销售转行做HR，能成为我的职场第二曲线吗？

大胆尝试

根据题主的情况，我建议“大胆尝试”，理由如下：

1，适合的方面

从销售转岗销售中心HRBP，有以下几个原因是适合的：

一是领导建议。明面上是建议，实际上是安排或指令，否则只有考虑离开，领导的意思，有一定职场经验的人都清楚的。

二是压力。销售工作的高强度节奏，生育后确实不太适合，转岗后的压力相对会减轻。

三是收入。虽然要减少一半，但题主说“尚可接受”，说明也是适合的。

四是平衡。题主自己认为转岗后，既能平衡家庭，也就是可以少到外地搞销售，有更多时间与家人在一起，还能顺利的转岗，能够较好延续职业发展，一举两得。

五是经验与新鲜。虽然缺乏HR经验，但正因为缺乏，才拥有充足的学习劲头与谦虚态度，而且领导的期望值也不太可能很高，另外，有相当的销售经验，对销售HRBP工作有相当帮助。

2，不太适合的方面

大致有三个方面：

一是坐班。HRBP，在办公室的时间相对更多，需要处理一些文字/文件/与人打交道的事情，既需要耐性与毅力，还需要安静与一些技巧，这些方面是需要题主有充足的思想准备，但是，只要慢慢适应，开始时可能难一点，有三两个月或半年，想到职业的延续，也是完全可以胜任的。

二是领导意图。领导是真让转岗，还是逼题主离开，需要题主好好思考。如果是前者，当然可以转岗，如果是后者，恐怕就没那么简单了，即使转岗了，领导也可能变着花样逼题主离开。为了搞清楚，题主可以放低姿态，找领导沟通，主要说明自己对HR缺乏经验，今后工作，只好逐渐上手，开始的期望值不可能太高，希望领导在各方面给予支持与理解，然后看领导的态度，如果说BP反正的那些目标需要完成，要自己想办法，那么还是趁早离开为好，如果能够心平气和的协助题主一起“成长”，就属于真希望转岗的领导。

三是年龄。现在三十出头，做BP还得从零开始，相当于将销售归零，HR从零起，相对于那些在这个年龄已经拥有好几年经验的同行来说，就落后了。但是，如果足够谦虚和加倍学习努力，也是可以在几年内赶上甚至超过的，明白了这个梗，就一定要奋起直追。

3，其他选择

除了老东家，题主有没有在物色新东家，如果有相对适合的，也不一定非得留下来。

当然，对新东家的了解，肯定不如现在这家更清楚。

在这里提一下，不是建议离开，只是多一个思路和想法，或者说多一手打算，避免出现一些意外情况时，自己没得选择。

总之，公司/部门/领导/同事/相当事务等比较熟悉，转岗留下来是首选，是值得考虑的，当然，也得结合其他方面（比如领导的真实意图、有没有心仪的新东家等）的情况，多方权衡和比较，也可以征询家人的意见。

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职场番外99——转型就职，从来应该做个明白人

一直到今天，还是有很多人对企业内与市场上的岗位区别未能认知清晰。很多人总是以名看岗，很多企业则以名托岗。

以名看岗的人，觉得岗位高大上有前途，而以名托岗的企则认为以此名做管理似乎就能高大上。

但事实就是很多这种情况都是羊头狗肉。

就如本话题中的HRBP职位。从业务销售转型成为销售HRBP，会成为固定月薪，收入会少一半。

这样的收益水平是HRBP应该有的吗？

HRBP作为一个三支柱HR管理下所产生的新兴职位，可谓是被寄以厚望——通过BP岗位促使该业务部门可以获得更大的突破。

如果就话题中的这种一半下收益水平的BP，这样的BP岗位报酬，还能对该BP寄多大的突破希望。

所以，题主说的HRBP岗位，是真的BP岗位？还是被冠以BP名称的销售内勤岗位？

估计，让你转型成为一个做内务支持的销售内勤，才是你这个销售中心HRBP岗位的真面目吧？

当然了，事实就是很多人并不理解什么是销售HRBP？往往将他等同于一般HR的部分职务，也就是默认了这个BP岗位，其实就是在销售业务部门做一个部门行政内勤的工作。

就在前两天，我在《职场番外98——选择企业，要看现在与未来》一文中说过：

选择企业或者岗位，我们要结合自身的现实生活需求与职业发展需求，来认知和分析自己到底需要就职的是哪个企业与某个岗位。

也就是对需求的认知不同，那么你的选择应该不同。

而在本话题中，题主对自身的情况“精力和时间已难以适应销售工作的高强度节奏”还是有所认知。

但对于企业领导给出的转型岗位的认知，估计就存在误解了。当然，或许也是该企业领导本就对该BP岗位的定位就不同。

但作为对自己的职业生涯要负责的本人来说，搞清楚自己要新任职的岗位，对于自己对以后职业生涯的评估自然很重要。

那么，销售内勤与销售BP的岗位究竟存在什么不同？其作为职业生涯的发展曲线是如何的？

其实，当我们提出了销售内勤与销售BP两个名称的时候，想来大多数人已经清楚了两个名称下的岗位工作与发展区别在哪里了。

销售内勤：

很显然，销售内勤就是一个服务型的岗位，是一个负责支持前线销售工作的职位。其主要职能是提供中后场支持。

比如：

销售资料管理、协调财务产供销服；

统计销售数据，制作销售报表，提供数据支持；

处理客户订单，跟踪订单执行、管理客户资料，维护客户关系；

准备销售支持材料，如产品手册、报价单等。

其发展方向：一般为内勤主管，或转向行政、人力资源、会计等岗位。

而销售HRBP呢？

则在三支柱下其定位虽然同为服务型岗位，但其主要功能却是赋能，是通过提升销售人员的相关知能，来帮助销售实现业务上的突破。这需要BP不仅要了解销售，同时要了解人力资源管理的诸多知识与技能。

其职能上虽有支持的部分需求，但那只是微不足道的部分。真正的销售支持是内勤人员做的。

销售HRBP职能更多的是作为人力资源与销售业务的桥梁，提供定制化的人力资源解决方案。

比如：

HRBP要参与销售部门的战略规划，确保人力资源策略与业务目标一致。

要负责销售团队的招聘、培训、绩效管理和员工关系维护。

要推动企业文化在销售部门的落地，提升团队凝聚力。反馈销售部门的人力资源政策实施效果，优化管理流程。

而销售HRBP的职业发展路径则可以实现多样化。

比如：可晋升为高级HRBP、HRD或CHO，也可转型为人力资源其他模块专家或业务部门管理人员。

所以，销售内勤侧重于销售事务的支持和数据处理，职业发展路径相对单一；而销售HRBP则专注于人力资源管理与销售业务的融合，职业发展路径更为多元和广阔。

看了上述的区别与发展，我们自然可以明白一个真正的BP一定会比一个内勤的待遇会高不少。

因为这是不同职能所要求的不同知能与不同贡献所呈现的价值区别所决定的。

因此，本话题中情况，作为一个育后重新上岗的妈妈来说，其生活需求特点，注定了要多分些精力在家事与孩子身上。

再做时常往外跑出差的销售显然有点不太适合。如果不出差估计还可以相对接受。

但转型为内勤，其实匹配当前需求也可以。

只是我们必须要认知清楚，这与自己的职业生涯发展要求是否匹配，或许只是一个暂时的停靠。要在销售上再发展，得等以后可以有精力和体力的时候。

毕竟，销售内勤这样的工作内容，注定了其发展上限没有多高。要作为自己职场曲线多大的期望，就别有太高期待了。

小结：

在职业暂停后再续职业，我们要考虑的同样是自己的现实需求与以后的职业生涯。但未来与现在的服从性，却一定是从自己的需求与意志出发的。

不能为了以后放弃现在让自己处于一个过度的不开心状。而也不能为了现在的舒适度而彻底放弃曾经的职业目标。

这是对自己生活与职业的平衡。而平衡的根据则是让自己不要太累，但也不能太舒适。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

     【摘要：本文第一部分深度对比了销售岗与HRBP岗在收入稳定性、时间管理、身心成本及生育需求适配性等方面的优劣，为职场妈妈生育返岗的岗位选择提供决策依据；本文第二部分构建了包含财务压力测试、心理适配预警、可逆机制设计的三维决策模型，并提供HRBP岗位适应加速方案和可持续平衡机制的全套转型实施路线图。】

一、职场抉择需优劣拆解：

     （一）销售岗现状深度解构：

       1. 收入层面：

       销售岗的提成制犹如过山车轨道，单月收入可能突破五位数，也可能因末未达标而骤降。这种波动性对生育后的家庭财务规划极具杀伤力——奶粉尿布、托育费用等刚性支出需要稳定的现金流支撑。若业绩未达标，不仅影响当月生活质量，更可能因焦虑情绪传导至育儿过程。

        2. 时间管理：

        销售岗的“时间自由”本质是“时间碎片化”：客户临时邀约、跨省出差、深夜复盘报价单……这些场景与托育机构的固定接送时间（如17:30前接孩子）形成天然矛盾。曾有位销售岗妈妈因临时出差，不得不请家人跨省接应孩子，类似突发情况每月若出现2-3次，将严重侵蚀职场妈妈的精力储备。

     3. 身心成本：

       销售岗需要持续维持“情绪高能量”状态：酒桌上的应酬话术、客户谈判的临场反应、业绩压力下的失眠焦虑。而产后女性受激素波动影响，易出现注意力分散、情绪敏感等生理反应。这种岗位特性与身体状态的错位，可能导致“职场面具”与“育儿角色”间的撕裂感。

    （二）HRBP岗深入分析

      1. 收入确定性：

       HRBP的固定月薪虽较销售岗平均收入低40%-50%，但提供了可预测的现金流。以北京为例，销售岗中位月薪约1.5万元（含提成），HRBP约8000元。若家庭固定支出（房贷+育儿）控制在6000元以内，剩余2000元可作为“风险缓冲金”，这对生育返岗期尤为重要。

        2. 时间可规划性：

        坐班制带来的“时间锚点”效应显著：8:30-17:30的标准工时与托育机构作息高度匹配。某互联网大厂HRBP妈妈分享经验：“我将孩子送到园区托育中心，午休时间步行10分钟即可哺乳，下午高效处理事务性工作，17:30准时接孩子参与亲子阅读。”这种节奏感对产后身心恢复至关重要。

        3. 职业损耗度：

        HRBP工作包含员工面谈、制度修订、培训组织等模块，虽需跨部门沟通，但整体强度低于销售岗。某制造业HRBP反馈：“处理员工纠纷需耐心，但相比销售岗的业绩压力，这种消耗是可控的。”这种特性为职场妈妈保留了“精力余裕”，可分配至家庭角色。

      （三）生育特殊需求穿透分析

       1. 哺乳假/育儿假政策兑现差异

       销售岗因业绩导向，领导对长假的隐性抵制普遍存在。而HRBP岗位因职能稳定性，政策执行更规范。以某快消公司为例，销售岗申请哺乳假需自行协调客户资源，实际获批率不足30%；HRBP岗则可通过“工作分担机制”实现无缝交接，获批率达85%。

       2. 突发托育问题应急方案可靠性

       销售岗遇孩子突发疾病时，可能面临“请假扣绩效”与“弃单损客户”两难选择。HRBP岗则可启动“远程办公+弹性补时”机制。某金融公司HRBP案例显示，员工突发家庭紧急情况时，团队会临时接管其事务性工作，确保职场妈妈可专注处理家庭危机。

       3. 长期职业发展兼容性评估

        销售岗的晋升依赖“业绩军功章”，生育返岗后易陷“升格暂停”困境。HRBP岗则可通过“专业认证+项目经验”实现稳步晋升。国际人力资源管理协会（SHRM）数据显示，生育返岗的HRBP在3年内获得晋升的比例达42%，高于销售岗的28%。

       Tips1：销售岗胜在短期收益潜力，但时间不可控、身心损耗高；HRBP岗提供稳定时间框架和较低职业损耗，更适合生育返岗期的可持续职场生存。关键差异在于对“不可预测风险”的承载能力——销售岗要求个体消化风险，HRBP岗通过系统分摊风险。

二、转型攻略可步步为营：

     （一）三维决策模型：

       1. 财务维度：

        建议题主制作“家庭收支模拟表”：

        刚性支出列示：房贷/房租、托育费、保险、基础生活费（建议预留5%应急金）；

        收入敏感性分析：假设转岗后月薪降为8000元，需确保配偶收入覆盖固定支出的70%（国际家庭财务规划安全线）；

       关键公式：可承受收入降幅=（当前储蓄率×12）-（育儿新增支出÷转岗月薪差。

      2. 心理维度：

      通过MBTI测试评估角色转换风险：

       ESFP/ESTJ型（外向行动派）：较适应销售岗的即时反馈，转岗后需警惕“事务性工作倦怠”；

       INFJ/ISFJ型（内倾服务型）：天然匹配HRBP的沟通协调角色，但需注意“过度共情”带来的情绪消耗。

      对冲建议：若测试结果显示“外向性”得分＞70，可申请“销售+HRBP”双通道发展（如负责销售部门招聘）。

     3. 资源维度——构建「可逆选择」安全网

     内部转岗试用期：与领导协商设置2个月过渡期，保留销售提成权益的30%；

     反悔机制设计：明确「若6个月内未通过HRBP考核，可回归销售岗」的书面协议。

   （二）HRBP岗位适应加速方案

      1. 首月生存指南：

       时间锚点法：将孩子托育时间（如8:30-16:30）切割为“专注工作段”（9:00-11:30，14:00-16:00）与“碎片任务段”；

      权力地图绘制：用XMind梳理各部门负责人风格（如技术部总监偏好数据说话，市场部负责人重视创意呈现）。

       2. 技能迁移路径：

       谈判技巧转化：将销售中的“利益交换思维”用于员工关系调解（如用调休补偿替代加班费争议）；

      客户画像升级：把销售中分析客户需求的“5W2H法”，迁移至人才画像构建（Why加入？What期待？How适配？）

      3. 风险对冲策略：

      弱联系维护：每月与2-3位核心客户保持“非业务性”沟通（如转发行业资讯、节日问候）；

      认证备考：同步备考中级经济师（人力资源方向），既提升专业度，又为未来跳槽增加筹码。

       （三）可持续平衡机制设计

       1. 家庭-工作界面管理

      神圣时间设定：将19:00-20:00设为“家庭沉浸时段”，手机开启勿扰模式

      互助育儿网络：与楼层其他职场妈妈组建“遛娃群”，轮流照看孩子（需提前签署安全责任协议）。

      2. 职业发展保险绳

       数字化转型参与：主动承接HR系统上线项目，掌握“数字化人才分析”技能；

       Tips2：通过财务压力测试、心理适配预警、可逆机制设计三重过滤，结合技能迁移与风险对冲策略，题主可构建“进可攻退可守”的转型路径。

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还是先举个栗子

我曾经在某公司担任HRD时，发现郑州分公司的BP在全国20多个BP团队中总是非常亮眼，无论是例会时表现得神采奕奕，还是面对困难时总是表示要积极想办法，日常招聘结果总是遥遥领先，培训活动、文化落地活动也是搞得风生水起。

但是这个郑州分公司的BP并不是HR科班出身，她以前是一名销售，而且还是一名做得不错的销售，后来生完孩子之后由于不能经常出差就转岗BP，转岗BP后，虽然没有厚实的HR专业知识作为基础，但是她经过多年销售工作的打磨，具备了非常好的学习能力与积极性、韧性，从不轻易言败、放弃，也具备敏锐的观察力、人际交往能力，而这些也是一名成功BP的关键。

在做招聘工作时，面对候选人，她经常用对待客户的劲头来跟进，面对暂时不考虑换工作的候选人，她都是先加候选人微信，然后像对待客户一样，定期问候，也会关心候选人遇到的各种问题并积极帮忙其想办法，这种情绪价值是很多求职人在求职过程中没有感受到的，所以很多候选人最终都会被她感动，认为有这样的BP，其所在企业也一定是值得加入的。

所以我们经常会发现，成功的人员放在不同的岗位也能很优秀，因为她具备了成功的潜质。

所以题主所说的转型，其实是有很多成功案例的，但如果原来的销售工作做得就不咋地，现在迫于压力不得不选择BP岗，不彻底转变心态来改变自己、提升自己，就会觉得转岗就是跳入陌生坑，很难出得来。

作为职场女性，我们都会面临怀孕、生子，尤其在孩子刚刚出生的1-2年，要兼顾家庭与工作 ，要付出比男同胞们更多的精力与努力，但好在现在的人文关怀也比较多，企业对于三期的女职工们也是有诸多的福利。
但我们不能为了眼前的舒适而牺牲未来的发展，转岗也只是为了不出差能兼顾家庭，为了能早点下班的话，这样的转岗失败率很高。

人生有很多岔路口需要我们做出选择，我们要根据内心的需求与未来发展来做出当下合适的选择，而一旦做出选择就应该全力以赴去达成。既然缺乏HR经验，那转岗后打算如何补齐功课呢，公司内部HR、BP都是学习的榜样，可以虚心请教给自己找一个"师傅"，其次多参加行业HR学习交流活动，了解行业人才情况。

如同题主这样转岗的，领导对其工作成长也有一定的预期，刚开始转岗时也不会如同外招BP那样，期望能到岗后就能产生很大价值，带来改变等，企业环境、组织架构、领导、同事、工作流程都是熟悉的，这样的前提下进行转岗，其实是具备了非常好的条件，只要你愿意努力接住这个机会，未来的职业发展还是非常宽泛的。

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部门要求员工转岗，HR是同意还是拒绝？

          文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》著作者

HR发展教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究） 

如果你是这位HR，你认为部门领导的建议是否合理，你是同意还是拒绝？

1、转岗到底转的是什么？

HR在企业内部会经常遇到，员工转调岗或岗位发生变化的情况。

有些是从上至下的企业组织架构调整需要，有些是企业阶段性内部岗位晋升发生的空缺及顶替，还有一些是业务或人事变化导致的岗位调整。

那转岗，对员工来说，到底转的是什么？到底都有哪些变化或不同？

第一，是职位和角色的变化

拿案例来说，销售转HRBP，完全是两个不同的职能和职位。

所扮演的角色，所需要的核心能力及公司对职位的核心要求是完全不同的。

前者是销售角色，公司对这个职位的要求核心是业绩产出，核心能力是销售相关的能力。

HRBP是职能角色，核心要求是通过专业能力为业务赋能，帮助业务拿结果。

前者是主要是靠自己拿结果，后者要通过别人来拿结果。

前者直接考核你的业绩成果，后者看你服务的团队表现以及他们对你的评价如何。

角色上，一个更鲜明、直接，一个相对迂回和抽象；

能力上，一个更多是靠自己的业务能力，一个是专业能力打底的基础上还要看综合能力。

先不说能力，一个喜欢自己拿结果甚至能快速拿结果的人，是很难适应HRBP的角色的。

销售转HRBP有加分项，但直接定岗为HRBP长期发展，重点需要看其对两个不同职位与角色的差异看法。

背后体现的是个人价值观、心态，以及想要成为什么样的人，有关。

第二，是职位关键人的变化

我们在工作中的最大挑战，其实并不是来自工作内容本身。

因为不会可以学习，这主要取决于你自己。

最大的挑战是来自这个职位相关的关键人，即这个职位带来的相关的人际关系的挑战。

销售的关键人不在内部，而是外部的客户。

你的生死存亡取决于你能不能服务好客户、搞定客户，拿到结果。

而HRBP的关键人则在内部，内部你的部门上级，业务部门领导包括你服务的业务团队。

这就是，你会发现，销售人员离职，大多是因为业绩不行，收入不行。

而HRBP离职大多是与自己的上级或与服务的业务团队领导或同事关系磨合不好有关。

第三，是职业发展路径的变化

职业发展3路径，向上发展/横向发展/斜向发展来看，销售和职能的这3条线发展路径都非常不同。

因公司及个人职业发展需要积累不同岗位经验和得到历练，短期来看是加分的，但若作为个人长期发展的职业，则要慎重考虑。

因此，遇到这类情况：

首先，了解两类岗位在这三方面的差异，提供对方参考。

其次，了解后提出相关问题（是什么，行不行，为什么，怎么办），让其自己思考和判断。

2、转岗评估三要素

作为HR，内部员工转岗，需要评估哪些方面的要素，从而做出公司与员工双赢的正确决定呢？

首先，要评估转岗原因和目的。

案例中，转岗的原因是部门领导担心员工生育后时间精力有限而对工作有影响。

这个其实并不能成为让员工直接转岗的理由。

HR首先要理清部门领导这个意图背后的目的是什么？

是不是不希望部门业绩受影响，那转岗只是一个手段而不是他的目的。

受不受影响这个核心问题，需要做如下判断：

一是要了解这名员工之前的销售业绩表现如何。

如果业绩一直不错，说明内驱力和销售力都不错。

这是持续产生业绩的底层动力，即使现阶段她需要一个经历过渡期，但长远来看，一定还是合适做销售。

二是要了解员工的真实想法，而不是一上来就聊转岗。

针对如何解决业绩不受影响这个问题，员工个人对此看法以及她的解决办法是什么，需要先了解。

其次，要评估转岗的风险与机会

企业内部转岗，HR要评估转岗带来的风险与机会，投入与产出,也就是ROI。

到底是损失了一位能出业绩的销售，还是增加了一位有潜力的HRBP？

是让公司用人成本降低的情况下又合理配置了人员，还是有可能出现人员离职又重新招募等隐性成本与风险并行存在？

需要HR了解员工的过程经历、个人想法，以及公司实际情况综合评估来判断。

再次，要把最终决定权交给员工本人

哪怕公司再怎么和员工沟通，你认为你是为员工考虑，但你都不能为其做决定。

尤其是非短期或非临时性需要的转岗。

因为你无法决定一个员工想要成为什么样的人。

而是提供给对方尽可能多的信息，可以建议可以引导可以帮助。

但最终的决定需由其自己做出。

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我不是科班出身，且第一份工作也不是HR，甚至，有很多年，虽然做HR，但都是事务性工作，还掺杂着行政、后勤方面的工作。但是，从我接触到HR工作开始，我就非常的笃定，个人的职业生涯规划，就是围绕HR尝试更多的可能。

第二曲线的本质是“颠覆自己，避免被他人颠覆”。在快速变化的时代，无论是企业还是个人，只有主动拥抱不确定性，在巅峰期寻找下一个突破口，才能实现基业长青或职业生涯的可持续发展。这样来看，不管是个人还是企业，想要以后能够有更好的发展，大概率会跟第二曲线有关。

很多人认为，第二曲线是创新的选择，也就是只能在新领域、新市场、或者是新工具中去找，当然，对于拥有硬科技、高认知、大资本的头部企业（家），确实是没有问题，毕竟，这个世界还是少数人在造势，大多数人在跟随。

只是，对于普通的老百姓，所谓的第二曲线，一定是在自己的擅长（优势）里长出来，并且，在没有长成之前，根本就不存在什么第二曲线，一门心思去挣钱，才有可能把一件事专注的做到极致，简单的道理，才能显而易见，才有更大的概率长出来。

回到题主的问题，HRBP需要的精力，个人认为，并不一定比销售差到哪里，只不过，一个是对外部客户，一个是对内部客户而已。至于，工作压力会减轻，这要看目标是怎么定的，身边就有很多，熬不下去的BP，以及“靠天收”的销售。

如果单单是换个轻松的岗位，完全可以在销售端找个助理的职位，要比混个HR职位，更利于组织和个人长期发展。不具备一定专业基础，大概率会从HRBP岗位沦为助理，与其被动的降薪，不如主动的规划自己。

按道理，三十出头的职场人，应该清楚自己的优势力，可以结合自己的实际，跳出限制自己的圈子，也许做个超级个体，可能会是更好的选择。

以后，会有越来越多的个体，在AI的加持下，做着to-C和to-B的生意，职场的生态，会发生很多变化，特别是与现场不是强关联的岗位。年轻人，已经在整顿职场了，我们中年人（35+）也要与时俱进，不学习，真的有可能会被淘汰。

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今天谈谈转岗的话题。

正常情况是人往高处走，转岗往好处转——收入更高、更有发展空间的岗位。

所以一般是后台转前台，内勤转外勤，这种比较常见。

不过今天这个情况比较特殊，应该叫“反向”转岗——从前台转向后台。

她是个女性销售，由于生育后要照顾孩子和家庭，精力和时间都不太适应销售的高强度工作节奏。

她领导建议她转岗销售中心的HRBP岗位，这样工作压力会减轻，但收入也随之减半，从拿提成转为固定月薪。

对于她的描述，我算是看出来了，对于转岗，她一方面是不甘心，一方面有担心。

不甘心的是收入降了不少，也不能完全发挥自身价值。

但薪酬这事也没有太多的好办法，一般都是岗变薪变，这是共识。不可能既要又要，做了HR，只能拿固定月薪，拿不了提成。

那她担心的是什么呢？一个是整天坐班，这跟做销售到处跑的工作方式截然不同，能不能适应，只能说试试看才知道；另一个是担心对HRBP工作不熟悉、不了解，其实这个到是问题不大，只要好学，心态摆正，上手是比较快的。尤其前面有销售经验打底，跟各种人打交道，应该不在话下。

那么这是不是意味着她的转岗一定会成功呢？主要还是考验角色转换问题，能力倒在其次。

过去我专门写过一篇文章，意思就是大部分转岗都不成功。为啥不成功？其中有一个重要原因，那就是干着现在的事，却对过去“念念不忘”。

我说一个亲身经历的事情。

公司有个总经理秘书，她在进公司之前是做销售的，做的很出色，是公司业绩TOP前三。

可不知道什么原因，她竟鬼使神差要干文职，按照她自己的说法，就是“感觉有些皮，没那么多鸡血了。”

她的愿望得到了满足，老板让她做总经理秘书，希望她在做好内务的同时，还能兼顾一下对外。但是当她当了总经理秘书之后不久，我就发觉她就没有了精神，跟人说话也无精打采，像变了一个人似的。

我跟部门同事说，她现在这种情况，想做回销售是很难的，估计她也不愿意，看样子迟早要离职。果不其然，一个月后，她就提交了辞职报告。

在这里就不得不提及德鲁克自身的亲身经历。

1933年，我从德国法兰克福移居到英国伦敦，先是在一家大保险公司做证券分析员，一年后去了一家快速发展的私人银行，担任该行的经济学家，同时兼任三名高级合伙人的执行秘书。这三名高级合伙人，一名是70多岁的公司创始人，另外两名都是三十五六岁。

起初，我只是跟后面这两名合伙人接触，大约3个月后，公司创始人把我叫进他的办公室，劈头盖脸的说：“你刚来这里的时候，我觉得你没什么了不起，现在还是觉得你没什么了不起，只不过你比我想象的还要愚蠢，简直是愚蠢到了极点。”由于那两位年轻人的合伙人每天都把我夸上了天，因此我愣在那里什么话也说不出来。

接着他说：“我知道，你在保险公司做证券分析做得很好。但是，如果我们想要你做的是证券分析，就会让你待在原来那个地方。你现在成了合伙人的执行秘书，可是做的还是证券分析。你想想看，你应该做些什么事情，才能在这个新岗位上取得成效呢？”

打那以后，我每换一个新岗位，都会思考下面这个问题：“在这个新岗位上，我必须做些什么事情才能取得成效呢？”

经历过这些事，德鲁克总结到：

我做咨询顾问60年，给许多国家的许多组织提供过服务。我在所有组织中见过的人力资源方面的最大浪费，便是提拔不成功。许多能干的人被提拔到新的岗位上，但真正成功的人不多，有不少人更是彻底的失败，更多的人既谈不上成功也谈不上失败，成了平庸之辈。

他们走上了新的岗位，做的却仍然是在老岗位上让他们得到提拔的那些事情。因此，他们并不是真正不能胜任工作，而是因为做的事情是错的。犯了跟我一样的错误。

德鲁克的一番话可谓发人深省。殊途同归，你适合干什么，最终都会回归到原来的轨道上。

一个企业看上去职位很多，但是真正适合并且让你心甘情愿做好的工作实在有限。

如果只是被动转岗，成功的可能性比较小，一定要事先想明白，回归本心，一旦做了决定，就要全身心投入到新的工作岗位。

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某公司HRD休产假回来才发现，人资部已经没有了自己的位置，最后直接被发配到了一线。收入减少就不说了，关键看不到任何方向。

从销售转岗销售中心的HRBP岗位，你充满了期待。在你眼里，HR岗位都是优点：工作压力会减轻，既能平衡家庭，又能延续职业发展……因此，收入即使减半，也在你的接受范围。你也有两点顾虑：一是难以适应打卡坐班的办公室节奏；二是缺乏HR经验。

有人转型就像爬山，总是从半山腰到山脚下，然后再重新爬另一座山，原来的优势荡然无存，并且依然充满未知的风险。

这也就解释了为什么我们在看招聘信息时，很多公司都要求有三五年以上的同行业工作经验，就是为了经验的延续，避免事倍功半。

有人转型就像攀爬铁丝网，在转换方向时，只需要平移就可以了。从销售到HRBP，你发现的关联点越多，转型成功的概率就越大。

同样是转型，同样是走出舒适区，为什么有的人那么顺利，而另一些人只不过是换一条路迷茫，甚至还赶不上之前的处境？

有人是被动转型，转型不是为了发展的更好，而是想逃避当下的难题。如果是这样的初衷，与职业规划无关，成功的概率非常低。

从销售到HRBP，你一直在焦虑，但我没看到你任何行动，比如去找转型到该领域且成功的人学习，弱化失败的风险。

没做任何铺垫，就直接转岗。能不能在销售的同时，为转型做前期铺垫？比如参加培训、结交同行、兼职试水等。不要给自己太大压力。

这样做，你才能了解转型后可能会遇到怎样的困难，解决的方案是怎样的？目前有哪些能力、经验和资源是可以迁移到全新的领域中。尽量让自己平移，而不是反复地从0到1。

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