可以通过绩效考核提高员工协作吗？

两个区域，一个领导

两个配送区域，人员应当根据配送量相互支援协作，这既是团队精神的展示，也是人力资源的合理使用，但员工总以各种原因推脱。对此，以下办法可以一试：

1，同一个领导

这两个区域，既然可以相互支持和协作，想必距离不会太远，员工也相对较为熟悉，而且业务类型也大同小异。

为解决相互支持不力的情况，结合以上相关因素，最为直接的办法就是“两个区域，使用同一个领导”来管理，即：

同一个组长或主任或经理，而且两个区域不再设立其他管理职位，两区域的员工都是同样职位，只是可以根据年限/业绩等不同，各自的职级可以有区别。

这样，因为是一个领导，他就有权限将任何员工调去A或B做任何临时性的工作，没有合理的理由，员工必须服从，这样的职责和安排，完全可以写进员工岗位职责中去，入职和日常管理中都要加强教育引导和培训。

当然，两个区域的任务量的情况，这个领导要随时精准掌握，不得有偏差，不能办公室或遥控指挥，要一直待在现场，或A或B，不能让员工们抱小团队给欺偏了。

2，以奖为主

正如问题中这位领导所言，协同好的可以奖励，怎么叫协同好呢？

比如：服从性好，领导一安排或吩咐，二话不说就前往，而且中途正常抵达，根据常规时间也是可以推断出来的，并且配送工作完成很好，没有或很少有投诉现象；甚至主动请缨等；或者能够主张正义，对其他同事不太协作的行为敢于指出和汇报；能够团结两个区域的同事，每次顺利而且较好的完成各种配送任务，但不抱小团队。

至于奖励的幅度，可以商量着办，开始时可以适当不那么高，以便后面调整时的充裕的空间，当然，肯定是需要公司领导批准后才执行。

3，也要有惩

员工收入，如果每月都是固定数额，或者只奖不惩，还是不利于员工管理的。

这个惩，既可以从员工日常管理或制度中体现，也可以从业绩或服从/配合协作中制定制度，即使是固定月薪，如果犯了这些规定，也是可以扣出相应的收入。

当然，既然要扣出，一定要有理有据，制度不但要合法出台，也要让员工在处理单上签字确认，防止事后不认账的情况出现。

如果情节严重，甚至可以安排单独培训学习，或者劝离。

4，试了才知

题主认为那位领导的意见“没啥用”，题主这样的观点需要自省了。

有没有用，不能没有实施就断定吧，而且这样实施后，公司付出的费用也不高，与配送效率提高给公司带来的利益来看，是值得的。

管理本来就没有定势，毕竟领导有他的考虑，不然，你提一个“有用”的办法出来。有没有作用，只有试了才知道，即使试了没啥用，也不能说领导办法不好，至少知道了那样的奖励可以更加完善或想其他办法。

不试，怎么知道没用呢；不试，怎么知道该想其他办法呢；不试，怎么知道员工的反应呢。大胆试吧，只要大家对预期的结果不是太坏，就应该及时试行起来。

5，团队活动

毕竟是两个区域，说到底，与天天在同一个区域做事，还是有区别的。

所以，领导还是要想办法组织大家一起多玩玩，多交流思想感情，要想工作配合好，私下感情少不了，工作和生活完全分了家，本来熟悉的人也会变陌生。

这些活动，既可以聚餐，组织活动比武，还可以以一个部门的形式参加公司组织的其他活动，也就是一致“对外”，显示咱们的团队力量，还可以安排经验交流。

通过这些活动，既可以增进彼此友谊相互熟悉，也可以慢慢找出那些不太协作配合的“怪人”，要么领导和HR出面融合之，要么慢慢劝离，达到逐渐优化团队的作用。

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企业出现问题，领导能想到绩效说明领导也是在积极尝试解决问题，但是绩效不是简单而万能的，在与绩效挂钩之前，一定要先梳理好薪酬方案、业务流程、辅助机制等。不是简单的设置一个协同，然后给1-300元奖金就能达到目的。

配送员每天的配送量都不一样，这样的岗位竟然采用的是固定薪酬，我是比较惊讶的，且先不说让配送量少的区域去支持配送量较多的区域，就是在同一配送区域，不同的配送人员之间都会存在推诿扯皮现象吧，毕竟送多送少都一个样，那干嘛要幸苦跑东跑西的配送呢，这样的配送效率实在令人堪忧。

美团外卖这样的专业配送管理企业，已经把配送员的管理做到极致了，根据配送量、距离、送达时间、配送高峰期等各指标都挂钩配送骑手收入。

题主所在企业可能配送不是主营业务，配送量没有那么大，所以可能就一直沿用了较为传统的管理方式，但当问题已经倒逼管理要做出改变时，作为HR要及时调整。

首先，配送人员的薪酬要调整为固定薪酬+浮动薪酬，也就是底薪+绩效、提成、奖金，而且浮动薪酬要占不低的比例。
可以对配送人员的配送工作进行积分制管理，本区域内配送任务量完成可以积一定分数，协同其他区域配送的可以额外增加一定积分，毕竟不是自己熟悉的区域，配送困难会增加，需要有额外的奖励（但为了防止员工追逐利益直接协同配送订单，要对订单的调配管理进行科学的分配）。如果有投诉会减少一定积分等，最后将员工的积分数与绩效考核挂钩起来 ，直接影响其收入的高低 。

其次，为了更好的对配送人员进行管理，在条件允许的前提下，应该给企业配送管理设置统一管理人员，比如一个经理负责管理AB区域的配送工作。这样就避免同一企业出现不同配送管理的政策，“不患寡而患不均”是亘古不变的道理，在管理上尤其忌讳出现这种现象。这时候统一管理人员，就能很好的规避区域利益最大化现象。

总之，管理管的是人心，管理政策一定要考虑到政策所带来的各种影响，人性是逐利的，考核内容是什么，员工就会重视什么，要科学、合理的设置考核管理目标与指标。

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工作管理——团队间协作，靠管理不靠考核

做绩效管理有个前提，就是管理的都是应该的。也就是其对象为职责范围内。所以，当你要增加考核内容，那就得提前调整增加岗位职责。而是否是增加劳动工作内容就需要另外讨论了。

当然，本话题中希望让两个配送区可以实现忙闲时的相互支持和互助。想法很好，而且也可以实现。

但如果只是希望通过增加一个“工作协同”的绩效指标，就想要达到互助的目的，显然很困难。

毕竟，不是我的活，又不多拿钱，为什么要做呢？

所以，员工以各种原因推脱，就很能理解了。换你，不也会这样做？

那么，面对这种两个区域有淡旺，配送员工有忙闲的交错情况，我们要如何才能更好的使用好我们的配送资源，让忙闲互补，实现资源的合理利用？

我们先来看看问题到底是什么？

情况：两个区域订单不稳定，两区都有忙闲的时候，而有时这种情况会出现交错可以实现互调配送的情况。实现配送的快速响应，提升客户体验。

目标：希望公司两个区的配送资源，可以实现闲帮忙，实现区域在配送力量上的互补互助。

问题：在固薪下形成了固责，导致配送员并不愿意去作互助支援。

分析：

其实本话题中支援问题，其本质是因为配送员认为自己做好自己的职责就够了。

那么，就要考虑如何让支持他区的配送任务也成为本区配送员的岗位职责。

因此，将配送任务集中管理分配就成了必然。

也就是两区的任务成为一个统共的配送任务，实施配送调度。在调度上按实际情况评估实施主要配送任务区域。

‌1、建立动态任务分配机制‌

为了避免人为的出现调度乱调情况，建议实施‌智能调度系统‌（如物流管理SaaS平台），实时监控两区订单量、配送员位置和任务饱和度，自动生成调配建议。

‌功能示例‌：

预警机制：当某区订单量超过配送员负荷15%时，系统触发预警并推荐可调配人员。

路径优化：动态调整配送路线，避免重复劳动（例如将B区空闲配送员就近分配至A区相邻片区）。

‌优势‌：减少人工干预，数据驱动决策，避免主观判断偏差。

‌2、将协作协助作为激励内容‌

在协助协作上，如果强制要求“必须协助”往往可能会引发配送员的抵触。可以改成‌协作协助的积分制。

如：

每参与跨区支援一次计算积分，积累支持积分可以与月度奖金、晋升资格挂钩。

将集中配送任务作统一绩效指标。设定AB区整体配送时效目标，达成后两区配送员共享奖金池。

如：

“A区今日超负荷，B区支援3人，若整体准时率达98%，两区每人额外奖励XX元。”

‌3、调度配送的调度人设立‌

在系统支持下的调度任务会相对简单。但也必须要实现调度的及时性。因此，原则上不能依赖一人决策。

因此，在调度上可设置成轮班制。每日从AB区各选1名资深配送员担任临时调度员负责。（由于当天不参加配送，则设立调度岗位日津贴）。其职责就是监控实时数据；② 提出调配建议；协调配送冲突（如“就近片区优先支援”）。

以一线员工对配送业务的熟悉程度，能知晓业务痛点，也有能提升参与感和公平性。

‌4、能力互通与区域融合‌

要定期让AB区配送员交换片区工作一定的时间天数，互相熟悉对方区域路线、客户特点。同时可以形成互帮对子，固定人员与线路，在任务紧时优先协作。能增加协助效度。同时也因为两人之间的熟悉度，而降低协作时的执行阻力。

‌5、透明化沟通与反馈‌

对于配送任务，两个区域的负责人或者组长，要在线上同步当日订单预测或者特殊需求（如大件货物），提前预判协作需求。

在钉钉、企业微信等平台设立实时数据看板，展示两区订单量、配送员负载状态，全员可见。这样就能基本做到随时随地心里有数，对于支持的需求可稍作心理准备。

当然，在实施上，我们可以有智能与人工两种投入方案。

如果是智能+轮值调度，那么投入会相对较大，但更为准确，快捷。

如果仅靠人工，那么在积分激励与结对子互助上要下功夫，同时要在共享配送任务数据上要做及时的更新管理。投入相对少，但人员功能就必须要加强。

小结：

做工作管理的时候，我们一定要从问题的本质出发。以根本的目的来寻找更好的落地点。

而不同区域间的配送任务与员工的忙闲，如果是固定式管理，则相对纠扯较少。

但如果想要闲时支持忙方，则需要实现架构上的统合协作的相对统一管理。才能在岗位职责上实现支持的必须性，加上支持的相对激励，想来互相支持的情况就能得到改善。

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绩效和考核，并不是一回事。
绩效，是客观的经营（或管理）数据，比如可以量化的过程指标，只能定性好坏的结果描述，不同纬度下的充分表达。通过整理这些信息，虽然能够形成一些观点，但是，并不能代表全部的事实。更多的数据，也只能是更接近，就像是心里的话，说出来的意思，总是会差那么一点点。

考核，是主观的组织（活团队）评价，比如说不清、道不明的三观，协（合）作时的情感倾向，以及对于目标达成的共识程度。涉及到组织与个人的利益，不管是“谁”，越来越好的预期，一定是正向激励，如果到了“活的下去”的地步，所谓的降本增效，其实就是负向激励。

很多企业，很多时候，会混淆绩效与考核，像题主的问题，还把薪酬也牵涉进来，仿佛一个规则的制定，可以解决所有的问题，至少能够解决绩效、考核和薪酬，如果深究背后的逻辑，我们会发现，虽然在某个节点上会有交叉，但放在更长的周期，会相去甚远。

薪酬，对应的职责，也就是分工，既要横向的去比，更要纵向的去看，题主描述的问题，其实，就是工作分析不够精准带来的问题，当然，可以采用不计成本的方式，暂时性的用增加投入的方式解决，比如“协同好的员工奖励100-300元不等”，如题主所说，除了“没啥用”，还会给以后的管理，预设了难题。

考核，对应的结果，是组织目标、岗位目标完成后的兑现，不管是正向激励的奖金，还是负向激励的处罚，一定是跟目标强关联，并且还要区分短期目标和长期目标，作为HR，我会更关注员工的“潜力”，如果能够正确的调用（启发），一定能够超预期的创造出价值，而，开发的这段时间，就是人力资源投资。

于个人而言，最大的人力资源投资，莫过于向内探寻专属于自己的优势力，除了可以提升自己的创富能力，更关键的，不管完善内心里的“缺”，从而发现人生的意义，可以全情的临在当下，让万事万物，不留痕迹的经过。

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解决问题先读题，我们不能光看形，还要看神。问题的本质是什么，是配送量的不稳定性导致A、B两区配送工作量差异大。还是配送员薪酬固定，缺乏与配送量直接挂钩的激励机制。或者是员工对支援任务有抵触情绪，导致协调困难。本质是公司缺乏有效的管理协同机制，通俗的说就是哪里需要往哪里搬，缺标准、缺流程、缺方法。

一、“工作协同”绩效指标真的有效吗？

公司领导提出来的“工作协同”绩效指标有效吗？领导希望通过加入这一绩效指标来激励员工更加积极地参与协同工作。奖励范围在100元至300元不等，意图通过物质奖励来提升员工的协同意愿。短期来看，短期内可能激励部分员工为了奖励而更加积极地参与协同。有助于提升团队的整体协作氛围和效率。可是长期来看，奖励机制可能不足以长期维持员工的协同积极性。员工可能为了奖励而协同，而非出于真正的团队合作精神。对于原本就乐于协同的员工，额外的奖励可能显得不公平。

二、综合绩效策略需要实践

1.团队绩效与个人绩效相结合，设立团队绩效指标，如团队整体配送时效、团队客户满意度评分等。当团队整体表现良好时，所有团队成员都能获得一定的奖励。个人在团队中的协同表现也应纳入个人绩效指标，根据个人在协同工作中的贡献程度给予相应的奖励。

2.量化考核与定性评价相结合，对配送人员的协同工作进行量化考核，如统计协同完成的配送任务数量、协同减少的配送时间等。通过同事、上级、下级等不同层面的定性评价，综合得出员工的协同工作表现。

3.设立专项协同奖励，针对协同工作表现突出的员工，设立专项奖励，如协同工作优秀奖、最佳团队协作奖等。l奖励可以是物质奖励（如奖金、奖品等），也可以是精神奖励（如表彰、晋升机会等）。

4.建立协同工作反馈与调整机制，定期对协同工作进行评估，收集员工的意见和建议，根据反馈进行适当调整。设立员工反馈会议，鼓励员工积极参与，共同讨论如何改进协同工作流程和提高协同效率。

制作一份配送协同管理机制详细分析表便于配套理解使用。

表 配送人员工作协同管理机制分析表

虽然在绩效指标中加入“工作协同”条款可能在一定程度上提升员工的协同积极性，但这一方法并非治本之策。为了更有效地解决协同问题，公司需要从薪酬体系、考核策略、任务分配等多个方面进行综合改进。

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       【摘要：本文分享了针对题主所在公司配送区域工作量不均的问题，探讨是否可以通过增加“工作协同”考核指标来提升员工协作效率的方法，并提出了确保该指标有效的配套措施和注意事项。】

       在日益激烈的市场竞争中，题主所在公司，作为一家拥有两个主要配送区域（A区和B区）的物流服务提供商，面临着配送任务量不均衡的严峻挑战。A区和B区的配送任务量每日波动较大，缺乏规律性，这导致在某些日子，A区的配送员可能忙得不可开交，而B区的配送员则相对轻松；反之，在另一些日子，情况又可能截然相反。这种不均衡的配送任务量不仅影响了配送效率，更直接关乎客户满意度，进而可能对公司形象和市场竞争力造成负面影响。

       为了应对这一挑战，题主所在公司领导意识到要想从根本上解决问题，关键在于如何激发员工的协作精神，实现人力资源的灵活调配。针对上述问题，题主所在公司领导提出了一个解决方案：在绩效指标体系中添加“工作协同”这一新绩效指标。这一想法是否真的可行？又该如何确保该指标的有效实施呢？

        一、确保“工作协同”考核指标有效的配套措施：

为了确保“工作协同”考核指标能够真正发挥作用，题主所在公司需要采取一系列配套措施来保障其实施效果。

       1、明确指标定义

       首先，题主所在公司需要明确“工作协同”的具体含义和衡量标准。这包括协作的次数、协作的质量、协作后的客户满意度等多个方面。只有明确了这些标准，才能对员工在协作方面的表现进行客观、公正的评估。

       具体来说，可以设定以下指标来衡量员工的协作效率：

       协作次数：记录员工在一个月内参与跨区域协作的次数，以评估其协作的积极性。

       协作质量：通过客户反馈、内部评价等方式来评估员工在协作过程中的表现，包括服务态度、沟通能力、解决问题的能力等。

       客户满意度：通过客户调查或反馈系统来收集客户对协作效果的满意度评价，以反映协作对员工工作效率和客户体验的影响。

        2、 建立奖励机制

        除了明确指标定义外，题主所在公司还需要建立合理的奖励机制来激励员工积极参与协作。这可以包括物质奖励和精神奖励两个方面。

        在物质奖励方面，可以根据员工的协作表现给予一定的奖金或提成。例如，对于协作次数多、协作质量高的员工，可以给予额外的奖金或提成作为奖励。这种奖励机制能够直接激发员工的协作动力，促进其积极参与跨区域协作。

        在精神奖励方面，可以通过表彰、晋升机会等方式来增强员工的归属感和荣誉感。例如，可以设立“协作之星”等荣誉称号，对在协作方面表现突出的员工进行表彰和奖励；同时，也可以将协作表现作为员工晋升的重要参考因素之一，以鼓励员工在协作中不断提升自己的能力和水平。

        3、加强团队沟通

        团队沟通是确保协作顺利进行的关键环节。为了加强团队沟通，题主所在公司可以采取以下措施：

       建立定期沟通机制：设定固定的沟通时间和方式，如每周一次的部门会议或跨部门协作会议，以确保各方能够及时交流信息、分享经验。

       畅通沟通渠道：利用企业内部通讯工具（如企业微信、钉钉等）建立便捷的沟通渠道，方便员工随时随地进行交流和协作。

        强化信息共享：鼓励员工主动分享自己的工作进展和遇到的问题，以便其他同事能够及时提供帮助和支持。

         4、 提供培训和支持

        为了提升员工的协作能力和水平，题主所在公司还需要为他们提供必要的培训和支持。这包括协作技能培训、工具使用培训以及必要的支持资源等。

        在协作技能培训方面，可以邀请专业的培训师或内部资深员工为员工进行培训和指导，帮助他们掌握协作的基本技巧和方法。同时，也可以组织内部交流会或分享会等活动，让员工相互学习和借鉴协作经验。

        在工具使用培训方面，可以为员工提供必要的协作工具和平台的使用培训，如项目管理软件、在线协作工具等。这些工具能够帮助员工更加高效地协作和沟通，提升整体工作效率。

       在支持资源方面，可以设立专门的协作支持小组或部门，为员工提供必要的支持和帮助。例如，当员工在协作过程中遇到问题时，可以及时向支持小组寻求帮助和解决方案。

        二、 确保“工作协同”考核指标有效的注意事项：

        在实施“工作协同”考核指标的过程中，题主所在公司还需要注意以下几个方面的问题，以确保其有效性。

         1、 避免过度依赖奖励

        虽然奖励机制是激励员工积极参与协作的重要手段之一，但也需要避免过度依赖奖励。如果员工只是为了奖励而协作，那么一旦奖励减少或取消，他们的协作动力也可能会随之减弱。因此，需要注重培养员工的内在协作动力，让他们意识到协作对于个人成长和团队发展的重要性。

        2、 保持指标灵活性

        由于配送量的变化和员工反馈的不确定性，需要保持“工作协同”指标的灵活性。这意味着需要根据实际情况适时调整指标的具体内容和权重，以确保其能够真实反映员工的协作表现。例如，在配送高峰期，可以适当增加协作次数的权重；而在淡季，则可以更加注重协作质量和客户满意度等方面。

       3、强化正向激励

        除了物质奖励外，还需要注重精神激励的作用。通过表彰、晋升机会等方式来增强员工的归属感和荣誉感，可以激发他们更加积极地参与协作。同时，也需要建立公平、公正的激励机制，确保每个员工都能够得到应有的认可和奖励。

        4、持续监控与评估

       为了确保“工作协同”考核指标的有效性，需要对其进行持续监控和评估。这包括定期收集和分析员工协作数据、客户反馈等信息，以及根据这些信息对指标进行调整和优化。通过持续的监控和评估，可以及时发现并解决协作过程中存在的问题和不足，从而不断提升整体协作效率和质量。

       Tips1：通过增加“工作协同”考核指标并采取相应的配套措施和注意事项，题主所在公司可以有效提升员工之间的协作效率和质量。这不仅有助于优化资源配置、提升整体配送效率，还能够增强员工的归属感和荣誉感，促进团队的长期稳定发展。因此，在面临配送区域工作量不均的挑战时，可以考虑采用这一方法来提升员工的协作水平。

       Tips2：题主接到领导指令该做的不是质疑，而是要思考如何让绩效考核指标能有效，这才是我没有正面回答题主问题，直接在文章中给出 确保“工作协同”考核指标有效的配套措施、注意事项的重要原因。

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公司一遇到问题，就想通过绩效解决，而不是去梳理、优化流程，在一个落后的管理模式里，再好的绩效考核也难以发挥作用。

公司有两个配送区域，配送的量每天都有差异，有时候A区配送量很多，有时候B区配送量很多，还没规律。这怎么考核？

按工作量，你会发现线路不同、送的物品价值不同、风险不同、创造的收入利润不同，该怎么统计比较？

领导希望AB区的配送员能相互协助，当天配送工作量少的人能去协助配送任务量多的人，这样客户感受会好一些。为什么要分区域？我想大概率是配送距离和员工的生活区域更匹配，你要让住东区的员工跑西区配送，配送效率也不一定高。

这也是为什么每次领导协调人手都很麻烦，被要求支援的人总以各种原因推脱。从根本原因上讲，是机制流程的问题。

实际上体检行业也会遇到这个问题，今天客户超多，所有岗位都忙不过来，客户还不满意；明天又少得可怜，浪费人力。以前人多的时候大家就是请外援，勉强应付过去。后来通过对客户的管理，每天确定第二天客户体检量，来匹配人员数量。

公司各部门类似需要协同的事情还有很多，所以领导希望我在绩效指标里加一条“工作协同”，协同好的员工奖励100元-300元不等。不同配送线路的人怎么协同？

公司只要做两个动作，就可以解决这类问题。第一个动作，重新规划线路，对业务量偏低的线路进行合并，对偏僻的线路进行外包或采用临时用工。第二个动作，培养几个机动人员，平时兼顾不重要的线路，需要协作时，就可以充当协作人员。

如果领导不知道怎么去协同，只是在绩效考核里加个协同考核指标，就期望有好的结果，是不是太异想天开了？

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