企业迅速发展，管理如何才能跟上？

企业快速发展，人资被动参与，表面看是管理跟不上企业发展了，实际也反映出事务型HR和业务型HR的区别。

在沟通中，很多老板都提出了一个困惑：找的也是大厂出来的人资，薪资给的也很高，但一年半载下来，也没看到啥作用，非常鸡肋。为什么？

因为老板只是找了个专业型HR，他会复制各种专业知识，但不会变通融合。如果原来公司的模式恰好与现公司匹配，那就暂时度过难关了。如果不兼容，这类HR会渐渐退化成事务型HR。

我们是一家生产家纺的电商公司，从产品设计、生产到电商平台的运营、销售、仓储、客服一体，这几年从几十人迅速增长到两百来人，现状是业务流程和（部门、岗位）职责都不清晰，导致目标缺失，绩效考核和人员管控等缺少根基。这些，是不是都和人资的不作为有关？

电商公司，不同规模，不同产品，打法不同。如初期会围绕一个个店铺运营，随着发展，会以产品线为核心。这时候，需要人资了解公司战略，制定人资规划，提供基于业务需求的HR解决方案，促进业务成功，根据业务发展需要提供专业的HR支持。

从几十人到几百人，首先要解决的是组织架构问题。几十个人可以扁平化，几百人还这样，效率会怎么样？所以先多做调研，多研究战略，把组织架构设计好。

发展初期，公司有产品设计、生产到电商平台的运营、销售、仓储、客服就够了，但发展到几百人，企业需要发展方向，需要风险管控，有些部门和岗位是不是一定要设置了，如研发部，战略部，产品经理等。

在这个前提下，人资再去组织编写部门职责和岗位说明书，并尽可能地在招聘、培训等各个方面做结合和应用。

流程优化是个大系统，要求非常熟悉业务，绝大部分人资不具备这个能力。企业优化流程的方法有SDCA循环、DMAIC模型、ESIA分析法、ECRS分析法和标杆瞄准法。请问你擅长哪个方法？

人资的特长是可以为业务线提供相关人力资源数据和报告支持。最近我发现，很多公司的数据统计的非常详细，但只是为了统计而统计，并没有发挥什么作用，因为没有分析，没有方向，没有应用场景。

实际上，人资能做的事情很多，如根据业务单元人力需求，拟定员工职业规划；提供绩效管理思想，评估并验证有效性；执行薪酬调查；制定薪酬体系，编制奖励机制、激励机制；做培训需求分析，编制绩效提升需求、绩效改善报告……

在公司快速发展过程中，人资需要具备一系列专业知识和技能，并且要能够将这些知识和技能应用于实际工作中，以帮助企业实现其业务目标。

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      对于肩负着企业人才管理与组织优化重要使命的 HR 而言，如何在较短时间内高效且精准地梳理清楚业务流程、明确部门与岗位职责，成为推动企业管理水平提升，使其能够与快速发展的业务相适配的核心任务。

一、全面梳理业务流程

1、绘制现状流程图

  HR 应主动承担起牵头者的角色，精心组建一支跨部门工作小组。该小组的成员需广泛涵盖各业务环节的骨干员工，因为他们长期奋战在一线，对业务流程的实际运作有着最为直观且深刻的认知。在组建过程中，HR 要严格筛选那些工作经验丰富、对业务细节了如指掌且具备良好沟通能力的员工。通过与小组成员展开深度沟通，综合运用面谈、实地观察、收集工作记录等多种方式，详细记录现有业务流程的每一个具体步骤。以订单处理流程为例，从客户在电商平台下单的那一刻起，HR 要协同小组成员仔细追踪订单信息如何在销售部门、仓储部门、物流部门之间依次传递。深入探究每个部门在各个关键节点的实际操作内容，比如销售部门如何确认订单信息、仓储部门怎样进行货物分拣与出库准备、物流部门如何安排配送等。同时，重点关注是否存在信息延误的情况，例如订单信息传递不及时导致仓储部门未能及时备货，或者是否存在重复劳动，像销售部门与仓储部门都对订单进行重复核对等问题。最后，将收集到的信息以直观的流程图形式呈现出来，运用专业的流程图绘制软件，清晰标注各个环节的先后顺序、涉及的部门与人员。通过这样的流程图，能够一目了然地暴露出流程中存在的堵点与冗余环节，为后续的优化工作提供明确的方向。

2、流程优化研讨

  在绘制好现状流程图之后，HR 要积极组织跨部门的流程优化研讨会。此次研讨会需广泛邀请各部门负责人以及熟悉一线工作的基层员工共同参与。在研讨会上，HR 要营造出开放、包容的氛围，鼓励参会人员畅所欲言。针对现状流程图中呈现出的问题，引导大家从不同角度提出改进建议。例如，当发现销售部门与生产部门之间信息沟通不畅，经常导致生产延误的问题时，HR 可以引导大家思考建立实时信息共享平台的可行性。在这个平台上，销售部门一旦接到大额订单，能够在第一时间将详细的订单信息，包括产品款式、数量、交货时间等同步至生产部门。生产部门则可依据这些信息迅速调整生产计划，合理安排原材料采购、生产排期等工作。为了确保优化方案的可行性与潜在效果，HR 可组织相关人员对优化后的流程进行模拟推演。运用模拟软件或者通过实际场景演练，按照新的流程步骤进行操作，记录操作过程中出现的问题与顺畅之处，评估新流程在提高效率、降低成本等方面可能带来的积极影响。

3、流程标准化与培训

  将经过优化且模拟推演验证可行的业务流程进行标准化处理，这是确保流程能够有效执行的关键步骤。HR 要组织专业人员编写详细的操作手册，手册内容需明确每个流程步骤的具体操作规范，例如在产品包装环节，要规定包装材料的选择标准、包装的具体方式与步骤等；要清晰标注每个步骤的时间节点，像订单处理流程中，销售部门需在接到订单后的 1 小时内完成信息确认并传递至仓储部门；同时，明确每个步骤的责任人，避免出现责任不清的情况。操作手册编写完成后，HR 要承担起组织全体员工进行流程培训的重任。采用线上线下相结合的培训方式，线上通过录制详细的操作视频，让员工可以随时进行自主学习；线下组织集中培训，邀请业务骨干进行现场演示与讲解，并设置互动答疑环节，确保员工充分理解新的业务流程要求。为了强化员工对标准化流程的执行，HR 要定期开展考核工作，通过理论知识考核与实际操作检查相结合的方式，检验员工对流程的掌握程度。对于考核不达标的员工，安排针对性的补考与再培训，以确保每一位员工都能够熟练按照标准化流程开展工作，实现流程的有效落地。

二、明确部门职责

1、部门职能梳理

  HR 要与各部门负责人展开一对一的深度交流，这种交流不能仅仅停留在表面，而是要深入挖掘部门工作的核心内容。在交流过程中，紧密结合企业的战略目标与业务发展规划，重新全面梳理各部门的核心职能。以仓储部门为例，其职能早已不再局限于传统的货物存储。在现代电商企业运营模式下，它还应涵盖精细化的库存管理，通过科学的库存分析方法，合理控制库存水平，避免库存积压或缺货情况的发生；实现货物出入库的精准调度，根据订单情况与物流配送安排，高效组织货物的出库与入库操作；以及与物流部门建立高效的对接机制，确保货物能够及时、准确地发运至客户手中。HR 要引导部门负责人对这些职能进行详细阐述，并根据梳理结果，运用专业的文档撰写规范，形成各部门职能说明书。在说明书中，清晰明确部门存在的价值，即该部门如何为企业的整体运营与发展贡献力量，以及部门的主要工作方向，让每一位员工都能清楚了解所在部门的核心任务。

2、部门间协作界定

  在完成各部门职能梳理的基础上，HR 要进一步深入梳理部门间的协作关系。制定详细的部门间协作流程图，运用图表的形式，清晰展示不同部门在关键业务流程中的协作节点与职责划分。以产品退换货流程为例，在这个流程中，客服部门作为与客户直接沟通的窗口，负责第一时间接收客户的退换货申请，并详细记录客户的需求与问题。销售部门则要协助客服部门核实订单信息，确认产品的销售情况与相关细节。仓储部门在接到退换货通知后，负责接收退回的货物，进行质量检验与重新入库操作，同时根据客户需求安排重新发货。HR 要确保各部门在不同阶段的具体工作内容以及衔接方式都在协作流程图中得到明确体现，并且组织各部门负责人对协作流程图进行讨论与确认，达成共识。通过这样的协作流程图，能够有效避免部门之间在协作过程中出现推诿扯皮现象，提高工作效率与客户满意度。

3、部门职责公示与动态调整

  HR 要将各部门职责说明书及协作流程图在企业内部进行广泛公示，利用企业内部办公系统、公告栏等多种渠道，让全体员工都能够方便快捷地查阅。通过公示，不仅让员工了解本部门的职责范围，还能清楚知晓其他部门的工作内容以及与本部门的协作关系，从而增强员工对企业整体运营架构的理解。同时，考虑到企业业务处于不断发展变化之中，市场环境也在持续演变，HR 要建立部门职责动态调整机制。定期对部门职责进行评估，例如每季度或每半年开展一次评估工作，收集各部门在实际工作中遇到的问题与需求，以及业务发展带来的新变化。根据评估结果，及时对部门职责进行优化与完善，确保部门职责始终能够与企业发展需求精准匹配，为企业的高效运营提供有力支撑。

三、清晰岗位职责

1、岗位工作分析

  HR 要运用多种科学有效的方法，对每个岗位的工作内容、所需技能、工作强度等进行全面且深入的分析。在问卷调查方面，设计详细且有针对性的问卷，向员工询问其日常工作任务、工作流程、遇到的困难以及对岗位技能的需求等问题。工作观察则需要 HR 深入到工作现场，观察员工在实际工作中的操作过程、与同事的协作方式等。员工访谈时，与员工进行面对面的交流，倾听他们对岗位工作的看法与建议。以电商平台运营岗位为例，HR 要详细了解其日常的店铺页面维护工作，包括页面布局调整、图片处理、商品信息更新等；深入探究商品推广活动策划工作，如活动主题设计、推广渠道选择、活动预算制定等；以及数据分析工作，如流量分析、转化率分析、用户行为分析等。同时，明确完成这些任务所需的专业技能，如网页设计知识、营销策划能力、数据分析能力等，还要关注工作强度，例如运营人员在促销活动期间可能面临的高强度工作压力。

2、编写岗位说明书

  根据全面的岗位工作分析结果，HR 要为每个岗位编写详细、规范的岗位说明书。岗位说明书应涵盖岗位基本信息，包括岗位名称、所属部门、岗位编码等；详细的工作职责，明确该岗位在部门及业务流程中的具体工作任务与职责范围；任职资格，包括学历要求、专业技能要求、工作经验要求、职业素养要求等；以及工作关系，说明该岗位与部门内部其他岗位、其他部门岗位之间的协作关系。以客服岗位为例，其工作职责清晰表述为客户咨询解答，要在规定时间内准确回复客户的各类问题；投诉处理，需妥善解决客户的投诉，维护企业形象。任职资格要求具备良好的沟通能力，能够清晰、准确地与客户交流；具备较强的客户服务意识，始终以客户满意为导向。工作关系上明确需与销售部门紧密协作，及时反馈客户的购买意向与问题；与仓储部门协作，跟进货物的配送与退换货情况。通过这样详细的岗位说明书，让员工对自己的岗位有清晰的认知，也为企业的人员管理提供明确的依据。

3、岗位价值评估与绩效考核关联

  HR 要组织开展岗位价值评估工作，运用科学的评估方法，如因素计点法、岗位评分法等，确定不同岗位在企业中的相对价值。在评估过程中，综合考虑岗位的职责重要性、工作难度、所需技能水平、对企业业绩的贡献等多方面因素。根据岗位价值评估结果，合理设计绩效考核指标，使绩效考核能够真实、准确地反映员工的工作贡献。以产品设计岗位为例，其绩效考核指标可包括设计方案的创新性，鼓励设计师提出新颖独特的设计理念；市场反馈满意度，通过收集客户对产品设计的评价，衡量设计的市场接受度；设计任务完成的及时性，确保设计工作能够按时交付，不影响产品的生产与上市进度。这些绩效考核指标与岗位的核心工作职责紧密挂钩，通过明确的考核标准与激励机制，激励员工积极主动地履行岗位职责，为企业创造更大的价值。

四、建立配套管理机制

1、目标管理体系构建

  HR 要积极协助企业高层制定清晰、明确且具有可操作性的战略目标。在制定过程中，充分考虑企业的内外部环境，包括市场竞争态势、行业发展趋势、企业自身的资源与能力等因素。将制定好的战略目标层层分解至各部门、各岗位。例如，企业制定了年度销售额增长 30% 的战略目标，HR 要协助销售部门将这一目标进一步分解为季度、月度销售计划，明确每个销售人员的具体销售任务。同时，各部门根据分解后的目标，制定详细的工作计划与行动方案。销售部门可能制定拓展新客户群体、优化销售渠道、提升客户转化率等具体措施；生产部门则根据销售订单需求，制定合理的生产计划，包括原材料采购计划、生产排期计划等。HR 要确保目标完成情况与绩效考核紧密结合，通过定期的目标进度跟踪与考核，激励全体员工朝着企业的整体目标共同努力。

2、绩效考核优化

  基于清晰的业务流程、部门及岗位职责，HR 要重新设计科学合理的绩效考核体系。绩效考核指标应具备可衡量性，能够通过具体的数据或行为进行量化评估；具有相关性，与员工的工作内容和岗位目标紧密相关；具备时效性，能够及时反映员工的工作表现。除了传统的业绩指标外，还应纳入工作质量、团队协作、流程执行等方面的指标。以仓储部门的绩效考核为例，不仅要考核货物出入库的准确性，确保货物数量、品种无差错；考核出入库效率，缩短货物周转时间；还要考核其对库存管理流程的执行情况，如是否按照规定进行库存盘点、库存预警等操作；以及与其他部门协作的顺畅程度，例如与销售部门沟通订单发货情况是否及时、与物流部门协调配送是否高效等。通过定期的绩效考核反馈，HR 要组织考核者与被考核者进行面对面的沟通，向员工详细说明考核结果，帮助员工了解自己的工作表现，发现存在的问题并提出针对性的改进建议，促进员工不断提升工作绩效。

3、人员管控与激励机制完善

  HR 要建立健全人员管控机制，对员工的招聘、培训、晋升、离职等流程进行全面规范。在人员招聘环节，严格根据岗位说明书的任职资格要求，运用科学的招聘方法，如面试、笔试、技能测试等，精准选拔合适的人才。在员工培训方面，结合岗位需求与员工发展规划，制定个性化的培训课程。例如，对于新入职的员工，开展入职培训，介绍企业的文化、规章制度、业务流程等基础知识；对于在职员工，根据岗位技能提升需求，提供专业技能培训，如电商运营人员的数据分析培训、客服人员的沟通技巧培训等，全面提升员工的专业技能与综合素质。同时，完善激励机制，除了物质激励，如奖金、绩效工资、福利待遇等，还要注重精神激励。通过表彰优秀员工，在企业内部树立榜样，激发员工的工作积极性；提供晋升机会，让员工看到职业发展的前景，激励员工不断努力提升自己，为企业的发展贡献更多的力量。

  作为 HR，在企业规模迅速扩张、管理面临严峻挑战亟待升级的关键时刻，要充分发挥自身的专业优势，以梳理业务流程、明确部门与岗位职责为切入点，建立起与之相配套的科学的目标管理、绩效考核与人员管控机制。通过这一系列行之有效的措施，全方位提升企业的管理水平，使其能够与快速发展的业务需求相适应，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

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紧跟业务

管理跟得上业务，是相对的，管理跟不上业务，是绝对的。但是，如果尽量缩小这种差距，让管理跟上甚至推动业务更大步前进，紧跟业务，必须从思想和言行上保持高度一致，以下一些做法值得思考：

1，参与经营

公司各管理部门主管负责人，一定要参加公司每次组织的经营会议，平时也应当参与公司经营决策中，业务部门的经营分析会每次都要参加，并且要提出各部门的看法和协助措施。

只有这样，各部门与公司业务深度融合，把业务的事当成本部门的事。从采购/物流/质量/制造/成本/人员/售后等各个方面与业务的发展协调起来，而不是等到业务“有事”了才来找到相关部门或人员商量。

除了会议，平时相互之间的沟通交流，以及业余时间共同参与一些交流活动，都是必要的，不能“你是我，我是我”只是单独搞活动。

2，共商清晰

业务流程/部门或岗位职责等清晰，大家各司其职，相互协作，管理起来也非常高效。

但是，这不是一下子就可以达到的程度，需要有一定耐心和时间，而且要与各部门共同来前进，而不是HR独自搞一套，有商有量的。

为了建立健全或完善某个制度流程之类，HR或其他部门都可以提出来，提出者先提出一个建议或基础内容，大家一起来讨论，通过后公司批准就可以实施。

当然，这些也可以上级或老板指示后，由相关部门来共同完成，也可以以项目的形式来特别重视。总之，方式不重要，谁发起也不重要，重要的是大家共商，而不是由谁一个人就说了算，毕竟大家的智慧才更无往不胜，而且执行起来阻力也小得多。

3，大胆建议

如果只是“跟着业务”屁股后面走，永远都是落后的，也难免不被指责或批评。

在充分了解或掌握其他同行公司的一些动向，或行业发展趋势/国家或地方大政方针以及本单位具体实际情况后，非业务部门也是可以向业务提出大胆建议的。

提建议，不能只提方向或原则性的大概，最好要有具体实施措施或方案，而且要对可能的意外有应对办法，哪怕这些措施不是很健全，也一定比只提问题不说解决办法要强上万倍。

对于建议，业务或公司领导要充分重视，不能因为不周全或可实施性不强，就打击或批评，要从更积极的一面来看待，从建议中吸取有用的东西。

4，轻重缓急

对于目前已经存在或大家共识都存在的跟不上业务的方面，可以由HR牵头各部门，用头脑风暴以及共同举手的方式，确认哪些是重要或紧急方面，哪些显得没有那么紧急。

确认后，用什么办法或措施来改善，期限/部门/责任人/监督人/达成标志等都需要落实到实施计划中去，定期检查或汇总，过程中也是可以提出来适当修改的，毕竟变化比计划快得多。

5，控制私愤

重视业务，紧跟业务，业务或相关部门就容易滋生傲骄情绪，甚至视其他部门或管理人员属于“为业务服务”的，自认为高人一等，或者部门/管理人员在工作中出现某些意见不合等情况，进而上升到其他工作的情绪，或泄私愤，或报复，或拉小团队等。

对于管理部门或公司主要管理者，一定要注意这些倾向，既亲自不定时到各一线暗查，也积极参与到各种活动中去，也要认真倾听相关人员对这些方面的反馈，对于情绪严重或屡教不改的，要严肃按照制度处理。

以上诸方面，若能持续改善并坚持到底，管理跟不上业务的程度，一定会大大减轻，一定程度上管理还会促进业务的前进。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       【摘要：本文第一部分分享了管理混沌的根源，本文第二部分分享了重塑管理秩序的策略。】

一、管理混沌根源可剖析：

      （一）快速增长的副作用

        1、业务规模扩大带来的挑战

        题主所在企业的快速发展如同一把双刃剑，一方面带来了市场份额的扩大和品牌影响力的提升，另一方面也对内部管理体系提出了前所未有的挑战。在快速扩张的过程中，原有的管理模式和流程往往难以适应新的业务需求，导致决策效率低下、资源配置不合理等问题频发。

       2、流程与职责模糊的具体表现

        决策延迟：由于业务流程不清晰，跨部门协作时经常出现信息传递不畅、决策节点不明确的情况，导致重要决策迟迟无法做出，错失市场机遇。

        责任推诿：岗位职责的模糊使得员工在面对问题时往往倾向于推卸责任，而非积极寻找解决方案，这不仅影响了工作效率，也损害了团队凝聚力。

    （二）影响层面：

       1、目标缺失：

        业务流程与职责不清直接导致了企业目标的碎片化。各部门各自为政，缺乏全局视野，使得企业整体战略难以有效落地。员工在工作中也往往感到迷茫，不清楚自己的工作如何与公司整体目标相联系，从而降低了工作积极性和创造力。

        2、绩效考核难题：

        在职责模糊的环境下，绩效考核成为了一项极具挑战性的任务。管理者难以根据员工的实际表现进行公正、客观的评估，这不仅挫伤了优秀员工的积极性，也助长了浑水摸鱼的风气，长此以往将严重损害企业的竞争力。

       3、人员管控失效：

        管理上的混乱和职责不清还导致了员工士气低落。员工在工作中感受不到成就感和归属感，加之绩效考核的不公平，使得人才流失的风险大大增加。这对于一个正处于快速发展阶段的企业来说，无疑是致命的打击。

       （三）HR面临的角色挑战

       面对这一系列管理问题，题主所在HR部门的作用显得尤为重要。传统的人事管理已经无法满足企业当前的需求，HR需要实现从人事管理者向企业战略伙伴的转变。这要求HR不仅要关注员工的招聘、培训、薪酬等日常管理工作，更要深入参与企业的战略规划、流程优化和文化建设，成为推动企业变革的重要力量。

        Tips1：业务流程与职责不清已成为制约题主所在企业进一步发展的主要障碍。它不仅影响了企业的决策效率和团队协作，还导致了目标缺失、绩效考核难题和人员管控失效等一系列连锁反应。因此，作为HR部门，必须积极应对这一挑战，通过优化业务流程、明确岗位职责等措施，为企业打造一个高效、有序的管理环境，以支撑其持续健康发展。

二、重塑管理秩序有策略：

      （一）策略总览

       1、HR作为变革引领者的角色定位

       在解决业务流程与职责不清的问题上，HR部门需从幕后走到台前，扮演变革引领者的角色。通过深入分析企业现状，HR需设计并实施一套全面的解决方案，旨在明确业务流程，界定岗位职责，从而为企业打造一个高效、有序的管理环境。

       2、解决方案的核心思路

      明确流程：通过流程梳理与优化，确保各部门间的协同作业顺畅无阻。

      界定职责：为每个岗位制定详细的职责说明书，强化员工的责任意识，提升工作效率。

      （二）具体行动步骤：

       1. 组建专项团队

       成立由HR牵头，跨部门参与的专项团队。该团队负责全面调研企业现状，识别管理瓶颈，并设计解决方案。跨部门协作确保了视角的全面性，有助于形成共识，减少Gai ge(敏感词设定，为过审，大家自行脑补对应的词）阻力。

       2. 现状诊断

        通过深度访谈、问卷调查和流程映射等方式，收集一线员工的真实反馈，识别业务流程中的痛点和瓶颈。这一步骤是制定有效解决方案的基础。

       3. 流程优化

        利用专业工具对现有流程进行梳理和优化。确保流程设计既符合业务需求，又便于员工理解和执行。

       4. 职责界定

        为每个岗位编写详细的职责说明书，明确工作内容、职责范围、协作关系及绩效考核标准。这有助于增强员工的责任感和归属感，提升团队整体效能。

       5. 绩效考核体系构建

       基于岗位职责，设定可量化的绩效指标。确保绩效考核公正、透明，能够准确反映员工的实际贡献，激励员工持续改进。

       6. 培训与沟通

        对新流程与职责进行全员培训，确保每位员工都能理解并适应变革。同时，建立有效的沟通机制，鼓励员工提出意见和建议，形成持续改进的文化氛围。

      （三）实施中的关键要素

       1、高层支持

       高层的积极参与和支持是变革成功的关键。他们需为变革提供必要的资源和支持，确保变革自上而下顺利推进。

       2、透明度与公平

        在变革过程中，保持高度的透明度和公平性至关重要。这有助于维护团队信任，减少内部冲突，确保变革的顺利实施。

       3、灵活调整

       根据员工的反馈和变革的实际情况，灵活调整策略，确保变革过程平稳过渡，避免对企业运营造成过大冲击。

      （四）持续监控与评估：

       设立监控机制，定期跟踪变革成效。通过数据分析、员工满意度调查等方式，评估变革的实施效果，及时调整策略，确保变革目标的达成。

      （五）长期规划与HR的角色发展

       1、从解决问题到预防问题的转变

        在解决当前管理问题的同时，HR部门还需着眼长远，建立预防机制，避免类似问题再次发生。这要求HR部门不断提升自身的专业能力和战略洞察力。

        2、HR作为组织文化与人才发展的核心驱动力

        HR部门应成为组织文化和人才发展的核心驱动力。通过塑造积极向上的企业文化，激发员工的潜能和创造力；通过构建完善的人才发展体系，为企业的持续发展提供坚实的人才保障。

       Tips2：通过组建专项团队、深度调研、流程优化、职责界定、绩效考核体系构建以及培训与沟通等一系列措施，题主所在企业能够逐步解决业务流程与职责不清的问题。同时，高层支持、透明度与公平以及灵活调整等关键要素的实施，将确保变革过程的平稳与高效。在此基础上，HR部门应继续发挥其战略伙伴的作用，推动企业文化的建设和人才发展，为企业的长远发展奠定坚实基础。

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当我打开电脑看到这个题目的时候，我立即想到了我在浙江桐乡的那段经历，在家纺之都，这样200来人的中小型企业比比皆是，别说用的是日本岛津的六面织机，即使使用慈星的四面织机，照样都是这样那样的管理问题。
如今江浙沪的企业没有不搞电商的，如同大家没有不搞外贸是一样道理的，关键是产供销一条龙，总有这样那样的bug，HR天天干的都是事务性工作，团队规模压缩到不能再压缩，老板嘴上说的目标管控和过程管理，最后都变成了结果考核。

一、绩效乱象，千奇百怪

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一、分析大前提

二、分析小前提

三、得出结论

四、具体改进措施

“手段之所以为手段，是因为它总是在我们力所能及的范围里……只要我们注意手段，我们或迟或早会达到目标。”在企业管理中，明确的职责和流程就是实现目标的“手段”。只有通过清晰的职责划分和流程规范，员工才能知道如何行动，企业才能高效地实现目标。

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企业管理——游击转正规？要做业务的重新梳理

有人说都什么年代了，还在为这些正规与零乱在忧心，问什么老疙瘩寻什么老经验。

一套HR系统，你其实就可以解决流程与正规化了。

就算不用HR系统，在网上随便找找，至多花点钱，也同样能找到一整套的企业组织规划甚至是详解。

这些似乎都没有错。

在今天的时代啥都可以快餐。

快是快了，但更多却似囫囵吞枣，对结果的感觉总觉得似是而非。

而象话题中一个企业都已经几年了，从零基础到生产，到线上线下销售，按道理几年时间啥都应该已经磨合到清晰完善了。

但结果呢？

在管理上，还是零乱不堪，基础薄弱。

是领导没有看到问题？还是有问题同志们没有反映？或者干脆就是有问题在暂时性的搁置，带病前行？

很显然，可能没有体现，也可能是搁置。

因为，当一切在奔业务堆市场的时候，其他的管理都需要让路。——先销为赢。

赶产品，赶上市。

当产品有了，货也上架了。就等顾客来买了。

这时不用再突击生产了。

因此，有了时间，放才回顾，才发现身后是一地鸡毛，零乱不堪。

所以，别想要新兴企业，在一开始就会有完善的规章管理。但大部分活得长久的企业，虽然开始规章不会完善，但执行规矩却都会严格。也就是成书的规章可能没有，但口头的规矩，任务的话头，却一定是要有的。

而这些口头规矩，任务话头，就是我们规范化建设的起点。

毕竟，大多数小微企业的组织与规章，其实都是从先人而岗起的。

所以，要如何才能尽快的让企业的业务流程、部门、岗位的职责等清晰起来？

其实也没有多复杂，无非就是想要以下这些。

让所有的工作连起线来——围绕目标。

让所有的工作都有所为——不要无为。

让所有的环节都有所把控——要有流程。

让所有的工作都有其要求——要有标准。

让所有岗位都能自动进行——要有激励。

综合上述诉求，其本质就是让企业正规起来，工作行为规范起来。

因此，如何回头让企业正规、规范起来？

其实就两个字——梳理。

一、组织的梳理

梳理规范企业的工作，一定是先组织框架，然后才是部门、岗位、职责与要求等内容。

而构建组织有两个方向：

一个是按公司章程上所列的内容去形成组织、部门与岗位，再将现有工作内容进行按人结合的分类填充。也就是照公司法的要求内容进行构建。

再就是按现有工作人头进行工作内容的分类定岗，由下而上形成组织、部门与岗位。但在业务板块上同样要向章程与公司法靠拢。

而这样的组织一定是从企业老板出发的目标起或者目标止的业务梳理过程。

毕竟，出资为收益，收益需产品，产品需变现，变现要支出，支出要成绩，成绩要有收益。形成一个因为出资与回钱而起的闭环业务线。

二、板块的设立

组织业务板块的划分，我们一般会遵循司、政、后的大板块分类。

司：

以目标发出命令的头部板块。——总经理办或者董事会这些。——决策板块。

政：

既正事。主指业务攻坚板块。——产供质销技研服，与业务直接相关。——业务板块。

后：

指后保。主指中后场保障板块。——财务行政人力后装内容。——支持板块。

而根据业务板块的设立，我们就可以在组织框架下形成其大致的分类业务线。找到其中对应的上下左右，等业务前后的关联关系。形成分类分块的业务部门与业务联系。

按同样道理，我们可以在每个业务板块中，再去做业务的细分，最后形成因事而成的各部门岗位。

三、职责的厘清

我们都知道很多企业刚开始成立时大多数都不一定会设部门岗位什么的。只是大家在一起工作，然后见招拆招的解决一个又一个在创业中出现的问题。

但根据个人的知识技能情况，与解决问题的能力状况。我们还是可以很清晰的看到，在企业发展进程中会逐步大致的业务归类。即什么事务常规情况下，都默认的归某某人负责。

实在不在的时候，会有其他人代为决策。但也往往会做事后的沟通。

这其实就是规范的前状。

而伴随着业务规模的扩大，以前一起创业并各自负责工作的人，可能就不会有精力再负责超多的业务。因此，需要其他的人来承担或者分担其工作内容。

这就需要他人来负责——也就是设立部门或者岗位承担这些事务。从而形成部门及岗位的相应职责。

那么，我们如何来形成这些部门、岗位与职责呢？

在前面第二点，我们说到了要因业务类别形成部门、因业务需求而形成工作岗位。

因此，梳理业务类别与业务下的工作内容，就成了形成部门与岗位的关键。

对于业务板块会因其相似性容易做好业务分类形成业务部门。比如分技质工系统、制造系统、销售系统、后保系统等大业务板块下的，诸如生产部、技术部、工艺、质量、销售、销服、物流、财务、人力、行政、后勤等等部门。

而在这些部门中自然会有对应的工作内容细分，需要专人负责，从而形成岗位，也就能归纳形成岗位职责。

四、规章的构建

在企业发展的过程中，总会因为人性的不一而产生各种沟通、理解、执行与标准等等的不同认知问题。

但企业组织需要发展，则需要一致的步伐与协作的统一。

因此，在发展、沟通与执行的过程中，如何形成步调一致，就是企业发展的迫切需求。而构建可以指导众多业务规范执行的规章就应运而生。

规章其实指的是规矩和章法。

无规矩不成方圆，无章法没有秩序。规矩是约束是激励，而章法是流程是指导。

因此，规章制度，流程标准就需要在发展中去形成并统一，进而成为指导和标准。

而其构建，则需要从任务目标与业务环节中去定基规矩，以协调统一、合作高效去形成章法。

而这些自然需要我们从目标的分解下去收集各业务分块与任务执行的各种环节。以关键性结果，结合KPI与OKR的管理要求去认知我们需要约束、鼓励与必须要求流程与环节。以此定下规章、流程和任务环节标准等规范化内容。

同时厘清各环节关键性工作内容的重要程度，以技术要求、劳动强度等进行分类，形成企业部门及岗位的重要性排序。以此形成企业的核心业务与关键岗位管理。

五、如何去实施规范化建设？

上述内容其实都是从认知与切入的过程性去做规范化构建与管理。

但实际着手如何实现目标、业务、环节、流程与标准的形成。其实需要做大量的基础工作。

而最重要的就是，现有各部门、岗位及人员的工作内容及工作负荷的调查。

收集整理后，才能有整体业务脉络的梳理与补充，形成上述四点的规范化建设内容的整理与构建。

当然，具体要如何做，可以参考曾经分享的《逐步走向正规的小企业如何定岗定编》（259赞，397收藏）一文。

文中对于工作调查、规范化构建、企业三定五定等内容有着详细的分享。甚至连表格都有模板。

而定岗定编是一项最为基础的人力资源管理工作。在企业的总目标下，确定组织结构，之后紧接着的问题就是各部门内岗位设置、各岗位职责以及岗位人员数量的问题。

即：

在一个共有目标下，要多少部门、多少人才能完成各方面的工作，才能完成既定目标。同时可以其中形成各岗位之间的管理、汇报与关联关系。

也就有了对应的规章、制度、标准与流程。严格执行，规范也就形成。

小结：

一个初创企业要从游击状态的靠人的自觉管理，逐步蜕变形成由机制进行自动激励的规范化管理。是必须要有一个认知、构建到落地的一个过程的。

而其中的梳理认知与规范构建是一个大工程。需要我们从工作调查到业务梳理、定点环节、评估标准、核算收益等多方面进行有秩序的联动，才可能有效的构建成功。

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人力资源赋能企业发展，也是需要遵循“技术成熟度曲线”，即：技术萌芽期、期望膨胀期、泡沫破裂低谷期、稳步爬升恢复期、生产成熟期。

对于，很多中小民营企业而言，人力资源管理这项技术，正处于“期望膨胀期”，也就是说，越来越多的中小民营企业老板开始学习人力资源管理，加上近几年的大环境，越来越多的专业型HR开始进军中小民营企业，从业务调整，到组织变革，越来越多的人，对人力资源管理寄予厚望。

咨询公司成功转型的案例，成为了头部中小民营企业，花重金去落地，说到这，为了证明业绩，有选择性的选择一些数据，为的就是证明“已经成功转型”，是不是有点像皇帝的新衣？最后，是扶不上的股价，彻底击碎了一群人的“舒适区”。

对于，很多中小民营企业，没有那么多的预算（利润）养得起专业的咨询公司，只能退而求其次，选聘成功转型公司里的HR，其实，对于人力资源发展，这是好事情，不仅可以很好的人才流动，还能够更好的赋能中小民营企业，但是，这有一个前提，就是人（力）、财（钱）和业（务）必须同步更新，不干活、不谈钱的人，再怎么激励，也是白搭。

也许，是不信任HR，更多的是，不了解人力资源管理的底层逻辑。过度的迷恋“专业”的能力，以为，可以像技术创新一样，拿一个别人没有的工具，就可以打胜仗。

于是，越来越多的专业HR，只会复制各种专业知识，不会融汇贯通，如果，原来公司的模式恰好与现公司匹配，那就暂时度过难关了，之所以是“暂时”，谁都知道，市场是变化莫测的，大概率更大的难题在后面等着“你”。

如果不兼容，这类HR会渐渐退化成事务型HR。可想而知，最后的结局，要么委屈求全、用自己的经验“混吃等死”，要么拍案而起、无限的循环着自己都讨厌的剧情。当然，我相信会有一些像我这样的HR，探寻人力资源管理的底层逻辑，寻找企业（组织）的真问题，当然，还有自己的真需求。

回到题主的问题，“让业务流程、部门、岗位的职责等清晰起来”，如果从专业的视角来看的话，并不是什么难事，就算学过的知识忘记了，也没有关系，只要你还记得流程梳理的步骤，完全可以用AI帮你复现、甚至是超出你的预期，问题是，你写的符合公司的业务场景吗？

如果你不熟悉业务，大概率很多流程是跑不通的，如果为了迎合你的流程，而不顾业务真实需求，随着流程不断的推进，会出现越来越多的问题，当整个组织忙于解决新出现问题的时候，老板（或股东们）一定会想：梳理流程的目的到底是什么？

所以，我的建议：作为HR，先搞懂公司的业务逻辑和核心优势，你要做的不是流程创新，发现当下存在的不合理，然后解决TA。

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固本强身

一、组织定位

莫要将组织定位为电商公司。由商转实者，放弃商裂、投于交付，看似实业化、研产销一体，然资源错配，后劲以消，难以大成。由实转商者，电商、平台、渠道，仅是营销手段，并非企业实际本质。当适度以拓，不迷于此，内控产品、产能裂变、服务溢出才是正道。定义为“电商”，会错误引导企业定位。至于第三类，是依附于平台、做起下线的企业，这类企业，既不长于营销，也不长于交付，属于吃平台流量红利、依附为势的一类。仅是利用电商渠道，并不算“电商”。

二、管理提升

经营、管理、操作，三者边界清晰、壁垒坚固。因此，难以逾越，又可以各运其道。故，组织定位/经营决定企业天花板，影响但并不从根本上束缚管理。这也给了我们在管理提升上的操作空间。

人力资源六大模块，属于操作级（事务支持），无法直接用于管理赋能。管理三要素为：标准工序、言行禁止、团队氛围。

我们接下来以第一类和第二类为例，进行管理提升规划。（第三类注定随波逐流，主强仆强、主弱仆弱，管理也注定在人系BOSS的影响下，反复常变、难以久持。其方法、技巧，可参照以下两类，交差尚可、有形无实。）

1、第一类：由商转实

由商转实，营销强、且恒强。组织无论如何发展，其本质优势、地位从未改变。商强者，果道，敢赌、善赌，不乏魄力。然，极易扩张，且全兵豪赌。

此类组织，进取足，守成弱。“管理”，属人道，首在内和，次在方法。当先和营销以进取，再束言行以守成，后人和通。

“这几年从几十人迅速增长到两百来人”，属萌芽、发展期，果系，当以圈地、拓进为先。“电商”，自带事系属性，其销售支持必为销式运营。

定管理方向如下：

区分首签、续签成交方式。强激励首签于销售，续签给与运营（客服）。首签成交、首拓渠道（包括地域）提成可设为2成以上、5成以下。提成，为成交双赢属性，且励首签，并不影响成本、利润。续签可以以提成或奖金式薪酬，形式以高频客覆、被动售后、定期促续即可。续签成交系数，一在品牌、二在产品，不在人员，当以编制人海固城池、促发展，成本、利润皆在编制，故以低提成（最好是团队提出）、奖金束其上限，控本、提效、增利润。

“电商”，均为大众化产品，科技含量、细分领域、精研壁垒皆弱，以量取胜。首签销售，当以短中期激励辅之，以签单数量为重、金额为轻。尽量不实行绩效。续签部分，当以绩效约束为主，以“主动客户覆盖频次、被动售后质量、定期促续结果”为核心，约束其言行，保障质效。

其余，

产品设计即是其“研发”，必重在包装、外观，不在功能。包装、外观，当以配合营销活动定其主题，亦属销售上支持，类市场职能的一部分。当以绩效约束为主，可以（总）销量作为考核。浮动工资莫要以提成形式，可根据总销量级给与奖励阶梯。

该类企业，生产必弱，或以组装为主，或以外部代工厂为主。当以质量为重，效率为次。因其交付弱，其质量问题，多从客户端反馈，固需有高效的反应，且要与客服、售后紧密配合。其管理要点，在于销售生产（质量）与售后（客服）的内耗、内争。两部门，当有一高管直管，主要解决两部之天然矛盾，避免内部推诿严重、影响营销成长性。其约束，以其主动性成长为目标，以其因推诿影响频次为处罚。约其性，励其行。

仓储物流，不必再提。可外包，可并入运营代管。这类企业，仓储并不复杂，也不会太大，外包、代管是最好的办法，切不可是其独立成部，否则必定内耗。

2、第二类：由实转商

由实转商，题中所述，这类可能性不大，但也有出现的概率。若是此类，“这几年从几十人迅速增长到两百来人”，则必重服务、轻营销，以服务溢出为经营之重。公司大部分为事系部室，此例中，必在运营。事系运营，与果系不同，重服务、售后，以口碑为重，回购为主。

这一类，当以激励运营为管理重点。围绕“服务溢出”，可设置售前、中、后主动性，服务态度，售后跟踪频次、质量，高效回访、促复购等四个维度，给与积分，以激励积分制进行奖励。奖励范畴，包括晋级、加薪、福利、培训资源等多个方面。言行约束方面，亦可实行绩效，当以满分扣分制，培训、约定好服务标准、流程，严格执行即可。最后配合处罚条例，设置红线，约束其恶，在职业道德与公司损失方面，设置防线。

此类企业，营销较弱，必以渠道开通为主，类市场、类策略营销类。但以事系之属、萌芽期能级，不可能有策略营销级加入，固类市场。市场类营销，当以获需、营业体量为管理重点。可设置绩效，以营业总量、活动场次、渠道贡献，给与营业总额比例提成，或奖励即可。

家纺业，为成熟制造行业。对该类企业而言，产品设计，并非包装设计，当以款式、样色、图案、搭配为主，辅以包装。产品设计，可随着组织发展，逐渐独立成部，逐渐完成组织战略上的突围、跟随、引领角色。必要时，可引入针织技术岗位，加强该部战略位置，作为未来品牌战略的先手。该岗、部，当以创、破为先，获客、流量可以评估其价值。其管理，可以绩效，亦可以由重要高管、BOSS直评。该岗、部，应重以战略、经营，才有机会发挥出真正价值和能量。

生产，可以成为该类企业的第二裂变战场。其运营裂变的天花板并不高，少则五年，多则十年必遇到瓶颈。届时，当以生产的产能裂变破局。或以品牌、或以针织技法作为依托，开分厂，以分厂作为据点，配合线上、“电商”打开区域文化壁垒，打开新的模式局面。

但目前来看，该类企业生产并不强，尚处于养的状态。与第一类不同，从现在起，便应当去外部，尝试小规模自产。其目的，并非成本、利润，而是战略准备。期间，亦可提前物色、培养年轻的生产人才，以自产为试点，锻炼磨砺，以待成熟。其管理，当以试炼为主，质量当严、效率当宽，可辅以绩效束之。

仓储，短期内仍无需着重。仓储的属性，是在市场、产能量起后才重视的部分。若真能行至产能裂变的第二步，则可以成立仓储中心或供应链司、部，整合资源亦不迟。

3、人力资源在其中的参与接口

一方面，人力资源，当紧扣以上管理方向、策略。一来，积极主动参与管理。二来，寻机尝试接触经营。三来，提供必要的人力资源管理工具，如薪酬、绩效、激励机制、约束制度等。配合部门，完整人才选拔、培训等。

另一方面，人力资源当主动重新定位自身角色。有勇气参与企业管理，有胆量承担管理责任。遇事如遇机遇，不畏艰难，不逃避、不推诿、不拖拉，不耍弄小心机，多备智慧。

只有人成就的岗位，岗位从来无法成就一个人。

职责之内，多做少说，则权以聚。职责之外，多说少做，则情以成。有此二者，前路已开，以己之德驭岗，以己之能驭下，以己之情合上，势成。顺势而为即可。

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    当企业处于迅速发展阶段的时候，不管是人员的增加，还是业务不断扩大，管理的滞后性问题都会凸显出来。在这种情况，需要从以下四个方面入手：

    一、顶层设计：做好战略谋划。

    企业发展越快，越急迫需要战略谋划，也就是顶层设计，这是企业往哪走的战略问题。作为一家生产家纺的电商公司，集产品设计、生产到电商平台的运营、销售、仓储、客服于一体，需要在战略规划上明确不同发展阶段的策略、所需的资源、实施计划、市场份额等，以及生产智能化更新换代步伐，还有生产服务标准和质量监控体系建设步伐。集产品设计、生产到电商平台的运营、销售、仓储、客服于一体，当规模达到一定体量后，需要适合走集团化发展之路，那么推进上市、引入新的管理模式、组织架构优化、运营效率提升、产品研发持续创新等，是不得不面对的问题，也是未来战略谋划前瞻性思考方向。

    二、企业文化：建立富有特色的文化内涵。

    企业人员增长到两百来人，后面随着企业业务不断扩大，人员上会有增长，建立富有特色的企业文化内涵契机正当时，需要明确好企业价值观、信条、员工行为规范、管理原则等。企业文化建立起来，不是单单喊口号、开会几个管理层知道就行了，还需要从宣传、日常管理、培训活动、业务管理等方面推动企业文化落地，所有员工包括新员工都要知道并遵守，内化于企业内部管理的方方面面。建立富有特色的企业文化，就要求要区别于其他同行企业，不能照搬照抄同行企业文化，适合的才是有效的。

    三、员工管理：建立一套规范化管理机制。

    人员已经达到两百来人，业务流程和（部门、岗位）职责不清晰，导致目标缺失，绩效考核和人员管控等缺少根基，说明问题的严重性。因此，需要建立建立一套规范化管理机制，在制度层面，需要建立起各项管理制度，在组织架构设计上，需要梳理现有的部门设置，然后根据业务发展需要明确各部门的职责和业务流程、岗位系统、考核要求，在激励层面，需要设立绩效奖金、晋升机制、奖罚体系、目标激励体系等，在培训层面，建立起新员工入职培训、管理层培训、储备人才培训、业务培训、外训培训等多种培训机制。人员越多，就更需要引入数字化管理技术，也就是人工智能、大数据管理手段，这可以大大提高人员管理效率，而且，新的技术管理手段可以形成相关的数据，提高管理者的管理效率。

    四、管控风险：建立风险管理机制。

    人员多起来后，劳动风险、泄密风险会随之增加，企业业务规模扩大后，资金风险、合同风险随之增加。因此，建立风险管理机制就显得十分重要，这是不容忽视的问题。在劳动风险管控方面，需要建立规范的面试把关、背景调查、人员入职、人员培训、离职管理、日常规范管理、工会制度、职代会、劳动合同管理等机制。在泄密风险管控方面，需要与接触公司核心机密人员，签订保密协议，在核心商业机密、公司重要信息保密措施上采取严格管措施，对于核心员工离职，需要与其签订竞业限制协议。在资金风险管控风险，需要制定资金管理和投资管理制度，加强资金往来管理，规避财税风险，合理控制债务规模，拓宽企业融资渠道，优化资金结构，以确保企业资金安全。在合同风险管控方面，需要建立一个类似于法律顾问团队，在相关合同的把关上有专业的人员去掌控。

    管理跟不上业务发展，这是很危险的，因为管理的缺位意味着潜在风险隐患的存在，以及部门职责不清带来的目标不明确、职责分工不清晰，不同部门之间相互推诿的情况会存在。最严重的问题是，管理的混乱直接会影响企业的销售业绩、产品质量、客户服务满意度等，这是连锁式反映。管理要跟上，需要从顶层设计、企业文化、员工管理、管控风险“四位一体来”来推进，才能从根本上解决管理问题。

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