【管理提升】新晋升为经理，如何把位置坐稳？

从主管晋升为经理，是很多职场人职业生涯中的重要一步。然而，面对新的角色和职责，很多新晋经理都会感到忐忑不安。朋友告诫说：“别信什么‘新官上任三把火’，有时候，不做什么比做什么更重要。”那么，新晋经理究竟应该如何安全度过这个“新手期”，稳固自己的位置呢？

一、保持低调谦逊，不急于树立权威

很多新晋经理在刚上任时，急于展示自己的能力和领导力，希望通过一些“大手笔”的改革或决策来树立权威。然而，这种做法往往适得其反，不仅可能引发团队成员的不满和抵触，还可能因为缺乏足够的了解和调研，导致决策失误。

新晋经理在刚上任时，应该保持低调谦逊的态度，先通过观察和沟通来了解团队的现状和成员的需求。不要急于树立权威，而是要通过实际行动和成果来赢得团队成员的信任和尊重。在决策时，要充分听取团队成员的意见和建议，确保决策的科学性和可行性。

二、稳定团队情绪，避免过度动荡

新晋经理上任后，团队成员往往会因为对变化的担忧而产生一定的情绪波动。如果此时经理再进行大规模的调整或改革，很容易引发团队的动荡和不安。因此，新晋经理在初期应该注重稳定团队情绪，保持团队的凝聚力和向心力。

新晋经理在刚上任时，应该注重与团队成员的沟通和交流，了解他们的想法和需求。在必要时，可以组织一些团队建设活动或培训课程，帮助团队成员更好地适应新的角色和职责。同时，要避免过度动荡和频繁的调整，给团队成员一个相对稳定的工作环境。

三、明确职责定位，做好角色转换

从主管晋升为经理，不仅仅是职位的提升，更是角色的转变。新晋经理需要明确自己的职责定位，从过去的具体执行者转变为现在的团队管理者和决策者。在这个过程中，新晋经理需要学会如何制定战略、分配任务、监督进度和评估绩效。

新晋经理在刚上任时，应该明确自己的职责定位，了解自己在团队和公司中的位置和作用。要学习如何制定战略、分配任务、监督进度和评估绩效等管理技能。同时，要与上级领导和其他部门经理保持良好的沟通和协作关系，确保自己的工作与公司的整体战略和业务需求保持一致。

四、注重自我提升，不断学习和成长

职场上的竞争日益激烈，新晋经理要想稳固自己的位置并不断发展壮大自己的团队，就需要注重自我提升和不断学习。通过参加培训课程、阅读相关书籍和文章、与同行交流等方式来提升自己的管理能力和专业素养。

新晋经理在刚上任时，应该制定一个详细的学习计划，明确自己需要提升的技能和知识领域。通过参加培训课程、阅读相关书籍和文章、与同行交流等方式来不断提升自己的专业素养和管理能力。同时，要保持开放的心态和积极的态度，勇于接受新的挑战和机遇。

五、总结

新晋经理要想稳固自己的位置并带领团队不断发展壮大，就需要保持低调谦逊的态度、稳定团队情绪、明确职责定位、注重自我提升并不断学习和成长。在这个过程中，新晋经理还需要学会如何与团队成员建立良好的沟通和协作关系、如何制定科学合理的决策和计划以及如何评估和改进团队的工作绩效。只有这样，才能在职场上立于不败之地并带领团队不断创造新的辉煌。

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位置要稳，脑子别笨

位置稳不稳，不是下属或平级说了算，那是哪个呢？

肯定是上级啊。围绕这个中心点，对于新晋经理，想把位置坐稳，可以这样来思考：

1，谁晋升你的

从主管升为经理，纸面上是公司出的文件，甚至是老板批准的，或者自认为自己的能力不错，做了一些业绩出来。

但是，最为根本或重要的，在晋升上起着关键作用的，还应当是直接上级，一般来讲极可能是主管副总经理，而老总或老板不太可能直接建议晋升谁，多半会听从副总的意见，只要副总能够提供足够多的正面信息或业绩基础，也就是说，副总认可的事情，老总或老板多半是不会反对的，除非他们对副总本来就不满意。

副总能够提拔或晋升你，如果晋升后，没有达到他的满意，或者做出了一些令他的上级都不满意的事情，或者说他都无法圆场了，那也是很轻松的可以将其拿下来的。

毕竟“能上能下”机制在哪个单位都是盛行的。所以啊，题主得把利害关系搞清楚，把“稳定”位置的前提弄明白。

2，多请示汇报

虽然升为经理了，表面上或岗位说明书上看起来职责/权限要比主管大得多，福利待遇也有所提升，但是，在工作上，一定要紧紧抓好“请示汇报”，比如：

部门或自己的工作计划/对某下属奖惩/上级安排的某些事项/与其他部门或外部单位的事项等，即使自己有权限处理，或者明显有能力对付的，最好能够事先打一个招呼，或者事中汇报/事后通气等。

总之，多与直接上级沟通，多往其办公室跑，既相互熟悉个性/习惯，也了解一些工作/生活或其他爱好等，工作友谊和私下友情同时抓，达到越来越了解和信任的目的。

对于这样的频繁出入领导那里，下属或者其他人员多半会有闲言碎语，不管听到看到或者感觉出来，都不要在意，只要对自己有好处，能够让领导更信任自己，何必在意那些呢。

3，多承担事情

领导越大，闲杂事情越多。

不管是不是份内的，也不管是不是本部门的，只要是领导需要，或者自己发现领导忙不过来，都可以向领导主动请缨，更不要说领导提出来的了。

既然承担了下来，就要想办法及时完成好，既可以自己亲自做，也可以安排给下属，如果过程中遇到不明白或问题，一定要及时汇报，避免犯下低级错误。

只有多替领导担当，甚至适当背一些锅，让领导你是值得信赖的，或者让领导觉得有什么地方总是欠着你，那么，你即使因为粗为大意而犯了一些小错误，领导那里也容易过关。

欲先得之，必先予之，得与失之间，总是先有“失”才有“得”的，如果处处想着“先得”或者斤斤计较，不要说在管理位置，就是一线员工，或者在家庭/朋友/同事之间相处，也是难有融洽的。

4，严格下属

晋升后，上级或公司往往容易用“敢不敢管”来衡量能力或业绩的一个标准，如果胆子都没有，还谈何管理啊。

管理，首先就要从本部门做起，要严格要求下属，工作安排/各项制度等，既要倾听下属意见，更要以“我”为主，如果出现不服从或者明显违反制度的行为，不能从轻或原谅了事，要严格按照管理制度办事，不然，下属还为以你是病猫，还以为你怕他们，不敢处理。

当然，不管是奖还是惩，事实一定要充分，不能弄错了。让犯错的下属写情况说明并签名，是比较好的办法。

自己要晋升而且要稳定，只靠自己努力是不行，还需要适当踩着别人来体现自己。这个道理，有管理经验的人都清楚。

5，横向人际

主要指公司经理级，或者与其他副总之间的关系处理。

这些关系或人物，都有大把机会接触公司高层甚至老板，如果他们中间有一人去讲你的不是，哪怕只有一两次，对自己今后的发展恐怕都是很大的坏事情。

所以，工作上保持好与他们的关系，相互之间有什么工作联系或配合事项，尽量及时满足或提供方便，如果确有困难，事先说明原因，不要把关系弄僵，即使对方有什么折难自己的地方，在大家面前最好一笑了之，除非太过分，当然，事后也可以耍耍喝喝，以便相互释怀。

总之，即使自己各方面的能力不是那么强，只要“敢管”，而且严格按照上级要求落实，没有二心，而且十分敬业，不分份内份外，都积极肯干。这样的人，得到认可和晋升并且稳定的可能性更大。

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一、避免角色定位模糊

在《领导梯队》中，拉姆·查兰提出了领导力发展的五个阶段，每个阶段都有其特定的挑战和任务。新晋经理正处于从个人贡献者到团队领导者的转变阶段，这一转变要求他们不仅要维持自己的表现，还要学会如何激励和指导他人。然而，很多新晋经理在这个阶段容易陷入角色定位的模糊，既想继续扮演个人贡献者的角色，又不得不承担领导者的职责。

避免方法：

1、明确职责：新晋经理需要清晰地认识到自己的职责已经发生了变化，从执行任务转变为管理和指导团队。这意味着他们需要学会授权，让团队成员承担更多的责任，同时自己则专注于战略规划、团队建设和资源分配。

2、调整心态：接受自己不再是团队中技术最精湛或最了解细节的人，而是团队的领导者。这需要放下过去的成就和习惯，以开放的心态接受新的挑战和学习新的思维方式。

二、避免时间管理不当

彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中强调，时间管理是管理者的关键。新晋经理往往容易陷入琐事中，无法自拔，导致无法专注于最重要的事务。

避免方法：

1、记录时间使用情况：通过记录自己的时间使用情况，新晋经理可以识别出哪些活动是浪费时间的，哪些是必要的。这有助于他们优化时间分配，将更多时间投入到战略规划、团队建设和重要决策上。

2、设定优先级：学会区分哪些任务是紧急且重要的，哪些是不紧急但重要的，哪些是既紧急又不重要的。通过设定优先级，新晋经理可以确保自己先处理最重要的事务，而不是被琐事分散注意力。

三、避免忽视团队建设和人才培养

在《领导梯队》中，拉姆·查兰指出，领导者需要培养下一代的领导者，以确保组织的持续成功。新晋经理往往忽视了这一点，只关注眼前的任务和目标，而忽视了团队建设和人才培养。

避免方法：

1、建立信任：通过真诚待人、建立组织文化和增强团队凝聚力，新晋经理可以赢得团队成员的信任和支持。这有助于他们更好地领导团队，实现共同的目标。

2、培养团队成员：通过提供成长机会、个性化的发展计划和持续的反馈与指导，新晋经理可以帮助团队成员提升能力，实现个人成长和职业发展。这不仅可以提高团队的整体绩效，还可以为组织培养出未来的领导者。

四、避免决策过程中的独断专行

德鲁克认为，决策是管理者的关键职责之一。新晋经理在决策过程中往往容易陷入独断专行的陷阱，忽视了团队成员的意见和建议。

避免方法：

1、鼓励参与：在决策过程中，新晋经理应该鼓励团队成员积极参与，提出意见和建议。这不仅可以增强团队的凝聚力和归属感，还可以提高决策的质量和可执行性。

2、寻求反馈：在决策实施后，新晋经理应该积极寻求团队成员的反馈和意见。这有助于他们了解决策的效果，及时进行调整和改进。

五、避免忽视个人成长和持续发展

在《领导梯队》中，拉姆·查兰强调了领导者需要不断学习和成长的重要性。新晋经理往往忽视了这一点，认为自己已经达到了职业生涯的顶峰，无需再继续努力。

避免方法：

1、持续学习：新晋经理应该保持对新知识、新技能和新方法的好奇心和学习欲望。通过参加培训、阅读书籍、与行业专家交流等方式，不断提升自己的领导力和管理能力。

2、寻求反馈和指导：向同事、上级和下属寻求反馈和指导，了解自己的长处和短处，明确自己需要在哪些方面进行改进和学习。通过持续的反馈和指导，新晋经理可以不断提高自己的领导能力和管理水平。

六、避免过度干预团队工作

新晋经理往往容易陷入过度干预团队工作的陷阱，试图控制团队的一切行动和决策。这种行为不仅会削弱团队成员的积极性和创造力，还会破坏团队的凝聚力和信任。

避免方法：

1、信任团队成员：新晋经理应该相信团队成员的能力和专业素养，给予他们足够的自主权和决策权。通过信任和鼓励，可以激发团队成员的积极性和创造力，提高团队的整体绩效。

2、设定清晰的期望和目标：新晋经理应该与团队成员共同设定清晰的期望和目标，明确团队的工作方向和重点。同时，他们也应该为团队成员提供必要的支持和资源，帮助他们实现这些目标。

七、结语

作为新晋经理，稳固自己的位置并有效领导团队需要避免一系列常见错误行为。通过明确职责、优化时间管理、重视团队建设和人才培养、鼓励团队参与决策、持续学习和成长以及信任团队成员，新晋经理可以逐步适应新的角色和职责，成为一位卓越的领导者。 领导力的发展是一个分阶段的过程，每个阶段都有其特定的挑战和任务。只有不断学习和成长，才能在这个过程中取得成功。

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晋升后，想把位置坐稳，就需要谋定而后动。

先把自己的晋升类型厘清了。

你是内部晋升还是外部晋升？外部晋升要破冰，所以需要三把火；内部晋升是过渡，需要稳定。千万不要用错了地方。

你是公开竞争型晋升和封闭型晋升？公开竞争会有一定的群众基础，认可度较高；封闭型晋升你要知道是谁推荐或提拔的你，做事之前多请示。

你是常规晋升还是破格晋升？你有了晋升的硬条件，按照一定的规则和程序就可以晋升，而破格晋升，可以不受常规规则和程序的限制，直接进行晋升。很显然，你还不够晋升的资格，只是因为有空缺而得到机会，这时候低调才是王道。

你是定期晋升还是不定期晋升？定期晋升是指按照一定的周期进行的晋升，而不定期晋升则是指在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。你是不定期晋升，但不是因为有多优秀，而是不得不矮子里选将军。

晋升后该做什么，还与应用场景有关。

如果是新开分子公司或新成立的项目，这种晋升，需要有从0到1的体系搭建能力。汇报对象的变化，也需要快速适应。此外，与各部门之间的沟通协作能力也很重要。当然，你的工作范围也从原来的对内延伸到外部。

这时候，你要快速出成绩，快速得到认可，快速打开局面，什么都不做，只会更被动。但冒然防火，如果方向不对，也容易引火上身。

如果还是原来的公司，只是晋升到更高一级的岗位，还真不需要做多大改变。一般公司的中层，发挥不了多大的管理作用，更多的还是本身的工作能力。这时候把常规工作做好，能处理好突发事件，就能稳定，而不是做内部整改，这容易成为一把双刃剑。

晋升后做什么，还与晋升的背景有关。

有些晋升，实际上是两方斗争的结果。一些有能力的被打压，而庸才得到提拔，这在以后斗争时对哪方更有利？你上任后但凡有大动作，必然被针对。这时候尽量低调，做个透明人，混下资历，慢慢稳定下来，才有可能有逆袭的机会。

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最烦这种话事人，提的意见没灵魂

只告诉你不能干，又没说清是哪件

你也有点没主见，不会分析和判断

我来给你说一说，新官上任这么办

先说什么事不能做？ 核心有五件

1. 没经过思考和分析，直接照抄别人的方案不能干

尤其是做HR的，很多工作的开展就没养成分析需求，洞察环境的习惯，反而习惯了要你做什么事情，你就去下载个方案，这种不疼不痒的问题解决方式，不仅无法解决问题，还会降低你在老板心里的功能价值，所以这事咱不干。

2. 诋毁和讽刺前任成绩，不能干

不管前任是撤职，还是离职，不管他以前的工作做的怎么样，只要他在这个位置上存在过，咱们就表现出应有的尊重，不诋毁，不嘲笑；原因很简单，每个下属的眼里，领导都是2B；谁也别取笑谁；

3. 晋升后心态傲娇，对下属同事轻狂和欺压，不能干

千万不要一旦得势就鸡犬升天，这叫没见过世面。

4. 只会上传下达和甩手掌柜，不能干

你的工作要有思想，想法要有灵魂，意见要能具体，不要只会长传下达。

5. 破坏跨部门合作氛围的事情，不能干

不要觉得有权力就膨胀，更不要轻易的得罪跨部门领导，因为在老板的眼里，他们可能比你更重要，弃车保卒的事情老板都不会干。

什么事要去干？核心也有五件

1. 怎么去有效的布局工作和发挥部门价值，要去干

你晋升后要怎么带部门？ 要解决哪些部门以前做的不好的地方？

要带领部门发挥哪些价值？ 要做出哪些成绩？

这个最该干，如果你不知道怎么办，你就看这里，我早就给你准备好了

https://www.hrloo.com/rz/14765088.html

2. 倾听老板和跨部门领导对你的诉求，要去干

事情别盲干，诉求最关键，诉求一般有两端，老板业务各一边

你要去访谈呀....梳理呀...解决呀.....

3. 安抚没有晋升的同事，并放下架子沟通，要去干

没晋升的同事可以适当安抚，如果你不想安抚那你就放下架子去沟通

不要觉得这无所谓，教员曾说过，要把朋友搞的多多的，要把敌人搞的少少的

这样GM容易成功呀

4. 检视部门专业和服务效率的提升空间，要去干

部门在历史工作中，哪里存在不足，那里可以提升

哪些你有把握提升成功，提取出来，去落实 。

5. 和老板去同频你上任后的工作开展策略，要去干

不要想好就去干，要先请示在去干，这个不用我说了吧?

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职场心路27——要将职位坐稳，你有用才是稳

——业绩不是花哨，要的是实在

前情回顾：

前段时间，职场心路26职场精进一定要的7项自我管理》中提到，当我们从一个努力的小职员成为一个小领导。这时我们需要养成一个良好的生涯习惯。要从职生目标、时间管理、情绪管理、学习提升、坚持自己、工作习惯、平衡工作与生活等七个方面去做自我管理。以此使自己的工作与生活更有秩序，也更有效率。

这些都是自我要求。

但我们一定要明白，在职场要想让自己的职场路走得更稳。让别人相信，特别是让领导相信你更是重要。

所以，如何让自己在一个晋升的路上走得更稳其实也很重要。而这个晋升，无论是职务或者专业，同样如此。

本文内容：

都说一个人的生涯需要有贵人。虽然我们常说自己才是自己的贵人。那是因为只有自己努力得来的幸福才会更稳重与长久。但在今天这个人情社会里，这样的鼓励依然显得有点“鸡汤”。毕竟，单打独斗的靠自己，一路行来自然会无比艰辛。

所以，如何获得别人的亲信，如何获得别人的认可与支持，那同样是我们职场生涯发展的重要方面。

而作为一个需要做亲自动手的小领导来说，如何让别人相信你，认可你，支持你？

很多人选择了“新官上任三把火”，以此期待自己能快速的展现能力和成绩。以报答领导提拔自己的知遇之恩，以业绩来佐证领导的相信与提拔是对的。

但古话说心急吃不得热汤圆。为什么不能吃很多人没有问过。

事实就是汤圆太烫了，可能就是满嘴的巴到烫，吐都不好吐。

而当你为了快速的展示能力与业绩。将你所认知的，或者你曾经历的，成套装的搬来本企业上架时。可能到最后就成了水土不服，过失累累。让期待你暴发的人看了个冷或热的笑话。而也就只能被打入冷宫，待合同到期或者直接调岗另用。

所以，你朋友给你说：“别信什么“新官上任三把火”，作为新晋管理者，如果想先把位置坐稳，不做什么比做什么更重要”。就是这述原因。虽有点绝对，但也不无道理。

你以前只是一个只有头衔只管自己的个人主管，做的还是你自己一个人的业务。今天是经理了，成为一个小团队领导了。需要真正的跨岗位管业务了。所以，很忐忑。

其实，作为一个内容晋升的小领导来说，真的没有必要去想要马上要出什么成果。

毕竟，人都有固化思维。

你的团队也是一样的。当你一上任就想要改变什么的进修，你将会让大家都对你产生抵制心理。所以，作为内部晋升者，平衡过渡，再求业绩。才是正确的思路。

毕竟，都是老同事，各自在负责自己岗位应有的工作。先通知大家让将自己的事情按以前的运转方式，先做起走。而你先将经理的自己个人需要干的活接下来（有的部门经理不仅是管理，更是有自己个人的业务工作内容）。

所以，你首先要明白，你这个经理晋升是直接脱干做管，还是要干以前的活并接下前经理自己个人的活，然后再负起整个部门的管理业务？

这些主要看整体团队，企业是否给你匹配安置人来接手你本身以前的业务工作。

然后才能做好进一步的安排。

如果有人接手你的工作，你是直接脱原干直接前经理业务及负责管理团队业务。这时的你需要的是将手中的工作好好的交给新接你手者。然后才是做好经理岗位的原日常工作。同时了解清楚本部门其他岗位人员的工作职责及工作现状。

当一切熟悉并运行比较正轨后。这时你才会有时间可以真正的反省、回顾本部门的业务工作是否有着可以改进的地方。

当然你的改进思考，一定要基于能给其他同事的业务工作带来进步，无论是更加便利还是业务效益。这时的你只有能提升他们，他们才会真正的信服你。不然，在他们心里，你这个新上任经理，可能一点威望都没有。就算你用职权也只是面服心不服。

所以，内部提升的领导，要做是以业绩服务人。而不是花里胡哨，不知结果的，所谓的大刀阔斧改善。

当然，如果你的方案经论证，确实能提升对应岗位的业务效率。他们都不支持，那就不可理解，需要换人了。（这往往就是妒忌心作怪，你要做的他都捣乱，甚至反对。）

所以，，在稳定后的改善思考，你需要与其他同事做一些坦诚布公的谈话，去了解本部门的业务情况，与不足之处。再结合你以前的了解和观察，和他们一起进行一次业务状态的探讨。看看本部门的业务到底是否需要改善。需要，则大家一起头脑风暴。不需要，则稳步前行就好。

作为内部晋升的你，只有你将他们聚集在一起为部门业务开展去做思考，你的工作才会获得他们更多的认可与支持。而这时的改善也才会相对更完善，更为有效。

小结：

在企业内部晋升后，我们要做的是稳定过渡，而不是立即改变。要在业务上去获得其他同事的支持，你才会克服他们的疾妒之心。而你后期想要做的业绩突破，所需要改善举措，才会获得他们的支持。而这一切都需要你对整体业务的了解与举措的效益论证之后才会有的正向结果。

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网友问刘不是：

我之前虽然头衔是主管，但没有管理经验，现在晋升为经理，心里有些忐忑。朋友告诉我，别信什么“新官上任三把火”，作为新晋管理者，如果想先把位置坐稳，不做什么比做什么更重要。

我不太明白，什么事不能做呢？

突然之间，我有个问题想咨询一下：新晋升为经理，如何把位置坐稳？

新晋经理“躺平”技术论

我晕，从东北回来，先是生病了几天，然后就是忘记了在本站的协作，今天突然敲起键盘，居然不会写“爹味十足”的文章了，以前我自以为是的佛系文章，今天翻起来，越来越爹系，恨恨打自己一巴掌，万事还得重新再来。

一、观察为先，莫急“点火”

所有超厉害的领导大咖都晓得“先摸底再搞事”，毕竟“不打无准备之仗”才是王道。

咱这刚上任的经理小萌新，立志要成为超厉害的领导大咖。

所以咯，得先当个“职场侦察兵”，把公司文化、业务套路以及团队小伙伴的工作画风摸个透，可别像个“愣头青”急着“放三把火”。要知道，先搞清楚状况就如同游戏里先探地图，比盲目冲锋明智得多。

二、授权走起，告别“劳模”

超牛的管理者心里都有数，知道啥时候该让团队小伙伴们“大显身手”，这就叫“众人划桨开大船”。

咱现在已经是团队的“掌舵人”，不是那个单干的“孤勇者”啦。

因此嘛，必须学会信任并给团队成员“派活儿”，让他们秀出自己的“绝活儿”，别再傻愣愣地当“拼命三郎”式劳模。毕竟，小伙伴们“火力全开”，咱才能有时间去琢磨更牛的“战略大计”，还能让“打工人”们有精力“回血”，这才是“双赢”的节奏。

三、沟通升级，莫做“传声筒”

超有效的沟通大神都懂根据听众的“口味”调整信息“投喂方式”，这就是传说中的“精准输出”。

咱身为经理，可是上级指示与团队小伙伴之间的“信息桥梁”。

那咱可不能只是个“干巴巴”的“传声筒君”，得加点自己的“料”，用超“接地气”的网言网语把指令传达得明明白白。这样既能让大家轻松 get 到重点，又能在互动中增加“欢乐值”。毕竟，“会玩梗”的领导才是团队里的“人气王”。

四、正面反馈，莫要勤“吐槽”

建设性的“挑刺儿”那是成长的“催化剂”，但“负能量吐槽”可就是团队的“毒瘤”啦，容易被当成“职场怨妇”。

咱偶尔也会碰到要给团队“挑挑毛病”的时候。

所以嘛，有问题咱得走正规“吐槽渠道”，或者找个“秘密基地”和好友吐吐槽。记住哦，“职场吐槽大会”可别在职场舞台上演。不然，一不小心就成了“散播负能量的小乌云”，这可就“芭比 Q 了”。

五、团建重质，莫搞“虚头巴脑”

有料的活动那是团队凝聚力的“超强胶水”，只走形式的团建就像“泡沫”，看着美，一戳就破，纯属“无效社交”。

咱搞团建本意是想让团队关系“铁如钢”。

为此吧，得搞些能真正提升效率、增进小伙伴们“灵魂默契”的活动，别整那些“花里胡哨”的表面功夫。就像组织一场“思维大爆炸”的头脑风暴会议，让大家一起探讨怎么把工作变得像“开了挂”一样有趣又有挑战。毕竟，“快乐工作，高效产出”才是“职场真谛”。

六、高效为王，莫搞“加班狗”

合理规划时间和资源那是高效工作的“魔法棒”，“盲目加班”就像“无头苍蝇乱撞”，费力不讨好。

长时间“肝工作”可不代表成果就“超惊艳”。

毕竟，咱要带领团队走向“高效生活”的康庄大道，在规定时间内把任务完成得“杠杠滴”，别老想着靠加班“刷存在感”。等你掌握了时间管理的“秘籍”，就会发现好多工作都能轻松搞定，不用再当“熬夜加班狗”。

综上所述

“身体倍儿棒，工作超爽”才是咱追求的“小目标”。 躺平”有道，管理有才方，要想成为超棒的管理者，关键不只是“疯狂输出”，更在于怎么和周围小伙伴们“愉快玩耍”，能不能赢得他们的“小心心”。

唯有管理舞台专业+灵活，才能实现传说中的“智慧躺平式管理”，这可不是“摆烂”，而是巧妙地选择啥时候“冲鸭”，啥时候“佛系待机”，啥时候享受这“刺激”的职场旅程。在这个“内卷成风”的时代，“躺平艺术”也是职场“弄潮儿”的一门技术活。

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      【摘要：本文分别从新晋人力经理在公司人力资源管理、部门间沟通协作、人力资源部门内部管理及个人成长四个方面入手，分别分享了每个方面的可以做的、不可以做的、怎么做的具体步骤。】

       题主作为新晋人力经理，面临着诸多挑战。为了快速适应新角色，明确行动指南至关重要。本文旨在为题主提供针对新晋人力经理的可行建议与不可行行为，以及具体执行步骤，帮助题主在履新时不仅可以更好地履行职责、更可以“躲坑”、“避雷”，推动公司人力资源管理的发展。

      一、公司人力资源方面

     （一）可以做

      1、全面了解公司各种情况

       建议题主作为新晋人力经理应首先深入了解公司文化、战略目标、组织结构、员工构成及当前的人力资源状况。通过与各部门负责人及关键员工进行深入交流，了解业务需求及员工期望，为制定人力资源策略奠定基础。同时，分析历史数据，如员工流动率、满意度调查结果等，识别潜在问题，为解决问题提供数据支持。

       2、稳定推进各项工作任务

      建议题主制定详细的人力资源工作计划，明确优先级和时间节点，确保各项工作有序进行。逐步实施改进措施，避免对业务造成冲击，确保平稳过渡。定期评估工作进展，及时调整策略，确保目标达成，为公司发展提供有力的人力资源保障。

        3、制度方面基本情况梳理

        建议题主应审查现有的人力资源管理制度，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，识别制度中的缺失、冗余或不合理之处，形成问题清单。根据公司战略和员工需求，制定或修订制度，确保制度的有效性和适应性，为公司和员工提供有力保障。

     （二）不可以做

       1、忽视公司及员工需求，盲目更新制度

       作为新晋人力经理的题主应避免仅凭个人主观判断或外部流行趋势，随意更改人力资源管理制度。应充分考虑公司及员工的实际需求，确保制度更新符合公司战略和员工期望，避免引发不必要的矛盾和冲突。

       2、情况未明情况下就新官上任三把火

      在未充分了解公司情况和员工需求的情况下，急于推行新的管理措施或改革，往往会导致效果不佳，因此题主应保持冷静和理性，逐步了解公司文化和员工特点，制定符合实际的策略，确保人力资源管理的有效性和可持续性。

       3、过度干预下属工作甚至代劳，忽视下属个人发展及团队整体平衡

       题主应给予下属充分的信任和自主权，避免过度干预下属的具体工作。同时，关注下属的个人发展需求，提供必要的支持和资源，促进下属的成长和发展。此外，应确保团队整体平衡，避免个别员工过度负担或闲置，提高团队的整体效能。

      （三）怎么做

       1、建立调研机制

       建议题主制定详细的调研计划，通过访谈、问卷调查等方式，全面了解公司及员工需求。汇总分析调研结果，形成问题清单和改进建议，为制定人力资源策略提供科学依据。

        2、 制定详细计划

        建议题主根据调研结果和公司战略，制定详细的人力资源工作计划。明确各项任务的优先级、时间节点和责任人，确保各项工作有序进行。设定可量化的目标和指标，以便评估工作进展，及时调整策略。

       3、加强沟通与协作

       建议题主与各部门负责人及关键员工保持密切沟通，了解业务需求及员工期望。定期召开人力资源工作会议，讨论工作进展、问题及解决方案。鼓励员工提出意见和建议，共同推动人力资源管理工作的发展，营造积极向上的工作氛围。

       4、持续优化制度

       建议题主可以根据公司战略和员工需求的变化，定期审查和优化人力资源管理制度。引入外部最佳实践，结合公司实际情况进行改进，确保制度的有效性和适应性。同时，加强制度的宣传和培训，提高员工的制度意识和执行力。

        Tips1：题主作为新晋人力经理在公司人力资源管理方面应全面了解公司情况，稳定推进工作任务，梳理并优化制度，同时避免常见的错误行为。通过建立调研机制、制定详细计划、加强沟通与协作以及持续优化制度等措施，为公司的人力资源管理做出积极贡献。

       二、部门之间沟通协作方面

       在公司运营中，部门之间的沟通与协作至关重要，它们如同公司的血脉，确保各项任务与项目能够顺畅推进。题主作为新晋人力经理在部门间沟通协作方面扮演着桥梁与协调者的角色，需明确可为与不可为，以推动公司整体发展。

     （一）可以做

       1、搭建部门间沟通平台，促进信息共享

       题主作为新晋人力经理应主动搭建部门间的沟通平台，如定期召开部门联席会议、建立信息共享系统等，确保各部门能够及时获取所需信息，减少信息不对称带来的障碍。通过信息共享，各部门能够更好地协同工作，共同为公司目标努力。

        2、协调解决部门间冲突，增强团队凝聚力

        面对部门间的冲突与矛盾，题主作为新晋人力经理需保持冷静与公正，积极协调各方利益，寻求共赢的解决方案。通过有效的沟通与协调，不仅能够化解冲突，还能增强团队凝聚力，提升公司整体战斗力。

        3、推动跨部门项目合作，提升公司整体效率

       鼓励并支持跨部门项目合作，是题主作为新晋人力经理的重要职责。通过跨部门合作，能够打破部门壁垒，实现资源优化配置，提升公司整体效率。同时，跨部门合作还能促进员工间的交流与学习，提升团队整体素质。

      （二）不可以做

        1、偏袒某一部门，忽视其他部门的利益

        题主作为新晋人力经理在协调、处理部门间事务时，应坚持公正原则，不偏袒任何一方。若偏袒某一部门，将损害其他部门的利益，引发内部矛盾，影响公司整体发展。

        2、在部门间传播负面信息，破坏公司氛围

        题主应避免在部门间传播负面信息，如抱怨、指责等。这些信息会破坏公司氛围，降低员工士气，影响工作效率。题主作为新晋人力经理应成为正能量的传播者，营造积极向上的工作氛围。

        3、忽视部门间协作的重要性，导致工作脱节

        部门间协作是公司运营的关键。若忽视部门间协作的重要性，将导致工作脱节，影响项目进度与公司整体运营，因此，题主作为新晋人力经理需时刻关注部门间协作情况，确保各项工作顺畅推进。

       （三）怎么做

        1、保持中立态度，公正处理部门间事务

         在处理部门间事务时，题主作为新晋人力经理需保持中立态度，公正评判各方利益，确保决策公平合理。通过公正处理，能够赢得各部门的信任与支持，为后续工作打下坚实基础。

        2、积极传播正能量，营造良好公司氛围

        作为人力经理，题主应成为公司文化的传播者与践行者。通过积极传播正能量，如分享成功案例、表彰优秀员工等，营造积极向上的工作氛围，激发员工的工作热情与创造力。

        3、定期召开跨部门会议，加强沟通与协作

        定期召开跨部门会议，是加强部门间沟通与协作的有效途径。通过会议，各部门能够及时了解彼此的工作进展与需求，共同商讨解决方案，推动项目进展。同时，会议还能增进部门间的了解与信任，为未来的合作奠定基础。

        Tips2：题主作为新晋人力经理在部门间沟通协作方面，应搭建沟通平台、协调解决冲突、推动跨部门合作，同时避免偏袒、传播负面信息及忽视协作。通过保持中立、传播正能量及定期召开跨部门会议等措施，加强部门间沟通与协作，推动公司整体发展。

三、人力资源部门内部管理方面

        人力资源部门作为公司管理的核心部门之一，其内部管理效率与质量直接影响到公司整体的人力资源战略实施与员工满意度。题主作为新晋人力经理需从内部管理入手，明确可为与不可为，以推动部门及公司的持续发展。

      （一）可以做

        1、制定部门工作计划，明确职责分工

        题主作为新晋人力经理应首先制定清晰、可行的部门工作计划，明确各阶段的工作目标与重点。同时，根据部门成员的专业能力与特长，进行合理的职责分工，确保每位员工都能在自己的岗位上发挥最大价值。

        2、培养团队凝聚力，提升员工满意度

        团队凝聚力是部门高效运作的基石。题主作为新晋人力经理需通过组织团队建设活动、定期沟通会议等方式，增强团队成员间的相互了解与信任，形成积极向上的团队文化。同时，关注员工个人发展需求，提供必要的培训与支持，提升员工满意度与归属感。

        3、鼓励创新思维，持续优化工作流程

        在快速变化的市场环境中，创新思维是部门持续发展的动力。题主作为新晋人力经理应鼓励团队成员勇于尝试新方法、新技术，不断优化工作流程，提高工作效率与质量。同时，建立反馈机制，及时收集本部门员工对于工作流程的改进建议，确保部门管理始终保持活力与竞争力。

      （二）不可以做

       1、管理混乱，职责不清，导致工作效率低下

       管理混乱、职责不清是部门管理的大忌。题主作为新晋人力经理若未能明确部门成员的职责分工，将导致工作重复、责任推诿等问题，严重影响工作效率与质量。

        2、忽视员工感受，导致团队士气低落

       员工是公司最宝贵的财富。题主作为新晋人力经理如果忽视员工的感受与需求，将导致员工士气低落、工作积极性下降，进而影响部门整体表现。

        3、保守固化，拒绝接受新思想和新方法

        在快速变化的市场环境中，保守固化、拒绝接受新思想和新方法将导致部门管理滞后于时代发展，失去竞争力，因此，题主作为新晋人力经理需保持开放心态，勇于尝试新方法、新技术，推动部门管理不断创新与发展。

      （三）怎么做

        1、建立清晰的工作流程和职责分工，提高工作效率

        建议题主根据部门实际情况，制定清晰、具体的工作流程和职责分工，确保每位员工都能明确自己的工作任务与责任范围。同时，通过定期培训与沟通，提高员工对于工作流程的熟悉度与执行力，从而提升工作效率与质量。

        2、关注员工需求，营造积极向上的工作氛围

         题主需时刻关注员工的需求与感受，通过定期的员工满意度调查、一对一沟通等方式，了解员工的想法与需求。同时，积极营造积极向上的工作氛围，鼓励员工相互学习、共同进步，提升团队整体凝聚力与战斗力。

        3、鼓励团队成员提出创新建议，持续优化工作流程

       创新是部门持续发展的动力，因此建议题主作为新晋人力经理应鼓励团队成员勇于提出创新建议，对于有价值的建议给予支持与奖励。同时，定期组织工作流程优化讨论会，集思广益，共同探索更高效、更便捷的工作方法，推动部门管理不断创新与发展。

       Tips3：题主作为新晋人力经理在人力资源部门内部管理方面，应制定清晰的工作计划与职责分工，培养团队凝聚力，鼓励创新思维。同时，避免管理混乱、忽视员工感受及保守固化等问题。通过关注员工需求、营造积极氛围及持续优化工作流程等措施，提升部门管理效率与质量。

       四、个人成长方面

        作为新晋人力经理，题主的个人成长与提升是职业生涯中不可或缺的一环。通过不断学习、积极参与与反思总结，题主可以不断提升自身的专业素养与管理能力，为公司的发展贡献更多力量。

       （一）可以做

        1、不断学习新知识，提升专业技能

         人力资源领域日新月异，题主作为新晋人力经理需保持对新知识、新技能的敏锐感知与学习热情。通过参加专业培训、阅读行业资讯、学习先进的人力资源管理理念与方法，不断提升自身的专业素养与业务能力。

        2、积极参与公司活动，拓展人脉资源

         建议题主积极参与公司内外的各类活动，如员工座谈会、行业交流会等，不仅可以增进对公司文化的了解与认同，还能拓展人脉资源，结识更多志同道合的行业精英，为未来的职业发展奠定坚实基础。

        3、反思总结工作经验，提升管理能力

        在日常工作中，题主应善于反思与总结，从成功与失败中汲取经验教训。通过不断总结工作经验，优化工作流程与方法，提升管理效率与质量，逐步成长为优秀的人力资源管理者。

      （二）不可以做

        1、满足于现状，缺乏进取心

        题主若满足于现状，缺乏进取心，将难以适应快速变化的市场环境与人力资源领域的新挑战。应时刻保持对新知识、新技能的渴望与学习热情，不断提升自我。

        2、忽视个人形象，影响职业形象

        个人形象是职业形象的重要组成部分，因此题主需注重个人仪表、言谈举止与职业素养的展现，以良好的职业形象赢得公司内外人士的尊重与信任。

        3、拒绝接受反馈，无法持续改进

        面对他人的反馈与建议，建议题主应保持开放心态，虚心接受并认真反思。若拒绝接受反馈，将无法发现自身存在的不足与问题，无法实现持续改进与成长。

       （三）怎么做

        1、制定个人学习计划，持续提升专业技能

        建议题主根据自身的职业规划与发展需求，制定切实可行的个人学习计划，明确学习目标与计划。通过持续学习与实践，不断提升自身的专业素养与业务能力。

        2、积极参与公司内外活动，拓展人脉资源

        建议题主积极参与公司内外的各类活动，主动与同行交流、学习与合作。通过拓展人脉资源，了解行业动态与趋势，为公司的战略决策与人力资源管理提供有力支持。

        3、虚心接受他人反馈，不断改进自己的工作方式

        面对他人的反馈与建议，建议题主应保持开放心态，虚心接受并认真反思。通过不断改进自己的工作方式与方法，提升管理效率与质量，为公司的发展贡献更多力量。

        Tips4：题主作为新晋人力经理在个人成长方面，应不断学习新知识、积极参与公司活动并反思总结工作经验，以提升专业素养与管理能力。同时，避免满足现状、忽视个人形象及拒绝反馈，通过制定学习计划、拓展人脉及虚心接受反馈，实现个人与公司的共同成长。

        Tips5：题主作为新晋人力经理在公司人力资源管理、部门间沟通协作、人力资源部门内部管理、个人成长方面，应明确可为与不可为的行为准则。通过平衡各方利益、持续学习与创新、保持开放心态，不断提升自身的专业素养与管理能力。同时，以稳健的步伐推动公司发展，实现个人与公司的共同成长。新晋人力经理应成为公司人力资源管理的中坚力量，为公司的发展贡献更多智慧与力量。

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好的管理者什么样？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》著作者

HR发展教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）   

正好前几天写了一篇如何做一个好的管理者的文章。

分享给大家。

上司这个话题，是职场人经常会讨论的。

而作为管理者呢，你又是否想要知道你的下属对你的真实评价？

今天就来聊聊上司这个话题：

上司对你的影响到底有多大？

你又如何能成为一名好的管理者？

01   坏上司，是有毒的

小梅是一家企业HR，是一个性格很开朗做事也很认真的人。

但有一天，一件事情让她当时气愤的当场就想离职。

那件事情她已经做了充分准备，但上司就是不放心，不仅没有看到她做了什么。

而是喜欢找问题，还当着其他部门同事的面对她各种挑刺。

其实也就是一个文件的格式问题，回去调整一下就好，甚至不调整也无大碍。

人都是有自尊心的。

可能有人会说，既然领导不放心，那应该就是你自己本身活没干好。

这是PUA。

首先，每个人做一件新的事情时，不一定都能确保万无一失，不出任何问题。

其次，下属没做好，上级可以批评，但是不是要讲究方式。

以及比批评更重要的，是不是通过辅导或沟通以便让下属在下一次做的更好？

就像小梅这位上级，据她说部门里每个人都被她骂过。

扣细节到令人发指，对谁都不信任，控制欲还极强。

小梅说，来公司才半年不到，按理还处于蜜月期，但她已经有了度日如年的感觉了。

尤其是一天的工作已经很累了，但因为这么个上级，会随时毁掉你一天的好心情。

坏上司是有毒的。

在这样有毒的环境和氛围里，身心健康都会受到影响。

因此，找一份好工作，其实就是找一位好领导。

而离开一份工作。往往也是因为不喜欢的上级。

有一项数据说明:80%的员工离职，和自己的上级有关。

虽然一个人的离职原因可能是多样的，比如：

通勤时间太长、收入达不到预期、加班太多等等。

但占据主导因素或真正触发你离职决心的，往往是你的上级。

他的影响不仅体现在你的升职加薪这个生杀大权上，也会非常细微的影响到你的工作环境的氛围、你的心态、情绪。

包括你对自己的认知。

遇到一个差劲的上司，除了工作难做，工作上很难获得成就感。

还会在情绪上，心理上受到很大的负面影响。

一旦负面情绪到达一个临界点，就会让员工产生离职动机和决心。

02  好的管理者什么样？

你会发现，有些部门员工稳定、氛围良好、互帮互助。

而有些团队则士气低落、离职率攀升。

同样一个人，在A领导的团队如鱼得水，而换到B领导的团队，则工作动力和激情消退直至离职。

这就是，一个好的领导会让下属的工作开展的更容易，帮助他从工作中获得成就感。

而一个坏领导，则把团队带去了相反的方向。

如果给管理者画像，那好的管理者到底是什么样的？

为什么不是优秀的管理者？

优秀的标准会更高、且会随不同企业不同层级，要求会不同，拿到的结果也不同。

而一位“好”的管理者，我觉得更多是和自身有关。

但在我们去界定何为“好”的管理者之前，首先我们得承认：

成为一名好的管理者，是很难的，很多时候是逆人性的。

但我们可以做到，企业也非常需要，对自己的个人成长和发展也极度重要。

尤其是这两点，不仅可以帮助我们成为一个好的管理者，也能帮我们成为更好的自己：

一是清醒自知

这种清醒，既体现在对自我正确的认知上，也体现在对自己岗位定位有清醒的认识。

既不乱用职权、耀武扬威，也不妄自菲薄、阿谀奉承。

既有自己的原则，也有对管理的灰度把握。

既能在自己无法控制的事情上坦然接受，也能在自己能控制的事情上不专横独断。

这份清醒，既是谦虚之意，又是豁达之心。

二是敬畏心态

如果你也当过领导你就知道，人容易在别人的讨好和夸赞下骄傲自满。

在职务赋予你的权力感中自我感觉良好、忘乎所以、颐指气使。

而忘了自己是谁。

要知道，其实离开平台、离开这个职务，你可能什么都不是。

因此一个好的管理者，要有敬畏之心。

只能使用职权影响力的管理者是最低层次的管理者，好的管理者则用敬畏的心去化解矛盾、解决问题。

你敬畏平台，就有忠诚之心

你敬畏他人，就有同理之心

你敬畏事情，就有精进之心

有了敬畏，才有团队追随，才能让人服你。

综上，得出2个结论：

如果你是打工人，想要找一份好工作，除了平台，更要去了解你的上级是一个什么样的人。

如果你是管理者，成为一名好的管理者，益人益己的，是你的为人和格局，而非你的能力。

如果是一家企业，组织绩效来自于每位员工的绩效，而每位员工绩效，则受其上级或leader的主要影响。

你觉得呢？

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      职场晋升后，往往会存在两种心境：第一种心境是兴奋，终于被公司认可，在职位和薪资上得到自己想要的，心里自然十分兴奋。第二种心境是不安，害怕做不好，不能在晋升的岗位上做长久，心里有些不安，甚至有些忐忑。这是正常的两种心境，要想把位置坐稳，以下四个方面不能做：

     一、四面树敌不能做。

    “ 新官上任三把火”，这是很多新官想急于作为的表现。新官推出各种举措，力度都很大，结果得罪了很多人，遭到很多人反对，甚至有人联名投诉，位置没保住。所以，“新官上任三把火”还是要谨慎，不能四面树敌，搞得大家人人自危，你不让别人好过，别人也会反过来不让你好过。职场还是多一个朋友，多一条路，即便你晋升为经理后，也是需要有人去支持你的工作。作为经理，你需要处理好跟下属的关系，处理好跟其他部门同事的关系，这是对你处理人际关系的考验，如果你连人际关系都处理不好，那你如何能在经理这个岗位上坐稳。四面树敌的结果，就是不能把位置坐稳的，因为得罪人多了，你自己就会处于危险处境，一旦有把柄被抓住，就会无限放大，位置自然不保。

    二、改变现状不能做。

    当你晋升为经理后，上一任经理留下来的人员，还有工作分配都会按部就班，你新来的经理，需要熟悉现有人员和工作分配，不要一上任就改变现状。有的新官上任后，觉得自己带过的下属会好用，所以，会让上一任经理留下来的人员调去其他部门，然后把自己的人安排过来，这种做法会遭到现有人员的反对和抵制，如果他们的后台很硬，那你的处境就很危险了。明智的做法是，刚过来上任，先去熟悉现有人员和工作分配，然后通过工作接触，看现有人员是否能为你所用，如果能为你所用，那就不用调整人员，之前工作怎么做的，还是继续下去，如果不能为你所用，才考虑调整现有人员，并且向公司高层领导反映。

    三、急功近利不能做。

    你晋升为经理，想急于做出一番成绩，好让领导看到你的能力，这种想法会让你尝到苦果。职场急功近利，往往会不计后果，甚至做出不理智的事情。所谓欲速则不达，很多事情不是一下子就能做成的，尤其是你刚来做经理，很多工作都不熟悉，而且又缺乏管理经验。最稳妥的做法是，先熟悉工作，然后在工作中一遍学习管理知识，跟下属处好关系，跟各个部门同事处好关系，然后再计划如何做出自己的成绩。坐稳位置是需要有成绩的，如果你没有什么成绩，领导也看不出你在这个位置发挥应有的作用，那你迟早是要被淘汰的。

    四、乱发脾气不能做。

    与主管相比，经理要处理的事情要复杂得多，工作压力也是很大。一方面，上面会交代一些工作给你做，你需要把工作分配好，如果下属工作不给力，或者你交代工作不清楚，导致上面交代的工作没有按时完成，你就会被问责，这是对你工作能力的质疑。当你面对的事情很多的时候，压力会很大，难免会脾气上来，如果你表现出暴脾气，对下属乱发脾气，会传到公司领导那边，这对你会有负面影响。作为一个管理者，需要有很强的情绪控制能力，不轻易显露自己的脾气，乱发脾气解决不了问题，这是对你能否胜任经理岗位的一个考验。

    新晋升为经理本来是好事，只是能坐稳位置需要凭本事，有所为而所有不为，在职责范围内的事情你需要做好，不该做的事情不做，在经理这个岗位上发挥你应有的作用，展现出你存在的价值，才能把你的位置坐稳当了。

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