老板说，我授权了呀，你不会用怪谁？

你可太勇敢了，才转正，就想着做薪酬变革和绩效落地，依据也仅仅是试用期内对企业的调研。是不是立功心切，太急于证明自己，就给老板立军令状了。

企业是不是特别需要薪酬变革？HR该如何评估？实际上，当企业外部环境发生变化，企业经营情况发生变化时，制度都需要根据现状进行调整，才能促进企业的发展。企业的薪酬制度也是如此。再具体一些，当招聘困难、员工纷纷离职，员工开始频繁摸鱼，甚至出现岗位空缺，这时候就需要做薪酬变革了。

薪酬变革应该由谁来提出来？

实际操作中，HR可以提薪酬变革，老板也可以要求做薪酬变革，但两者的力度是不同的。HR的口头建议，老板言语上的支持，这薪酬变革几乎没什么水花。

HR既然做了调研，就拿出数据，给老板讲薪酬变革的必要性。老板口头同意后，HR需要把这个事当成一个项目来设计，谁是项目负责人，哪些部门需要参与进来，都有哪些权利义务，后期会取得哪些成果，该怎么论功行赏……这些都需要在推进之前明确。为了让薪酬变革更具权威性，HR一定不能做项目负责人，最差也得是主管领导，要是老板亲自挂帅更好。

这样做的好处是薪酬变革不再试人资一个人的独角戏，而是一个项目，是关系到所有人的利益，也可能牵扯到某些人的业绩。这样操作，就不会遇到各种明目张胆的配合，即使遇到软抵抗，项目负责人也会主动解决。

薪酬变革对公司是一个系统工程，具体到员工又非常的敏感。如果你的方案不能平衡公司和员工的利益，就很可能遭到软抵抗，最终无疾而终。

就目前的困境而言，你还不具备组织薪酬变革的能力和威望，老板对薪酬变革的需求似乎也没有那么迫切，员工大多采取了观望的态度……这似乎已经成了一个烂尾楼，谁接受都难受。这也可能是你在这个公司的一个滑铁卢，这时候该怎么挽回。

先和老板汇报进去，顺便讲讲薪酬变革的价值，配合方案，找老板要资源和支持，如成立薪酬变革项目部。同时在方案编制时，就要找同盟军，争取更多人的支持。这样在实施时，才会有差异，能有效利用老板的权威。

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绩效构建——从来不是HR一个部门的事

——做管理改善，是需要做投入与产出可研的

做管理，我们常说的就是管人理事。管与理都必须要有目标，有对象，则需要有对应的结果。

因此，做管理改善，同样必须要有目标、对象与结果。

不然就不如不做。

那么在一个相对成熟的企业，要做管理改善或者增加管理手段，就必然需要选择时机了。就如话题中HR说的：“正是进行薪酬变革和绩效落地的好时机”。

那么，我们就不得不提一下，什么是管理改善或者落地的好时机？题主说的时机，到底是不是好时机？

一、企业要做管理改善的时机。

在做管理分享的时候，我时常说到一个概念：

当企业稳定发展，成绩尚可的时候，非必要，我们不要擅做管理改动。特别是企业体量较大的时候，更不能轻易改动管理。

因为管理是要讲成本的，牵一发动全身。

如果改不好，不如不改。

而无论是进行薪酬变革还是实施绩效管理，如果只是微调，都不算什么事。但如只是微调，也说不上变革与落地的。

毕竟，这些都是要动员工蛋糕的。而护食是每种生物的习惯，何况人？

因此，一般情况，做管理改善或者增加管理手段，如果不能明显的给管理参与者（实施者与被实施者）带来较为明显的收益，那么被冷拒，那就是必然。

因此，做管理一定要有一个明确的收益论证。

这也是为什么我们会说“管理改善”是一个项目的原因。是项目就会谈投入与产出。企业方增加成本，管理者增加精力，受管者增加劳动。不增加收益？谁干？

因此，做管理改善一般要有两个时机。

一是外部环境变化驱动你必须要改善。比如当社会经济增长、产业结构调整、政策法规变化或大的技术革新（如人工智能、数字化转型）时，原有管理体系可能无法适应新要求。例如，制造业因环保政策趋严需调整生产流程，或零售业因电商冲击需优化供应链管理。

二是内部有明显发展瓶颈与问题暴露。当企业投入与产出不成正比（如营销成本增加但利润增速放缓），需通过管理改善挖掘新增长点。当企业管理漏洞频发，流程低效审批冗余、跨部门协作不畅导致效率低下。或者人才断层，技术型人才过剩但管理人才稀缺，或员工流失率居高不下，等等情况时。

而薪酬变革与绩效管理的实施，都属与员工利益切切相关的管理内容。自然更应该慎重对待。

那么，薪酬变革需要在什么情况下进行？

薪酬变革是企业应对内外部环境变化、优化人力资源管理的一种重要举措。

一般会在这些情况下实施。

一是企业战略与组织结构发生变化。比如体制调整、管理层级扩张、企业发展阶段转变，等有明显的大的变化。

二是市场与竞争环境有明显的变化。比如行业薪酬水平波动、经济环境给企业与员工带来的压力等情况。

三是内部管理问题与员工诉求。薪酬体系失效，内部公平性缺失，调薪机制僵化，绩效与激励脱节等问题明显的时候。

四是政策与合规性驱动。这种情况一般会在国企发生。比如需响应国家政策调整去规范薪酬结构，防止内部分配不均。

五是技术与管理升级需求。在今天企业一般会因为数字化转型而在技术与管理上发生较大变化。比如引入大量的智能设备设施及系统，从而引起劳动价值的重新核算，就需要重新做劳动价值与薪酬的重构。

而绩效管理企业又需要在什么情况下进行？

企业实施绩效管理的时机需结合企业战略、发展阶段、业务需求及组织变革等多维度多方面去做综合考量。

一是基于企业发展阶段的转折期。比如初创期需要关注关键目标与结果，成长期因为团队规模快速扩张，需要关注KPI结果，强化部门协同。成熟期则要强调动态考核，以持续效益与突破。

二是基于战略与业务的关键节点。在重要的关键时期，必须要关注哪里，考察哪里。因此才需要加强参与者在目标与绩效上的考核。以实现员工能力与组织需求的动态匹配。

三是基于组织与管理的变革需求。一般有新的领导层变动时，会因为对新领导的敬畏，而便于重塑团队目标与行为规范，以调整激励机制来增强领导权威。或者因为新的政策与设备设施引进等需要做新的绩薪匹配、绩能匹配等管理需求。

而实施绩效管理，更是不能唱独角戏，这是一套全盘的管理。

因此实施绩效管理，必须获得高层支持。高层管理者必需坚定在绩效上“不换思想就换人”的决心。

同时这项绩效管理也一定要是能明确的改善绩效，提升收益。

因此，绩效管理的实施更是要明显的与薪酬、晋升、培训挂钩，形成闭环管理。

二、再回头看看题主说的薪酬变革与绩效落地。

题主通过试用期完成了对企业情况的调研。就认为现在正是薪酬变革与绩效落地的好时机。

那么这自然需要提出个一二三的。

不然，如何去说服老板、高管与各业务部门配合与参与？

而企业老板也只是在一次部门长会议中简单的说了几句：下半年要要搞绩效，各部门要积极配合HR工作。

而在实际推进过程中，各部门却各种不配合，一句工作忙，让绩效管理的构建成了题主HR的独角戏。

很显然，是HR没有真正的将实施绩效管理能带来的好处给大家说清楚。

因此，老板只是简单的说要做绩效管理，让各部门配合。他只是觉得搞也可以。

而题主在接下来的绩效管理构建中，也没有先走绩效构建的第一步：让所有人明白绩效管理的重要性与收益性。

不然，大家为什么不配合？

实施绩效管理，无论是只对企业一方好，或者是对企业与员工两方都好。至少必须要获得任何一方的大力支持，然后，你HR才可能真正的推动绩效管理的实施。

曾经我在《绩效管理之——如何引发绩效参与积极性》（获得189赞与120收藏量）一文中就说过：

绩效管理要能让员工在理解、认识中参与进来，要以绩效促使企业经济丰收，促使个人技能素质提升。

更重要的是要让大家都能看到：我努力了，那么我的绩效就会增多，我的薪酬就会更高。

如果你的绩效管理项目能有这样的明显的投入与产出说明，想来他们的配合度一定会提高。这时再将薪酬与绩效匹配起来，你的管理变革自然就能得到大家的配合，顺利推动起来。

否则，只是为做管理而做管理。那还不如做好目前的维护与小改进，就可以了。

小结：

要做管理改善，我们必须要将其当成一个投资项目来做可行性调研。只有清晰了投入与产出，让各参与方都知道自己的投入与产出在哪里，才能获得各方的积极参与。

或者要让主导控制与投入的一方能明确的知道收益点在哪里，你才能获得主要的支持，你的管理落地才能有力量，才会有灵魂。

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你想在公司推绩效考核，前面做了调研功课，这很好，老板也说支持你、看好你，还在会上发话：

下半年搞绩效，各部门要积极配合。

虽然老板表态了，但实际效果有限，各部门还是以工作忙为借口，各种不配合。

遇到这种情况，难道老板说的话，也不好使了吗？

的确，不是老板说的所有话都好使，因为绩效考核本身还是有点复杂的，不是简单的下指令就完事了。

所以，如果你指望老板发完话，各部门抢着来跟你配合，那纯粹是做梦。

你得搞清楚大家为啥不配合，可能是因为不能，也有可能是因为不愿。

啥叫不能？就是不知道该如何配合，要做哪些事情，这就需要你得把配合要点说清楚，需要他具体做些啥；啥叫不愿？就是他觉得这事不重要，或者以为是你的事，凭啥要他配合你呢？

是不能？还是不愿？这个原因得先摸清楚，然后对症下药。

这时候你还得思考一个问题：各部门配合了有什么好处？不配合了有什么坏处？

说得直白一点，管理嘛，很多还得靠胡萝卜+大棒，好处就是胡萝卜，坏处就是大棒，具体的胡萝卜和大棒是啥，需要你动动脑子，细品一下。虽然简单粗暴，但可能真的有效。

再回过头来，既然你已应承下来做绩效考核这件事，硬着头皮也得上，否则半途而废可能就面临走人。

那具体怎么推动呢？我给你三点建议：

第一个、先形成共识。

给各部门拉到一起开开会，让大家谈谈看法，然后你说说自己的看法，提前跟老板说好，让他在会上支持你，这叫形成共识，有的叫统一思想，俗称洗脑。

你得告诉各部门，做绩效考核不仅是人力资源部门的事，更是各部门负责人自己的事，各部门负责人是绩效考核的第一推动人，本身就是你管理工作的一部分；而HR的角色是组织、协调和沟通，提供一定的专业支持。别搞混淆了。

要重点强调，绩效考核是各部门过去应该做而没有做的职责，不要觉得跟自己没关系，要明确部门负责人在绩效考核中的角色和定位。要让老板帮衬你说：如果这个认识不到，还说绩效考核是人力资源部的事，那就不适合做管理者。

第二个、做好利益捆绑。

俗话说，手里没把米，鸡都不来，何况是人？

对绩效考核的认知，有些人总以为是扣工资，要把人考核倒、淘汰掉……认知多趋向于负面，这时候要在共识会上打消大家的顾虑，说明实施绩效考核会带来哪些好处。

我建议提前制定两个奖励方案：

一个奖励方案，就是做增量绩效，简单来说，即在原有的基础上干得更好，奖励越多。

另一个奖励方案，是针对绩效考核实施本身的。

虽说绩效考核是各部门应当做的事，但是不妨碍你针对绩效考核项目本身，制定一个额外的奖励方案。对于绩效考核实施过程中表现好的部门给予奖励，这样能起到正面推动作用。

当然，做这两个奖励方案，要提前跟老板“预谋”好。

第三个、制定实施计划。

推行绩效考核工作是系统工程，不是靠嘴巴说说就行的，要制订较为周密的实施计划。

绩效考核实施的目标有没有明确？有没有拆分成具体事项和动作？这些事项什么时间完成？哪个部门先试点？谁决策？谁主办？谁配合？什么时候召开推进会？

等等，这些统统都要列入计划当中，要制订完整的实施计划，配合到前面的奖励方案一起，给到各部门一对一确认，没有问题后再公布实施。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

     【摘要：本文第一部分分享了题主推动薪酬变革与绩效落地过程中遇到的困境及其根源分析；本文第二部分分享了针对题主推动薪酬变革与绩效落地困境的行动方案。】

一、变革困境探根源：

        在题主所在公司，薪酬变革与绩效落地的推进过程中，遭遇了一系列挑战与困境。这些困境并非凭空产生，而是源于多个方面的深层次原因。以下是对这些原因的详细剖析：

      1. 沟通不充分：

       首先，沟通不充分是导致变革受阻的重要原因之一。尽管老板在部门长会议上提到了下半年要实施绩效，但这种简单的提及显然不足以让员工深刻理解薪酬变革和绩效落地的意义及目标。老板对变革的重视程度与员工感知之间的差异，源于信息在传递过程中的衰减和误解。变革的具体计划、预期效果以及对员工个人的影响，都未能得到全面、深入的传达。这种信息不对称，使得员工对变革产生了疑虑和抵触情绪，进而影响了他们的配合度。

       2. 变革阻力：

        其次，变革本身就会带来一定的阻力和挑战。对于题主所在公司员工而言，薪酬变革和绩效落地意味着他们需要适应新的工作方式和评价体系。这种变化往往伴随着对个人利益的重新分配，因此，员工自然会担心自己的利益会受到影响。此外，部门间合作机制的不健全也是导致配合度低的重要原因。在缺乏有效沟通和协作机制的情况下，各部门往往各自为政，难以形成合力，从而加剧了变革的阻力。

       3. 资源分配不均：

       资源分配的不均衡也是阻碍变革推进的关键因素。薪酬变革和绩效落地需要投入大量的时间、人力和资金等资源。然而，在实际操作中，这些资源往往没有得到合理的分配。一方面，变革推进者（如题主）可能面临资源短缺的问题，难以有效开展工作；另一方面，某些部门或项目可能因资源过剩而产生浪费。这种资源分配的不均衡，不仅降低了变革的效率，还可能导致员工对变革的不满和抵触。

       4. 缺乏激励机制：

       在薪酬变革和绩效落地的推进过程中，激励机制的缺失成为了制约变革成功的关键因素之一。有效的激励机制应该包括两个层面：一是绩效考核结果的应用要有激励作用，二是薪酬体系也要有激励作用。

        绩效考核结果的应用，不仅是对员工工作表现的反馈，更是激发员工积极性和创造力的手段。然而，如果绩效考核结果仅仅停留在纸面上，没有与员工的薪酬、晋升、奖励等切身利益挂钩，那么员工就会对绩效考核失去信心，进而对薪酬变革和绩效落地产生抵触情绪。因此，建立与绩效考核结果紧密挂钩的激励机制，是确保变革成功的关键。

        同时，薪酬体系作为员工最为关心的切身利益之一，其设计是否合理、是否具有激励作用，直接关系到员工对薪酬变革的接受程度和配合度。如果薪酬体系不能体现员工的贡献和价值，不能激发员工的积极性和创造力，那么员工就会对薪酬变革产生不满和抵触情绪。因此，设计一个既公平又合理的薪酬体系，是确保薪酬变革顺利推进的重要保障。

        Tips1：题主在推进薪酬变革和绩效落地过程中遭遇的困境，主要源于沟通不充分、变革阻力、资源分配不均以及缺乏有效的激励机制等多方面原因。特别是激励机制的缺失，成为了制约变革成功的关键因素之一。

二、破冰前行有方案：

       面对薪酬变革与绩效落地过程中的重重挑战，题主作为变革的推动者，需要采取一系列切实可行的行动方案，以打破当前的困境，推动变革的顺利进行。以下是一套详细的行动方案，旨在帮助题主更有效地推进薪酬变革和绩效落地工作。

       1. 加强沟通构建共识的桥梁：

     （1）与老板深入沟通：首先，题主需要与老板进行深入的沟通，明确变革的目标、意义以及期望的成果。通过充分的交流，确保老板对变革有全面的了解，并争取其最大的支持和信任。

     （2）组织全员沟通：接下来，题主应组织全体员工大会或部门会议，详细解释变革的计划、预期收益以及员工个人成长的机会。通过面对面的交流，消除员工的疑虑和抵触情绪，增强他们对变革的信心和认同感。

     （3）建立定期沟通机制：为了及时了解员工的反馈和意见，题主应建立定期的沟通机制，如周例会、月度总结会等。通过这些会议，收集员工的意见和建议，及时调整变革策略，确保变革的顺利进行。

       2. 制定详细计划明确路径与节点：

     （1）制定实施计划：题主需要制定一份详细的变革实施计划，明确各阶段的任务、时间节点以及责任人。这份计划应具有可操作性和可衡量性，确保变革的每一步都有明确的方向和目标。

     （2）分解小目标：为了降低变革的难度和员工的抵触情绪，题主应将变革任务分解为若干个小目标。这些小目标应具有明确性、可实现性和相关性，便于员工理解和执行。

     （3）建立监督机制：为了确保变革计划得到有效执行，题主应建立一套监督机制。通过定期检查、评估和反馈，确保各部门和员工按照计划完成任务，及时调整偏差，确保变革的顺利进行。

       3. 协调资源确保变革的支撑：

     （1）申请资源支持：题主应向老板申请必要的资源支持，如人力、资金和时间。这些资源是变革顺利进行的基础和保障。

     （2）优化资源分配：在获得资源支持后，题主应优化资源的分配，确保各部门在变革过程中得到必要的支持。通过合理的资源配置，提高变革的效率和效果。

     （3）建立跨部门协作机制：为了促进信息共享和资源整合，题主应建立跨部门协作机制。通过定期的跨部门会议、项目协作等方式，加强部门间的沟通和协作，形成合力推动变革的顺利进行。

       4. 建立激励机制激发员工的动力：

     （1）设计激励机制：为了鼓励员工积极参与变革，题主应设计一套合理的激励机制。这套机制应包括物质激励和精神激励两个方面，既满足员工的物质需求，又激发他们的精神动力。

    （2）奖励与认可：在变革过程中，题主应对表现突出的员工给予及时的奖励和认可。这些奖励和认可可以是物质的（如奖金、晋升等），也可以是精神的（如表彰、荣誉等）。通过奖励和认可，激发员工的积极性和创造力。

     （3）设立成果分享机制：为了让员工感受到变革带来的实际收益，题主应设立变革成果分享机制。通过定期的成果展示、经验分享等方式，让员工了解变革的进展和成果，增强他们对变革的信心和认同感。

       5. 强化培训提升员工的能力：

      （1）组织变革相关培训：为了提升员工对薪酬变革和绩效落地的理解和认同，题主应组织相关的培训活动。这些培训活动可以包括变革理念的普及、操作技能的培训等。

      （2）提供技能指导：在培训过程中，题主应提供必要的技能指导和帮助。通过现场演示、实操练习等方式，帮助员工掌握新的工作方式和要求，提高他们的操作能力和工作效率。

        6. 持续跟踪与评估确保变革的成效：

      （1）定期跟踪评估：为了及时了解变革的进展和成效，题主应定期对变革进行跟踪和评估。通过收集数据、分析指标等方式，评估变革的效果和影响，及时调整策略和方法。

      （2）收集员工反馈：在跟踪评估过程中，题主应重视员工的反馈和意见。通过问卷调查、座谈会等方式，收集员工对变革的看法和建议，为后续的改进提供依据。

      （3）与老板保持沟通：为了确保变革的顺利进行和成果的及时汇报，题主应与老板保持密切的沟通。通过定期的汇报和讨论，向老板展示变革的进展和成果，争取其更大的支持和信任。

       Tips2：通过加强沟通、制定详细计划、协调资源、建立激励机制、强化培训以及持续跟踪与评估等一系列行动方案，题主可以更有效地推进薪酬变革和绩效落地工作。这些行动方案旨在打破当前的困境，激发员工的积极性和创造力，确保变革的顺利进行和企业的持续发展。

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确实是“不会用”

HR推进绩效，老板表示支持，还在会上要求各部门要积极配合，但在推进中，遇到各种不配合，常以工作忙等理由对付，老板却说“我授权了，你不会用怪谁”。

在我看来，虽然不完全知晓HR所处的情况，但基本与老板的看法类似。对绩效推进，结合题主的情况，有以下几个想法：

1，绩效委成立是关键

在公司推行绩效，不是HR部门或绩效专员一个人的事，是整个公司/各个部门和全体员工共同的事情，毕竟涉及各自的利益，想不上心都不行啊。

如果由哪个部门或哪个人来单独推行，即使是老板，恐怕也无能为力，只有各部门都行动起来，各自承担起应有的责任，才有可能取得一定的效果。

所以，在任何单位推行绩效，首要的就是成立绩效委员会，一般来讲，主任应该由老板或总经理担任，副主任可以是副总们，各部门负责人是成员，具体执行人可以是各部门指定的联络人员，当然，一些事务性的主要工作由绩效专员具体跟踪并不断反馈，遇到任何有争议或需要讨论的问题，可以由绩效委员会研究决定，各会议都形成会议纪要，以便执行和检查之用。

绩效委成立，需要明确目标/职责/层级关系，可以制定绩效推进的工作计划/责任人/目标，以及定期举行检讨会等。

题主所在公司推行前，如果没有成立绩效委，现在遇到各种不配合，也是可以反过来将绩效委成立起来的，只要老板大力支持，什么都可以的。

2，相应制度要建立

推进绩效，肯定会遇到配合支持以及对某些个人进行公开或暗地的见不光的行为，为了顺利推进绩效工作，有必要建立相应的奖惩制度。

主要内容是针对不配合/找理由等行为，以及对组织或牵头搞绩效的部门或个人进行报复行动，或者在其他工作中不支持不配合，不按照时间节点完成，无正当理由的，要给予哪些处理措施，包括经济和行政手段。

当然，这些制度需要通过合法制订，HR草拟，相关部门讨论，工会提完善建议，各层级领导审批，组织学习签名等，都是需要的。

有了相应的管理制度，有了各自的职责，推行就有了依据，就不是HR或题主唱独角戏了，就可以公开按照工作计划进行检查监督和处理。

如果不这样，不要说关乎自身利益的绩效，就是其他一些小制度的执行，都会有各种奇葩的怪现象，根本无法执行下去。

3，要抓典型处理

在推进中，如果有人多次违反绩效规定，或不听劝告，就要严肃处理，甚至上至老板处，也要坚决处理，不管任何人，只要事实证据充分，题主都要坚持，否则，绩效工作就无法推行下去。

当然，只是情节轻微或者首次违反，经过劝导能够改正的，就不要处理了。毕竟处理太多的话，也不利于顺利推行，只是对哪些情节恶劣/多次违反或者言行太过目中无人的，才会立即抓住处理。

处理前，一定要注意搜集事实和证据，最好有视频/人证等，防止过后不认账。

总之，任何规矩，都有可能有人无视，如果不能严肃起来，大家都会当成儿戏，最终没人遵守，其责任，如果追究起来，老板就容易打在项目的组织者身上。

4，让老板兜底

有些人，不但脸皮厚，而且还非常有钻空子的技巧。

对于他们的不配合或找理由对付题主，要有一些技巧，要把老板拿出来，比如：应当完成的绩效计划或相关事务，如果没完成，或者找理由/不配合，一是让他们给老板说，二是否则题主告诉老板，总之，题主无权决定，只有老板才可以。

当然，这样的操作，需要事先征得老板同意，不能先斩后奏。只有将最坏的可能性都找好应对办法，才可能让那些在绩效推进中的各种怪现象越来越少。

一个人做事，能力/智慧都十分有限，如果善用他人或老板，就会让事情变得轻松自如，不但容易完成，而且自己还相对省力，但其中的御人之道确实不少，需要好好琢磨。

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有一个问题HR一定要清楚，无论是推行薪酬变革还是绩效落地，HR是组织者、引导者、咨询支持者，但一定不能是主角，主角是企业的全体管理者。不认清这个前提，HR工作基本上是很难开展的。

题主根据调研数据，跟老板汇报要推进薪酬、绩效变革，老板同意了。下一步题主就开始实际推进了？是不是有点太儿戏了。要做人力变革，获得老板同意只第一步，在具体执行之前还有很多变革组织建设与动员工作需要做。

1、拟成立项目，确定项目成员与职责
以绩效落地为例，企业需要成立绩效委员会，组长是老板，副组长是人力、财务负责人，组长副组长的主要职责是要审核各部门负责人提交的绩效目标任务、奖金方案，明确企业考核周期与考核方式、奖金发放方式等。组员是各部门负责人，要负责明确部门绩效目标任务、分解部门目标到员工，审核员工绩效目标任务。

要把全体管理者从一开始就拉入项目中，在HR搭好绩效考核框架，明确考核规则、周期后，真正执行绩效考核内容的主体是各部门负责人，大家都在同一个项目组内，对变革任务都有责任。也要通过宣导让管理者们明确薪酬也好、绩效也好都是各部门管理者对团队管理的重要工具与抓手，通过人力倡导的各种变革体系落地，可以给管理者们提供更加具体的管理思路。

2、召开项目启动会议，明确项目里程碑
要有正式的项目启动会议，明确上述项目各负责人是谁、职责有哪些，项目具体内容与分工，项目过程中，HR为大家提供的支持服务有哪些 ，各管理者们如果没有按时完成任务会有哪些影响等都需要在会议上明确，如果大家没有在会议上提出异议（有异议的，HR现场进行解答，老板可以进行补充），通过会议之后，大家就需要按照项目里程碑进度一起共同推进。

3、明确执行任务时间节点与关键负责人
无论是薪酬变革还是绩效落地，设计到每一位员工的利益，可以说是牵一发而动全身，所以HR要尽可能的在项目启动阶段，就将项目任务详细分解，明确完成时间节点，交付结果，主要责任人等关键信息，这样在后续推进过程中，一旦出现问题，责任人也很清楚。而且有了这些关键信息，各部门的配合度会非常高。

因为这时候的变革任务已经不仅仅是HR的，而是全体管理者的 ，已经与各部门负责人都高度关联了。哪个负责人敢在这种企业级项目中掉链子，那就是公开反对企业的会议决议，或者是明晃晃告知大家自己能力有问题HOLD不住这样的项目，无论是哪一种，各负责人都不愿意看到。

4、日常汇报项目进度与问题
作为企业的重要项目，一定要与企业的日常关联会议结合起来，比如题主所说的部门长会议，季度工作会议、年中年终总结会议等，在这些会议中要建立一个项目汇报专栏，向全体管理者们通报项目推进进度、遇到的问题，需要的支持，哪些项目进度滞后，滞后的主要的原因等。

这种公开公正且透明的汇报方式，比背后找老板汇报问题更有效，各部门负责人都会非常重自己在项目中的表现，有问题也会及时改进。

总之，HR从业者不能把薪酬、绩效工作看着是HR一家工作，从一定意义上来说，每一位部门负责人都要对本部门员工的薪酬管理、绩效管理负责。HR的作用是火车头角色，是项目倡导者、辅导者、问题咨询者，通过各种工作把包含老板在内的全体管理者们团结起来，完善企业的人力资源管理。

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在企业快速发展的进程中，绩效管理是提升组织效能、实现战略目标的关键手段。然而，推动绩效管理落地并非易事，常因多方因素影响而产生诸多阻碍。

在这里，卷毛老师和HR小伙伴一起来深入剖析绩效管理推进过程中，授权与协作层面出现的问题，并探寻有效的解决策略。

1．看似授权，实则乏力​

案例中的 HR 凭借对企业的深入调研，敏锐地察觉到当下是开展薪酬变革和推动绩效落地的绝佳时机。老板看似也给予了支持，表达了认可与鼓励，还在部门长会议上简单提及要推进绩效工作，要求各部门配合 HR。但这种宽泛的表态，并没有转化为实质性的权力授予与明确的工作部署。​

老板的寥寥数语，既未阐明绩效变革的重要意义、预期目标，也未对各部门的具体责任进行清晰划分，更没有建立相应的监督与激励机制。这就导致部门负责人对绩效变革的重视程度不足，仅将其视为一项可有可无的临时性任务，在面对 HR 的工作协调时，以工作繁忙等借口消极应对。​

2．协作缺位，独木难支​

HR 在实际推进过程中，深刻体会到了 “孤掌难鸣” 的无奈。由于缺乏老板的有力支持与各部门的积极配合，他们只能独自承担起推动绩效变革的重任。面对复杂的工作，HR 不仅要制定绩效方案，还要负责与各部门进行沟通协调，甚至在数据收集与分析方面也难以获得有效的协助。这种单打独斗的局面，严重影响了工作效率，增加了项目失败的风险。​

此外，由于各部门对绩效变革的参与度较低，导致他们对新的绩效体系缺乏认同感，难以将个人目标与组织目标有机结合，进一步削弱了绩效管理的效果。​

3．破局之策：重塑授权与协作机制​

（1）明确授权，构建清晰责任体系​

老板需将口头授权转化为实际行动，通过正式文件或会议，明确 HR 在绩效变革中的权力与职责。同时，要对各部门在绩效工作中的具体任务与目标进行详细划分，确保每个部门都清楚自己的工作内容与责任。在此基础上，建立一套完善的监督与考核机制，将绩效变革的推进情况与部门和个人的绩效挂钩，激励各部门积极参与。

​

（2）加强沟通，营造全员参与氛围​

HR 应主动与各部门进行沟通，分享绩效变革的背景、目标与计划，让他们充分认识到这一工作对企业和个人的重要性。可以通过组织培训、研讨会等形式，邀请各部门参与绩效方案的制定，广泛听取他们的意见与建议，增强方案的科学性与可操作性。此外，还可以设立跨部门的项目小组，共同负责绩效变革的推进工作，加强部门间的协作与交流。​

（3）提供资源，保障工作顺利开展​

老板和企业管理层要为绩效变革提供必要的资源支持，包括人力、物力和财力等方面。例如，为 HR 配备专业的团队成员，提供培训与技术支持，确保他们具备推动绩效变革的能力。同时，要为各部门提供必要的工具与平台，方便他们开展绩效工作，提高工作效率。​

（4）建立反馈机制，持续优化改进​

在绩效变革的推进过程中，要建立畅通的反馈机制，及时收集各部门的意见与建议。通过对反馈信息的分析，发现问题并及时进行调整与改进，确保绩效体系的有效性与适应性。此外，还要定期对绩效变革的成果进行评估，总结经验教训，为后续工作提供参考。

综上，绩效管理的推进，离不开老板的有效授权与各部门的积极协作。案例中的 HR 在面对困境时，不应仅仅抱怨，而应主动采取措施，与老板和各部门进行沟通协调，推动授权与协作机制的重塑。只有这样，才能打破僵局，让绩效管理真正落地生根，为企业的发展注入新的活力。对于企业而言，也应从这一案例中吸取经验教训，不断完善管理机制，为各类变革的顺利推进创造良好的条件 。

附：HR、老板、各部门在企业绩效管理中的职责划分

1．HR 部门在企业绩效管理中的职责
（1）方案制定与优化：根据企业战略目标，结合企业实际情况，设计科学合理的绩效管理制度和流程，包括绩效指标体系、评价方法、绩效周期等，并根据企业发展和实际运行情况不断优化完善。
（2）组织协调：负责组织绩效管理的各项活动，如制定绩效计划、组织绩效评估、协调绩效反馈等，确保绩效管理工作在企业内部有序开展。同时，要与各部门保持密切沟通，解答疑问，提供指导和支持。
（3）培训与宣贯：组织开展绩效管理相关培训，向员工宣传绩效管理的目的、意义和方法，提高员工对绩效管理的认识和理解，增强其参与度和积极性。
（4）数据管理与分析：收集、整理和分析绩效数据，为绩效评估提供客观依据，并通过数据分析发现企业运营中的问题和员工的优势与不足，为企业决策和员工发展提供参考。
（5）结果应用与反馈：根据绩效评估结果，提出薪酬调整、奖金分配、晋升、调岗、培训发展等方面的建议，并推动相关结果的应用。同时，要及时将绩效结果反馈给员工，帮助员工了解自己的工作表现，制定改进计划。

2．老板在企业绩效管理中的职责
（1）战略引领：明确企业的战略方向和目标，为绩效管理提供明确的导向，确保绩效管理与企业战略紧密结合，使企业的各项工作都围绕实现战略目标展开。
（2）资源支持：为绩效管理提供必要的资源保障，包括人力、物力、财力等方面的支持，确保绩效管理工作能够顺利推进。
（3）文化营造：倡导和培育积极的绩效文化，通过自身的言行和决策，向全体员工传递重视绩效、鼓励创新和持续改进的价值观，营造良好的绩效管理氛围。
（4）监督与决策：对绩效管理工作进行监督，确保绩效管理体系的有效运行和公平公正。同时，要根据绩效评估结果和企业发展情况，做出重要的决策，如战略调整、组织架构优化、高层人事任免等。

3．各部门在企业绩效管理中的职责
（1）目标分解与执行：将企业的战略目标分解为部门目标，并进一步细化为员工的个人目标，确保部门和员工的工作目标与企业战略目标保持一致。同时，组织部门员工认真执行绩效计划，努力完成各项工作任务。
（2）绩效评估与反馈：按照企业的绩效管理制度和流程，对本部门员工进行绩效评估，提供客观、准确的绩效评价结果。并及时与员工进行绩效反馈，帮助员工了解自己的工作表现，共同制定改进计划，促进员工绩效提升。
（3）绩效沟通与协作：在绩效管理过程中，与 HR 部门保持密切沟通，及时反馈本部门在绩效工作中遇到的问题和困难，积极配合 HR 部门开展各项工作。同时，加强与其他部门的协作，共同解决跨部门的绩效问题，确保企业整体绩效目标的实现。
（4）员工发展与激励：根据员工的绩效表现，为员工提供有针对性的培训和发展机会，帮助员工提升能力和素质。同时，运用适当的激励手段，对绩效优秀的员工进行表彰和奖励，激发员工的工作积极性和创造力。

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2023年我主导过一次薪酬考核标准化，有些经历，跟题主的描述很类似，比如，企业现状调研。但是，与题主不同的是，我是卡在了公司发展所需的需求与当下组织（团队）的需求不一致，也就是没有达成共识。

很多HR认为，只要跟老板达成共识以后，事情大概率能干成。如果没有达到预期，往往，我们会向外找原因，就像题主一样，认为是其他部门的不配合。实际上，题主是预设了前提，也就是老板的需求=组织（团队）的需求，这是理想的结果。

其实，需求能否达成共识，跟需求背后的认知，有很大的关系。就像是每个人都需要钱，用什么方式（路径）获取，就要看大家对这个“钱”的认知了。大多数人，用钱满足的是功能需求，也就是衣食住行里的吃喝玩乐，只有少数人，花钱满足的是情感需求，比如安全感、有效社交（链接）、个性表达等。还有个别人，拿钱满足的是未来需求，类似于可持续的复利模式。

关于需求（问题），我就不展开了，我再聊一聊案例中的一些关系。首先，是题主跟老板之间，看似两情相悦，就像是刚刚相识不久的恋人，很容易误会对方准确了解自己的需求，再加上个人主观的推演，大概率会推高预期，增加了需求满足的风险。当然，如果能有更多的信息，我还可以更具体的探寻，甚至推翻前面的分析。

至于，题主跟各部门的关系，很明显，并没有形成合力，甚至，因为没有涉及到需求对齐，可能共同的目标，都是假的。关键薪酬变革和绩效落地，真的不是仅凭HR一己之力就能实现的，往往，HR的业务水平，这里指的是公司的业务，往往制约着人力资源管理的价值，也就是说，不懂业务的HR，不太可能为业务部门提供（功能）价值。

最后，回到老板的总结：“我授权了呀，你不会用怪谁？”除了开始怀疑题主的能力，更多的是质疑组织的“精准匹配”，很多时候，秋后算帐的锅，大概率都会是HR来背，特别是，前期的确认和过程的控制，还让人找到了瑕疵。

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