前段时间，一个客户跟我说，他们公司刚换了绩效指标体系，可员工不仅不买账，反而抱怨声不断。

“这不是绩效管理的问题。”我说，“是你们的指标，根本没有跟上企业战略的节奏。”

看上去是KPI出了问题，其实是方向感出了偏差。

绩效指标，真的有“战略感”吗？

很多公司制定绩效指标时，思路是：这个岗位该负责什么，就考什么。

但真正有效的指标，不是考“做了什么”，而是引导“该往哪儿去”。

比如，如果你今年的战略重点是开拓市场，那你考“内部协作效率”就偏了方向；如果你希望团队更创新，那就不能只盯着“成本控制”。

指标不是衡量结果的工具，而是引导行动的方向盘。

模糊的指标，永远评不出结果

有一次，我看到一家公司的绩效卡上写着：“提升服务水平”。

我问：“怎么衡量？”

对方说：“感觉吧，看客户有没有投诉。”

这不是考核，这是猜心。

真正有效的指标，一定要具体、量化、可验证。比如：客户满意度提升3%；投诉率下降30%；NPS提升到65分。

不清不楚的目标，只会带来不清不楚的结果。

没有挑战，就没有成长

设指标，最怕的是“安全感”。

给得太容易，员工完成了也没成就感；给得太难，又容易挫败。

好的绩效指标，应该像一个台阶——你跳一跳够得着，但也得踮起脚，才不会摔下来。

一位销售总监曾跟我说：“我们把销售增长目标定在30%，刚好介于去年数据与市场预测之间，结果团队比往年多跑了7个城市。”

目标不是用来压人的，而是用来激发潜能的。

考核的公平感，比奖金更重要

很多人对绩效反感，不是因为被打了低分，而是因为——“我不知道凭什么”。

绩效体系里，最容易引发冲突的不是奖金分配，而是考核标准不明确、评价机制不透明。

尤其是不同岗位、不同部门之间，不能“一把尺子量到底”。

管得再严，也抵不过一个“服”字。

好指标，是“活”的，不是“死”的

别忘了，企业在变，业务在变，员工能力也在变。

绩效指标当然不能一成不变。

有经验的HR，会每季度做一次指标回顾，发现偏离及时修正；而最灵活的组织，甚至允许OKR的动态微调。

只有指标会变，结果才有可能越来越好。

查看原文

HR 们，是不是被老板那句 “别整虚头巴脑的” 怼得想原地辞职？看着考勤乱成一锅粥、流程裹脚布又长又臭、老员工躺平摆烂，你以为这是小问题？错！这是企业正在烂根的前兆！别再当唯唯诺诺的受气包，今天就教你用最土的招，干最狠的活，把烂摊子直接盘活！职场不是宫斗剧，你需要的不是忍气吞声，而是用实际成果让老板闭嘴！

一、止血保命：先把要跑路的员工按在工位上

1、揪出 “罪魁祸首”，别当睁眼瞎

翻旧账找病根：立刻扒开近半年离职的 20% 员工档案，看看是薪资倒挂、领导 PUA，还是跨部门扯皮在搞鬼。别信什么 “个人发展” 这种场面话，真实原因往往扎心得要命。运用离职面谈理论，深挖员工离职背后的真实诉求，而不是停留在表面的敷衍回答。

蹲点套话：找销售部业绩第一的小王私聊，直接了当问：“兄弟，隔壁给你开多少？咱加 500 能留不？” 摸清市场价和员工痛点，别等着人都走光了才后知后觉。这就是市场定价理论在实操中的运用，了解外部薪资行情，才能留住核心人才 。

2、三招留人组合拳，比画饼管用 100 倍

真金白银稳人心：别跟员工扯什么股权期权，季度达标直接发红包！根据强化理论，即时的物质奖励比远期的虚无承诺，更能强化员工的积极行为。

吐槽大会泄怨气：周五下午瓜子饮料伺候，让员工可劲骂领导、喷流程。骂完当场拍板解决 3 个问题，比如报销慢就立下 “48 小时到账” 的死命令。这就是员工参与管理理论，让员工参与决策，增强他们的归属感和认同感。

师徒捆绑防跑路：老员工带新人，出徒奖 2000，新人半年内跑路扣师傅 500。利益捆绑比情怀喊话有用多了，这正是激励理论中的利益共同体概念，通过绑定双方利益，实现共同目标。

二、砍瓜切菜：把臃肿流程砍成闪电战

1、三刀下去，砍出执行力

砍签字：采购单审批从 5 人砍到 2 人（老板 + 财务），其他环节微信截图留痕。别让文件在各个部门之间 “旅游”，根据流程再造理论，减少冗余环节，提高审批效率。

砍表格：入职表从 5 页缩到 1 页，只留身份证、银行卡、紧急联系人，其他信息转正再补。别让繁琐的表格吓跑人才，这是简化管理理论的实际应用，减少不必要的流程和负担。

砍会议：跨部门会议站着开，限时 30 分钟，手机放中间，谁碰谁请奶茶。运用时间管理理论，减少无效会议，提高沟通效率。

2、傻瓜工具上线，行政小白也能当大神

Excel 红绿灯：设置考勤异常自动标红，行政小妹每天扫一眼就能揪出迟到钉子户。利用数字化管理理论，通过简单的工具实现高效管理。

微信模板招聘：别写 “抗压能力强” 这种废话，直接改成 “能接受每月 2 次周末加班，补贴 300 / 天”。这是岗位分析理论的通俗应用，明确岗位要求和待遇，吸引精准人才。

三、激活老油条：把躺平咸鱼炸成冲锋狼

1、低成本 “画饼”，让老员工支棱起来

封官许愿：让十年老员工当 “企业文化大使”，负责新人文化培训，头衔印得花里胡哨，零成本激活他们的存在感。这是荣誉激励理论，给予员工精神层面的认可和满足。

绝活变现：车间老师傅直播教徒弟修设备，带出 1 个奖 500，比外部培训省钱还实用。运用内部培训理论，充分挖掘企业内部人才资源。

2、重赏之下必有勇夫，钱要砸出声响

暴富排行榜：每月把销售冠军照片挂食堂，奖金堆成山拍照发群，视觉冲击比 KPI 数字刺激多了。这是强化理论中的正强化，通过直观的奖励，激励员工积极竞争。

全民猎头：谁挖到同行裁员释放的人才，奖候选人首月工资 10%，把全员变成猎头。利用全员激励理论，充分调动员工的积极性和资源。

结语：HR 别当冤大头，用结果教老板做人

查看原文

职场心路43—带团队，一定要有包容与赋能心态

——培养团队能力，一定要学会以授权来放手

前情回顾：

前段时间我们在《职场心路42——团队的持续战力要服从双木桶理论》一文中说到了用双木桶理论来强大团队力量。

以强化长板，提升短板来获得长板的突破性贡献与短板的可控性管理。以此构建团队的互补文化，实现“长板驱动创新，短板保障稳定”的平衡状态。最终形成“整体大于个体之和”的协同效应，使团队在竞争中兼具韧性与爆发力。

但在日常的团队工作中，并不是所有人所有时候都会与团队领导保持同步的心态和动力输出。

有时会觉得他们怎么就不能按我想完成呢？

这时就会有亲自上手的冲动。觉得喊他们，还不如自己亲自做算了。

但这显然是不利于团队成长与团队协作的。而如何解决这个问题，就是今天的心路历程了。

本文内容：

作为职场人，在带团队时，有时会觉得自己的团员们总是不能得心应手。不是喊不当动，就是做得不如意。

感觉还不如自己自己动手的手。

但作为团队负责人，我们也知道一个团队要成长，还是要让团员们自己动手。

这时作为团队领导的我们，应该怎样来平衡自己的心态并实施管理？

作为团队管理者，面对团队成员能力不足或效率不达预期时，容易陷入“亲自上手”的冲动。这种矛盾本质上是管理者对团队成长与短期效率的一种权衡——本质上也是一种对功利的心态管理。

其实质就是短期功利心态与自我管理效能的认知不足，导致团队的实际知能与行动预期的不平衡。

一、要学会深呼吸并调整心态。——从“控制者”到“赋能者”的认知转变。

当自己有因他人而生的郁闷时，我们必须学会深呼吸并告诉自己缓一下。去寻找其中可能存在的心态与实际之间差别在哪里。

而在期待下属能完成自己预期时，很多时候，其本质就是一种控制。而不控制的解放有时就是不见。——所谓眼不见而心不烦。

因此，我们首先要学会客观评估下的授权。

有时自己亲自解决问题看似高效，但从长远看，确会限制团队成长，甚至导致团员出现依赖心理。

有研究表明，管理者若过度干预工伤，团队成员的自我怀疑可能就会加剧，反而会降低效率。

而当我们客观评估过团员知能，能按能授权，并相信授权的结果。则一定要放心结果。

只是这里的授权核心一定是通过“授之以渔”来培养团队自主性，而非单纯的完成任务。

其次，要学会接纳“失控感”与阶段性低效。

每个人都会有成长的时间周期。在我们授权初期可能出现任务质量波动或进度延迟。这正是团队能力提升的必经阶段。

要培养团员的工作能力，问题解决能力，在初期虽然会成本较高，但长远看则会提升团队的整体能力和获得更高的客户满意度。

因此，作为团队管理者要以长远视角来看待团队成长，将短期低效视为长期效率的基石。

第三，要学会将责任转化为信任。

在团队行动中，我们一定明确“责任共担”原则。无论是否授权，团队总归是你的团队。作为管理者必需对结果负责。就算是授权给成员，团队领导依然是结果的责任人，只是具体执行由团队成员主导而已。

因此，在授权之初，我们一定要通过诸如“性格优势测试”这些手段，来帮助团队成员识别自身优势，并鼓励他们将优势转化为解决方案。而不能单纯的依赖团队领导者的个人能力。每个人都要学会主动成长并对自己负责。

二、放手也是要讲技巧的。——科学授权与赋能的实践方法

1、在授权时要用提问来引导而非直接干预。

当团队成员遇到难题时，要尽可能的避免直接给出答案，学会用提问来激发其思考。

比如：“你还有其他选择吗？”或“你认为哪种方案更可行？”

通过开放式提问，帮助他们从问题分析转向解决方案设计，同时强化其决策能力。

2、学会目标分解与边界确定。

在工作推进或者问题解决中，要学会将大目标分解为可量化的小任务，并通过可视化工具（如甘特图）来实现进度跟踪的可视化。避免工作模糊性而导致内耗的发生。

在进行工作分工时，一定要明确每个人或岗位的授权范围（如决策权、资源支持内容）。并通过定期复盘调整授权策略，确保团队在可控范围内有着工作新进度。

3、要建立认可与反馈的双循环机制。

在工作推进中，一定要及时对团队成员的阶段性成果给予具体的肯定。比如，你在客户沟通中展现的倾听能力非常突出，这种优势能有效解决当前项目中的信任问题。

同时要向他们作成长性反馈。在工作中要结合“四象限法”工作管理法则来评估任务的优先级。以引导团队聚焦核心目标，同时通过企业资源或者其他学习平台，为他们提供个性化的能力提升路径。

三、在工作中授权的一些问题避免。

1、要克服保姆心态。

在带团队中，很多时候，我们会陷入“保姆心态”。总是下意识的就自己上手将工作给干了。而忽略了自己已不再是业务专员而是一个团队管理者。

因此，我们要时常的自我反思。

问问自己：

你的主要任务是什么？

团队成员主要任务是什么？

哪些任务可以让他们做？他们做需要哪些支持？

通过对授权清单的梳理，来减少自己的无意识干预。

在评估与授权中，我们要建立自己的支持系统。在他们有可能的困难时为其提供工具和资源。降低他们的执行难度。

2、要学会处理团队成员的挫败感。

在任务推进中，作为专业度不够的前期，出现不顺与挫败都是正常的。此时，不能自我怀疑，而是要学会总结和提高。

因此，当团队成员因失败产生自我怀疑时，要采用“转变结果”的技巧，来让他们寻找收获。比如：在从这次经历中我们获得了什么？从而从负面情绪转向解决方案的探索。

其本质就是通过行动的复盘来找到成功与失败的原因。强化团队对问题的系统性认知。进一步实现团队成员间的执行、协作与责任的平衡。

四、一定要会持续学习与自我迭代。——内心的持续强大，你才会强大。

1、改变自己的团队领导角色定位认知。

大多数人都认为自己是团队领导，那么自己的管理目标就是完成团队任务。

乍一看，似乎毫无问题。

但如果只是这样，那么这只是一个平常的领导。

一个合格的领导一定是带团队完成任务。而不是只完成任务。

这其最重要的就是“培养能独立解决问题的团队”。

因此，我们一定要通过诸如性格测试评估等工具，来客观确认自身性格与领导风格。避免陷入“发号施令型”或“民主型”的单一领导模式。要学会灵活的运用多种管理策略。

2、要建立反馈文化，学会纳谏。

个人的成长决不能只是自我评估。而一定要了解团队成员对自己管理方式的真实感受，并据此调整授权策略。

例如，通过“匿名评估”发现团队成员对任务优先级存在分歧时，可引入用户需求分类与优先级分析工具“KANO模型”来重新定义团队的需求价值。

以此，改善自己的领导与授权的方式及策略。

综上，当我们想要成长时，一定要知道自己的成长不能是无谓的野生。特别是作为团队领导，则一定是在团队成长中成长。这才是团队人的自我修养。

小结：

在团队管理，我们要学会平衡自己的功利心态与团队管理。其关键在于，要学会从长远视角来看待团队成长。

通过科学的授权来激发成员们的工伤潜能。同时建立支持性机制来降低团队任务风险。

当领导就要学会从“解决问题的人”转变为“培养解决问题的人”。从而在信任与引导中实现团队效能与个人领导力的双重提升。

查看原文

在公司回答问题要很谨慎吗？

有朋友问“在公司回答问题要很谨慎吗”，具体问题是：总感觉在公司问别人：行不行？可不可以？对不对？的时候，大家回答都很谨慎，这是为什么？

为什么要如此谨慎回答，结合职场经历，主要有以下几个考虑：

1，担心惹麻烦

作为问题发起者，得到对方的谨慎回答，或者说不是直接回复，显得有些不解与困惑，还需要多次的再询问，而且也有可能根本要不到自己想要的答案。

站在提问者角度思考这个问题，是很难想得通的。如果换位思考，试着站在回答者角度，或者自己被其他人提问时的反应与回答，只有这个时候，才会理解为什么要谨慎了。

任何回复，肯定都不想给自己带来麻烦，至于对方想获得什么结果或回答，并不是回答者要重点考虑，如果回答不利于自己，既可能惹来新的事情，或者打乱自己的工作节奏和心情，所以，回答时，既不肯定，也不否定，试着走中间路线，也就是不清不楚/模棱两可的时候要多一些。

这就是回答者谨慎的主要原因，当然还可能也有其他方面的考虑，但没有这个因素重要。

2，问题太笼统

我们看看“行不行/可不可以/对不对/好不好”之类的问题，是直接冲着结果去的，也就是“二选一”，但是，许多事情，并不是二选一，也不是非此即彼，而多数情况是处于中间地带，也就是“在行与不行”之中。

具体来说，在某种情况下，是“行”的，在有的情况下是“不行”的，还有的情况是可以“考虑”的。

比如：你找同事帮忙，递一下茶杯，你问“行不行”，人家看到这个问题并不难，甚至是举手之劳，但是，人家也会考虑啊，这次帮了你，明天下次下下次你还会不会这样，甚至如果哪次不帮了，你会不会很生气，毕竟原来都帮了的，为什么这次不帮；还有，人家手头确实有事在忙，这时你来问“行不行”，回答你“行”嘛，自己确实又忙，走不到，如果实话拒绝你，又在感情上不能这样做，总不能惹你生气吧，如果说“不行”吧，又太直接，理由和原因也不好直接讲。

如果问题不这么笼统，而是丰富一点，情况就会有变化，比如：你要的结果在时间/质量/数量有什么限制，你将为此给同事付出什么，今后同事遇到问题会主动协助等。将同事如果回答或配合你之后的所有“好处”都和盘讲出来，人家拒绝或显得谨慎的心理就给彻底打消了，所以，关键还在问题本身和提问者的思考是不是全面。

3，谨慎最稳当

谨慎回答问题，但凡有一定职场经历的人都会这样做，并不是有意为之，而是职场经历后自然的选择结果。

如果回答“行”，就很容易欠考虑，是不成熟的表现，没有将有可能出现的其他因素考虑进去，很可能将自己套进去，带来不少麻烦；如果回答“不行”，又显得太刚，容易得罪人，那么下次与同事交往怎么办，总得寻找一些理由或借口，或者非本人的客观因素，或者是其他第三方的问题。

总之，凡事都谨慎对待，永远没错，既不容易给自己带来麻烦，也不会让提问者感到太难堪，当然，要让提问者满意也是办不到的。

谨慎回答，往往给自己留了许多游走的空间，差不多就是“既可以这样也可以那样”的那种回答，也相当于跟“没回答”是一个道理一个结果。

4，充足的余地

谨慎回答后，虽然没有让提问者感到满意，但也不至于不爽，这就为后续再交流余下了充足的空间。

面对谨慎回答，提问者可以再变化提问方式方法或内容或深度广度，让回答者再思考，再根据情况作答，这样就更接近于提问者想要的答案。

由于对内容更加清楚，包括一些细节，回答者的谨慎程度显然会更少。

经过多次的“再提问”，只要回答者不烦，提问者想获得的理想结果就更接近一些。不管是正面的满足提问的，还是负面的委婉拒绝，都会更符合提问者的接受程度，毕竟有了较充足的语言沟通与交流过程，除非一些语言有一定刺激性。

谨慎回答是正常负责任的做法，不谨慎才显得草率没责任心呢，只要交流够充分够彻底，提问者想获得的答案也是可以实现的。

查看原文

你会对自己的异性上级有别样的想法吗？

今天，我们来聊聊一个既敏感又重要的话题——你会爱上自己的上级吗？或者更准确地说，如何正确处理与异性领导的关系？

在职场中，上下级关系本质上是工作合作关系，而非恋爱关系。然而，有些员工可能因为对异性领导产生好感，而试图将这种关系转化为恋爱关系。但你知道吗？这种做法往往弊大于利，不仅可能损害工作关系，还可能对职业生涯造成不可逆的负面影响。

    讲个故事，小丽是一位才华横溢的年轻员工，她的上司是一位魅力四射的中年男士。起初，两人只是工作上的合作伙伴，但随着时间的推移，小丽渐渐对上司产生了好感。她开始试图在工作中寻求更多的关注和认可，甚至试图将工作关系转化为恋爱关系。

然而，这种做法很快就被同事们察觉，小丽的能力开始受到质疑，她的职场声誉也一落千丈。最终，她不得不离开了这家公司。
这个故事告诉我们，与异性领导恋爱可能导致工作中的公平公正受到质疑。同事可能会认为你靠关系上位，对你的能力产生怀疑，从而影响你的职场声誉和职业发展。更重要的是，一旦感情出现问题，工作关系将变得异常复杂。在办公室中相遇时的尴尬、工作分配的困扰、绩效评估的公正性等问题都将接踵而至，严重影响工作效率和团队氛围。

 给点总结与建议吧：
 明确职场情感边界：在职场中，要时刻保持清醒的头脑，明确区分工作与感情，避免将两者混淆。
 专注于职业发展：将精力集中在提升自身能力和业绩上，通过实力和成绩赢得领导的认可和尊重。记住，真正的职业发展应该建立在自身实力和能力的基础上。
 建立健康的职场关系：与异性领导保持适当的距离和尊重，通过积极的沟通和合作，共同推动团队和企业的发展。
 现在，我想听听你们的经历或看法。你是否也曾面临过与异性领导关系的困扰？你是如何处理的？或者你有哪些好的建议和经验想要分享？欢迎在评论区留言，我们一起探讨如何正确处理与异性领导的关系！

同时，作为人力资源专家，我深知职场关系的复杂性。如果你在处理与异性领导的关系上遇到困惑或挑战，欢迎随时向我留言咨询。

查看原文

获取分享制的设计与实现：企业价值分配的创新之道

文︱张炳义

【前言】

在《“绩效”攻克的关键点 - “Li”出一孔？》一文中，笔者指出：Li”-"力"出一孔，主要指“目标”共识，即指一群人一起向一个方向发力，将所有力量聚焦一起，从而确保目标实现；"利"出一孔指“收入”与经营结果的关系。其中，“力”出一孔，是前提，是方向，“利”出一孔，是结果，是导向。企业只有“力”、“利”协同，方可确保“力”的达成。

关于 “力出一孔” 的实现，相信前述《BLM模型简介与应用系列》为小伙伴们提供了良好的借鉴思路与方法。遗憾的是，在实际应用过程中，BLM模型对使用者的专业知识和实践经验要求均较高，这就使得许多企业和从业者在尝试其应用时感到困难重重，有的仅能 “望模兴叹”。 为推动“力出一孔” 的实现，笔者结合多年咨询理论、实践及对不同行业、不同规模企业深入研究、实践的基础上，总结开发出了绩效管理伞式模型、绩效管理五步法等一系列配套方法，经多家企业实践检验，成效相对显著。若小伙伴们感兴趣，后续有机会将与大家一起分享探讨。

那么，“利出一孔” 又该如何实现呢？获取分享制为我们提供了一个非常好的思路。接下来，本文将深入介绍获取分享制，帮助大家理解其内涵、设计要点以及实际应用。

一、获取分享制是什么？

获取分享制起源于华为，如今已成为华为价值分配体系的核心机制。这一机制打破了传统认知，它强调员工所获得的奖金并非源于老板的恩赐，而是组织与员工凭借自身努力共同赚取的成果。其奖金数额直接与 “力出一孔” 前提下组织和员工实际达成的业绩挂钩，是对他们付出努力和取得成绩的合理回报。在这种机制下，员工清晰地认识到自身收益与企业经营成果息息相关，从而激励他们更加积极地为实现企业目标贡献力量。

二、获取分享制设计的关键点

（一）薪酬包机制设计

获取分享制薪酬包与传统薪酬包设计模式存在显著差异，其核心在于对 “获取” 的精准界定。这里的 “获取” 紧密围绕企业战略目标重点展开，通常可以通过收入、利润、回款等关键指标来体现。与传统模式不同的是，获取分享制中的薪酬包直接与这些指标的实际达成情况挂钩，采用的是绝对数，而非目标数值。这意味着企业根据真实的经营成果来确定薪酬包，更能真实反映企业的经营状况和员工的贡献价值。

（二）四层穿透机制设计

公司级：在公司层面，总薪酬包和总奖金包的生成是获取分享制实施的重要环节。总薪酬包采用获取分享制，其生成公式为：总薪酬包 = ∑ (系数n X 经营业绩nX权重)*调节系数。其中，总奖金包的计算是在总薪酬包的基础上，减去过程中已经支付的工资包（含福利）。总奖金包与企业收入、利润、回款直接挂钩（企业可根据自身情况选择其中一项或多项指标）。为了应对复杂多变的内外部环境，企业会设置薪酬包调节系数。企业需要对历年实际业绩数据进行深入分析，综合考虑市场波动、行业趋势、政策变化等因素，从而确定合理的调节系数，确保薪酬包能够灵活适应企业经营状况的变化。

体系级：体系级的经营单元薪酬包同样遵循类似的计算逻辑，经营单元薪酬包 = ∑ (系数n X 经营业绩nX权重)*调节系数。企业可根据各经营单元自身业务特点，合理确定系数、权重以及调节系数。

组织级：对于非经营单元，其薪酬包的确定相对经营单元更为复杂。通常会根据经营单元薪酬平均增长幅度进行折扣确定。

个人级：在个人层面，部门主管和普通员工的奖金确定方式有所不同。部门主管可采用火车头奖金方案，这种方案综合考虑部门主管考核期的目标完成情况以及历史奖金（如参照上年度或历史延长线数据）等因素，全面评估主管的领导能力和部门业绩贡献，进而确定奖金数额。普通员工奖金则需结合个人贡献、所在岗位的重要性、工作难度等多方面因素综合确定，充分体现了按劳分配、多劳多得的原则。

（三）兑换机制设计

获取分享制薪酬包的获取渠道较为独特，同时采用自上而下及自下而上两种方式。由于这两种渠道获取的薪酬包在计算过程中可能会受到不同因素的影响，导致存在一定程度的差异。为了保证薪酬发放的准确性和公平性，必须将自下而上的薪酬包与自上而下的薪酬包进行兑换，最终确定实际发放给员工的薪酬数额。

（四）获取分享制的关键要点

与实际业绩挂钩，与目标业绩无关：获取分享制的核心在于依据实际达成的经营业绩进行薪酬分配，这种方式避免了因目标设定不合理而导致的薪酬分配不公问题，使薪酬与员工和组织的实际贡献紧密相连。

不直接与完成业绩的人数挂钩：这一要点打破了传统按人头分配的模式，更加注重个体和团队的实际工作成果，鼓励员工提升工作效率和质量，有助于激发员工的积极性和创造力，是提高企业人效的关键方法之一。

系数应保持一定的稳定性：系数在获取分享制的计算过程中起着关键作用，保持其稳定性能够让员工对薪酬计算方式有清晰的预期，增强薪酬体系的可预测性和公平性。

三、案例

为了让大家更直观地理解获取分享制的应用过程，下面以某简化企业为例进行模拟说明。假设该企业仅包含2个部门，一个是经营单元，另一个是职能部门，系数核算仅采用2024年数据、2025年预算数据，调节系数设定为1.0，2025年收入与利润权重分别为70%、30%。相关数据如下：

（一）公司级计算

首先计算2025年公司薪酬包，根据公式：2025年公司薪酬包 = 0.8/7*70%*9 + 0.8/0.6*30%*1 ≈ 1.12（亿）。

2025年公司奖金包 = 薪酬包 - 实际发放的工资与福利。

（二）体系级计算

2025年经营单元薪酬包 = 0.55/7*70%*9 + 0.55/0.6*30%*1 ≈ 0.77（亿）。

2025年经营单元奖金包 = 薪酬包 - 实际发放工资与福利。

（三）组织级计算

2025年职能部门薪酬包 =【（0.77/0.55 - 1）*70% + 1】*0.25 = 128%*0.25 = 0.32（亿）。

2025年职能部门奖金包 = 薪酬包 - 实际发放工资与福利。

（四）兑换计算

先计算兑换系数，兑换系数 = 1.12/（0.77 + 0.32）≈ 1.0275。

则调整后2025年经营单元薪酬包 = 0.77*1.0275 ≈ 0.7912（亿）。

2025年职能薪酬包 = 0.32*1.0275 ≈ 0.3288（亿）。

通过这个案例可以清晰地看到，获取分享制如何在企业不同层级进行薪酬计算和分配，确保薪酬与各层级的实际业绩紧密关联，实现了公平合理的价值分配。

【小思考】

假定2025年底公司实际业绩如下：

假设一：收入9.2亿，利润为1.35亿，其余与年初预算一致；

假设二：收入8亿，利润为1.1亿，其余与年初预算一致；

两种假设对2025年实际薪酬包有何影响？对那部分有影响？如何计算？如果公司按季度或半年度发放奖金，如何控制薪酬预算？

【小结】

获取分享制源自华为，是其价值分配核心机制，设计关键点包括薪酬包设计、四层穿透机制、兑换机制等，也是华为“绩效”攻克的核心关键点之一，关于获取分享制，感兴趣的小伙伴们可进一步研究探讨如：“获取“因素的系数如何制定更为科学、更符合企业实际？…

本文系原创,如需转载，请注明出处或联系本人，违者必究！

查看原文

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

     【职场指路：萌姐，您好！我是一位默默关注您很久的粉丝，刚被提升为人力经理半年。

      走马上任以来，我发现一件事就是当其他部门指责我的时候，明明我们人力资源部占理，但是这种情况下，我却经常脑子一片空白，不知道该怎么回击，导致我面红耳赤的下不来台，这让我们部门的小伙伴在旁边看着干着急，她们很心疼我，同时也觉得我这样毫无反击之力让人力资源部很憋屈，遇到这样的事情，我不知道我该怎么办？我反思之后觉得自己应变能力欠缺，这方面能力有提升的方法吗？】

        【摘要：本文分享了职场中面对指责时快速反应、日常训练及团队应对的实用策略，助力管理者化在面对当众指责时如何被动为主动。】

      又到自由分享日了，今天仍以大家喜闻乐见的对话形式展现案例，希望各位看官能够喜欢。

      五一期间，我收到了某位美女粉丝M的私信求助：“萌姐，我当人力经理半年了，每次被其他部门当众指责时，明明我们占理，我却大脑空白、面红耳赤，完全不知道怎么回击。小伙伴们看着都着急，我也觉得自己太窝囊了。这种情况该怎么破啊？”

       我：“M，别自责，这种情况太常见了。我刚做管理时，被业务部门老大当众怼到想钻地洞，回家还哭过鼻子呢。你现在的反应恰恰说明你在意团队和结果，这是优势。咱们先拆解问题——当时你“脑子空白”，是因为大脑同时处理了太多信息：情绪冲击、对方指责的内容、周围人的目光，还有‘不能丢脸’的压力，对吧？”

       美女粉丝M：“对对对！尤其看到下属在旁边，我更怕说错话让他们失望，结果越怕越僵……”

       我： “理解。我教你三招应急术，下次再遇到这种情况，能帮你快速‘重启’大脑。

       第一招：用身体语言‘抢回’主动权。当你感觉脸红心跳时，立刻做三个动作：

       停止说话，沉默3秒（对方会因你的停顿而短暂收敛）；

       双手自然交叠放在桌前（物理上稳定重心）；

       直视对方眼睛，微笑说：‘您说的具体是指哪件事？我们复盘下细节？’

      记住，停顿不是示弱，而是用肢体告诉对方‘我在掌控节奏’。

       第二招：把‘情绪对抗’转化为‘问题解决’。比如对方说‘你们招的人都不行’，别急着反驳，直接问：‘您觉得具体是哪个环节没到位？是需求沟通、简历筛选还是面试流程？’——把抽象指责拆解成具体问题，对方就必须进入你的逻辑框架。

       第三招：准备‘万能缓冲句式’。我常备这三句：

       ‘您提到的点很重要，我需要先确认下数据……’（争取思考时间）

       ‘这个问题我们内部确实有责任，但背后还有XX原因……’（先认领部分责任，降低对抗性）

       ‘您希望我们接下来如何配合？我立刻协调’（把话题引向解决方案）”

        美女粉丝M：“这些方法很实用！但万一遇到老江湖，他们根本不接招，继续对我逼问怎么办？”

        我：“问得好！这时候需要‘结构化反击’。分享一个我实战过的案例：

       有次业务老大当着总裁面骂我：‘人力部就是搞形式主义，培训做了那么多，员工还是走！’

         我立刻回应：‘您说的流失率问题，我们复盘过三个关键因素（停顿）：

        第一，新经理带教缺失导致试用期离职，这需要业务部门配合制定导师制；

        第二，业务岗薪酬竞争力不足，这需要和财务部同步预算；

         第三，跨部门协作冲突，这需要相关业务部门负责人介入梳理流程。

         您看，我们先从哪个问题开始优化？’

        用数据+分工把问题抛回去，对方瞬间从‘指责者’变成‘责任共担者’。”

        美女粉丝M：“这办法太解气了！那平时该怎么训练这种应变能力呢？总不能每次靠临场发挥吧？”

        我：“问到核心了！应变力=准备度×抗压值×经验值。分享四个训练方法：

        1. 情景模拟：把自己当‘人肉AI’训练

        每周挑一个高频冲突场景（比如‘业务部要违规招人’），用手机录下自己三种回应版本：

       情绪化版（‘你们总是不配合！’）

       防御性版（‘这是公司制度……’）

       合作解决版（‘我们共同的目标是……，建议这样调整……’）

       回看视频时，你会清晰看到哪种姿态更有说服力。

      2. 建立‘案例库’和‘话术库’

      把过往冲突分类存档，比如：

      指责类：‘你们考核制度不合理！’

      甩锅类：‘员工离职都是你们没留住！’

      威胁类：‘再不解决我就找总裁！’

      每类准备3个应对模板，就像给大脑装‘快捷键’。

      3. 玩‘即兴辩论’游戏

      和下属玩角色互换：让他们扮演‘找茬的业务部’，你即兴回应。比如对方说：‘你们招的人都不行！’你反问：‘具体是哪个岗位？哪个环节出了问题？’——用提问打断对方节奏，同时给自己争取思考时间。

      4. 复盘时‘灵魂三问’

      每次冲突后问自己：

      我当时被什么情绪控制了？（愤怒/恐惧/自责）

      对方真正想要的是什么？（资源/关注/安全感）

      如果重来一次，我能用哪句话扭转局面？”

        美女粉丝M：“萌姐，您给我的这些方法太系统了！最后想问，怎么让团队也学会这套方法？他们看着我挨骂却帮不上忙，我也很愧疚……”

        我：“M，你格局打开了！带团队应变，要分三步：

       场景还原会：会后立刻带团队复盘，用‘刚刚发生了什么→对方用了什么策略→我们哪里可以优化’的框架，把每次冲突变成教学案例；

       授权‘打断权’：告诉下属‘如果发现我语速变快/重复用词/开始解释，你们随时举手打断，接管对话’；

      打造团队‘人设’：比如和团队约定，对外统一用“我们正在优化，具体方案周三前给到您”作为缓冲句，形成默契。

       粉丝M：“太感谢了，萌姐！节日期间还这么系统的回答了我的问题，这些方法我记下来了，回去我好好应用，提升自己及团队的应变能力，不做职场‘背锅侠’。”

       Tips：应变力不是天赋，而是可训练的肌肉。用结构化回应替代本能反应，用准备度对抗不确定性，你越从容，团队越有安全感。

查看原文