麻烦给一个五星好评哦

哎呦呦，某些人又开始慷他人之慨了！张口闭口 “底层不易，求好评情有可原”，怎么，合着为了几张轻飘飘的五星好评，就能把企业的生死存亡踩在脚底下碾？这就好比为了多收俩烂菜叶子，往顾客饭菜里掺沙子 —— 短期是多赚了仨瓜俩枣，可谁还会来吃你家的饭？当客服把 “求好评” 变成道德绑架的利器，当企业捧着注水的满意度数据自我陶醉，身为 HR，我今天就要撕开这块恶臭的遮羞布，让你们看看数据造假正在如何吸干企业的血！

一、先戳破 "皇帝的新装"：所谓高满意度不过是数据造假的遮羞布

1、指标本质被扭曲

2、绩效体系遭污染

3、职业操守现裂痕

二、再抡起 "管理三板斧"：从根上切断数据造假的利益链条

1、先立规矩：设死绩效红线

2、再改指标：把 "过程秤" 摆上台

3、三抓培训：给服务意识 "洗洗澡"

三、最后撕下 "双面标签"：让满意度回归 "双向真诚" 的本质

1、怼怼那些 "得了便宜还卖乖" 的客户

2、敲敲那些 "自欺欺人" 的企业管理者

3、亮亮人力资源管理的 "真功夫"

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不知道从什么时候开始，我们被各种商家们的索评包围了，而我们在聚会选择餐馆时，会看餐馆的评价内容，我们在预订酒店时也会仔细查看那些差评内容，看是否有自己介意的点，网上购物时更是要花大量时间查看评价内容，这是这个时代的特色。

所以我们去餐馆吃饭遇到服务员索要五星好评这件事情并不少见，大部分人都会遇到好几次，遇到这种情况我一般都选择从心，味道确实不错的给好评没有问题，如果味道一般但服务超级好还给主动打折的，这个好评也不是不能给，但如果啥特色都没有还非要好评的话，就有点不合适了，这种情况我一般都会拒绝。

外卖快递小哥等索要五星好评我们也不陌生，经常遇到，一般情况下我都会同意给五星好评，考虑到外卖小哥配送快递也不容易，如果我的好评会影响到他的收入，那么我是愿意帮助他们的，毕竟这个群体也算是一定程度上的”弱势“群体。

为啥餐馆、网上商店、快递小哥都重视这个五星好评呢，因为会影响他们的收入啊，一家餐馆或商店如果差评过多，谁还会愿意去他家吃饭或者买东西呢，而快递小哥更是被外卖平台的算法压制得死死的，与收入挂钩，那么追着索要五星好评也就可以理解了，换了你我可能也会这样去做。但是人性都是有逆反心理的，如果你过度索要、强硬索要、明明质量不行还要好评，那对不起，就不能惯着了。

我遇到的最恶心的索要评价的经历，就是打某热线投诉事情时，接线员把事情反馈提交给相关部门，而各相关部门貌似都设立了相关的接投诉岗位，他们接到反应后不是真正的去解决问题，而是搅合稀泥，给你一通是是而非的解释、忽悠或者没有任何用处的承诺会改进之后，这件事情就算结束了，而你反应的问题没有任何改变，依然我行我素，最后平台还会给你发短信、打电话让你对此次投诉事件解决进行评价，如果你敢给差评，那么就且等着被骚扰，上述遭遇再重来一遍，但问题始终得不到解决。这样的好评有意义吗？

我遇到最贴心的索评事件是在某烤串店，吃完之后，服务员就询问你对于就餐体验、烤串味道、服务质量的感受。一次就完餐之后，服务员过来询问，我很耿直的反应南瓜串的糖放得太多了，吃起来过甜完全体验不到南瓜的清香味了。反应之后是希望商家后续能对菜色进行改进，但我没有想到的是，服务员听说之后直接给我免费重新上了一份改进后的南瓜串，并且结账时还把我先前的南瓜串给免单，商家的真诚扑面而来，面对这种改进，我当场就给了一个好评，并表示后续还要来继续消费。

你看，消费者们不傻，如果你只是为了要一个好的评价结果，那么消费者感受到的就是干巴巴的索要，如果你是真正的诚心改进质量，并希望后续能够做得更好，消费者能够包容一些小小的缺点，并且会因为你的真诚态度而感动，进而成为有黏性的消费者。

企业做绩效考核设置客户满意度指标时也同样如此，如果你只是为了完成考核那么糊弄、索要好评、好评造假也就层出不穷，如果企业是真的为了改进服务于质量，那么在满意度设置各环节都会有所不同，比如参与满意度打分的客户群体数量要达到一定程度，客户反应的问题要能够得到改进与反馈，满意度调查可以是针对产品的某些功能而是服务人员的态度，企业对于评价结果要有抽查复查机制等等，只要你愿意，就会发现要改进绩效考核的方法很多。

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客户满意度：既看纸面，也看背面

靠“索评”来获得客户满意度，显然失去真实性和初衷。其实，对于绩效评估的诸多方面之一，客户满意度的真实性，取决于：

1，追求形式还是本质

不妨看看绩效考核方案，客户满意度的权重/评分细则/打分人等，从这些方面就能略见一二。

比如：如果权重连5%都没有超过，不管是企业还是HR，还是被考核者本人，还那么重视它干什么，肯定需要重视那些大权重的指标啊，不如走走形式算了；另外，如果是被考核者自己去调查了解满意度，或者HR只是通过纸质问卷向被考核者可以提前打招呼的人了解，这不是走形式是什么，明显是让被考核者提前做文章嘛。

相反，如果真的是追求本质，切实想提高客户满意度，那么，权重上既会加大，打分人也不可能是被考核者本人，也不可能只通过纸质方式了解，而且被调查对象肯定是无法提前全部获知的，而且什么时候调查，也应当随机。

所以啊，是走形式，还是真正想搞事情，绩效管理者是有N多办法的，关键是要不要那么搞，这方面，看起来HR很重要，其实，最重要还是企业领导，因为HR想真那么干，如果被考核者不愿意，往企业领导那里百般说理由，领导顶不住，那怪谁呀，毕竟领导才是最终批准方案的人啊。

2，索评没有错

作为客户，看待那些“索评”的人，似乎心里很不爽，与讨要何异？

凡事如果换个角度，心态可能就不同，试想：如果你我也是那些索评者，自己的收入与满意度那样挂钩，而且单位给了我过索评的方便，如果老老实实不索评，任由客户自己决定，评与不评，评好评差，都由客户自己整，那最终的收入，肯定不会很理想，在其他人看来，这不是傻子就是呆子，说不定领导下月就要劝离我等了，因为这样傻的人，还留着何用。

企业提供了人家索评的方便，也就是变向让他们这样弄，只是没有在文件或会议上明讲罢了，而且他们也不用花太大的精力就可以办到，而且零成本支出，只是想维持他们的收入，他们何错之有。

要说有错，满意度评价方案制订者才是首要，其次，可能就是索评者的脸皮有点厚吧。但是，这个时代，笑穷不笑什么的，又没有明显违反公司规定，脸皮厚一点，在外面还行得通一些吧，看看那些老实或者脸皮薄的人，最终是不是自己吃亏的时候要多一些啊。

3，可以看看背面

人家自己索评来的结果，HR或企业就直接采用吗？不可以搞点纠结吗？

比如：电话抽查几个、看看满意度的具体评价文字、有没有相关的投诉、被考核者直接上级的评价、索评无效等。我在网上购了物，如果非要评价，可能会勾选五星，毕竟不想被商家电话报复，但不会拍照的，而且写具体的评价语言都是“物流很快”，与产品或商家无关，不知道像这样的客户多不多。说这些，只是想说客户都有自己的操作，如果企业想在考核上细究，完全是有办法的。

还是那句话，问题再多，都是有解决办法的，关键是看企业愿不愿意解决，如果根本不想理睬，外界再多么大的声音，他们也是听不到的。

4，持续改善

不单是满意度“索评”现象，在绩效管理的其他方面，甚至企业或社会管理的方方面面，放眼开去，都不可能一下子就非常成熟或完善，都有一个由无到有，由粗到细到精的过程，即使发展到相当程度，也不敢说没有任何细节问题。

基于此，对索评现象，还是应当有一颗包容的心，当然，也可以提出自己的意见，若能企业管理者感受到，那是最好的，相信再经过一些时间，这些方面都会越来越减少，越来越完善。

毕竟索评多了，客户手上满意，而心里不爽的话，持续多次消费的可能性就会减少，受影响的还是企业效益。

还有，企业管理的方方面面都会持续改善，才可能适应市场的需要，当然也包括绩效方面的满意度评价，企业管理者都是聪明人，即使没有人去建议，他们也完全可能自己发现索评的害处而择机完善。

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绩效管理——客户满意度，为何设？才知如何管

做绩效管理，我时常在说，要做就要做有目的的管理。不然，花那个心思做啥呢？为做而做，真的意义不大。

所以，只有有了目的，才会有目标，也才会有对应的管理。

不然，指标责任人，当然要按照自己有利的方向去获得好的指标结果。这不正常吗？

而客户满意度，按正常的想法，那么是由客户按其观感自由评价。不应该有强制、诱导或者人情这些因素的影响。

也就是客户想评价就评价，不想评价就不评，而评价的高低，也同样要随客户自己的意愿。

有人就说了，现在很多人都懒得评价。如果没有强制、诱导或者人情这些因素的参与，获得评价就很困难了。而且其中还有许多是敷衍评价。

但在做网购的时候，我们很多时候也会参考评价的因素。以此来对商品做简单的评估。但对于这种评价，对于我来说，一般要看的都是几百上千条那种。而不是那种几条十几条的好评。毕竟当数量真的多了，你要施展强制、诱导或者人情这些因素，也会很困难。而如果几条十几条，则完全有可能了。

就如前几年三茅做打卡老师评选。拉选票，其实是可以的。毕竟现在很多人都懒得参与，你拉他一下，感谢一下，他会去给你评价。对于这种拉选票，更多的是一种提醒，是一种激发，在其中会有一定的人情因素在内。但这种人情因素，其实是在规则范围内的。

毕竟，同样的服务面对有情感因素区分的熟人与陌生人，其感受是不一样的。有的人之间就这种服务程度，他就会很满意。而有的人，则会对满意的感受要求更高。

但当你通过某种机器人或者通过许诺好处去拉选票时，其本质则变了，等于你是在做选票制假，或者直接在购买选票。

这时的评价数据对你的服务或者产品的评价体现，其实就完全失真了。就变得毫无意义。

因此，要想获得相对客观的评价，一般情况，只有参与评价的客户数量足够大。就可以避开强制、诱导或者人情这些因素。而这个客户数量，要是实在的可回调，可反馈的客户。可不是机器人的虚拟客户。

想来通过一些手段，是可以核实机器人类的虚拟客户吧？

那么，面对员工会去拉评优选票的状况，我们应该如何实施管理呢？

首先，目的、目标与对象要正确。

做客户满意度调查，为的是看看有哪些没有做好，哪些做好。好的发扬，不好的改正。

因此，需要一定数量的客户满意度评价数据，将抽象的客户感受转化为可衡量的数值，帮助我们识别服务短板，优化产品与流程。

因此，会将评价目标定在服务人员与产品上。

而要想获得真实的改善，就需要将客户会在整体过程中有相对感受较深的环节或者内容提出来进行评价。

也就是评价的对象，不是指某人，而应该是服务内容或者产品某些功能或者环节。

其次，可以唤醒客户评价，但不鼓励去影响客户评价。

如果我们用各种因素去影响评价的结果，则将评价搞成了数据游戏。就失去了改善与提高的意义。

客户可能因被骚扰或欺骗而产生抵触情绪，甚至通过差评或口碑传播反噬评价对象或者评价内容的客户印象。

企业会因为虚假数据而掩盖真实问题，导致资源错配（如过度投入非关键环节），长期损害服务质量。

在行业内则可能会遭受信任危机。当你的产品或者服务尽是“高分评价”时，客户往往难以区分真实反馈与虚假数据。最终导致市场整体信任度下降，形成恶性循环。

第三、要对客户评价进行管理

一是要拉起唤醒客户来评价。

可以做适度的激励。比如对提供有效反馈的客户给予小额奖励（如积分、优惠券），但需避免直接关联评分结果，防止贿赂嫌疑。

二是要方便客户做评价。

首先允许客户做匿名评价，减少因“关系压力、人情因素”，导致不得不做出虚假评分。

同时要优化评价流程设计。减少填写步骤，例如采用一键评分或语音反馈，降低客户参与门槛。

再就是要根据客户作息节点的时间段（如服务完成、售后跟进一段时间后）来推送评价请求，避免频繁打扰。尽量取消当面评价，避免脸面情面等因素影响。

构建客户信任关系

三是一定要让客户知道评价的目的。

要与客户做透明化沟通。向客户说明评价用途（如“您的反馈将用于优化服务”），而非仅强调评分结果对个人的影响作用。

四是建立评价闭环管理机制。

一要公开客户反馈的集中问题的处理进展（如在官网展示改进措施），增强可信度。同时要尽量反馈客户参与评价的结果与作用，以此增强客户黏性，提升客户的反馈意愿。

五是要用技术工具与制度保障来确保评价的真实性。

比如使用客户体验管理平台（如倍市得、调研工厂）来实现多渠道数据整合与自动化分析，减少人为干预。同时制定内部的评价规范，禁止诱导评分行为。并允许通过第三方审计来确保评价的真实性执行。

总之，做服务评价，我们一定要将目标定在改善上，而不是去做惩罚。要强调，服务改善会增加所得，而不是服务高分会增加所得。

小结：

对客户满意度评价做管理，需回归“以客户为中心”的本质。通过一定的管理技术来保障数据真实性，同时通过对客户参与评价的结果反馈来表达对参与者的尊重与感谢。

以此约束短期行为、塑造提升客户参与意愿。

当然，只有将评价结果与企业改进、个人行为改善做深度绑定，才能实现评价的“数据游戏”到“评价能创造价值”的转变。

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拆快递的经历，让我知道五星好评，也可以是一种交易，特别是在讲究流量的时代，因为你的一次违心，很有可能会成为数据造假中的一分子。所以，当你在批判好评度99.99%的时候，首先应该批评一下自己，为什么你会为了一点点的利益，出卖自己的良心，以至于，越来越多的人，开始不相信存在造假嫌疑的数据，包括想要通过数字化转型的企业，如果，数字不再可信，那么转型还有什么意义？


2024年的成长，其中，有一位老师对我的影响还是蛮大的，那时候的公司，为了推进流程标准化，请的很厉害的一位老师。其中，让我受益最大的一个地方，就是数据跟数据的应用，是两回事。所谓的数据，就是客观的、真实的记录就行，就是要分析，也是去找变化背后的原因，也就是，不要在表面找形式因。至于，数据的应用，首先，一定是一个周期的数据，其次是当下周期，或以后的主观意图，也就是得有一个目的，而，数据可以帮助组织或个体达成共识，但是，仅凭数据，不可能领导共识。


在组织里，评价招聘工作做得好不好，似乎也有很多指标数据，如果套用上面的形式逻辑，疯狂的最后，很有可能就像“皇帝的新衣”，在一大堆的数据里，并没有效的联结更多的人，少数人的狂欢，并不能真正的解决组织的问题，或者说，满足组织的人才招聘需求。不过，有一项数据，就是“净推荐值”——公司的招聘岗位，是否会推荐给身边的人，以及推荐后最终留下来。如果，周期太短的话，这项数据，没有实质性的意义，有点像全员招聘激励，只是，如果从一个员工全生命周期（寻访、入职、试用、转正、晋升、考核、离职）来看的话，大概率能够击穿人才发展过程中的伪问题，能够触达组织真需求。


在一个组织里，再厉害的大咖，也很难消解组织自身的遮蔽，就像是让一个下级，去评价上级，想要做到完全的客观，相当于是拿人性去赌，有没有更好的一种形式，既能客观的收集信息，又能客观得到评价呢？其实，很多大企业，都会聘请专业的第三方，定期给自己做人才盘点，从分工的角度来看的话，就是组织里的HR负责客观的收集信息，再由专业的第三方负责客观的评价，两者结合在一起，为组织输出人才发展建议。


只是，很多中小企业，没有那么多的预算，但是，任何一个组织，人才寻访、匹配、激励和评价的需求是真实存在的，同时，我也相信，经过AI赋能以后，会有更多的企业HR，具备发现并发挥自己优势的能力，作为完整的个体，满足中小企业人力资源需求，这一天，一定会很快到来。


最后，回到题主的问题，“如果你知道你们的客服也是常通过“索取”获得的高客户满意度。你会怎么做？”最好的办法，只将客户满意度进行延伸，如上面说的“净推荐值”。当然，如果做不了长期规划，那只能将干巴巴的数据饱满化，也就是，让用户自由表达，比如小红书种草，然后，利用AI工具，识别出有效信息和数据，最关键的，就是不要直接使用未经加工（清洗）的数据，去激励任何人，包括用户和内部员工，甚至，不要让人察觉到数据跟情绪变化的关系，只有这样，用户才会自由表达，员工才敢真实说话。管理的目的，除了控制风险点之外，更多的是，引导更多的人说真话。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

     【摘要：本文剖析索评现象对企业与客户的伤害，提出通过升级考核指标、优化组织行为、完善技术保障等策略，构建真实有效的客户满意度体系。】

一、现象剖析：索评背后的满意度泡沫

       1、对客户而言：心理抵触与满意度反噬

       当服务员举着评分牌寸步不离时，客户感受到的不是关怀，而是被胁迫的焦虑。

       如某餐饮调研显示，68%的受访者表示"被索评时会因压力给高分，但下次不愿再来"。这种用情绪绑架换来的评分，实质是满意度的"虚假繁荣"，客户体验反而因心理抵触被透支。

      2、对企业而言：短期指标驱动的扭曲行为

      某快递公司区域网点曾因"好评率低于98%扣奖金"的规定，出现快递员代客户扫码刷分的现象。

        从该案例可知——当满意度成为悬在员工头顶的达摩克利斯之剑，一线人员不得不将精力从服务本身转向"评分管理"，形成"重指标轻体验"的恶性循环。

      3、数据失真风险：虚假高分掩盖服务缺陷

       某电商平台某品类长期维持99%好评率，但客户复购率却持续下滑。深入调研发现，大量五星评价来自"返现诱导"，真实差评被淹没在虚假数据中。这种"数字泡沫"导致企业错失服务改进信号，最终造成客户流失。

二、绩效考核逻辑重构：从"索取"到"赢得"

       1、指标升级：NPS（净推荐值）替代单一评分

        净推荐值通过"是否会推荐给他人"的终极问题，穿透表面情绪直达客户真实忠诚度。

       如某银行信用卡中心引入NPS后，虽短期"好评率"下降15%，但客户推荐带来的新增开户量提升22%，证明真实口碑的价值远超注水数据。

        2、 双向评价：客户对"索评行为"本身的评分

        在评价页面增设"服务过程是否感受到被尊重"选项，使索评行为成为被考核对象。

        如某通讯运营商实施该措施后，客服强行索评率下降45%，客户主动好评真实性提升30%，形成"服务-评价"的正向循环。

        3、长期主义：建立满意度追踪机制

        酒店行业采用的"离店后48小时评价"制度，使延时评价中4-5星比例较现场评价下降18%，但客户忠诚度预测准确度提升27%。这种时间差机制，让评价回归理性判断。

三、组织行为优化方案

         1、客服赋能：服务故事库替代话术模板

        如某航空公司建立内部"感动案例库"，收录真实客户感谢信、社交媒体好评截图。客服培训时不再背诵话术，而是学习如何创造值得传播的"服务瞬间"。实施半年内，客户主动提及服务改进的社交媒体帖子增长130%。

      2、 激励机制：自然好评率纳入晋升指标

       将"无干预好评率"（客户自发评价比例）作为晋升核心指标。

       如某快递公司区域客服经理主动优化配送路径、增加温情卡片服务，使自然好评率从62%跃升至89%，员工创新服务案例增长40%。

      3、 文化重塑：设立"客户感动时刻"奖项

      每月评选"最意外惊喜服务奖"，获奖案例在公司全员邮件、文化墙展示。

      某零售企业实施该奖项后，员工主动上报的客户感动故事增加60%，形成"以客户为中心"的文化磁场。

四、技术保障与制度设计

        1、评价系统改造：设置评价缓冲期

         某外卖平台采用的"订单完成2小时后开放评价"功能，使情绪性评价减少35%。某生鲜电商在此基础上增加"修改评价"提醒，客户在冷静期后调整评分的比例达12%，评价真实性显著提升。

        2、 监控预警：AI识别异常索评对话

        部署对话分析系统，当检测到"可以给个五星吗"等话术超过阈值时自动触发质检。

        如某电商平台应用该模型后，违规索评行为下降68%，同时开通客户"被强迫好评"投诉直通车，使相关投诉量下降70%。

        3、客户赋权：开通快速投诉通道

       在评价页面显著位置设置"评价胁迫"投诉入口，直通客服总监信箱。

       如某金融机构实施后，月度有效投诉量下降40%，客户信任度调研中"感受到被尊重"的比例提升19%。

五、实施路径与预期成效

     1、三阶段推进计划

     试点期（1-2月）：在单个业务单元测试新指标和监控体系

     优化期（3-4月）：根据数据反馈调整激励权重与技术参数

     全面落地（5月起）：完成全体系升级，建立持续改进机制

      2、 满意度与健康度的动态平衡

      新体系下，虽短期可能出现"好评率"下降5-8%，但NPS提升10-15%，客户留存率提高3-5%，证明满意度指标正在回归本质。

      3、 员工行为转变的正向循环

      当客服从"要好评"转向"创价值"，服务创新案例增长40%以上，员工职业满意度提升20%，形成"企业-员工-客户"的三赢局面。

       Tips1：强行索评制造满意度泡沫，损害客户体验与企业信誉，升级考核指标、建立双向评价机制是还原真实满意度的关键。

       Tips2：技术保障与制度设计需同步推进以形成服务改进良性循环，企业需以长期主义塑造真诚服务文化，赢得客户主动认可。

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设计“客户满意度指标”，到底目的是啥？

          文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》著作者

HR发展教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究） 

我们说绩效就是一个行为导向。

你给下属或员工设计什么样的绩效指标，就会让其形成或产生与那个指标相关联的行为。

因为人都是趋利避害的，你让我干这个，我才能有绩效，那我就干这个。

因此，为什么绩效指标或绩效目标的设计，是绩效管理的第一步，也是我认为最重要的一环，没有之一。

因为你第一步错了，目标错了，指标错了，把员工带向了一个错误的方向。

一个员工如此，一个部门如此，那整个公司的战略目标不仅不可能达成，还会南辕北辙，是很可怕的事情。

这是最极端的情况，

次之，是方向和大的目标正确，但对对于方向和目标通过什么方式去达成的路径和方法不对，效果也很出的来。

也就是员工花费很大的时间精力，企业花费很大的资源，最后会出现：

要么员工绩效不达标，企业穷死。

要么员工绩效达标，企业还是穷死。

这就是企业整个战略目标分解到各部门，各部门分解到各岗位的绩效指标和目标，有偏离，有变形。

1、到是什么是“客户满意度”？

回到案例，在提升客户满意度之前，先界定这个概念。

对概念正确理解的能力，是绩效目标制定的关键第一步。

这一步界定错了，后面全都错。

看看大多数公司对于这个客户满意度，是如何界定的？或想要什么样的结果？

比如有以分值或星级来界定的：

客户满意度如果低于70分算不合格，70-80分算合格，80-90分为良好，90分以上属于优秀。

或满星5颗星来作为标尺。

这样的界定有意义吗？这么设计的背后逻辑是什么？能起到真正的作用吗？

我们到底要什么样的客户满意度呢？

就像案例中提到的，员工收集回来的那个客户的打分其实并不一定真实。

这就像培训结束员工给培训打个分值是一样的，打的高就真的代表讲的好吗？

我们真正要的是那个分值本身，还是什么呢？

客户满意度，其实客户想要的是：

“我对你们家提供的产品和服务满意，是在于过程让我愉悦、过程让我有所得，过程相比较其他商家，体验会更好。”

也就是满意度，既有对企业内部整个服务流程和产品的不断精进，也要时刻对标外部竞争对手进行改善和加强。

2、如何设计这个指标的考核评估？

因此，我相信对于老板来讲，他希望企业服务好客户，提升客户满意度的目的。

也不是要所谓的分值本身，因为分值即使真的很高，也不代表客户不会变，市场不会变。

而且光有分值，你无法确定分值的真假，以及分值背后的更重要的东西，比如

也是企业或老板想要了解的现状：

客户的现状，你调研的是什么样的客户，客户的结构（年龄、学历、职业等）是什么样的？

客户对产品或服务的真实想法是什么，比如我们的产品或服务好在哪？和竞争对手相比好在哪，不足在哪？

客户使用我们的产品或服务的体验或感受是怎样的？下次还会使用吗，为什么？

客户会愿意推荐给身边的朋友吗？为什么？怎样才会推荐？

你看，这样的设计，是不是只是比要一个分值要更有用？

以终为始，以真正的能够支撑业务发展，支撑企业战略目标实现的目的。

再去往下设计你的绩效管理路径、绩效目标设计路径、绩效目标达成的方式方法、标准和数据源。

可以不用多，但却足够有效。

就像HR的工作一样，并不需要做多，而是做有效，做正确的事情，正确的做事。

前提是要了解公司战略目标、业务目标、了解公司客户群体，了解人力资源和业务的关系。

其次，才是人力资源管理专业的东西。

共勉。

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公司评优评先，本质也可以视为一种五星好评。你以为员工都在被动等着评先，那就大错特错了。很多员工会一个个打招呼，送小礼物，甚至吃饭拉票。有些公司为了杜绝这种现象，直接内部评优外部化，谁拉的票多，谁就是优秀。这下好了，为了拉票，各个群红包满天飞……最后分析数据来源，全国各地都有，甚至不乏国外投票。

作为客户，去饭店吃饭，网上买商品，收到了快递，坐网约车……都会遇到要五星好评的情况。如果我觉得服务没啥大问题，一般也就给了。因此在索要五星好评的过程中，话术和态度就非常重要了。如果咄咄逼人，不给五星不罢休，那我还真不理会了。

作为HR，企业的绩效评价指标里也常设有“客户满意度”指标，如果你知道你们的客服也是常通过“索取”获得的高客户满意度。你会怎么做？

以医院行业为例，客户满意度是非常重要的一个指标，并且维度特别详细。满意度属于事后回访模式，因此不存在索要情况。但锦旗、表扬信，我们也有奖励制度。

什么情况下患者会给锦旗？一定是对科室或医生的技术和服务非常满意，甚至超出预期才会给。锦旗能不能索要来？

有些患者是没有送锦旗的意识的，这种意识需要适当的激活。谁来激活就非常有讲究了。让医生本人来要锦旗？别说医生自己不好意思，给患者的感受也不好。如果用第三者开口说这个事呢？如护士可以感同身受地提这个事：这次治疗吴大夫可是用心了，孩子高考都没时间过问，如果您也认可的话，是不是可以送面锦旗鼓励下？

锦旗可以说是建立科室和患者信任最好的桥梁。适当的激发下患者送锦旗的意识，未尝不是一件好事。当然，凡事过犹不及，索要锦旗，需要掌握好度。

在设计锦旗或表扬信的奖励制度时，我们已经预判到索要的情况了，因此会设计合适的索要话术，避免不必要的尴尬。

如果人资设计满意度考核指标，只僵化地看数据，而不考虑人性或心理因素，反而把索要当做洪水猛兽，这是不是走入了一个误区？

你以为患者出院服务就结束了，但客户满意度会延长医生和患者的服务关系。同时为了提高满意度，拿到表扬信或锦旗，医生可能在服务关系下半段就开始发力，这也是我们乐于看到的现象。

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