几点：

1，本案暂不加

本案这名员工的情况大致是这样的：入职五六年了没加过薪，频繁更换的部门领导上任后都说“先观察表现再决定”，加之非重要岗位。

部门领导都说先观察暂不加，说明这个员工业绩一般，没啥突出的，岗位也不重要，流失再招就是，面对部门领导的意见，HR能说什么呢，只是对前来找人力的该员工调查一下相关情况。

工龄久，就一定要加薪，是不成立的。加上部门领导都不同意，HR也不能做什么，人家的兵，人家做主。

所以，人力可以回复该员工，还是找自己的部门领导，人力不能越权干涉，事前与部门领导沟通好就行的。

2，加薪有流程

不管什么员工，加薪都不能直接找到人力，如果找来，人力都是可以委婉拒绝的，但需要说明制度流程，同时给用人部门负责人沟通好，不予受理为好。

通常讲，加薪，员工提书面申请，直接领导签字，部门负责人审核，HR审核，上级领导再签字同意即可。

但是，员工书面前，无疑是需要找直接上级口头沟通到位，同样，直接上级找部门负责人，部门负责人找HR，HR找上级或公司领导等，都是需要提前交流到位，大家都同意后再走书面流程的，如果没有事先达成一致就突然来一纸申请，多半没戏。

虽然制度中不可能写先得有口头沟通到位这个前置流程，但在现实中，这是非常重要的，也可以算是“国情”吧，看看很多单位，想搞成一件事情，基本都得这样。

3，正面看加薪

站在公司或HR角度，如果要给员工加薪，通常是需要在以下方面拥有积极的信号：

1）业绩不错

包括两方面，一是个人业绩，基本要在部门或同岗位中数一数二那种，没有这样的数据支撑，没有经常得到各级领导表扬，加薪是难期待的；二是公司业绩，常话说，锅里没有，碗有何有，公司要给员工加薪，公司经营得有一定利润才行的，总不可能公司不挣钱甚至亏本的情况下还给员工加薪吧，至少这种情况在通常情况下是不常见的。

2）犯错不多

如果一个员工的业绩不错，但犯错也不错，甚至犯过比较大的错，受到不少批评，恐怕也是难以得到加薪的，这种情况，连员工都有自知之明。

3）待遇偏低

欲加薪的员工薪资，与公司同职位或同行业类似职位相比，待遇偏少，或者与其承担的任务不成比例，只要几位管理人员在一起稍微比较一下就能够感受出来，根本不用员工自己前来诉说。

4）替代性差

也就是一旦员工离职，在公司内和外部人才市场，都不容易招到可以替代和胜任的人，公司就容易出现损失。这一条，往往是加薪成功的重要原因之一。

5）稳定性强

前面各方面都不错的员工，如果出现了频繁招工作的骑驴找马现象，或者在领导面前明的暗的表面过对公司不满/想离开等想法，公司或领导就会认为“不稳定”。

虽然会让HR前来稳定，做一些工作，但领导们内心已经起了波浪，怎么可能有平静的时候，所以，前来稳定，多半是看虚实，比如何时离开/有什么具体想法等，然后说些套话大话，以稳住你心/好好工作，他们则背后积极招人替你，如果没找好，继续稳你，如果找好，会想办法让你离开。

这种情况下，怎么可能为一个他们认为已经不稳定的人加薪呢。

6）示范效果好

给你加了薪，既有各方面充足的理由，也能令大家心服口服，让任何前来“认为不满的人”容易被说服。

同时还能从你的加薪中获得“教育”，对大家起到示范/学习的作用，也能够稳住其他想离开或有想法的员工。

4，妥善对申请

员工提了申请，肯定希望有戏，但站在HR或公司角度，没有十足的理由，肯定是不能加的，但不能太直接拒绝，要让人家心服口服，所以，可以有以下几个处理：

一是讨论研究。加薪，并不能由HR说“是”或“否”就可以的，需要考虑许多方面，与相关人员研究讨论后再回复，让员工回岗位安心工作，等待回复。

二是讨论研究。HR要立即找部门负责人以及其他相关部门或人员，比如财务/工会等，找来与员工相关的业绩数据/平时表现等，大家在一起讨论下，加的理由与幅度，不加的原因等，应当要清楚充分，形成一致意见，并向上级主管领导说明一下，就可以由HR或部门负责人共同回复了。

当然，如果遇到新情况出现，也需要大家讨论决定，即使员工因此而离职，也是大家事先有充足思想准备的。

5，制度非死板

有的人可能会认为，按照公司工资制度的规定办就行了啊，在具体的操作中，可能会遇到这样的情况：

一是如果制度清晰，各级管理人员都同意加薪，HR还好办，直接套用便是。

二是多数情况下，制度规定的业绩要求以及各方面条件并不清楚明白，或者员工提的理由也不是十分充分，HR直接套用不能，或者相关领导也不会同意，或者公司经营业绩不乐观等等，这些都是变数，需要相关人员讨论再能决定。

三是通常没规定，正常讲，公司的工资制度，不太可能规定什么情况下就要加薪或者加多少，因为这样规定，公司就会非常被动，往往就把加薪规定得比较灵活宽泛或者原则性一些，加薪主动权往往掌握在公司或领导手里。

所以，不单是加薪，其他方面，遇到情况，可以先看制度，但更多的时候是需要与相关人员共同来看看怎么操作更有利，如果不这样，即使规定很清楚，HR一锺子砸下去，可能会不平静的。

查看原文