企业中最常见的“人才浪费”现象有哪些？

    “人才浪费”在很多企业是常见现象，不管是大材小用，还是内耗，都是“人才浪费”的具体表现。就“人才浪费”现象而言，有以下四点现象尤为突出：

    一、人岗不匹配。

    人岗不匹配，往往表现为坑大萝卜小，或者坑小萝卜大，简单来说，就是大材小用，小材大用。导致人岗不匹配的因素，主要有两种：一种是关系户的存在，另一种是无才可用。关系户的存在是在家族企业比较常见，因为某上级亲戚安排在某岗位，没有考虑到这个关系户是否跟岗位匹配。无才可用是企业内严重缺乏人才，以至于不得已把普通人才安排在重要岗位，但因为是普通人才，无法在岗位上发挥应有的价值。解决人岗不匹配的问题，关键还是要对岗位有考核要求，并且有胜任力要求，明确企业用人标准，做好人才培养和引进工作，杜绝关系户的存在。

    二、招聘环节没有把关好。

    “人才浪费”还有一个突出的因素，就是招聘环节没有把关好，把不合适的人才招进来，导致企业人才浪费。在面试的时候，应聘者表现挺好的，通过了初试、复试，可在入职后，发现该应聘者不合适这个岗位，工作经历存在造假。还有就是企业招聘的时候，这个岗位是比较急的，但发布招聘信息后，所搜集的应聘者不多，而过来面试的应聘者能力一般，只能凑合在其中选认为比较合适的，结果招进来后发现还是无法胜任。招聘环节没有把关好，需要拓宽招聘渠道，采用合适的面试方法，如结构化面试、情景模拟面试等，同时要做好人员背景调查，对于急聘岗位，要加大招聘宣传力度，不合适者不能轻易办理入职。

    三、缺乏人才选拨机制。

    缺乏人才选拨机制，有能力的员工得不到晋升，无能力的员工不胜任管理岗位依然占着管理岗位，很容易导致人才流失，“人才浪费”不可避免。人才得不到重用，企业内就很难出现人才脱引而出的情况，对于企业来说，就意味着无才可用。因此，企业需要建立人才选拨机制，形成人才储备长效机制，设计好岗位晋升通道。当企业有计划储备人才的时候，并有合理的岗位晋升通道，就不会出现人才流失。人才得到提拔，还有得到重用，只提拔不重用，人才还是会流失的。

    四、职责不清晰。

    当企业内部存在职责不清晰的时候，很容易造成员工对于岗位职责和工作分工上不明确，各部门之间就会相互推诿，内耗就在所难免。结果就是，很多工作都卡在工作流程上，然后各部门之间的工作沟通成本增加，员工的工作效率降低，员工很多重要工作都无法开展，都全耗在不重要的工作上。解决职责不清晰问题，很简单，就是要从组织架构层面，明确好各部门、各岗位的职责和工作分工，做到权责分明、责任到人，让各部门的人员知道自己本部门的工作职责，自己所在岗位具体做什么的。

    对于人才的使用，每个企业的情况都不一样，而“人才浪费”现象存在，折射出企业对人力资源的重视不够，或者有强烈的人才需求，但用人的效果却没有达到预期。企业“人才浪费”，犹如粮食浪费一般，是对人才的糟蹋，也是耽误人才的成长，造成企业人力成本损失。

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在不少大型企业，这样的场景早已成为常态：管理者平均每周参加20以上小时会议，其中一半会议未产生明确行动计划；研发部门30%的时间消耗在填写项目进度表、报销单和跨部门协调会上，而不是专注技术突破；销售骨干被迫参加“标准化话术培训”，尽管他们清楚客户真正需要的是灵活的问题解决能力；新产品上市流程需经过几十个审批节点，导致市场响应速度比竞争对手慢6个月；一位连续三年业绩前10%的员工，因“领导力评价分数未达标”被卡在晋升门槛外……

形式主义早已渗透进企业管理方方面面。这种伪专业化、形式至上的管理模式，本质上只唯上不唯实，用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。从人才浪费的角度，至少有几种典型情形：

1. 能力错配，会说比会做更重要：在不少单位，能写总结、会做PPT的“材料高手”往往晋升更快，而真正解决复杂问题的实干型人才反而被边缘化。当干部提拔依赖上级意志，唯上不唯实，会说会表现人更易被关注到，而恰恰是那些“天天跑现场”却不会包装成绩的没有机会被看见。当“会说”比“会做”更重要，人才评价标准已然扭曲。

2.多干多错、少干少错：杀死创新的往往不是技术，而是保守的企业文化。“多干多错、少干少错”的潜规则，让许多变革建议胎死腹中，枪打出头鸟的环境，导致的是组织创新活力的确实，30岁的人、60岁的心态现象并不少见。

3. 务虚多于务实，追求虚假繁荣：天天统计，天天上报，上层瞎指挥，下级无奈瞎折腾，用形式主义对抗官 僚主义，热衷于精致地务虚，典型表现就是考核多、会议多、报表多，但该解决的问题依然还在。

4.流程至上，套娃式审批：审批者只关注流程合规性、表述是否规范、附件是否齐全，项目本身的科学性、项目时效性均在变成后话，最终项目延期错过窗口期，被竞品抢先等问题……这种“流程正确大于结果正确”的逻辑，暴露了管理层的风险逃避心态，本质是用程序正义掩盖责任逃避。

对于人力资源部门而言，或许能改变，或许很难，核心还是在于所处的组织环境，但至少在有限的范围内不要成为制度的搬运工，而应思考破局思路。

1.管理上适当做减法，减少管理动作本身就能释放生产力。流程断舍离，对紧急项目设置一定的绿色决策机制；推行“无会日”制度，在一定程度上减少无效会议；通过数据共享，打通部门壁垒，减少无意义的统计、上报工作。

2.透明化人才账本，通过更客观合理的人才选拔、盘点、评价机制，让实干型、听得见炮声的人有机会被看见，比如专业技术人才可通过业务成果直接晋级，让错位人才重新发光，用实干导向牵制形式主义。

3. 给创新留出空间，对因创新出现程序性瑕疵但未谋私利的行为，予以容错免责；选拔有潜力的年轻员工组成独立小组，绕开固有流程进行项目孵化等，包容适度失控下的创新。

4.勇于给组织把把脉，定期评估流程复杂度、决策滞后期、会议传染度等指标，将管理问题量化呈现给决策层。

5.作为管理者或员工个人，勇于突破合规至上，少一点按规定办的推诿，多一点负责担当。

形式主义所带来的人才浪费现象由来已久，破局的关键或许就在于重新定义管理的边界，允许组织多一些不完美的活力，也不要整齐划一的虚假繁荣。

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人才浪费问题在企业管理中其实很常见，因为市场尝新需要又试错成本，所以很多人才浪费现象被企业管理者视为必要的代价，我曾经经历过一场完全没有必要的人才浪费“大战”。

某公司新成立了旨在盘活老客户，增加流量的新部门，该部门需要围绕激活老客户展开一系列的活动策划、形成老客户交流平台（设计、开发交流平台产品）等。

公司内部有一位老员工，是一名部门负责人，但是并不是媒体运营或是品牌策划、引流变现性质的部门负责人，更偏向传统业务管理的部门负责人，所以她完全不懂市场运营的规则与玩法。但由于是老员工，很想把新成立部门纳入自己的“版图”，所以找老板自荐无数次之后，列了一堆“口水”式网上可以下载的市场运营模板内容，最后拿下了该新部门的管理权限。

于是该部门的人才浪费基因在一开始就已经决定了，由于部门负责人并不懂核心业务，属于典型的外行人指导内行人，招聘面试时由于部门负责人并不清楚真正想要的人才画像，面试过程就变成面试官试图向面试人员学习的过程，但难以达成最后的合作意向，有才能的人觉得领导说的不知所云，才能一般的人员也由于部门负责人不懂业务只一味拿996、007来堆砌工作时长的做法而放弃合作。

但企业的招聘是有成本的，招聘人员为此投入了大量的招聘工作，这部分人才浪费在部门组建初期就已经大量存在了。在经过一番兵荒马乱的人才召集之后，部门人员总算是招聘到位，但是由于部门工作流程不畅、资源分配不合理，人才布局也存在问题，所以新员工入职1-2个月后，很多人又选择离开，很多能力不错的人才就这么白白浪费掉了。

HR在收集大量的招聘数据、员工访谈数据后，尝试与部门负责人沟通部门内部业务推进问题、人才管理问题但收效甚微，最后只能与老板沟通交流，老板碍于老员工情面也不愿意把她从部门负责人位置上拿下，只是严格限制部门人员编制，要求她用最低的人工成本来完成基本盘，但这种改变并不能真正意义上改善人才浪费现象，只能说是把人才浪费的规模缩小了。

俗话说“兵熊熊一群，将熊熊一窝”，如果部门负责人不能选择懂业务、识人心的优秀人才，其人才浪费威力将会巨大，企业管理最核心的还是要将合适的人才放在合适的位置上，才能最大限度的发挥其价值与积极性。

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        在当今竞争激烈、瞬息万变的商业战场，人才无疑是企业生存与发展的核心驱动力。然而，一个不容忽视的严峻问题正悄然侵蚀着众多企业的根基 —— 人才浪费现象极为普遍。从高才低就的大材小用，到内部矛盾导致的团队协作受阻，再到充斥着低效与冗余的无效会议，这些问题如同隐藏在暗处的毒瘤，不仅消耗着企业大量宝贵的资源，更严重制约着人才价值的充分释放，已然成为阻碍企业前行的关键瓶颈。深入剖析这一现象，并探寻切实可行的应对之策，对企业的长远发展具有不可估量的现实意义。
一、令人警醒的人才浪费实例
        我曾在一家中大型车企任职，公司当时招聘了一位毕业于某高校计算机专业的小李。小李在校期间便在人工智能算法领域成绩斐然，发表过多篇颇具影响力的高质量论文，且多次参加全国专业性比赛荣获很多荣誉奖项。然而，入职后，由于公司项目分配严重不合理，他被安排负责一些仅需初级员工便能轻松胜任的简单数据整理和文档编写工作。
        察觉到这一情况后，我深知小李的专业能力正遭受极大浪费。为了扭转局面，我首先与小李进行了深入交流，全面了解他的职业规划与专业特长。随后，多次与部门负责人沟通，详细阐述合理分配人才资源对企业发展的重要性，并建议将小李调入公司核心的人工智能项目研发团队。经过不懈努力，部门负责人最终采纳了这一建议。小李进入研发团队后，凭借其深厚的专业知识和创新思维，提出多项优化算法，大幅提升了项目的效率与质量，不仅为公司创造了可观的经济效益，自身价值也得以充分实现。这段经历让我深刻认识到，只要能够及时察觉并采取有效措施，人才浪费问题是完全可以得到妥善解决的。
二、企业中常见的人才浪费现象剖析
（一）能力与岗位严重错配，大材小用现象突出
        在众多企业的人才招聘和岗位分配环节，由于未能精准评估员工的能力与潜力，导致许多高能力员工被安置在低价值岗位上。这种不合理的配置不仅极大地挫伤员工的工作积极性，更造成了人才资源的闲置与浪费。例如，部分拥有硕士、博士学历的专业人才，被安排从事简单重复的基础劳动，他们所学的专业知识和技能无法得到有效施展。长此以往，这些人才极有可能选择离职，转而寻求更能实现自身价值的平台。
（二）内部消耗严重，团队协作效率大打折扣
        企业内部存在的部门壁垒、利益冲突以及复杂的人际关系问题，常常导致团队协作效率低下，造成人才的内耗。不同部门间为争夺资源，相互推诿责任，致使项目进度严重拖延。员工身处这样的环境，不仅要耗费大量时间和精力去处理内部矛盾，还难以全身心投入工作，工作效率自然大幅降低。以一些大型企业为例，跨部门项目往往需要经过多个层级的繁琐审批，沟通成本极高，严重影响了项目的推进速度。
（三）无效会议泛滥，员工时间与精力被无端浪费
        无效会议是企业中广泛存在的一大顽疾。许多会议缺乏明确的目标与议程，参会人员讨论的内容常常偏离主题，导致会议效率极其低下。员工花费大量时间参与这些无效会议，却无法获取有价值的信息，不仅耽误了工作进度，还分散了工作精力。据相关统计，企业员工平均每周花费在会议上的时间占工作时间的 20% - 30%，而其中相当一部分会议都是徒劳无功的。
（四）培训体系不完善，人才成长受限
        部分企业对员工的培训与发展重视不足，未能为员工提供充足的学习机会与资源，使得员工的知识和技能难以跟上行业发展的步伐。员工在企业中得不到成长，工作热情便会逐渐消退，最终可能选择离开。比如，某些企业过于关注员工的短期业绩，不愿投入资金和时间开展员工培训，致使员工在面对新的业务挑战时，缺乏相应的应对能力。
三、应对人才浪费现象的有效策略
（一）构建科学的人才评估与岗位匹配机制
        企业在招聘和岗位分配时，应建立一套科学完善的人才评估体系，全面深入了解员工的专业技能、工作经验、职业规划等多方面信息。依据岗位要求与员工能力进行精准匹配，确保人岗适配。同时，定期对员工的工作表现进行评估，根据评估结果及时调整岗位，充分挖掘员工的潜力。
（二）打破部门壁垒，优化团队协作模式
        企业要着力打破部门之间的隔阂，建立高效的跨部门沟通机制，强化部门间的信息共享与协作。通过组织各类团队建设活动、项目研讨会等方式，增进员工之间的了解与信任，营造良好的工作氛围。此外，明确各部门的职责与权限，避免因职责不清而引发的推诿扯皮现象，提升团队协作效率。
（三）提升会议管理水平，减少无效会议
        企业需建立健全有效的会议管理制度，明确会议的目的、议程、参会人员等关键信息，确保会议具有针对性。在会议过程中，主持人要严格把控时间和讨论方向，防止会议偏离主题。同时，积极鼓励采用线上会议、视频会议等形式，提高会议效率，减少员工的时间浪费。
（四）完善培训体系，助力人才成长
        企业应高度重视员工的培训与发展，根据员工的实际需求和职业规划，量身定制个性化的培训计划。提供丰富多样的培训资源，包括内部培训课程、外部培训机会、在线学习平台等，助力员工不断提升知识和技能。此外，建立培训效果评估机制，及时了解员工的学习情况，据此对培训计划进行调整与优化。
四、结语
        人才浪费是企业发展进程中必须直面的严峻问题，它不仅吞噬企业资源，更削弱企业的核心竞争力。通过回顾自身经历以及深入分析常见的人才浪费现象，我们清晰地认识到，只要企业管理者高度重视人才管理，构建科学合理的管理机制，并采取切实有效的应对措施，就能够有效避免人才浪费，充分激发人才的价值，为企业的发展注入强大动力。在未来的激烈竞争中，企业唯有打破人才浪费的枷锁，才能在市场中站稳脚跟，实现可持续发展。

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浪费中成长

职业生涯中有一次经历，印象比较深刻，虽过去廿年有余，仍记忆犹新，是不是浪费，大家来品评，用对话形式呈现主要过程如下：

黄总：公司要重新做一个宣传画册，你亲自去拍几张电镀车间的照片。

我：大致几张，有什么要求？

黄总：突出特色就好，其他的，你看着办吧。

我：好吧，我现在就去，一会就回来。

黄总：嗯（示意我离开）

我回到办公室，找管理相机的文员借了相机，然后给电镀车间主任打了电话，说明来意，希望给予方便。很快，我就拍了七八张不同角度的图像，自我感觉还不错，来到黄总办公室，敲了敲门，得到黄总“请进”声音后再推门进去。

我：黄总，我拍了，请您过目。

我边走边说，黄总抬头也示意拿给他看。

黄总：这张没什么特点，那张没体现车间整体情况，这张也不如人意，那张也差不多，整体来看，还是第一张的电镀环节好一点点，但仍然不那么好，你按照这张的思路再去照几张看看。

我想，车间就那么大，肯定要以产品的主要环节为对象，不可能去照仓库/办公室或物料区，毕竟每个人的标准和要求不同，我当时也不好说什么。

我：好的，我去选几个角度再照几张。

再说来到电镀车间，给车间主任说明来意，相视微笑，便各自忙自己的。选好几个角度，照了五张，我再次来到黄总办公室。

我：黄总，重新照了五张，您审审。

黄总：虽然角度不同，呈现的内容大同小异，都没什么特点啊。

我：既要体现电镀车间和产品过程的主要内容，也要注意某些过程的保密，既要宣传车间管理/环境整洁/员工精气神，还要体现公司的整体大气，我是这样思考的。

黄总：对啊，但这些照片是怎么体现这些特点的呢。

我：真还说不准照片上哪里体现这个特点，哪里体现那个特点，每个人的感受可能不一样。

黄总：反正我是没有感觉出来，不知道你感受出来没有？

我只好微微一笑，不好说什么。是啊，正面看，哪里体现了呢？但是，如果反向看，哪里又没有体现出来呢？

黄总：不如你再去照几张看看。

我：那我再去整几张看看。

不一会儿，我又照好回到黄总办公室。

黄总：怎么样，这次好多了吧。

我：说不好啊，还是您看看吧。

黄总：怎么感觉都一个样啊，有的还不如前面照的。

我：就那几个内容和角度。

黄总：要不再照照看。

一连又跑了五趟，我想，既然做了这件事，只要领导不满意，那就继续做下去，虽然心里不爽，但不能表现出来，语言/表情/行动等各方面都不能，比的就是耐性，就是马拉松长跑，看谁耗得过谁。

黄总：照了这么多次，这么多张，比来比去，想来想去，怎么还是觉得第一张更合适一些。

我：哦，那还要照吗？

黄总：算了吧，就这样，就选第一张吧。

我终于松了口气，回到办公室，喝了口水，仰头揉揉眼，神轻气爽的叹了一口气：唉，两三个小时耗去了，照了那么多，还是回到原点。我清楚，有的工作就是要不断重复，才能在比较中找到更优项，我更清楚，工作需要耐性，领导也在检验耐性，既是工作，也是考验。结果来看，我撑住了，稳住了，成长成熟了一点，大家说呢？

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       【摘要：本文第一部分分享了人才浪费现象的定义、具体表现形式及其对企业产生的危害；本文第二部分分享了如何发现人才浪费现象以及企业应采取的应对措施，并通过一个HR的案例进行了具体说明。】

一、人才浪费现象与危害：

       （一）什么是人才浪费

       在企业管理实践中，一个常被忽视却影响深远的问题便是人才浪费。简而言之，人才浪费指的是企业在资源配置过程中，未能充分挖掘和利用员工的能力、潜力或热情，导致这些宝贵资源未能得到最优配置的现象。这不仅关乎个体的成长与发展，更直接影响到企业的整体效能与竞争力。

      （二）人才浪费的具体表现形式

       人才浪费在企业中表现形式多样，以下几点尤为突出：

       1. 大材小用

       这是最为直观的人才浪费现象。当员工被安排到远低于其能力水平的职位或任务时，他们的专业技能和创造力往往无法得到充分发挥。这种不匹配不仅限制了员工的个人成长，也导致了企业整体效能的下降。

        2. 内耗

        团队内部因沟通不畅、信任缺失而产生的冲突和消耗，同样构成了一种严重的人才浪费。内耗不仅消耗了团队的精力和时间，还破坏了团队的凝聚力和向心力，使得团队难以形成合力，共同应对挑战。

        3. 无效会议

        频繁且缺乏明确目标的会议，是企业中另一种常见的人才浪费形式。这些会议往往耗时费力，却未能产生实质性的成果。它们不仅浪费了员工的时间，还挫伤了员工的工作积极性，降低了企业的运营效率。

        4. 技能闲置

        当员工的专业技能未得到充分利用或培训时，便形成了另一种形式的人才浪费。这些技能本可以成为企业竞争优势的一部分，却因缺乏施展平台而被埋没。

       5. 职业发展停滞

       员工缺乏晋升机会或职业发展路径不清晰，同样会导致人才浪费。当员工看不到个人成长的空间和可能性时，他们可能会失去工作的动力和热情，甚至选择离职，从而造成企业的人才流失。

     （三）人才浪费对企业的影响

       人才浪费对企业的影响是多方面的，且往往具有深远的后果：

       1. 经济效益下降

       由于资源未得到最优配置，企业的生产效率和盈利能力往往会受到影响。当员工的能力未能得到充分发挥时，企业的整体效能也会相应下降，从而导致经济效益的下滑。

        2. 团队士气低落

        人才浪费还会对员工的工作积极性和满意度产生负面影响。当员工感到自己的才能和贡献未得到认可时，他们可能会感到沮丧和失望，进而影响到整个团队的士气和工作氛围。

        3. 人才流失

       优秀员工可能因缺乏发展机会而选择离职，这是人才浪费带来的另一个严重后果。这些员工的离开不仅会导致企业的人才储备减少，还可能带走企业的客户资源和商业秘密，从而给企业带来更大的损失。

        4. 创新受阻

        人才浪费还限制了企业的创新能力和竞争力。当员工的能力和潜力未能得到充分发挥时，他们可能无法提出新的想法和解决方案，从而阻碍了企业的创新进程。这种创新能力的缺失将使企业难以在激烈的市场竞争中脱颖而出。

        Tips1：人才浪费是企业管理中一个不容忽视的问题。它不仅表现为大材小用、内耗、无效会议等多种形式，还对企业经济效益、团队士气、人才流失以及创新能力等方面产生深远的负面影响。因此，企业必须高度重视人才浪费问题，采取有效措施加以解决，以确保资源的优化配置和企业的持续发展。

二、应当理性识别与应对：

        （一）如何发现人才浪费现象

        在企业管理中，及时发现人才浪费现象是解决问题的第一步。以下是几种有效的识别方法：

        1. 绩效评估

         定期的绩效评估是识别人才浪费的重要手段。通过评估员工的工作表现、能力和潜力，企业可以清晰地看到员工当前岗位与其能力水平是否匹配。若员工在某一岗位上表现平平，而实际上具备更高的能力，则可能意味着大材小用或职业发展停滞。

        2. 员工反馈

        鼓励员工提出工作中的问题和建议，是了解员工需求和不满的有效途径。企业可以通过设立匿名反馈渠道、定期举办员工座谈会等方式，收集员工的真实想法。这些反馈往往能揭示出团队内部存在的问题，如沟通不畅、信任缺失等，从而帮助企业识别内耗和无效会议等人才浪费现象。

        3. 团队观察

        直接观察团队内部的沟通、协作情况，也是发现人才浪费的有效方法。企业可以指派专人或利用技术手段，对团队会议、项目执行等过程进行记录和分析。通过观察团队成员的互动方式、决策效率等，可以识别出团队内部是否存在内耗和无效会议等问题。

       4. 数据分析

       利用人力资源数据进行分析，同样可以发现人才浪费的蛛丝马迹。企业可以关注员工离职率、满意度、绩效得分等指标，通过对比历史数据和行业标准，发现潜在的人才浪费问题。例如，当员工离职率持续上升时，可能意味着企业存在职业发展停滞、激励机制不足等问题。

       （二）企业如何应对人才浪费

        针对识别出的人才浪费现象，企业应采取以下措施加以应对：

        1. 优化岗位配置

        根据员工的能力和兴趣，重新分配岗位和任务，是减少人才浪费的关键。企业应建立科学的岗位评估体系，明确各岗位的职责和任职要求。同时，通过内部竞聘、轮岗等方式，为员工提供更多的职业发展机会，激发他们的工作热情。

        2. 加强沟通培训

        提升团队内部沟通能力，是减少内耗和无效会议的有效手段。企业可以组织沟通技巧培训、团队建设活动等，增强员工之间的信任和默契。此外，还可以建立定期沟通机制，如周会、月度总结等，确保团队成员之间信息畅通、决策高效。

       3. 精简会议流程

        针对无效会议问题，企业应制定高效的会议制度。明确会议的目标、议程和参与者，确保每次会议都有明确的成果。同时，鼓励采用视频会议、在线协作等现代技术手段，提高会议效率和质量。

       4. 提供职业发展机会

        为员工规划清晰的职业发展路径，提供培训和晋升机会，是减少人才流失的关键。企业应建立完善的培训体系，根据员工的需求和兴趣提供个性化的培训课程。同时，建立公平的晋升机制，确保优秀员工能够得到应有的认可和奖励。

        5. 建立激励机制

        通过奖励和认可，激发员工的工作热情和创造力。企业可以设立绩效奖金、股权激励等长期激励措施，鼓励员工为企业的发展贡献力量。同时，建立荣誉体系，表彰在工作中表现突出的员工，增强他们的归属感和荣誉感。

       （三）我本人亲历案例分享：

        1、案例背景：

        我曾遇到过一个某集团人力项目团队内部沟通不畅险些导致项目延误的案例。该人力项目团队由集团下属多个子公司人力部门的临时抽调的员工组成，由于子公司间平时业务相互独立，彼此并不了解，导致信息传递不畅。该项目在执行过程中多次出现延误和返工现象，严重影响了项目的整体进度。

        2、应对策略：

        针对这一问题，我采取了以下措施：一是加强团队建设，通过组织项目团队团建活动、内部培训等方式增强团队成员之间的信任和默契；二是优化项目会议流程，明确会议目标和议程，确保每次会议都有明确的成果；三是调整岗位配置，根据员工的能力和兴趣重新分配任务，提高工作效率。

       3、实施效果：

        经过一段时间的努力，该人力项目团队的氛围得到了显著改善。团队成员之间的沟通更加顺畅，决策效率也得到了提升。项目在执行过程中再也没有出现延误和返工现象，集团人力项目的整体进度得到了有力保障。

        通过这一案例，我深刻认识到人才浪费对企业发展的严重影响。在解决人才浪费问题时，企业应注重从多个角度出发，综合考虑员工的能力、兴趣、需求以及企业的整体战略。同时，建立科学的评估体系和激励机制，确保员工能够在适合自己的岗位上发挥最大的价值。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

       Tips2：发现和应对人才浪费是企业持续发展的关键。通过绩效评估、员工反馈、团队观察和数据分析等方法，企业可以及时发现人才浪费现象。同时，通过优化岗位配置、加强沟通培训、精简会议流程、提供职业发展机会和建立激励机制等措施，企业可以有效应对人才浪费问题，确保资源的优化配置和企业的持续发展。

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当代商业丛林中，硕士学历本应是企业创新的利刃，却屡屡沦为流程主义的牺牲品。当某研究院将 30 名材料学硕士塞进质检科核对螺丝钉规格，当IT部门用无效会议吞噬硕士的智慧火花，我们看到的不仅是个体职业发展的悲剧，更是企业管理生态的系统性癌变。这些受过高等教育的群体，正经历着一场静默的 “人才绞杀”，而背后暴露的，是企业管理逻辑的荒诞与畸形。

一、最荒诞的人才屠宰场：某国企的 “硕士流水线” 实录

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最大的人才成本：识人不明，用人不善

一、识人不明当立

识人不明的场景，包括：人与环境不匹配、人与岗位不匹配。

1、人与环境配置

在此场景下，有一个典型的现象：空降高管。

空降高管，输多赢少。若是高空低降，人员动荡已是侥幸，满盘皆输实属正常。究其原因，就是人与环境的不匹配。而其根本，是能级的差异。空降者，多为搏名获利而来。而企业，却以改头换面而引。人才在能力级，需求在品能级、甚至动机级。

以上例子，还是就人与需求而言。对于环境，则更加复杂。

企业环境有两个要素：组织意识、组织载体。

组织意识，取决于组织的创始人或创始团队，是一种风格特性或性格的延续、延展。在创始之初就形成了，且不会改变，除非创始人或创始团队更迭。组织意识的表现形式、特征，分为五类（五级）：攫取（社会）物质、获取（社会）荣耀、掌控（社会）权力、给予（社会）自由、成为（社会）信仰。人在任一组织中的意识表现亦有五类（五级）：物质温饱、荣誉担当、身份标识、权力便利、相对自由。

当组织意识大于（满足）个人意识时，即匹配。

当组织意识小于（不足）个人意识时，即不匹配。

当组织意识远大于（越阶满足）个人意识时，则降级匹配。按照司级匹配、部级匹配、岗级匹配，定级回归。（司、部、岗，即是组织载体。）

例如，一家企业的使命，是要成为半导体行业的领军企业，拥有掌控主控生产力行业标准制定权的副国级机构（掌控（社会）权力）。其聘用的高管，是看重该企业行业地位，为职业未来添加一份履历为动机。

则该高管，并不适合担任企业总部政要领导机构负责人。更适合先派往分子公司担任职务，再观其意识变化，是否符合企业气质。即：降级匹配。

一个企业，在两个时刻，是必须要关注人与环境配置的，否则后果将是致命的。

其一，企业处在某段上升期峰值时，当以意识相合、品能为重，业绩、能力次之。

其二，企业处在某段下沉期谷值时，当以意识相合、品能为重，身份、背景次之。

这两点时刻，惯性、错误的识人，会葬送企业一片大好之势，或触底重生之机。此类案例，屡见不鲜。

2、人与岗位配置

2.1人岗匹配

人岗匹配，其重在格。人有四格，岗亦有四类。

人之四格：果、人、事、因。岗之四类：营销、技拓、交付、支持。

格之主次，在于气。岗之效数，在于大小、深浅、多少、强弱。

果系，以胆气为主；人系，以生气为主；事系，以勇气为主；因系，以锐气为主；

营销，以广博大小为效；技拓，以造物深浅为效；交付，以程序多少为效；支持，以导人强弱为效。

果系，主配营销。人系，主配支持。事系，主配交付。因系，主配技拓。

营销擅赌，以小博大、以弱胜强，需胆气。

技拓擅专，无中生有、由浅入深，需锐气。

交付擅韧，按部就班、忍而不怨，需勇气。

支持擅情，无微不至、关怀入心，需生气。

【拓列】：四气本源

（1）、胆气

行大事，成大业者，无不胆气非凡。在面对困难的时候，特别是面对极大的困境、突发的严峻问题时，本能冲动下的豪气和血性，往往是突围的必要条件。胆气的本质，是一种原始的冲动与赌性。敢与环境博弈，敢与天公试比高的豪情，能够迸发出无穷的力量。

《素经》：

【胆气】：阴果本源之气。志在三欲，奇恒之道，主决断。控欲则强，去戾则刚，刚硬、刚强、刚健。欲而不执，阴果惠人。

（2）、生气

人擅思而机敏，人有情而独秀。人之所以为人，是因为人有着最为丰富的情感和思想。文化传承，文明迭代。天以轮回束苍生，灵以传承弈天道。生气之本在于情，生机之本在于感。人的身体是非常脆弱的，但人的情感、精神却有着无限的可能。人靠着强大的意识形态，在浩瀚的历史中，度过了一次又一次的危机。人凭着本能的情感，也一直闪耀着悲悯的光辉。爱是一种可以传递、成长的力量，生机勃勃，源源不断。生气蓬勃、生机盎然，才是真正的活着。

《素经》：

【生气】：阴人本源之气。意在三色，敏于五感，主情绪。伏刚获心，钟灵慧秀，柔顺、柔时、柔意。魅而不妖，阴人人爱。

（3）、勇气

勇气的本质，是包容，是给予，是牺牲。真正的勇气，不是无脑的横冲直撞，而是在懂得正义和善良本质后，在有能力置身事外之时，仍然选择成为中流砥柱、守护之盾的心胸、气概、无畏。是广阔的包容，是无私的给予，是心甘的牺牲。利益才有下限，原则只有上限。真正的勇者，会不断扩容自己的气量，包容很多，给予更多。真正的勇者，明白何为牺牲，为何牺牲。

《素经》：

【勇气】：阴事本源之气。意在三迷，容藏之本，主体魄。行事如风，久韧成刚，容常、容通、容达。忍而不怨，阴事豁己。

（4）、锐气

锐气，破局之力。遇难而上，遇障而破，一往无前，无所阻挡。锐气如剑芒，聚力于一点，凝神于一心，愈战愈强。以力破障，以巧破防，以器破局，以智破势，以法破阵。锐者，智慧超群，奇思妙想，常常专注一隅、专攻一域。锐者，绝情而专，但又深感万物有情。专注而执着。

《素经》：

【锐气】：阴因本源之气。志在三疑，神生之源，主气魂。随心所意，不定一尊，释厄、释法、释性。疑而不惑，阴因修心。

2.2能岗匹配

对于多数职业场景，多数岗位而言，人非人，而属物格。

人之物属，曰：能。能由物造，环境、规则影响而成。能有七级：常识、知识、技能、能力、认知、品能、动机。（详见《七维素能》）

组织广义上有三级：经营级、管理级、操作级。与四类（营销、技拓、交付、支持）交集而成百岗。

配置之法：

经营级，当选认知、品能、动机三级相配。

管理级，当选技能、能力、认知三级相配。

操作级，当选常识、知识、技能三级相配。

其能与位，各安其道。

3、识人不明当立

识人不明者，意不同识、岗不相配、能不同位。意不识，则司乱。岗不配，则部弱。能不位，则人去难容。

故，当立意以观人之向、立岗以效人之长、立位以安人之身。

观向之道，首在境界（天赋）。效长之道，首在修为（容器）。安身之道，首在勤勉（上勤者思，下勤者劳。）。

二、用人不善当正

筑巢引凤，龙啸九天。识人、人才引入后，便是用人。人才，人中龙凤。化气翱九州，沉微隐沧海。能大能小，能屈能伸，方为人中之龙。

用人之道，并非竭尽其才而用，亦非简单的大材小用、小材大用之分。

用人之能，即用人之物，此为恶。恶虽小，亦非正道。

用人，当既用人之本，亦用人之性。

人有善恶，国有忠奸。以善导善，以恶制恶。以忠治国，以奸制人。此为善用人。

以薪养正，以酬待劳。薪正酬劳。此为导善。

以查考绩，以数计效。绩查效数。此为制恶。

以群制群，以人制人。此为制权。

以忠为本，以奸为器，此为制衡。

下蓄者升，上发者降，此为制平。

聚势当助，化形当止，此为制和。

用人之道，当用人之心，一在敬天，二在随人。善用人者，随而不随，则持敬畏；敬而不敬，则持随心。

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     很多人都说在当今这个竞争激烈的商业环境中，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。特别是今年“新质生产力”成为当下的热词。令人遗憾的是，许多企业在人才管理方面仍存在着严重的问题，“人才浪费现象”对企业资源极大浪费，更是对员工个人价值和职业发展的极大不公。在我的顾问企业中就有存在典型的问题，借今天的打卡与大家分享讨论。
     1.大材小用最常见，员工的能力与所从事的工作不匹配，高能力员工被安排在低层次的岗位上，无法充分发挥其才能。案例：研发人员被安排跟进产线。在一家科技公司中，有一位名叫李明（代号）的研发人员，他拥有研究生学历和丰富的研发经验，曾成功主导过多个创新项目，为公司带来了显著的经济效益。由于直属领导调整，公司内部管理混乱和人才分配不当，李明被突然安排到产线跟进工作。这项工作的主要内容是监督生产线上的操作流程，确保产品质量。虽然这项工作对于公司的运营至关重要，但对于李明这样的高端研发人才来说，却显得大材小用。他不仅要放弃自己擅长的研发工作，还要与一线工人一起盯班，处理各种琐碎的生产问题。
     2.内耗与团队冲最无奈，员工之间的不和、竞争过度或缺乏有效沟通，导致团队内部消耗过大，无法形成合力。案例：市场部门的内耗之战。在某企业的市场部门中，这个部门由三位主管负责，分别是负责线上营销的张伟（代号）、负责线下活动的李华（代号）和负责品牌策划的王丽（代号）。起初，三位主管各自负责的领域都取得了不错的成绩，但随着时间的推移，他们开始为了争夺部门内部的资源和话语权而明争暗斗。张伟认为线上营销是未来趋势，应该加大投入；李华则坚持线下活动才是与客户建立联系的最好方式；王丽则强调品牌策划的重要性，认为它是提升企业形象的关键。由于三位主管各执一词，缺乏有效的沟通和协调，导致部门内部的工作流程被打乱，项目执行效率低下。原本应该紧密合作的团队变得四分五裂，员工们也因为不知道应该听从谁的指挥而感到迷茫和沮丧。更糟糕的是，这种内耗还延伸到了客户面前。在一次重要的客户提案中，由于三位主管的意见不统一，导致提案内容混乱不堪，最终失去了这个重要的客户。
     3.无效会议最头疼，频繁的、缺乏明确目标的会议会占用员工大量时间，导致工作效率下降。案例：无尽的“头脑风暴”会议。在一家互联网公司里，每周都会举行一次名为“头脑风暴”的会议，旨在激发员工的创新思维，为公司的新产品寻找灵感。随着时间的推移，这个会议逐渐演变成了一个无效的“时间黑洞”。每次会议开始时，主持人都会强调这次会议的重要性，并鼓励大家畅所欲言。由于缺乏明确的会议议程和目标，会议很快变得漫无边际。员工们开始讨论与会议主题无关的话题，或者重复提出已经被否决的想法。更糟糕的是，由于会议时间过长，员工们不得不牺牲午休或加班来完成手头的工作。这不仅导致了工作效率的下降，还让员工们感到疲惫和不满。他们开始怀疑这些会议是否真的有价值，甚至开始考虑是否应该继续参加。
     4.不合理的薪酬与激励机制最难过，薪酬与员工的贡献不匹配，或者激励机制不公平，都会使员工感到不满，从而失去工作热情。案例：销售团队的薪酬不公。在一家销售公司中，有一个由10名销售精英组成的团队，他们负责公司的核心产品销售。团队成员们的业绩一直非常出色，经常超额完成销售目标，为公司带来了巨额利润。随着市场竞争的加剧，公司管理层决定调整销售策略，并对销售团队的薪酬制度进行了修订。新的薪酬制度规定，销售人员的奖金将与其个人业绩挂钩，而不是整个团队的业绩。这意味着，即使整个团队完成了销售目标，但如果某个销售人员的个人业绩不佳，他将无法获得高额奖金。这一变化引起了销售团队的不满。他们觉得，这种薪酬制度没有考虑到团队合作的重要性，而且奖励机制也不公平。在过去，团队成员们总是相互支持、共同进退，但现在，他们开始为个人业绩而竞争，甚至出现了互相拆台的情况。新的薪酬制度并没有激发销售人员的积极性，反而导致了团队士气的低落。
     为了应对以上这些情况，可以采取了以下措施：
     1.职业规划双管齐下，一个是支持个人方面的职业规划，一个是公司站在企业发展的角度提供职业规划。公司要与员工进行深入的沟通，了解他的职业规划和期望，以及他对当前工作的看法。在了解他的情况后，真实反应他的才能和当前的工作状态，共同制定针对他的职业发展计划，包括参加专业培训、参与重要项目等，以充分发挥他的能力。在计划实施过程中，持续跟进他的工作进展和职业发展情况，确保他能够顺利适应新的工作环境和职责。
     2.沟通多做一步，壁垒少加一层。建立开放的沟通渠道，利用内部通讯工具（如企业微信、钉钉等）和定期会议，确保信息在团队内部自由流动。鼓励员工提出问题和建议，并及时给予反馈。定期组织跨部门的会议和交流活动，促进不同团队之间的合作和协作。这有助于打破部门壁垒，减少因信息不对称而产生的误解和冲突。制定明确的职责划分，根据每位员工的特长和兴趣，合理分配工作任务，确保每个人都清楚自己的职责范围。对于重要项目，设立项目负责人，负责协调各方资源，确保项目顺利推进。这有助于减少因职责不清而产生的混乱和冲突。
     3.明确主题，形成督办单。设定明确的目标和议程，限制发言时间，并确保每次会议都能产生具体的行动方案。调整后的“头脑风暴”会议每次都会设定明确的目标和议程，鼓励员工提出有针对性的建议，并安排专人负责记录和整理会议内容。会议结束后，还会形成一份详细的会议纪要，明确下一步的行动计划和责任人。
     4.重新评估薪酬制度，团队与个人业绩并重。设置一部分奖金与团队业绩挂钩，另一部分与个人业绩挂钩，以平衡两者之间的关系。多元化考核指标，除了销售额等量化指标外，引入客户满意度、团队协作、创新能力等定性指标，以全面评价销售人员的表现。通过多元化考核指标，鼓励销售人员注重团队合作和客户服务，而不仅仅是追求个人业绩。设定合理的考核周期，根据销售工作的特点和市场变化，设定合理的考核周期。避免过于频繁的考核导致销售人员压力过大，也避免考核周期过长而失去激励效果。设立特别奖励机制，如销售冠军奖、最佳团队合作奖等，以表彰在销售工作中表现突出的个人和团队。通过特别奖励机制，激发销售人员的积极性和创新精神。
     虽然人才浪费现象在企业中较为常见，但通过有效的沟通和合理的解决方案，我们仍然可以最大限度地发挥员工的才能，提高企业的运营效率。

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最大的用人成本，我想，应该是人岗不匹配，进一步探寻，其实不是组织需求不明，导致职责不清，才会认为，用更高的能力的人，就一定能创造出更高的价值，可以覆盖高能力带来的高成本。其实，在一个好预期的环境，这步险棋，能胜的概率还是蛮大的，毕竟，在大把的机会面前，能够抓住，就是核心竞争力。

对于，一个上升期的行业来说，组织（团队）优势力，更多的体现在外部的竞争，只要能拿下市场，团队就能有钱分，至于分的公不公平，相较于亏损拿钱垫，那真的不是一个量级的问题，因为牵涉到人性，所以需要更深度的探寻背后的规律。

如今，所谓的高科技企业，因为垄断的原因，只能是少数人参与，大多数的中小民营企业，都在面临转型，也就是传统的业务进入到了一个分水岭，大概率很难摆脱王兴魔咒——当下是未来最好的时候。没有了“好预期”，也没有了行业上升期的红利，“向内看”，成了打造核心能力唯一路径。

超过5年以上的企业，因为管理（控制）的不断细化、规划长期生存问题、设计最大化利润......，避免不了的会增加“不干活”的人员，对了，准确的说，应该是不直接（即时）创造价值，如果涉及到“活下来”的话，能否解决冗员的问题，大概率会决定着企业（组织）能不能“活下来”。

之所以，会出现冗员，很大程度上，是因为组织分工的时候，存在“人才浪费”，有可能是为了应对不确定的未来，不得不增加一定的“闲余”，以应对“稀缺”带来的限制。当然，更多的，我猜是人畜无害的大白兔，在岗位职责不清的环境里，以超强的繁殖能力，带来了越来越多的小白兔。

因为组织需求不够清晰，会带来人与组织环境、人与岗位价值的不匹配。企业的岗位，主要分为业务和管理，业务又分为对外（营销）和对内（创新），满足的是外部客户需求。管理分为控制（交期）和支持（服务），解决的是内部员工问题。

营销擅赌，以小博大、以弱胜强，需有胆气。创新擅专，无中生有、由浅入深，需锐气。交付擅韧，按部就班、忍而不怨，需勇气。服务擅情，无微不至、关怀入心，需生气。不同的岗位，需要对应的优势，并且对号入座才行，这就需要精准匹配，确定是否启动了人才寻访，就是看，是不是已经开始“向内看”——深度探寻自己。

回到题主的问题。最大的人才浪费，莫过于“识人不清、用人不善”，当然，看不清别人的因，有可能是看不见深处的自己，甚至，错误的把不准确的标签，贴在自己的身上。

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高级会计师当出纳，研究生毕业还是当出纳；一个财务部7个人，5个都有做财务负责人的能力……这算不算人才的浪费？

一个部门五个人，四个都是主任或副主任，只有一个专员。当时这种结构几乎惊掉我们供货商的下巴。这算不算人才浪费？

一个员工工作二十多年，被关系户打压，自暴自弃，一辈子都是会计，几乎没有什么成长。这算不算人才的浪费？

在医院上班的时候，我们的会特别多。大小会议但凡挂职的都要求必须参会，还要求每个人都要PPT展示。每次一开就是大半天，有人除了自己发言外就是玩手机或打瞌睡。这算不算人才的浪费？

说实话，很多人才浪费人资是没有干预权的。像高级会计师一心想做出纳，因为公司有出差性质，他为了照顾孩子，一心求稳，因为没有其他岗位，只能当个出纳了。这事，人资怎么去干预？

一个部门一堆领导，就是没有干活的。这往往是历史原因造成的，如公司合并，部门合并，会出现很多无法安放的人员。这种情况，人资也没有什么干预权力？

印象里，真正解决人才浪费的，也就是从会议下手。

当时公司发展迅猛，从一百多快速增长到五百多人，但公司依然是扁平化管理。每次开会，从总经理到各个总监，再到主任、副主任、主管，甚至是小组长。每次会议室都坐满了人，有的甚至要站着，黑压压的一片。

每次开会时间长，人数多，就有很多员工找借口不来开会。领导的权威遭到挑战，制定了非常苛刻的处罚条例。为了平衡这种矛盾，我才开始设计组织架构。

从扁平化到条线化，把一些非核心部门进行条线合并。这样开一些会议时，各条线负责人参加就可以了。这样，会议举办的频率，参会的人数直接就降下来了。

为了减少会议时长，我们改变了汇报方式。别花时间汇报亮点了，直接说问题；说问题别光说问题，把后续对策说清楚。一对一的沟通，就不要在会议上说了，会议上只解决一对多的问题。

人才浪费很严重，间接成本损失很大，但真正重视人才浪费的公司不多。这也导致HR的发力点往往不在人才浪费上，而在人工成本节约上。这种方向上的倾斜，反而更容易加剧人才浪费。

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