【干货分享】HR自由主题知识分享

不胜任退出制度的合法合规操作

2024年9月27日，国务院国资委党委委员、王副主任在国有企业改格深化提升行动2024年第三次专题推进会上表示，到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。要清晰界定“退出”标准，用好绩效考核结果，进一步规范退出的情形，不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的“退出”。在这样的大势政策下，我们HR如何做好不胜任退出的合规操作呢？

1. 明确“不胜任”的认定标准

案例：某公司《员工绩效管理办法》规定，员工半年、年度绩效考核分为S、A、C1、C2四个等级，末位10%考核为C（C1、C2）等级，C2代表业绩待改进，不胜任工作原则上考核为C2。然而，法院认为仅凭考核结果为末位，并不能等同于“不能胜任工作”，因此企业在制定不胜任标准时，必须明确具体的考核指标，避免仅以排名作为依据。

建议：企业应明确每个岗位的职责和胜任标准，确保员工知晓其工作要求。绩效考核体系应科学、公正，考核标准客观、具体、可操作，避免主观性。

2. 提供必要的培训或岗位调整机会

案例：国投罗钾在实施不胜任退出时，对不能胜任工作的管理人员，先进行岗位调整或提供培训机会。例如，对部分中级管理人员进行重新聘任，实行任期制、责任制管理，同时为他们提供专业培训，提升其管理能力。

建议：企业应为不胜任工作的员工提供针对性的培训，帮助其提升能力。调整岗位时，确保新岗位与员工能力相匹配，并明确新岗位的职责和考核标准。

3. 再次评估员工表现

案例：在上述某公司案例中，员工王某经过转岗后，公司再次对其考核，但考核结果仍为C2，公司以此为由解除劳动合同。然而，法院认为公司未提供充分证据证明员工经过培训或调岗后仍不能胜任工作，因此企业必须严格履行再次评估的程序。

建议：企业应设定合理的改进期，定期考察员工的改进情况。在改进期结束后，对员工进行再次考核，评估其是否达到岗位要求，并保存相关记录。

4. 合法解除劳动合同

案例：苏州机械公司通过六步合法辞退不服从调岗的员工，包括明确不胜任标准、持续观察与记录、沟通与反馈、制定改进计划、最终评估与决定、准备相关文书等。这一案例展示了企业如何通过规范流程，合法解除不胜任员工的劳动合同。

建议：企业应提前30天以书面形式通知员工，或者额外支付员工一个月工资作为补偿。同时，保存包括考核记录、培训计划、岗位调整记录、通知记录等一系列文档，以备在出现劳动争议时提供证据。

5. 程序完整与员工权益保护

案例：重庆某体育文化发展有限公司因救生员小陈在值班期间上厕所，认定其违反公司规章制度并解除劳动关系。法院经审理认为，公司规定的报备流程并不复杂，与员工的生理需求并不冲突，因此支持公司的决定。这一案例强调了企业在制定规章制度时，必须合理合法，同时要履行法律程序，尊重员工权益。

建议：企业在制定涉及末等调整和不胜任退出的规章制度时，必须履行法定的法定程序，如经职工代表大会或全体职工讨论，与工会或职工代表平等协商确定。同时，为员工提供必要的申诉渠道，确保其有机会表达和申辩。

6. 避免“一刀切”和形式化

案例：国投罗钾在推进末等调整和不胜任退出时，避免简单以调整退出比例划线，而是根据员工的具体表现和岗位需求，进行差异化处理。例如，对部分中级管理人员进行重新聘任，同时为他们提供培训机会，而不是直接解除劳动合同。

建议：企业在实施不胜任退出时，应避免简单以调整退出比例划线，要体现强激励和硬约束。确保制度和过程的公平、公正和透明，避免形式化的“转圈末位”现象。

总结

通过上述案例可以看出，国有企业在实施“不胜任退出”制度时，必须严格遵循法律程序，明确不胜任标准，提供必要的培训或岗位调整机会，再次评估员工表现，并通过合法程序解除劳动合同。同时，企业应履行程序，尊重员工权益，避免“一刀切”和形式化，确保制度的公平、公正和透明。

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      薪酬总额设计本质是“通过有限资源的最优配置，实现组织与个体的双向价值增长”。在VUCA时代，企业需从“管控思维”升级为“投资思维”，将薪酬体系打造为战略落地的加速器。  本文系统分析了薪酬总额、薪酬总额的管理趋势、薪酬总额设计四阶九步法、价值分配哲学等内容。

       一、薪酬总额的本质与定义：企业战略落地的核心抓手 

      薪酬总额（Total Compensation）是企业在一定周期内（通常为年度）向全体员工支付的货币性与非货币性报酬总和，包括固定薪酬（基本工资、岗位工资）、浮动薪酬（绩效奖金、长期激励）、福利（五险一金、补充医疗、股权期权）及特殊津贴等。其核心特征包括：  

      1. 战略属性：薪酬总额是资源分配的工具，需与业务目标、组织能力建设强关联；  

      2. 动态性：受企业盈利能力、市场竞争力、政策法规等多维度因素影响；  

      3. 杠杆效应：通过结构设计可引导员工行为，驱动组织绩效提升。  

      关键区分点：  

      1.薪酬总额 ≠ 人工成本：后者涵盖更广（如招聘、培训费用），前者聚焦直接报酬；  

      2.薪酬总额 ≠ 工资包：薪酬总额包含长期激励、福利等非即时性支出，更具系统性。  

      二、薪酬总额的作用与管理趋势：从成本控制到战略投资  

    （一）核心作用  

      1. 战略落地枢纽：通过资源倾斜支持核心业务（如研发、销售）、关键岗位（如数字化人才）；  

      2. 人才竞争壁垒：差异化薪酬设计可吸引高绩效人才，尤其在稀缺技能领域（如AI、芯片）；  

      3. 成本效率平衡：避免“一刀切”管控，实现人均效能与薪酬增长的合理配比（如薪酬涨幅 ≤ 营收增速）。  

    （二）管理趋势  

     1. 弹性化管控：从“预算刚性”转向“动态调整”，例如根据季度业务达成率释放奖金池；  

     2. 绩效强联动：薪酬总额与组织/个人绩效挂钩比例提升（如浮动部分占比从30%增至50%）；  

     3. 长期主义导向：股权、期权等递延支付工具广泛应用，绑定员工与企业长期利益；  

     4. 数字化穿透：通过人力数据分析平台（如Mercer COMPSIGHT）实时监控薪酬效能指标。  

      三、薪酬总额设计步骤与操作要点：四阶九步法 

      阶段一：战略解码与目标对齐  

      1. 业务战略澄清：明确未来3-5年增长路径（如市场扩张、产品创新），识别关键人才需求；  

      2. 薪酬哲学定义：确定企业薪酬定位（领先型/跟随型/混合型），例如科技企业常选择50分位以上；  

      3. 效能基准对标：通过行业数据库（如Mercer全球薪酬调研）分析人均薪酬/营收、薪酬占比等指标。  

      阶段二：总额测算与结构设计 

      4. 总额测算模型：  

       - 自上而下法：基于净利润×薪酬占比阈值（如制造业15%-20%）；  

       - 自下而上法：按编制人数×人均薪酬基准×调整系数（如绩效系数1.2）；  

       - 混合模型：结合业务单元差异设置权重（如成熟业务50%权重、新业务30%）。  

      5. 结构动态拆分：  

       - 固定与浮动比例：销售团队可设定4:6，后台职能6:4；  

       - 长短期激励组合：高管层长期激励占比≥40%，基层员工以短期奖金为主。  

      阶段三：管控机制与授权规则  

      6. 弹性释放机制：设定触发条件（如季度营收超预期10%可追加5%奖金池）；  

      7. 授权分级体系：根据管理层级开放审批权限（如事业部总监可审批±5%调整）。  

      阶段四：监控迭代与风险预案  

      8. 红黄绿灯预警：设置薪酬成本占比、人均效能等阈值，触发预警时启动调整；  

      9. 敏捷迭代机制：每季度复盘薪酬投入产出比（ROI），优化次年设计。   

      操作要点：  

      - 避免过度数学化：薪酬设计需兼顾“数据理性”与“人性感知”；  

      - 重视沟通落地：通过高管工作坊同步设计逻辑，减少执行阻力。  

      四、常见问题与解决思路：从“救火”到“防火”                                                            

      1、战略脱节     

      表现：薪酬资源分散，未聚焦高价值领域；

      对策：应用战略解码工具（如BSC平衡计分卡），明确薪酬倾斜方向。                       

      2、刚性过强 

      表现：市场变化快，预算频繁超支         

      对策：引入弹性预算机制（如设置10%浮动池），按季度动态释放                                              3、结构失衡    

      表现：固定薪酬占比过高，激励效果弱化 

      对策：优化薪酬架构（如推行宽带薪酬），提升绩效奖金杠杆系数                                              4、数据盲区 

      表现：缺乏行业对标，决策凭经验        

      对策：接入第三方数据库（如Mercer、Aon），建立内部薪酬效能仪表盘                       

       五、实践案例小析：某新能源企业薪酬总额重构 

       背景：企业处于高速扩张期，原有薪酬体系导致核心人才流失率超25%，人工成本增速高于营收增速。  

       解决方案：  

      1. 战略对齐：锁定研发、供应链为资源倾斜重点，薪酬占比提升至55%；  

      2. 弹性设计：设置“基础包+战略包”，后者根据技术突破里程碑分批释放；  

      3. 长期绑定：对关键技术骨干授予限制性股票（RSU），分4年归属；  

      4. 效能监控：引入薪酬成本收入比（TC/Revenue）指标，阈值设定为18%。  

      成效：人才流失率降至8%，薪酬成本增速与营收增速差值收窄至2%以内。  

       六、薪酬总额的本质与底层逻辑：价值分配的哲学 

      1. 第一性原理：薪酬是组织价值分配的核心载体，需回答“为谁付薪、为何付薪、如何付薪”；  

      2. 战略杠杆逻辑：通过差异化分配放大战略重点领域的资源效能；  

      3. 组织进化视角：薪酬体系需适配组织生命周期（初创期侧重股权、成熟期侧重绩效）；  

      4. 文化符号意义：薪酬结构传递企业价值观（如高浮动薪酬体现结果导向）。  

      七、结语

       在人力作为重要的资源的AI时代，更多思考人的价值，人力应思考以“战略-人才-薪酬”一体化视角重构薪酬总额体系，通过数据驱动、动态迭代的机制，实现从成本中心到价值引擎的跨越。

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各为老铁，今天咱们来好好聊聊投融资与并购领域那些让人脊背发凉的事儿。先问大家一个扎心的问题：你可曾想过，自己披星戴月、呕心沥血地创业，最后却因为一份融资协议，一夜之间回到创业前的赤贫状态？别不信，在这风云变幻的商场上，这类残酷的故事多如繁星，完全就是现实版的 “创业噩梦”。

你以为自己在融资、并购的战场上纵横捭阖、大杀四方，实际上稍有差池，就会掉进别人精心挖好的陷阱里，被啃噬得渣都不剩。这就好比你满心以为自己踏上了通往财富自由的光明大道，结果却发现是一条布满尖刺与陷阱的荆棘之路。

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HR到底应该解决人的问题还是去解决事情？

有朋友困惑“HR到底应该解决人的问题还是去解决事情”，具体内容是：我的观点是应该解决人的问题，而不是具体的事情，在组织发展、战略变革的过程中，我越来越觉得力不从心，本来应该是专业的人做专业的事，现在各部门一把手们发挥不出自己的专业，大家有同样的困惑嘛？

看完题主的问题，感觉题主没有把话说完，似乎还有话要说。根据题主提供的内容以及经验和理解，就解决人还是事，理解如下：

1，题主理解没毛病

题主认为“HR应该解决人的问题，而不是具体的事情”。

确实，具体的事情，任何单位都有很多，而且千差万别，专业性有强有弱，即使HR再有涉猎非HR的精力或本事，也不太可能做到“凡事都专业”，也就无从“有效解决”，从这个角度上看，HR即使想解决事情，也是有心无力的。

于是，HR就应该解决人的问题了，不然，就脱离自己的专业了，人事人事，总得管管“人”吧，人力资源人力资源，也是将人或人力放在前面的，如果这都解决不了或解决不好，那要HR做什么呢。

如果把“人的问题”具象化，要想解决好，也不是那么容易的，比如：

人的思想/思维/公司化，技能/素养的提升，责任心打造，制度化塑造，主动自动化学习等，想想这些，HR随时都头疼……

不管哪方面或哪个岗位，要达到什么要求/素养，要出什么业绩，其实都不是清楚的，但是，在工作过程中，总会受到这样那样的影响，要达到这些业绩，总是有许多困难和问题，总是要出关于“人”的许多问题。

或能力，或思想，或态度，或配合，或违规，总是难有所愿，总是事与愿违，甚至总是与HR的想法相左，这个时候，HR是最无助的，似乎是即使用尽所有办法，效果都远远达不到HR或公司的期望。

这有什么好的解决办法吗？

2，HR只是牵头

HR解决人的问题，不管是哪方面/哪个部门或哪个人的问题，如果仅仅靠HR去解决，效果一定非常不好。

如果是HR部门内部的同事，解决起来还相对好办；但如果非HR部门的人，如果是普通员工，可能还好办一点，如果涉及那些有一点职位的，更是那些中高管，HR就完成可能有心无力，甚至人家根本视HR于无物，即使拿出公司管理制度，人家也是表面“听从”而内心完全是抵触的。

所以，解决任何员工的问题，HR只能是牵头，而相关部门或有问题员工的上级甚至公司相关领导，都必须承担起与HR共同解决的责任，如果将责任一句话归为HR一个部门，没有解决好就处理HR一个部门，这既是推卸责任的表现，也是没有看到自己管理提升的实质，说到底，也是不胜任职位的表现。

然而，这样的现象，在现在的许多单位都大量普遍存在，凡是人的问题，都找HR部门，也只找HR部门，而用人部门或公司中高管，即使自己管理的一亩三分地出了“人的问题”，也不会承担主要责任，甚至一点责任也不会承担，而只让HR来独自承担，HR妥妥的成为了“任何人”背锅侠。

这样的企业文化，这样的做法，HR即使有天大的本事，最终也是无力解决好任何人的问题。

3，发挥不出自己的专业？

题主说“专业的人做专业的事，现在各部门一把手们发挥不出自己的专业”，这是为什么呢？难道题主还有什么话没有讲出来？

即使一把手们是本领域的专业能手，为什么又发挥不出来水平呢？难道HR不让发挥，或者HR去解决员工存在的人的问题时，影响或阻碍了他们能力的发挥，或者上级领导做出了哪些不恰当的干预，但也不太可能“都发挥不出来”吧。

发挥不来专业的水平，有什么表现呢？他们的抱怨是什么呢？发挥受到的影响或困难有什么呢？题主一个也没有说，只能胡乱提一些了。

他们发挥不出来，就是他们的问题吗，就是“人的问题”吗，就需要HR去独自解决吗？HR能够解决任何人的问题吗？其他管理人员难道就站在岸上观火？

任何部门都有自己的职责/任务和工作计划，都有相对专业的领域或事情，这些一把手们完全可以施展自己的能力，结合公司的习惯和领导的要求，做出一番业绩啊，顶多存在个人在性格/习惯等方面的差异，大家求同存异，统一到公司的业绩目标上来，这有什么困难吗，都是中高管人员，综合素质应当是信得过的啊，而且都有相当的职场和岗位经历，还需要HR或公司领导来普及那些基础知识或技能吗？

对于题主这一点的困惑，确实没有怎么搞懂，也不知道其他同地对此有什么高见。

4，表面是人，目的是事

HR为啥要去解决人的问题，或者公司为啥要求HR要解决好人的问题，其实啊，最终目的还是希望这些“有问题的人”做好他们应该要做的所有事情，为部门/公司整体业绩做出应有的贡献，公司的生存发展和赢利才有保障。

毕竟，任何人都是需要做相应的事情，而任何事情，也是需要具备相应素质要求的人来承担和完成。

HR去解决人的问题，正是基于这些人在做某些事情时出现了问题和偏差，如果他们不存在这些偏差，而是将所有事情都做得非常好，还会有人认为他们存在问题吗，即使他们真正的还存在问题，也不会有人认为那些是“问题”。

所以，表面上看是这些人存在这样那样的问题，不管是能力，还是态度，还是人际关系等，其实质还是冲着更好完成工作和事情去的，如果不是这些目的，这些如果不是公司的员工，恐怕没有任何领导要求HR去解决这些员工存在的人的问题。

既解决人的问题，又解决事的问题，不可以同时进行吗，不管哪方面，都不是HR或用人部门能够独立完成的，都需要多个部门甚至多个人员共同配合来完成，而且人与事、事与人的相互影响和穿插关系，是无处不在的，而且有时是错综复杂，或者是多人与多事相互交织着的，只有相关部门或人员共同参与和出谋划策，才能寻找到更高效的解决办法。

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职场心路35——业务转型的管理者如何做好团队的外联管理

前情回顾：

在前两期的分享中，我们分享了职场心路34《业务转型的管理者如何做好团队人员管理》及职场心路34-1《转身成领导的团队再融入之路》二篇文章。在文中，对由业务转型成领导的管理者，要想管好团队队伍。

这需要立足团队业务状态，从业务与任务的脉络去形成沟通与联系，同时从帮助团队成员发展出发，为团成做后盾，同时与他们五同，我们就能得到团员的认可与尊重。从而既塑造自己的领导形象，也能继续融入到团队生活中。

但作为团队领导自然不可能成天只是在自己的团队中打转，以为只有简单的业务问题。因任务与身份问题，团队领导必须要形成与其他业务的交际应酬。这就要求我们必须从一个可以是默默无言的专业工作者，转型成为一个可以外交内攻的管理者。而外交是交际，而内攻是强己。那么，新任团队领导要如何才能更好的做好团队在对外业务外联与交际呢？

本文内容：

在团队业务中，涉及的最多的是企业的上下游业务的供给交际，在平行业务中更多的是协调统筹。而对于与企业外部的交际外联，一般情况根据部门业务性质，会多少不一。但多少都会有。

那么作为新转型任团队领导的新人，要如何才能更好地做好团队在企业内外，对有关业务的外联与交际管理呢？

就如今天很多人认知的，99%的烦恼都是来源不干交际。而在今天的新新人类，更是有许多人因为手机网络，更加的沉湎于虚拟网络，而不愿意走出去面对复杂的社会交际。

因此，在网上流传的不出门，不喊人，不交流，不劳动，长关门窗，爱戴耳机，常用符号，常吃外卖，就成了这一类新新人类的标签。

但，人毕竟是要生活的，而生活决不可能只是那种状态。特别是到了职场，那种极端的个人世界化，显然在今天还不能成为生存常形。

而交际，必然也是必须。

但今天的新新人类，除了自己那少数的圈子外，对外交流就就真的有着不少的交际障碍。

而当自己由一个本可无声做事的业务专业，成了带团队的领导时，因业务的需求，对外联系，做业务交际，就成了逃不过的现实。

面对一定的对外交际联系的障碍，我们应该如何做？

其实原理，也很简单，就两字——杀熟。

有人在陌生的人或者环境面前显得内向，木讷。但当处在自己的圈子时，则可能话多如唠。

为什么？

其实就两字——熟练。

因此，要想在对外进行业务与人际交往中显得相对优秀，就只有让自己对于自己与对方都相对熟悉与熟练。那么，你就可以相对自信的应对交际中的交流，甚至是交锋。

因此，我觉得这样做会让我们的交际相对轻松。

1、充分准备，让自己心里有数。

一是要了解自己。了解业务背景和目标，熟悉团队的业务领域、目标和关键绩效指标（KPI）。

了解与外部业务相关的背景信息，包括市场趋势、竞争对手和潜在合作伙伴。

二是要做好准备。在开始任何一次对外交际活动之前，充分了解对方的基本情况、行业背景、需求等，做到知己知彼。并对可能会出现的问题进行假设也破局。

2、塑造信心，要相信自己可以的。

一是要相信自己。

在交际中，要学会从小事做起。通过一些简单的沟通交际来增强自信心。每一次成功都会积累自信，减少自卑感。同时，在心中重复积极的语言，如“我能做到”，或者想象自己在社交场合可以表现得很自信。

而在交际中，一定要立即行动。实践才是熟练的关键。

不能只是停留在设想阶段，要勇敢地进入社交场合。实践会帮助你克服恐惧，适应环境。保持积极的心态，自信地面对新的交际对象和环境。要相信自己有能力去完成交际任务，即使遇到困难也要保持乐观的态度。

二是要学习有效沟通。

当我们掌握并熟练相对有效的沟通技巧。会让我们在沟通中的效率相对更高。其中就包括倾听、表达、反馈等。在交际过程中，要善于倾听对方的意见和建议，理解对方的立场和需求。并积极回应并表达自己的观点。

三是要拓展知识面。

一个人的自信，除了熟练更多的是对自己的知识与能力的自信。而在对外交际中，知识、认知与格局的相对优好，往往会让你在交际沟通中，显得更为自信，让人更加相信。

因此，不断学习，提高自己的知识水平和见识。了解不同行业、不同领域的知识，可以更好地与不同类型的人进行交流。

四是要积极克服紧张情绪。

在面对新的交际对象和环境时，我们可能会感到紧张和不安。这时可以尝试深呼吸、放松身体、保持冷静，逐渐克服这种情绪。

要鼓励自己，对方也与自己其实是一样的初次见面。为什么自己就要心虚呢？

而一句简单的自我介绍，就可能会打开沟通的话题。所以，自然点，你可以的。

当我们通过持续的交际与沟通实践，我们就会慢慢的适应与陌生人、陌生环境下的相处。那么交际与沟通，就会相对的自然。

而通过不断的实践和经验积累，自己的交际能力就会逐渐提高。每一次与他人的交际沟通本质都是学习和成长，珍惜并把握，就会越来越好。

3、会学寻求帮助。

有时会因为身份与地位的关系，我们可能会遇到难以克服的障碍。这时，不要害怕寻求帮助。无论是有经验的同事、领导，或者其他的专业人士，都是我们可以寻求帮助的对象。

在遇到实在不对称，实在解决不了的问题时，要积极寻求他们的建议和支持。这样，才能逐步的形成更高的交际沟通能力。

总之，作为新人初始与外界做联络交际办事，克服对外交际联系的障碍需要充分准备，并多做设想与实践。让你可以熟练使用对外沟通交流的打开模式与沟通模式。

当一切都较为熟练时，你就可以相对自信的面对团队业务的外联交际管理了。

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DeepSeek爆火背后的“农村包围城市”战略学

——从AI新贵看企业如何用“非对称战术”破局

崔庆法

今天咱们不聊SWOT也不扯波特五力，就说说春节档最魔幻的商战大片——一家不到200人的杭州小公司，居然把硅谷巨头们集体整不会了！

这事儿比春晚沈腾的小品还刺激，毕竟沈腾只是让你笑，DeepSeek可是让英伟达市值一夜间蒸发了6000亿美刀啊！

 一、DeepSeek的“四两拨千斤”战略：专治各种大厂病

当BAT们还在AI军备竞赛里拼命堆算力时，DeepSeek干了三件反常识的事：

1、把参数当白菜砍：

别人家模型参数动不动上万亿，他们直接砍到十分之一，结果数学题做得比GPT-4还溜。这就像别人造航母，他们造了艘能发射导弹的渔船。

2、让AI自己教自己：

采用纯强化学习，省掉天价数据标注费。相当于培养学霸不报补习班，直接给题库让娃自己琢磨。

3、开源开到姥姥家：

模型架构全公开，连训练方法都白送。好比麦当劳把巨无霸配方贴门口，还附赠开店指南。

战略启示

1、成本侧颠覆：

在别人烧钱的主战场边缘挖地道（训练成本仅558万美元，是Meta的1/14）。

2、能力侧聚焦：

不做全能战士，专攻数学推理（GSM8K测试98.7%准确率）。

3、生态侧降维：

用开源换生态，全球2000+开发者自发站台。

二、小厂逆袭的“三无战略”：没钱没人没资源怎么玩？

DeepSeek团队用实际行动证明，在AI赛道：

无巨头光环？可以！

学小米早期打法：专注极致口碑快，把数学推理做到全球TOP1，自然有人替你喊"碉堡了"。

 无天量资金？正好！

 用算法创新对冲算力短板：FP8混合精度+动态量化技术，让模型在普通GPU上跑出H100的效果。

 无海量数据？妙啊！

 反向操作"少即是多"：用30美元就能复现基础功能，让中小厂商直呼"真香"。

战术工具箱

1、田忌赛马式对标：

避开大厂重兵把守的通用场景，专攻垂直领域（如医疗/金融的复杂计算需求）。

案例：某医疗影像企业用DeepSeek小模型实现CT片分析，成本降70%。

2、游击战式创新：

每月迭代模型架构，45天从论文到商用，速度堪比互联网公司搞App。

3、群众路线式推广：

开发者社区送"技术大礼包"，培养出500+个行业定制模型，生态自生长。

三、给企业主的“反常识战略指南”

（一）学会在巨头盲区蹦迪

当所有人在卷大模型时，DeepSeek转头做了两件事：

1、把32B大模型的"解题思维"蒸馏到7B小模型（性能反超23%）。

2、开发端侧压缩技术，让智能眼镜都能跑复杂AI（边缘计算新蓝海）。

行动清单：

1、用"机会成本扫描仪"找出行业高成本低效率环节。

2、在细分场景做到"人无我有，人有我贱（成本）"

（二）把开源玩成核武器

DeepSeek的开源不是做慈善，而是：

1、建立技术标准（现在全球开发者都得按他的框架来）。

2、获取免费劳动力（2000+开发者贡献代码等于省了2亿研发费）。

实操手册：

1、核心代码开放30%，留70%杀手锏（如模型蒸馏技术）。

2、用开发者大赛换生态，奖品设成"定制模型优先使用权"。

（三）给技术装上商业大脑

他们最牛的不是技术突破，而是把论文变成生意的能力：

1、API定价是GPT-4的1/30，专打价格敏感客户。

2、给金融公司卖"实时决策包"，按交易量抽佣。

变现公式：

技术优势 × 场景痛点 × 付费意愿 = 爆款产品

经过deepseek及无数AIGC的验证，此公式有效性99.9%，希望你能拿走，并分享此文，让你身边更多的朋友腰包鼓起来。

四、给BAT们的情书：恐龙如何不被陨石砸死

看着DeepSeek的逆袭，大厂们该明白：

1、别把护城河修成围城

OpenAI死守技术黑箱，结果被开源浪潮拍在沙滩上。

2、警惕创新者的窘境

当所有资源都投向"主营业务"，注定错过下一个DeepSeek2。

3、学学生物进化论

腾讯该把微信事业群拆成10个"DeepSeek特战队"，内部养蛊才能出毒王。

转型急救包

1、设立"叛逆奖金"，奖励挑战现有业务的项目。

2、用内部创业机制孵化小团队，允许试错50次（DeepSeek前5个版本都失败了）。

4、学学华为，蓝军和红军的玩法，问问自己的业务会怎么个死法？如果研究如何活下去暂时无解的话，不妨研究下会怎么个死法；如果怎么都死不了，就必然能活下去，不是吗？

五、未来战局预判：2025将是AI民主化元年

DeepSeek引爆的不仅是技术革命，更是产业权力重构：

1、生态格局从"金字塔"变"热带雨林"

大厂做模型超市（阿里云已上线300+垂直模型）；中小厂做场景应用（某县城医院都用AI看片了）。

2、创新主体从"实验室"变"菜市场"

广东外贸老板用DeepSeek做多语言客服，自己训练方言模型；00后大学生在宿舍搞出爆款AI应用，成本不到5000块。

3、竞争焦点从"算力霸权"变"算法智慧"

美国还在狂买H100，中国已开始玩"1卡多模"。

生存法则升级

把公司变成"AI乐高"，所有业务模块可插拔。

培养"技术赏金猎人"，全球搜刮开源成果二次创新。

老板每周亲自体验竞品，保持"创业狗"嗅觉。

结语：给所有不服输的小人物

DeepSeek的故事最动人的不是技术多牛，而是证明了：在这个时代，小厂可以用"三无"产品（无巨头站台/无天量资金/无豪华团队）干翻"三有"对手（有资源/有品牌/有渠道），只要你够疯够野够不同。

就像他们CEO说的："我们不是OpenAI的挑战者，我们是新游戏规则的制定者。"下次有人跟你说"这事BAT都做不成"，请把本文甩他脸上——恐龙的灭绝，从来不是因为不够强大，而是不会跳舞啊！

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      【职场指路：我该做业务还是继续留在人力资源部？

        萌姐，您好！我所在的企业是一家民企，公司业务在2024年还是开展的挺好的，我任公司的人力经理，直接跟公司总经理汇报，也深得公司董事长的信任，这是大背景。

        春节前，公司总经理找到我，想让我在春节后去业务部门轮岗历练，为鼓励我，职级提半级，为业务部门副总监，不过汇报对象由总经理改为了主管业务副总，这个业务部门的总监2025年6月份要生小孩，公司不想外招，想从内部提拔一个合适的，主管业务的副总就跟总经理推荐了我。总经理的意思是让我不急着答复，让我慎重考虑一下，2月底之前答复总经理即可。现在这种情况，我不知道该何去何从？您说我该做业务还是继续留在人力资源部？】

      【摘要：本文分享了美女粉丝L作为民企人力经理，在面对轮岗至业务部门的挑战时，如何通过SWOT分析权衡利弊，并探讨如何做出最适合自己的职业规划决策的思路。】

        今天又到了自由分享主题时间，本次的分享仍以大家喜闻乐见的对话形式来呈现。春节假期期间，我收到了美女粉丝L的私信，收到私信后，我跟美女粉丝进行了语音沟通，以下内容是根据语音沟通整理的。

       美女粉丝L：“萌姐，您好！我现在遇到一个比较纠结的职业选择问题，想听听您的建议。”

       我：“L你好啊，很高兴你来找我聊这个问题。能先简单说说你的情况吗？”

       美女粉丝L：“当然可以。我现在是一家民企的人力经理，直接向公司总经理汇报，也深得董事长的信任。年前总经理找我谈话，说想让我去业务部门轮岗历练一下，职级还能提半级，变成业务部门的副总监，但汇报对象就改成主管业务的副总了。”

       我：“这听起来是个不错的机会啊，你为什么纠结呢？”

      美女粉丝L：“主要是我对自己的职业规划一直是往人力方向发展，想在5年内成为人力总监。而且我现在对人力资源工作很得心应手，突然让我去做业务，我有点心里没底。还有我现在单身，30岁，未婚未育且没有男朋友，这也是让我很纠结的原因，担心到了业务部门更忙了，也就更没时间解决个人问题。”

       我：“我能理解你的顾虑。不过，我觉得你可以先做个SWOT分析，看看自己在这个选择上的优势、劣势、机会和威胁，然后再做决定。”

       美女粉丝L：“SWOT分析？听起来挺专业的，具体怎么做呢？”

       我：“没问题，我来给你解释一下。SWOT分析就是分析你的内部因素（优势Strengths、劣势Weaknesses）和外部因素（机会Opportunities、威胁Threats）。

        先说说你的优势吧。你在人力资源部工作得很顺手，这说明你对人力资源的理论和实践都有比较深入的掌握。而且，你深得公司董事长和总经理的信任，这是你的职场资本，也是你的优势。”

       美女粉丝L：“对，确实是这样。我在人力这块还是有很多经验的，而且深受领导信任，跟公司各位领导关系处理的也挺好的，很多事情都好办。我在人力资源部的工作可以说是游刃有余不为过，很舒心。”

       我：“再来说说劣势。你提到你对业务不熟悉，这就是一个明显的劣势。另外，你未婚未育，这在一些公司可能会被视为潜在的不稳定因素，虽然你现在的领导很信任你，但未来这个因素是否会影响你的职业发展，也不好说。”

       美女粉丝L：嗯，业务这块我确实没接触过，心里有点虚。至于未婚未育，我也没办法控制，只能尽量做好自己的工作，让领导看到我的实力。”

        我：“现在我们再来看看机会。总经理提出让你去业务部门轮岗，职级还能提升，对于你而言这是一个很好的职业发展机会。而且，如果业务部门的总监生孩子期间你表现得好，说不定能直接接替她的位置，成为业务部门的正职。这对你的职业发展来说，无疑是一个质的飞跃。”

      美女粉丝L：“是啊，这个机会确实很好。我就是担心自己做不好业务，浪费了这次机会。”

      我：“最后说说威胁。如果你拒绝这次轮岗机会，可能会让领导觉得你不愿意挑战自己，缺乏进取心。而且，如果未来公司需要裁员或者调整架构，你在人力资源部的位置也不一定稳固。另外，如果你一直待在舒适区，不接触新业务，你的职业竞争力也可能会下降。”

       美女粉丝L：“这些威胁确实挺让人担心的。那我做完这个SWOT分析，接下来该怎么做呢？”

       我：“当然，我们结束沟通之后，你回去可以做一个更为详细的SWOT分析，做完之后，接下来，你可以根据分析结果，来拟定一个新的职业发展规划。你可以想想，你的长期职业目标是什么？是继续做人力资源工作，还是尝试向业务方向发展？你觉得哪个方向更符合你的兴趣和优势？”

        美女粉丝L：“我的长期职业目标其实是想成为人力总监。但是，我也知道现在职场竞争很激烈，如果我一直待在人力部门，不接触其他业务，可能以后会被淘汰。而且，这次轮岗机会也很难得，职级还能提升。”

       我：“嗯，你的考虑很周全。其实，你可以把这次轮岗看作是一个拓宽视野、提升能力的机会。即使你最终还是想回人力部门，这段业务部门的经历也会让你在人力工作中更有优势，因为你会更了解公司的业务流程和需求。”

        美女粉丝L：“那您的意思是，建议我去业务部门轮岗吗？”

       我：“我不是直接建议你一定要去或者不去，而是要你自己权衡利弊后做出决定。你可以问问自己，是否愿意接受这个挑战？是否对业务部门的工作感兴趣？是否觉得这次轮岗能帮助你实现长期职业目标？”

       美女粉丝L：“嗯嗯，我明白了。我会好好考虑这些问题的。如果我去业务部门轮岗，您觉得我应该注意些什么呢？”

        我：“如果你决定去业务部门轮岗，我建议你先做好心理准备，调整好心态。毕竟业务工作和人力工作还是有很大差别的，你可能会遇到很多困难和挑战。但是，只要你保持积极的心态，勇于面对困难，就一定能够克服它们。”

       美女粉丝L：“好的，我会记住的。那我还需要准备些什么呢？"

       我："除了心态上的准备，你还需要对业务部门的工作有一定的了解。你可以提前学习一些业务知识，了解部门的业务流程和运作模式。这样，你轮岗后就能更快地适应新工作。"

       美女粉丝L："明白了，我会提前做功课的。那如果我轮岗后表现不好，该怎么办？"

       我：“这个问题也很实际。如果你轮岗后表现不好，首先要保持冷静，不要过于自责或者焦虑。你可以向主管业务的副总或者业务部门的同事请教，寻求他们的帮助和建议。同时，你也可以反思自己的工作方法和思路，看看有哪些地方需要改进和提升。记住，失败并不可怕，重要的是你要从失败中吸取教训，不断提升自己。”

       美女粉丝L：“嗯，我会记住这些的。谢谢您给我这么多建议，我现在感觉思路清晰多了。”

       我：“不客气，能帮到你就好。无论你最终做出什么决定，都要相信自己的能力和价值。记住，你的职业道路是由你自己掌握的，只要你勇敢追求自己的梦想，就一定能够实现它们。”

       美女粉丝L：“好的，我会的。谢谢您，萌姐！”

      我：“不用客气，祝你工作顺利，职业发展越来越好！”

      Tips：通过对话，L对自己的情况有了更清晰的认识，也对未来的职业发展有了更明确的规划。希望L能够根据自己的兴趣和优势，做出最适合自己的选择。

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