职场心路42——团队的持续战力要服从双木桶理论

——提升团队战力的底限与上限

前情回顾：

前段时间我们在《职场心路41——有团队特色文化的团队，战力更强》一文中分享了团队战力建设的基础理论——以团队文化促成众力同心。

而团队文化的形成往往需要团队领导组织大家共建目标，并愿意为其奋斗。同时作为团队领导要以其个人影响力去影响、激励团员们能认同目标，并一起为目标的实现而努力。

但五指都会有长短，一个团队的人员在知识与技能上更会有不一。而一个团队的战力，其执行力，往往需要协调与配合。让长处更强，让底限升高。

这就是今天分享的内容，在团队战力建设上要用双木桶理论去构建。

本文内容：

在上期分享中，我们说到一个团队要有一种属于自己的独特的力量，才易于突显并变得强大。

这其实是让团队能快速蜕变的先决基础。团队的力量集中，可以很快的实现披荆斩棘，并崭露头角。

但快速的冒头，如果基础不稳，往往会出现快速的回落跌底的现象。

因此，要想团队的力量持续强大，做好团队力量建设的构建就很重要了。

一般情况，我们用木桶理论，来强调补足短板的长要性。就如一个团队，需要进攻，需要防御，需要有后勤等。

但补足短板只是提升了上限，其重在防御——团队会显得稳定。但对于主攻业务的攻城掠地，则稍显迟滞。

因此，在团队战力的构建中，我们要把握好团队成员的长处与短板之间的平衡。突长补短，提升上底限，增加高尖，才能让得团队变得更为稳定并强大。

那么，在团队管理中，对团队力量构建，我们要如何来把握与平衡团队成员的长处与短板的矛盾？

这需要我们从战略定位、动态调整、文化塑造等多维度来综合施策。

一、明确角色定位——以优势为基，规避短板风险

一是要扬长避短，精准匹配任务。

根据成员的长处分配任务，例如技术型人才负责研发，沟通型人才负责协调，而非强行要求全员“全能”。

就如部队打仗，性格暴躁但作战勇猛的将领适合担任冲锋任务，而非在后方做策略性工作。

一般情况，我们可以通过能力评估工具（如SWOT分析）识别成员优势，建立“岗位-能力”匹配机制。

二是要做好弱点管理——规避而非消除。

在团队管理中，我们不必强行补足所有短板，而是要通过流程设计或团队协作降低其影响。例如：

逻辑思维强但沟通弱的程序员可专注于代码开发，由专人负责需求对接。有发明创造的技术人才，但其有思维却不会表达，因此，配一个擅记录表达的学徒。

二、实现动态平衡——补短板与强长板并行，

传统的木桶理论强调补短板，但现代管理更注重“双木桶”。——既要通过培训、协作提升短板，又要强化长板以形成差异化竞争力。

如：

企业需在技术研发等核心领域建立长板，同时又要避免基础管理成为瓶颈。

因此，在工作中，我们要在分析确认成员在知能上的长短情况后，去补短强长。

补短板：通过导师制、专项培训提升弱项（如沟通能力、基础技能）。

强长板：集中资源打造核心优势，如技术攻坚、品牌建设。

同时根据任务状况，结合执行与培养需求，对团队成员的任务执行做动态安排。根据项目需求做灵活的调整与分工。

例如，在创新项目中优先发挥创意型成员的长处，而在执行阶段则强化细节管理能力的协作。

三、构建互补机制。——从“单兵作战”到“协同共生”。

在团队的合作共行中，对战友的认知、了解与信任是协同的基础。因此，构建团队力量，认知与互补很重要。

一是要做能力互补与知识共享。

设计需要多技能配合的任务（如跨小组的协作项目），促使成员取长补短。比如一个设计团队通过文案与视觉的互补，就可以显著提升作品的质量。

在任务中互补，我们可以利用一定的工具。如Worktile等的项目管理软件，可以实现任务及进程的透明化，促进资源合理分配。

二是要建立信任与容错文化。

通过团队建设活动和开放沟通机制，减少因短板暴露引发的冲突。例如，定期复盘会议中采用“建设性批评”而非指责，保护成员积极性。

四、制度保障。——公平评价与激励相容。

在团队中奖惩分明，往往是团队成员服气领导的一个先决条件。

因此，在做团队成员的功过评估时一定要实行量化考核与多元评价。制定兼顾个人贡献与团队协作的考核标准。

比如技术岗位要侧重项目成果，而管理岗则要侧重团队凝聚力。

同时在团队的资源分配中应落地“铁箍效应”。通过制度约束和流程优化，确保团队协作高效。要在日常的管理强调并明确各岗位的权责边界、建立应急响应机制，避免因短板导致整体失效。

五、领导力驱动。——从“短板思维”到“长板思维”。

作为团队领导者，在团队任务构建、团队力量构建中，都要积极发挥核心作用。

在日常的团队管理中，领导者俗称“提口袋者”。就要关注口袋有无破洞，同时要注意口袋的拉伸变大。

而在团队管理中，领导就要通过具有一定战略的眼光来对团队成员挖掘潜力并拉升长板。

就如对于有长处的人，我们积极让其发挥，同时有机会就要让强处强化。但同时对于有创新潜力的“非核心成员”，我们也应该加以保留并培养，以应对未来的变化和挑战。

这其实就是要在团队中去构建人才的梯队建设与人才储备。避免过度依赖单一长板成员。要通过“传帮带”培养接班人。

比如，在资深员工主导复杂项目的执行时，同时指派新人去完成基础任务，逐步提升其能力。

小结：

团队的强大力量源于长板的突破性贡献与短板的可控性管理。通过精准定位角色、动态调整策略，以此构建团队的互补文化，同时完善强调团队制度保障。进而可实现“长板驱动创新，短板保障稳定”的平衡状态。最终目标是形成“整体大于个体之和”的协同效应，使团队在竞争中兼具韧性与爆发力。

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绩效”攻克的关键点-“Li”出一孔？

——‘“Li”出一孔’之BLM模型简单解读与应用(3)-某企业 BLM 模型示例

文︱张炳义

【前情回顾】

BLM模型简介与应用(1)及BLM模型简介与应用(2)介绍了BLM模型的构成，BLM模型包括领导力、战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织、价值观、差距分析等方面，这些方面相互影响、相互作用，其中领导力是根本，是驱动战略制定与执行的关键，价值观是战略制定与执行的基石。本篇是在前述基础上以某三类器械企业为例进行说明，以便小伙伴们更好了解应用BLM模型。

战略制定部分

此部分包含战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计。

案例企业战略意图如下，经过中高层共创共识，最终达成企业愿景及中短期目标如下：愿景：成为守护人类健康的核心力量（全球医械5强），战略目标：短期（2025-2026）：营收突破 600 亿元，海外收入占比提升至 40%，中高端产品占比超 45%；长期（2026-2030）：跻身全球医疗器械企业前5强，研发投入占比保持 12% 以上，建立覆盖全球的智慧医疗生态系统。

案例企业市场洞察如下，经过中高层共创共识，对行业趋势、市场竞争情况了解分析如下：

行业政策： “十四五” 规划推动高端医疗设备国产化，2023 年创新医疗器械获批 61 个，同比增长 10.9%；集采政策加速行业整合，案例企业在集采中占比提升至 18%；技术变革：搭载 AI 智能工具，诊断效率提升 35%；市场情况：高端以欧美企业为主导，随着 “一带一路” 国家需求增长，东南亚等新兴市场高端客户拓展效果明显，其中欧美高端设备技术领先，但成本高、响应速度慢，本土高端领域你追我赶，性价比较好。

案例企业创新焦点如下：经过中高层共创共识，通过技术路径及商业模式创新达成企业目标，具体如下：通过自研AI 算法，降低对进口部件依赖，通过不同市场产品组合实现产品布局，开发新兴领域，促进业绩持续增长；通过设备+服务及全球化布局规避相关风险。

案例企业业务设计如下：确认企业核心客户为二级及以上医院及欧美高端私立医院，通过生态下沉获取基层医疗机构实现业务新拓展，通过高性价比、“一站式” 解决方案， 7×24 小时响应的全球售后网络，低于行业平均水平 30%设备故障率持续锁定目标客户及开发新客户。

战略执行部分

案例企业关键任务提取如下：短期通过“以价换量”提高企业市场占有率，并将企业生产成本降低25%，推动设备通过FDA 认证，进入欧美高端市场。长期通过在欧美社力区域总部等形式，拓展新兴市场，五年内新兴市场占比提升至35%，通过生态构建等方式，形成智慧医疗闭环。

应关键任务，案例企业组织变革如下：通过设“区域 + 产品线” 双维度管理架构，提升响应速度，引入绩效管理系统，90% 的中层以上岗位目标透明化，季度复盘调整，实现数字化转型，通过建立 “双供应商” 机制，将关键零部件本地化采购率提升至 75%，降低断供风险，成立全球合规委员会，每季度开展反腐败审计，确保符合 MDR、FDA 等法规。

案例企业人才机制调整如下：2025引进500 名 AI、生物医学工程领域专家，重点布局海外研发中心，建立“商学院” 在线学习平台且员工年度培训时长不低于 50小时，实施限制性股票激励计划，覆盖 10%核心人才，将管理层本土化率提升至 45%，培养跨文化领导力。

案例企业文化要求如下：员工满意度连续 5 年超 92%，推行 “质量零缺陷” 计划，产品抽检合格率达 99.8%。设立 “创新奖”，年度奖励30个创新项目，奖金池超 1.5 亿元，每年举办 “创新日”，邀请全球员工展示技术成果。

领导力与价值观部分

领导力部分：一把手亲自推动 “先难后易” 国际化战略，2008 年率先进入欧美市场，2025 年海外收入达 190.5 亿元，在2025 年美国加征关税前，提前备货并启用 FDA 认证工厂，保障北美市场供应，启动 “敏捷组织” 转型，授权区域团队自主决策，缩短新品上市周期至 12 个月。

价值观部分：“普及高端科技，让更多人分享优质生命关怀” ，通过 “SR” 生态助力基层医疗。

双差分析：

业绩差距：主要分析过往业绩达成情况及核心原因，后续可采取的措施等，一般包含收入差距、产品布局差距、研发差距等；机会差距：主要分析过往那些政策红利没有抓住，未来有哪些政策红利？如何对接？有未来哪些市场机遇？蓝海市场？

双差分析涉及企业数据，政策性较强，此处不再赘述，感兴趣的小伙伴可自行分析。

【小提示】

1.战略分析与制定虽有一定的逻辑顺序，但这种顺序并非是僵化的顺序，而是相互交叉互动的过程；

2.BLM-业务领导力模型，也称为业务领先模型，因其较为抽象，对企业决策层、管理层综合素质要求相对较高，存在相对较高的“门槛”，因而被许多企业戏称 “别乱摸”模型、 “搏老命”模型；

3.人力资源之绩效管理是基于战略时间解码之下一层解码的基础上展开，而战略时间解码是基于战略空间解码成果来进行；

4.与其说BLM模型是一种绩效管理方法，倒不如说是一种战略制定与执行的方法更为准确；

小结：BLM模型-业务领导力模型亦称业务领先模型？因其相对较高的实施“门槛”也被许多企业戏称“别乱摸”模型、“搏老命”模型，模型由领导力、战略意图…价值观组成，各要素之间相互影响、相互作用，是一种战略制定与执行的方法。

【注】示例中的数据均来源于网略。

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时间：2024年4月17日

地点：浙江 温州

天气：晴

 

每天工作像在坐过山车是种什么感觉？

跳槽后我的每天都在经历这种感觉。

刚到工位，登陆钉钉，钉钉员工关怀说是老板的生日，什么老板的生日？

群里竟然都静悄悄的，这不太好吧。

这时客服主管到公司也看到了钉钉的提醒，我看她赶紧发了句祝福语

我也好奇，就问她：你们去年是怎么给老板过生日的？

她说：去年的HR是给老板了惊喜，就是老板来公司前时候，那天早上大家就离开工位，等老板来的时候，大家都一起出现，给老板唱生日歌，大家一起吃蛋糕。

 

从客服主管的分享中，了解到老板还是个比较重视仪式感的人。

我滴个妈呀，这也是给我这个HR出了难题，这要怎么给老板过生日会好点啊

平日里员工过生日，我们老板都会亲自给员工送上公司给员工准备的礼品卡

总不能老板过生日，没人关心吧，这样可不太好。

我脑子在飞速转，我是去年7月跳槽入职到这家公司的，老板兴趣爱好啥的我是一点也不了解，这个下属当的也真的是比较失败。

 

后面和大家沟通后决定给老板买束鲜花和蛋糕，期间我也问了微信老板娘，想听听她有啥建议那，老板娘没给啥建议，她回复的是：其实只要有人记得，他就开心，后面我就懂啥意思了。

 

其实，我从来没给男士领导过过生日，说真的我还真的不知道该怎么过会好点。

之前都是给女领导过生日，提早很久就准备布置场地啥的，能把人累个半死，你说我当个HR容易吗？

 

后面我也没多想，上午就赶紧先把鲜花和蛋糕定好了，已经和各部门负责人提前沟通好，下午我找个借口去会议室给老板对接工作。

 

后面大家就手捧蛋糕和鲜花递给老板同时一起唱生日祝福歌。我们也提前安排好了拍照和录视频的，把这美好的瞬间记录下来，就这样我们大家一起给老板过了生日，老板都忙的午饭没吃，竟然一口气吃了三块蛋糕，他心情貌似不错，后面还交代我给大家点下午茶，他请大家喝。

 

过完生日后，我这边和各运营就马上进入运营周会了，临近下班前我把大家给老板拍的生日照片拼好图后，配上祝福语发在了公司大群和朋友圈，顺便把公司也一起宣传下。

 

那天过的超级忙碌，好在公司员工大家配合的比较默契，好在是男领导，不会计较那么多，不然也许下一个离开的HR 也许就是我了。没办法，伴君如伴虎，谁让我是干HR工作的那，遇到再棘手的事情都要淡定处理...............

 

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时间 2025年3月31日
地点 浙江温州 
天气 小雨
 
那些没有做好任何准备被动转型的职场人，注定是要一个人走过很多无人问津的路。内心会挣扎很久甚至吃很多闭门羹。

 
如果你此刻或未来会面临这样的困境，想要走出困境，不妨走进我的职场故事。
案例故事发生在一家外贸公司，那时的我还在外贸公司做HR。
我在外贸公司任职时间是 2021年5月至2024年6月。

 
01
我是从2021年5月开始加入外贸行业的，在此之前在传统制造业、教培行业也做过HR。
最早的时候，我是从2017年下半年从北方城市来到沿海城市温州开始实习工作，再到2018年大学毕业后就留在温州这边就业。我曾经也在教培构工作过约将近1年时间，那时做是员工关系岗。
在2021年4月份的时候，我离开了教培机构，原因很简单，和自己的职业规划不符。
在离开前，我所在的教培机构当时像疯了一样不断地扩张开学校。
那时温州的大街小巷几乎每隔两三个店就是大大小小的各种培训班，看似繁荣的背后其实也隐藏着危机。
 
而公司内部的实际情况却是每个月有近20人——30人离职，而上报到总部的数据也故意隐瞒谎报。
那时的我在里面做员工关系也确实做的不开心，因为当时他们只重视招聘和不断的增开学校，根本不管离职率
我反馈上层管理层后，他们都无视了，在我的认知里，这种现象非常不正常。
后面我思考了很久，觉的自己也没必要在那边浪费时间了，在2021年4月份的时候就办理完离职手续，离开了教培机构。

02
后面shuang jian政策开始后，我以前所在的教培机构职能类型的同事岗位大部分都被裁员
我当时正好在给我所在的外贸公司招聘人员，那段时间我发现我以前教培同事都在boss上面疯狂投简历找工作。
温州的shuang jian政策是从2021年9月4日开始的，从双减政策开展之初到现在已经有两三年的时间了。
印象最深的是那段时间我和我当时的老板面试了很多因双减政策原因，不得不离职或者转型的教培机构英语老师。
期间也面试的这些老师的英语级大部分是专八，但到我们外贸公司面试时，有大部分的应聘者基本很难过笔试环节或者说并没有真正做好转行转岗的心理准备。
 
03
随着面试这样的候选人越来越多后，也渐渐发现一些问题。
这类被动转型的英语老师候选人对外贸行业工作的理解和认知有很大偏差。
（1）英语六级或八级的人就一定适合做外贸吗？
很多英语老师候选人认为自己英语八级做外贸应该没问题。
教培机构的英语老师出来找工作，之所以会优先考虑外贸行业是因为他们觉得自己的英语方面在外贸行业是一种优势。
可实际面试的情况是，面试现场的翻译和口语方面，很多英语老师都过不了关。
这可能和他们日常的教学对象有关，大部分的英语老师教的学生是小学或初中的英语，并且是偏向教材类型的，大部分教培机构对英语老师的英语考核很少。
（2）在外贸工作中，语言只是工作中的一项辅助工具，大约占工作30%左右，而非全部，实战经历则占据了工作的70%。
贸公司的外贸业务员实际工作中需要具备良好的口语能力和邮件撰写能力及翻译能力。
更重要的是需要具备良好的商务谈判能力
因为会经常出国参加国际展会，这就意味着外贸业务员需要具备良好的口语水平而不是单单会学校教材英语就可以。
更多的是需要根据不同环境下去和国外客户沟通交流并推销自己公司产品。除了语言方面的能力外，产品专业知识和工作实战经验在外贸工作中占比也比较多。
 
04
不要拿曾经的辉煌去定义当下和未来的自己。
很多英语老师在应聘外贸业务员时，谈到薪资方面，还是期望当下的薪资能和自己以前在教培机构做老师的薪资保持持平（月薪8000——12000）。
这个想法很美好，但现实很残酷，千万不要把老板们都当傻子。
你觉得老板们会花（月薪8000——12000）这个价钱去招聘一个没有任何行业和岗位经验的候选人吗？显然老板们不会。
有个问题很关键，你一定要想清楚曾经的自己在教培行业工作拿的高薪，真是因为自己的实力拿到的还是说因为当时自己正好处在行业的红利期而轻松拿到的。

 
05
要想好自己是否真正已经做好了职场转型换行换岗的准备，而不是头脑一热。
很多教培机构的老师在换工作时，依旧无法放平自己的心态
有部分人过高的评估了自己的真实水平，觉得自己曾经拿的薪资高无法接受换行业或换岗位所带来的薪资差距。
一般情况下换行业又换岗位对候选人来说风险会很大，而企业在选择这类候选人时也有风险。
企业方担心这样的候选人很难适应新的行业和工作。
如果候选人曾经的工作经验无法迁移到新的工作中，最终致双方最终分道扬镳。
企业也不想承担这样时间成本和工资成本，企业老板宁愿花费同样的价钱去招聘有个有外贸行业经验的候选人，而不是去接纳一个没有下定决定和任何准备转型的候选人。
 
06
如果你是想抱着赚快钱的心态没有做好任何准备的情况下，贸然步入一个陌生的行业，那我还是劝你如早点止步。
那时很多教培机构的英语老师之所以会考虑转行网外贸方向考虑，是因为看到身边的朋友或亲戚在外贸行业混的风生水起或赚的盆满钵满，所以自己也想在这个行业分一杯羹。
其实他们只是看到了外贸行业人员表面上的风光而已
他们不知道真正的外贸人为了开发一个客户，不远千万里去别的国家参展，推销产品和签单的艰辛
这种在背后付出了多少个日日夜夜的辛酸和努力，在外行人眼里是无法看不到的，只有深入做这行业的人才能真正明白。

 
07
其实在外贸公司那三年，我们也面过很多私立学校幼儿教育的校长们，她们是也被动转型的。
最近几年生育率不断下降，招生越来越困难，学校也不得不各种缩减成本维持学校运营。
而这些学校的管理层或运营人员也不得不面临着被动转型，被动找工作。
现在这样的环境，很多行业没有赚快钱这一说，想短期内一夜暴富或年入百万的，这种想法挺不错，千万不要期待太高，这种想法也许梦里有。

 
08
只要我们还在职场这个生态环境工作，我们就需要早点为自己未雨绸缪。
我每次面试到这样没有任何准备被动转型的候选人，我的内心是五味杂陈的。
我是真心觉得他们太被动了，没有在自己职场一帆风顺的时候早点未雨绸缪。
我庆幸自己做的是HR工作，可以更早的看到不同阶段职场人面临的困境和无奈。
我一直在想，作为职场人，如果我们早点为自己职业发展布局，能让自己不断在职场上或其他方面有更多选择，我们就不会再那么被动了。
哪怕有一天自己所在行业走下坡路了，自己依旧在人才市场具备难以替代的核心竞争力，这种竞争力可以足够支撑他们进入新的行业或岗位谋得一席发展之地。可惜职场中，这样的候选人真的很少。

 
09
在面临职业转型期时，不要贸然行动，多盘一盘自己手上到底有多少筹码，可以支撑自己更好的过渡好职业转型期。
 
我们每个人在选择一份工作的时候都有着自己的选择，并无对错之分。
最后祝所有面临职场转型的伙伴们或者将要转型的职场小伙伴都能顺利转型成功。
 

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人到中年突然顿悟：

职场里最残酷的真相，不是努力被辜负，而是你在「无效努力」的迷宫里打转。

就像拿着错误的地图攀登珠峰，耗尽体力却永远到不了山顶。

当你的成果被同事忽视甚至抹杀，本质上是三个核心命题出了问题：

• 努力是否踩中组织的价值锚点？
• 贡献是否具备可追溯的证据链？
• 存在是否构建了不可替代的职场护城河？

这时候，比情绪内耗更重要的，是用人力资源管理的底层逻辑重构你的职场生存策略。

一、为什么你的努力会「隐形」？先破解三个认知盲区

1. 目标错位：背离组织战略的「自嗨式努力」

根据管理学中的「目标对齐理论」（如OKR/KPI体系），当个人工作目标与团队OKR、部门战略脱节时，你的成果本质上是「组织价值体外循环」。比如公司当前重点是降本增效，而你耗时3个月优化了一个非核心业务的流程，这种「专业正确但战略无关」的努力，自然会被边缘化。

2. 成果模糊：缺乏「证据链思维」的隐形付出

人力资源管理中的「印象管理理论」指出，职场认可本质是「显性价值的持续输出」。如果你习惯默默做事却不主动同步进展，你的工作就像「在黑暗中给人递礼物」——对方根本看不见。比如项目中你熬夜修复了关键bug，但既没在站会上汇报，也没写入项目文档，最终成果可能被归为团队集体努力。

3. 关系赤字：忽视「社会交换」的职场零和思维

根据「社会交换理论」，职场合作本质是价值互惠。若你长期只专注于「做事」却不经营「连接」，当他人需要协作时你从未提供过支持，那么你的成果被忽视时，也很难获得情感账户的「反哺」。

二、三步破局：从「无效努力」到「战略型贡献」

第一步：用「战略显微镜」校准努力方向（事前预防）

（1）锚定组织「价值坐标系」：每月对照部门OKR、领导例会重点，用「STAR法则」拆解自己的工作：

S（情境）：当前业务面临什么核心挑战？

T（任务）：我的工作在哪个环节解决了什么痛点？

A（行动）：我的方法比常规路径效率提升多少？

R（结果）：数据化呈现对业务指标（如收入、成本、效率）的影响例：若公司Q2目标是提升客户复购率，你的努力应围绕「用户分层运营」「复购提醒机制优化」等直接关联指标，而非在无关的流程文档上耗费精力。

（2）建立「成果可视化系统」：每周用3分钟填写《价值日志》，记录：

✅ 今日为同事提供的具体帮助（积累关系资本）

✅ 完成的关键任务及业务影响（量化贡献）

✅ 发现的流程漏洞/改进建议（展现洞察力）

第二步：用「证据链思维」构建职场「数字足迹」进行事中强化

（1）打造「可追溯的工作闭环」：

① 沟通留痕：重要邮件/会议结论明确「责任到人+时间节点」，如「建议由A负责X模块，4月15日前同步初稿，我将提供Y数据支持」；

② 过程显性化：在项目管理工具（如飞书多维表格、Notion）中实时更新进度，用「完成度百分比+风险预警」让协作方清晰你的贡献；

③ 成果确权：在跨部门协作中，主动在共享文档中注明「XX部分由我主导完成」，避免被笼统归入「团队成果」。

（2）善用「向上管理」的「电梯汇报术」：

每季度用3句话向领导总结价值：

「我做了XX事（具体动作）→ 解决了XX问题（痛点定位）→ 带来了XX变化（数据化结果），接下来计划XX（未来价值）」。

第三步：用「关系资产负债表」重构职场连接，进行事后修复）

（1）计算「情感账户余额」：列出过去3个月主动帮助过的同事名单，以及他人为你提供的支持，若出现「单边透支」，主动创造回馈机会（如分享行业报告、协助跨部门沟通）。

（2）处理「成果抹杀」的高情商沟通：

若发现成果被他人篡夺，避免直接指责，采用「事实+影响+诉求」公式沟通：

「我注意到在XX报告中，关于XX方案的描述没有提到我们团队前期做的XX调研（事实），这可能会让后续执行缺少关键数据支撑（影响），能否补充说明这部分背景？（诉求）」——既维护对方面子，又修复事实偏差。

三、终极思考：从「被认可焦虑」到「不可替代性建设」

你的职场价值不取决于「做了多少事」，而在于「你能解决别人解决不了的问题」。当你陷入「努力被忽视」的困境时，恰恰是重新审视自身定位的契机：

1、短期：打造「显性价值标签」：让同事想到某个领域就联想到你（如「数据建模专家」「跨部门协作润滑剂」）；

2、中期：构建「知识壁垒」：通过内部培训、经验沉淀（如编写SOP、开发工具模板），让你的方法论成为团队标配；

3、长期：经营「职场个人品牌」：在行业论坛、公司内部分享见解，让你的专业形象超越具体项目，成为一种「信任符号」。

结束语

职场从不是「努力换认可」的线性市场，而是「价值交换」的复杂生态。

当你学会用战略思维校准方向、用数据语言讲述成果、用共生逻辑经营关系，那些曾被忽视的努力，终将转化为你职场版图上的「隐性资产」。

真正的不可替代性，始于对「努力」的重新定义，不是低头拉车的蛮劲，而是抬头看路的智慧，以及构建「价值共生体」的格局。

毕竟，在组织的价值网络里，没人会忽视那个既能照亮自己，又能温暖他人的节点。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

     【员工关系：萌姐，下午好，想请教下——员工续签合同的时候，薪资没有加到她想要的额度，合同一直不肯续签回来，然后又在正常工作，这种可以怎么处理？催了好几次合同都不给。

        员工涨薪不满，拒续合同该如何合规处理？ 】

       【摘要：本文分享员工因普调薪资未达预期拒续合同案例，解析企业合规处理要点及超期未续签法律风险，强调书面确认与依法终止劳动关系的重要性。】

        又到了自由分享日，今天仍以大家喜闻乐见的对话形式来展示我们的案例。本周一下班之后，我在粉丝群里收到了来自深圳的美女粉丝F的求助：“萌姐，下午好！想请教下——员工续签合同的时候，薪资没有加到她想要的，合同一直不肯续签回来，然后又在正常工作，这种可以怎么处理？催了好几次合同都不给。@萌姐 ”

        我：“正常情况下，劳动合同到期续签不是只延长期限吗？这涨薪从何而来？法律也没依据啊@F ”

        美女粉丝F:"是公司老员工要续签合同嘛,说的就是涨薪没有达到预期,然后她不肯签字 没办法拿到回签的合同。”

       我：“是普调还是个别调整？”

       美女粉丝F:"普调。”

        我：“既然是普调，那这个老员工是什么意思？要普调外更多的额度？”

       美女粉丝F:"是的。”随后美女粉丝把一个聊天截图发给我。

       我：“这个其实很简单，已经超了你的权限了，该上报老板上报老板，看老板怎么决定呗。不能干超自己权限，尤其是替员工给老板谈判的事。@F ”

       美女粉丝F：“已经报给老板了，老板明确表示不会再调了，让我把意思传达给员工，老板就是让我书面通知员工续签合同，保留公司有续签合同的动作，是员工不签，这样对公司会不会有什么风险呢？”

        我：“你把话给员工讲清楚，没有转圜余地了，老板已经决断了——员工之所以这样，应该是你跟他说的过程中让他有幻想。然后看员工签不签。”

        美女粉丝F：“她没有签，我已经很明确的转达了老板的意见，不会再加，明确地告知了，她还是拖着不签，催她，她也不回信息。”

        我：“ 一、确认员工不续签的意愿与员工沟通：公司应与员工进行沟通，明确其不续签的真实想法。 一定要书面确认：如果员工口头表示不续签，公司应要求员工书面回复是否续签，以保留确切证据。

       二、公司维持或提高条件，员工不续签：

         公司维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，员工仍不同意续签的，劳动合同终止，用人单位无需支付经济补偿。

       例如，原工资待遇不变或有所提高，但员工因个人发展等自身原因不愿续签，公司依法终止劳动关系即可。”

       美女粉丝F：“好的，萌姐，我就是担心她拖着拖着万一过了续签最后截止时间，她一直不签回来对公司有什么风险。”

       我：“劳动合同续签因员工原因超期，过期未续签，可能对企业产生以下风险：

        一、支付双倍工资的风险

        根据《劳动合同法》第八十二条的规定，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。因此，如果劳动合同到期后因员工原因未能及时续签，而员工继续在原岗位工作，企业在超过一个月仍未与员工续签书面劳动合同的情况下，将面临支付双倍工资的风险。

       二、形成无固定期限劳动合同的风险

        若用人单位自用工之日起满一年仍未与劳动者订立书面劳动合同，则视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。这意味着，即使员工未主动提出续签，若因企业原因导致劳动合同过期未续签满一年，企业将不得不与员工订立无固定期限劳动合同，从而增加了企业的用工成本和管理难度。

       三、劳动关系不确定性的风险

       在劳动合同过期未续签的情况下，虽然员工仍在原岗位工作，但双方的劳动关系处于不确定状态。这种不确定性可能导致企业在处理员工离职、调岗、薪酬调整等事项时面临法律纠纷和争议，增加了企业的法律风险和管理成本。

        四、影响企业形象和员工稳定性的风险

       劳动合同过期未续签可能让员工感到企业对他们的重视不够，从而影响员工的工作积极性和稳定性。此外，这种情况还可能对企业的形象产生负面影响，让外界认为企业在用工管理方面存在不规范、不严谨的问题。

       五、行政处罚的风险

       劳动行政部门有权对用人单位的用工情况进行监督检查，若发现用人单位存在未按规定与劳动者订立书面劳动合同的情况，有权责令改正，并可能对企业处以罚款等行政处罚。

       应对措施

       为避免上述风险，企业可以采取以下措施：

       1. 提前通知员工续签：在劳动合同到期前，企业应提前通知员工关于续签劳动合同的事宜，并明确续签的条件和期限。

        2. 及时与员工沟通：若员工因个人原因未能及时续签劳动合同，企业应及时与员工沟通，了解其原因，并协商解决方案。

       3. 依法处理未续签情况：若员工拒绝续签劳动合同，企业应依法办理离职手续，并结清相关款项。若员工继续在原岗位工作，企业应尽快与员工续签书面劳动合同，以避免支付双倍工资的风险。

      劳动合同续签如因员工原因超期、过期未续签可能对企业产生多方面的风险。因此，企业应高度重视劳动合同续签工作，确保及时、合法地与员工续签劳动合同，以维护企业的合法权益和稳定运营。@F ”

       美女粉丝F：“收到，谢谢萌姐。”

       我：“不客气。”

       Tips：企业遇员工拒续合同需严守法律程序：维持/提高条件续签被拒无需补偿，但必须保留书面证据；超期未签需防双倍工资、无固定期合同等风险，及时沟通并依法处理。

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奖惩因人而设的“双标”行为怎么应对？

有同行问“奖惩因人而设的双标行为怎么应对”，具体内容是：公司为私营制造企业，人员规模从不到百人发展到将近400人，随着发展各种管理制度、流程文件已逐步健全，但形式大于实质，薪酬分配、调整由老板自己决定，奖惩更是形同虚设，比如老板觉得哪个部门/人员辛苦，会单独给予奖励；或因同一件事受罚的四人，其中三人的经济处罚私下会通过其他奖励进行补发，慢慢大家都熟悉了公司的处事方式，管理部门迎合老板工作思路，工作推进全凭老板安排，没有计划，没有专业意见，对于非老板安排的，即使自己部门职责也是能推则推，能避则避，各个部门如一盘散沙，互相指责，整体效率降低，成本增加，作为新入职的人力资源负责人，应如何破局？

作为新入职HR负责人，即使公司有这样那样的原因或老习惯/老做法，不要说破局，还是可以有以下一些作为的：

1，牢记使命

公司招题主来，最终面试环节或者拍板确定的人，无疑是老板自己了。

那么，题主入职的职责/任务以及主要工作方向甚至目标等，老板也一定是说过的，自己恐怕当时也是应承下来了。

那么，不是为公为私，还是为自己的职业生涯留下可以回顾的印记，不管面对什么情况，都不应该忘记那些内容和目标，都应当想办法去实现，至少要有清晰的方向，并且不要受各种其他因素的过多阻碍。

2，少些杂念

任何单位，何况是中小民营企业，更是有这样那样的传统或其他人看不惯的做法，包括老板本身的一些坏习惯等。

作为新人，入职后，肯定会有部门同事/同级人员甚至一些中高管等，给予一些建议或凭自己的感觉而讲的东西，这些内容，是实是虚，恐怕是无法判断的。

如果听这些多了，就容易失去自己的主见，甚至对公司/老板以及其他高管等带来某些偏见，但如果一点也不听，也会让自己对未来充满太高的期望，所以，且听之，既不必信之，也不必逆之，听过则过。

试想，哪家企业没有自己的历史，任何事情，怎么可能没有人说是说非的，都是非常正常的现象，一笑置之，不必发表任何是非言词，防止被他人利用或传宣，对题主新人的稳定不利。

3，凡事计划

人资部门和公司人事工作，轻重缓急，老板安排等，为了更好开展和推进工作，不管是制度健全，还是制度落实，不管老板或其他部门怎么操作，作为题主，可不能随意而来，必须按照PDCA这个最最基本的逻辑或规范操作。

认真查阅信息和资料，草拟计划，送老板审核，反复修改，逐步实施，在执行中完善计划，遇到问题多与其他部门多沟通，太离谱的要坚持原则，必要时让老板定舵。

毕竟是新人，总要搞点动静出来，以证明自己不是吃素的，让老板和其他员工看到自己的能赖，比如：明显违纪的坚决照制度处理，哪怕最终由老板裁决，至少也能够证明自己不是会轻易放过；再就是奖惩公平/内部节省等，有不少的事情可以抓，甚至可以处理一些典型。

类似的三把火，需要在半个月内体现，不能拖久了，民企老板一般比较着急的，敢打敢冲，反正有老板兜底，老板往往喜欢这样的人。

4，多多请示

民企，尤其是规范不大的，老板精力好，喜欢一杆子插到底，喜欢任何事情都发表看法，为什么就一定要逆着他来呢，先顺势，再寻找机会一点点的添盐加醋式的变化/变革等，也就是寻求量变的持续，而不是一下子就想质变，如果经过一年半载，再回头来看，有些方面有不错的进步，就应该是心喜的了。

所以，平时遇到不是很好，或者制度有明显规定，或者自己职权范围内，可以处理的，不妨事前也给老板打一个招呼，一是尊重老板，二是更为稳妥，三是执行时更有据。

新人来，不是让企业照用你原来的那些东西，而是希望将你原来有经验/优势结合企业实际，变成可以落地并且生效的做法，是融合，而是推倒重来，以一敌众，无疑是完败，明白了这些道理，自然不会现在就去“破局”，着什么急嘛。

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