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【组织诊断】如何做好“六个盒子”的目标诊断?

2024-12-04 打卡案例 53 收藏 展开

“六个盒子”理论是一种组织诊断工具,它将组织划分为六个关键部分,每个部分都代表了一个需要诊断和理解的‘盒子’。其中,目标诊断是其中一个重要的盒子。.但作为舶来品,国人往往会结合本土企业的特征对其进行理解。请问,在你的心目中,这里的目标诊断,...

“六个盒子”理论是一种组织诊断工具,它将组织划分为六个关键部分,每个部分都代表了一个需要诊断和理解的‘盒子’。其中,目标诊断是其中一个重要的盒子。
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但作为舶来品,国人往往会结合本土企业的特征对其进行理解。请问,在你的心目中,这里的目标诊断,到底诊断什么?又该如何诊断?

【组织诊断】如何做好“六个盒子”的目标诊断?

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从HR菜鸟到组织诊断大师

刘不是
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在任何成功的组织背后,都有一个清晰且一致的目标体系作为支撑。这个目标体系不仅需要包括公司的使命、愿景和战略目标,还必须确保这些目标能够被全体员工理解和接受。只有当所有员工都朝着同一个方向努力时,企业才能发挥出最大的潜力。背景刘不是所在的公司存在目标不明确、缺乏一致性的问题。虽然大多数员工对公司使命的理解相对统一,但对于具体的愿景和战略目标,大家的看法却大相径庭。例如,在高层领导之间也存在着分歧:有人认为公司应该成为全球领先的创新型企业,而另一些人则认为公司应当追求的是成为一个有温度、有人情味的企业。为了改变现状,刘不是采取了一系列富有创意的方法来解决这个问题。他首先设计了一份名为你真的懂我们的公司吗?的问卷,并在全公司范围内进行了调研。接着,他邀请了一些关键部门的员工进行一对一访谈,以深入了解他们对公司的理解。通过这次调研,刘不是发现了许多有趣的现象...

在任何成功的组织背后,都有一个清晰且一致的目标体系作为支撑。这个目标体系不仅需要包括公司的使命、愿景和战略目标,还必须确保这些目标能够被全体员工理解和接受。只有当所有员工都朝着同一个方向努力时,企业才能发挥出最大的潜力。

背景

刘不是所在的公司存在目标不明确、缺乏一致性的问题。虽然大多数员工对公司使命的理解相对统一,但对于具体的愿景和战略目标,大家的看法却大相径庭。例如,在高层领导之间也存在着分歧:有人认为公司应该成为全球领先的创新型企业,而另一些人则认为公司应当追求的是成为一个有温度、有人情味的企业。

为了改变现状,刘不是采取了一系列富有创意的方法来解决这个问题。他首先设计了一份名为“你真的懂我们的公司吗?”的问卷,并在全公司范围内进行了调研。接着,他邀请了一些关键部门的员工进行一对一访谈,以深入了解他们对公司的理解。通过这次调研,刘不是发现了许多有趣的现象,比如员工们对于公司愿景的认知差异很大。

为了解决这一问题,刘不是提议召开了一次全员大会,让大家一起讨论并明确公司的愿景和战略目标。会上,他用一种轻松幽默的方式引导大家发言,让每个人写下自己认为最重要的目标,然后随机抽取几个上台分享。结果,这场会议变成了一个充满欢声笑语的聚会,大家在笑声中逐渐找到了共同点。

一、目标盒子的秘密

在某个阴雨的小城下午,刘不是坐在办公室里,盯着电脑屏幕上的“六个盒子”理论。他心里嘀咕着:“这玩意儿到底是什么鬼?听起来像是个神秘的宝盒,但其实只是个管理工具罢了。” 刘不是是一个充满幽默感的年轻人,在一家大型企业担任人力资源部的小主管。他最近被指派了一项艰巨的任务——使用“六个盒子”理论来对公司的目标进行一次全面的诊断。这项任务看起来既枯燥又乏味,但刘不是决定要把它变成一场有趣的冒险。

刘不是首先打开了第一个盒子——目标盒子。这个盒子里面装的是公司的使命、愿景、战略目标以及短期计划。他心想:“这不就是一堆空洞的大词吗?”然而,他很快意识到,这些看似空洞的词汇实际上承载着整个公司的未来方向。如果这些目标不清晰或不一致,那么公司就很难实现其长远的发展目标。

为了搞清楚这些目标是否清晰、一致,并且能否有效指导员工的行为,刘不是决定先从调研开始。他设计了一份问卷,题目是“你真的懂我们的公司吗?”这份问卷旨在收集员工对公司使命、愿景、战略目标的看法和理解。随后,他开始在公司内部广泛散发这份问卷,并特别邀请了一些关键部门的员工进行一对一访谈。

在收集了大量数据后,刘不是发现了一个有趣的现象:大部分员工对公司使命的理解都差不多,但当问到具体的愿景和战略目标时,大家的回答就五花八门了。有的说是要成为行业领导者,有的说是打造百年老店,还有的干脆说不知道。刘不是笑了笑,心想:“看来咱们的领导们还需要好好沟通一下。”

二、寻找迷失的目标

带着疑问,刘不是找到了公司的几位高层领导。他用一种轻松的方式开始了对话:“嘿,各位大佬,我有个小问题想请教一下。咱们公司的愿景到底是啥?”

一位高管回答道:“当然是要成为全球领先的创新型企业啦!”另一位则说:“不对,我们应该是要做最有人情味的企业。”刘不是听后,差点笑出声来。他意识到,如果连高层之间都没有达成共识,那么整个公司怎么可能有明确的方向呢?

刘不是提议召开一次全员大会,让大家一起讨论并明确公司的愿景和战略目标。会议上,他用了一种非常幽默的方式引导大家发言,比如让每个人写下一个自己认为最重要的目标,然后随机抽取几个上台分享。结果,这场会议变成了一个充满欢声笑语的聚会,大家在笑声中逐渐找到了共同点。

经过一番热烈的讨论,最终大家达成了共识:公司不仅要追求技术创新,还要注重人文关怀。具体来说,公司的愿景是“成为全球领先且最具人文关怀的创新型企业”。这个新的愿景不仅体现了公司的核心价值观,也得到了全体员工的认可和支持。

三、SMART原则与现实碰撞

接下来,刘不是开始检查公司的战略目标是否符合SMART原则(具体、可衡量、可达成、相关性强并且有时间限制)。他发现,虽然很多目标听起来都很美好,但实际操作起来却很难实现。比如,有一条目标是“在未来五年内将市场份额提高到50%”。刘不是心想:“这简直是天方夜谭啊!”

接着,刘不是又组织了一次研讨会,邀请了市场部、销售部和技术部的同事一起来探讨这个问题。会上,大家纷纷提出自己的看法。市场部的李经理说:“我们要考虑竞争对手的情况,不能盲目设定目标。”技术部的张工程师则补充道:“我们还需要评估现有的技术和资源是否足够支持这个目标。”

通过这次深入讨论,他们最终调整了目标,使其更加实际可行。例如,将市场份额提高到50%的目标改为“在未来三年内将市场份额提高10%”,这样既具有挑战性,又具备可行性。

四、文化与政策的融合

在国内特有的文化背景下,刘不是深知目标诊断不仅要考虑商业逻辑,还要融入中国的文化价值观念和社会环境。他注意到,公司的一些长期目标并没有充分考虑到这一点。例如,有一个目标是“鼓励员工个人发展”,但这与中国传统强调集体主义的文化有些冲突。

为了解决这个问题,刘不是建议公司在制定目标时更多地关注团队合作和个人成长之间的平衡。他还提出了一系列措施,如设立团队奖励机制,鼓励员工相互帮助和支持。这样一来,不仅能够提升团队的整体战斗力,还能增强员工之间的凝聚力。

此外,刘不是还特别提醒公司要时刻关注政府政策的变化,因为这些政策往往会对企业的运营产生重大影响。他建议成立一个专门的小组来跟踪相关政策动态,并及时调整公司的战略方向。通过这种方式,公司可以更好地适应外部环境的变化,保持竞争力。

五、执行过程中的障碍

刘不是把注意力转向了目标的执行过程。他发现,在实际操作中存在许多障碍,比如信息传递不畅、责任分配不清等问题。为了解决这些问题,他提出了以下几点建议:

1、加强沟通:定期举行跨部门会议,确保信息能够及时准确地传达给每一个相关人员。

2、明确职责:为每个项目或任务指定负责人,并确保每个人都清楚自己的职责范围。

3、激励机制:建立一套公平合理的激励体系,以激发员工的积极性和创造力。

通过这些措施,刘不是成功地解决了目标执行过程中遇到的各种难题,使公司的运作变得更加顺畅高效。

综上

经过一系列的努力,刘不是终于完成了对“六个盒子”中目标盒子的全面诊断。他不仅帮助公司明确了未来的方向,还增强了团队的凝聚力和执行力。更重要的是,通过这次经历,刘不是从一个HR菜鸟成长为了一名真正的组织诊断大师。同事们纷纷称赞他是“组织诊断界的福尔摩斯”。

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以目标诊断为例本土化“六个盒子”

王胜会卷毛老师
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在现代企业管理实践中,组织诊断已成为提升企业竞争力、实现可持续发展的关键一环。在众多组织诊断工具中,六个盒子理论以其全面性、系统性和可操作性,在全球范围内得到了广泛应用。然而,作为一种舶来品,如何将其有效本土化,以适应中国企业的独特环境和文化特征,是我们每一位人力资源管理咨询顾问都需要深入思考的问题。一、作为一种组织诊断工具的六个盒子理论六个盒子理论,又称韦斯伯德的六盒模型,是由美国著名组织心理学家罗伯特韦斯伯德提出的。该理论将组织划分为六个关键部分,每个部分都代表了一个需要诊断和理解的盒子,分别是:目标、结构、关系、流程、奖励和领导力。这六个盒子相互关联、相互影响,共同构成了组织的整体框架。通过对这六个盒子的全面诊断,可以深入了解组织的现状、问题及其根源,从而为组织变革和发展提供科学依据。二、用六个盒子诊断组织的六个关键部分(1)目标盒子:诊断组织...

在现代企业管理实践中,组织诊断已成为提升企业竞争力、实现可持续发展的关键一环。在众多组织诊断工具中,“六个盒子”理论以其全面性、系统性和可操作性,在全球范围内得到了广泛应用。然而,作为一种舶来品,如何将其有效本土化,以适应中国企业的独特环境和文化特征,是我们每一位人力资源管理咨询顾问都需要深入思考的问题。

 

一、作为一种组织诊断工具的“六个盒子”理论

 

“六个盒子”理论,又称韦斯伯德的六盒模型,是由美国著名组织心理学家罗伯特·韦斯伯德提出的。该理论将组织划分为六个关键部分,每个部分都代表了一个需要诊断和理解的“盒子”,分别是:目标、结构、关系、流程、奖励和领导力。这六个盒子相互关联、相互影响,共同构成了组织的整体框架。通过对这六个盒子的全面诊断,可以深入了解组织的现状、问题及其根源,从而为组织变革和发展提供科学依据。

 

二、用“六个盒子”诊断组织的六个关键部分

 

(1)目标盒子:诊断组织的使命、愿景、战略目标和短期计划是否清晰、一致,并能否有效指导员工的行为。

 

(2)结构盒子:分析组织的层级、部门划分、职能分配等是否合理,是否有利于信息的传递和决策的制定。

 

(3)关系盒子:评估组织内部的人际关系、团队合作和沟通机制是否顺畅,以及组织文化是否健康。

 

(4)流程盒子:检查组织的工作流程、决策流程和信息流程是否高效、规范,能否支持组织目标的实现。

 

(5)奖励盒子:分析组织的薪酬体系、激励机制和职业发展路径是否公平、合理,能否激发员工的积极性和创造力。

 

(6)领导力盒子:评估领导者的素质、领导风格和管理能力,以及他们对组织发展的影响。

 

三、对标案例打开“一个盒子”进行目标诊断

 

在“六个盒子”中,目标盒子是组织发展的指南针,其重要性不言而喻。以下将以一家中国企业为例,打开目标盒子进行具体诊断。

 

案例背景:某国有企业,近年来在市场竞争中逐渐失去优势,市场份额不断下滑。企业高层意识到,必须进行战略调整,明确新的发展目标,以重振旗鼓。

 

目标诊断过程:

(1)明确目标层次:首先,通过访谈、问卷调查等方式,收集员工对企业使命、愿景、战略目标和短期计划的认知和看法。发现员工对使命和愿景的理解较为模糊,对战略目标和短期计划的认识更是参差不齐。

 

(2)分析目标一致性:将收集到的信息与企业高层制定的目标进行对比,发现存在明显的目标不一致性。各部门在制定目标时,往往只考虑本部门利益,而忽视了企业整体战略。

 

(3)评估目标可行性:通过市场分析和内部资源评估,发现企业制定的某些战略目标过于宏大,超出了企业当前的资源和能力范围。

 

(4)诊断目标执行:在目标执行过程中,存在沟通不畅、责任不清、激励不足等问题,导致目标难以实现。

 

诊断结论:该企业目标盒子存在目标层次不清、目标不一致、目标不可行和目标执行不力等问题。

 

四、“六个盒子”本土化的特征和应用特色

 

在将“六个盒子”理论本土化过程中,必须充分考虑中国企业的文化特征、管理习惯和市场环境。以下是“六个盒子”本土化的一些特征和应用特色:

 

(1)注重文化融合:中国文化强调和谐、集体主义和尊重权威。在应用“六个盒子”时,应充分考虑这些因素,如在目标诊断中,不仅要关注目标的清晰性和一致性,还要关注目标是否符合企业的核心价值观和文化理念。

 

(2)强调人际关系:在中国企业中,人际关系对组织绩效的影响尤为显著。因此,在诊断关系盒子时,应重点关注团队协作、沟通机制和信任关系等方面,以促进组织内部的和谐与稳定。

 

(3)关注政策导向:中国企业的运营和发展往往受到政策环境的影响。在应用“六个盒子”时,应密切关注政策动态,及时调整战略目标和发展计划,以适应外部环境的变化。

 

(4)强化执行力:中国企业普遍注重执行力。在诊断流程盒子和奖励盒子时,应重点考虑如何通过优化流程、完善激励机制等措施,提升员工的执行力和工作效率。

 

(5)注重领导力培养:领导力是企业发展的关键。在诊断领导力盒子时,应关注领导者的素质、领导风格和管理能力,并通过培训、辅导等方式,提升领导者的综合素质和领导能力。

 

综上所述,“六个盒子”理论作为一种有效的组织诊断工具,在本土化过程中必须充分考虑中国企业的独特环境和文化特征。通过以目标诊断为切入点,结合具体案例进行深入分析,我们可以更加清晰地认识到“六个盒子”理论在中国企业中的应用价值和改进方向。未来,随着中国企业的不断发展和市场环境的不断变化,“六个盒子”理论也将不断完善和丰富,为中国企业提供更为精准、有效的组织诊断方法。

 

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六个盒子目标诊断:实践与解析

濡染
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六个盒子理论作为一种组织诊断工具,自引入中国以来,便受到了广泛的关注与应用。其中,目标诊断作为其中一个关键部分,对于理解组织的战略方向、执行效率及成员间的共识程度具有重要意义。一、目标诊断的核心内容在六个盒子理论中,目标诊断主要关注以下几个方面:战略清晰度:组织是否有明确、可衡量的长期与短期目标?这些目标是否与组织的愿景、使命保持一致?目标共识度:组织内部成员对目标的理解与认同程度如何?是否存在目标模糊、理解偏差或抵触情绪?目标执行力:组织是否具备实现目标所需的资源、能力及流程?是否存在执行障碍或瓶颈?目标适应性:组织在面对外部环境变化时,能否灵活调整目标,保持战略弹性?目标评估与反馈:组织是否建立了有效的目标评估机制,以及时发现问题并进行调整?是否鼓励成员提供反馈,促进持续改进?二、本土化实践中的目标诊断方法结合本土企业的特征,目标诊断可以遵循以下...

“六个盒子”理论作为一种组织诊断工具,自引入中国以来,便受到了广泛的关注与应用。其中,目标诊断作为其中一个关键部分,对于理解组织的战略方向、执行效率及成员间的共识程度具有重要意义。

 

一、目标诊断的核心内容

在“六个盒子”理论中,目标诊断主要关注以下几个方面:

战略清晰度:组织是否有明确、可衡量的长期与短期目标?这些目标是否与组织的愿景、使命保持一致?

目标共识度:组织内部成员对目标的理解与认同程度如何?是否存在目标模糊、理解偏差或抵触情绪?

目标执行力:组织是否具备实现目标所需的资源、能力及流程?是否存在执行障碍或瓶颈?

目标适应性:组织在面对外部环境变化时,能否灵活调整目标,保持战略弹性?

目标评估与反馈:组织是否建立了有效的目标评估机制,以及时发现问题并进行调整?是否鼓励成员提供反馈,促进持续改进?

 

二、本土化实践中的目标诊断方法

结合本土企业的特征,目标诊断可以遵循以下步骤进行:

深度访谈与调研:通过与管理层、员工及关键利益相关者的深度访谈,了解他们对组织目标的认知、态度及期望。同时,收集行业数据、市场趋势等信息,为诊断提供客观依据。

目标一致性分析:利用SWOT分析、PESTEL分析等工具,评估组织目标与外部环境、内部资源及能力的匹配程度。识别目标间的冲突与重叠,确保目标体系的协调一致。

执行障碍识别:通过流程梳理、能力评估及资源盘点,识别影响目标实现的关键因素。包括组织结构、沟通机制、激励机制、技术瓶颈等。

文化适应性考量:考虑本土企业文化对目标执行的影响。如权力距离、集体主义倾向、不确定性规避等文化特征,可能制约或促进目标的达成。

建立反馈与调整机制:设计一套有效的目标评估与反馈体系,包括定期回顾会议、关键绩效指标(KPIs)跟踪、员工满意度调查等。鼓励开放沟通,及时发现问题并进行调整。

强化目标共识与激励:通过培训、沟通会、团队建设活动等方式,增强员工对目标的认同与归属感。同时,设计合理的激励机制,激发员工的积极性与创造力。

 

在“六个盒子”理论框架下,目标诊断不仅是对组织战略方向的审视,更是对组织内部共识、执行力及适应性的全面评估。通过本土化实践,我们可以更加精准地识别问题,提出切实可行的解决方案,推动组织的持续发展与变革。同时,这也要求管理者具备深厚的行业洞察力、跨文化沟通能力以及创新思维,以适应快速变化的市场环境。

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与预算结合,做好目标诊断

曹锋
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无论什么样的诊断,都需要建立诊断维度,目标诊断也是如此。目标是否清晰明确?我们可以通过访谈,了解员工对目标的认知度。访谈的结果,员工是否知道公司的年度目标,部门目标?是否了解核心客户是谁,客户价值是什么?实际上很多公司的现状是:员工不清楚目标是什么,该如何实现目标。因此没有方向感,经常出现管理错位、内耗等现象。和目标相关的团队对目标的理解是否一致?很多公司的目标看似清晰,但到分解环节,就难产了,目标成了各种利益代表的博弈。这也反映出预算编制的不严谨,预算大概率是拍出来的。这种预算的后遗症是非常明显的:各团队对目标的理解并不一致,这种不一致很容易导致目标在实施环节出现问题。对目标是否兴奋?目标本身就有激励,如果目标是负增长,对员工而言有什么价值,估计直接就躺平了。如果目标过高,高得让员工绝望,这样的目标同样形同虚设。因此预算编制经常会采用存量和增量的方...

无论什么样的诊断,都需要建立诊断维度,目标诊断也是如此。

 

目标是否清晰明确?

 

我们可以通过访谈,了解员工对目标的认知度。访谈的结果,员工是否知道公司的年度目标,部门目标?是否了解核心客户是谁,客户价值是什么?


实际上很多公司的现状是:员工不清楚目标是什么,该如何实现目标。因此没有方向感,经常出现管理错位、内耗等现象。

和目标相关的团队对目标的理解是否一致?

 

很多公司的目标看似清晰,但到分解环节,就难产了,目标成了各种利益代表的博弈。这也反映出预算编制的不严谨,预算大概率是拍出来的。这种预算的后遗症是非常明显的:各团队对目标的理解并不一致,这种不一致很容易导致目标在实施环节出现问题。


对目标是否兴奋?

 

目标本身就有激励,如果目标是负增长,对员工而言有什么价值,估计直接就躺平了。如果目标过高,高得让员工绝望,这样的目标同样形同虚设。因此预算编制经常会采用存量和增量的方法,确保目标的可控,同时增量的预算偏重激励。

 

在目标诊断访谈过程中,我们还要了解客户的需求是什么?为谁提供了什么价值?这样问一是让目标更具象化,二是让员工能感受工作带来的成就感。

很多员工知道目标,但目标为什么这么制定,员工并不清楚。因此在访谈过程中,我更关注员工是否知道目标是如何确定的?实现路径是什么?如何衡量?我们有时候会会所,预算不是拍出来的,而是算出来的。

 

以某医院为例,存量门诊量,增量门诊量,下一个环节的转化率,客单价,这些很容易计算出总目标,因为路径是清晰的。

 

目标诊断时,存量和增量也同样重要。很多员工不清楚过去实现了什么目标?因此在增量环节,也很难理解目标的形成过程。

 

目标诊断到最后,我们要验证团队目标汇总后能否支撑总体目标的实现?如不能是哪些环节出现了问题?实现目标的路径和抓手是否能形成考核的KPI?

 

在目标诊断时,结合预算编制的各个环节,诊断时更容易发现目标问题,找到解决问题的办法。

 

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组织诊断—目标诊断,围绕目标看性价比

阿东1976刘世东
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组织诊断目标诊断,从来都围绕目标看性价比一、目标诊断的内容。我们都知道,六个盒子诊断的其实就是使命与目标,组织与结构、关系与流程、帮助、激励领导。为什么组织诊断一定是先从目标诊断起。其实就在于目标其实就是行动方向的指引。目标不清,方向不明。所以,做组织的目标诊断?诊断什么?很简单:问问团队和个人:自己的使命有没有?如果没有使命,那么你的目标是什么知道不?很多组织其实没有使命。就算是在文化墙上挂着一条使命,但其实很多人要不是不理解,要不然就是不屑一顾。因为一切使命在在生存目标下,都会被忽略。因此,当没有使命可问时,我们可以问问自己的最高目标,终级目标是什么?你有没有将实现目标的路径?如果目标之路不能坚持?那么你有没有将目标分解成可以逐一实现的一路上的各种小目标?然后再问问,这些小目标确定都是大目标所需要的吗?按阶梯,按进度完成这些小目标真的可以实现我们...

组织诊断——目标诊断,从来都围绕目标看性价比

 

一、目标诊断的内容。

们都知道,六个盒子诊断的其实就是使命与目标,组织与结构、关系与流程、帮助、激励领导。为什么组织诊断一定是先从目标诊断起。其实就在于目标其实就是行动方向的指引。——目标不清,方向不明。

 

所以,做组织的目标诊断?诊断什么?

很简单:

问问团队和个人:

自己的使命有没有?

如果没有使命,那么你的目标是什么知道不?

很多组织其实没有使命。就算是在文化墙上挂着一条使命,但其实很多人要不是不理解,要不然就是不屑一顾。因为一切使命在在生存目标下,都会被忽略。

 

因此,当没有使命可问时,我们可以问问自己的最高目标,终级目标是什么?你有没有将实现目标的路径?

如果目标之路不能坚持?那么你有没有将目标分解成可以逐一实现的一路上的各种小目标?

然后再问问,这些小目标确定都是大目标所需要的吗?按阶梯,按进度完成这些小目标真的可以实现我们的大目标吗?

 

二、目标诊断的思维。

也就是在组织诊断中,我们要看看我们的短期、中期和长期目标,是否具有逻辑实现性。要了解分析这些目标是如何制定的,以及它们背后的逻辑和依据。

要去评估分析这些目标的合理性:

◆检查各业务团队目标是否与组织的使命、愿景和核心价值观一致。

评估目标的可实现性,即目标是否具有现实性和可行性。

这可以用目标管理的SMART原则去探讨分析(具体的、可衡量、可实现、强相关、有时限)。

◆分析目标的一致性和协调性。

要检查分析不同层级和业务部门的目标之间是否协调一致,既要关联,又要避免冲突和重复。以确保所有目标都支持组织的整体战略方向。

◆要检查分析目标是否具有动态调整的适应性。

各层级目标的实现从来不可能一蹴而就。需要根据外部环境和内部变化进行动态调整。而这种调整,是否能做到整体关联业务目标的协调一致。既要考虑数据逻辑的一致性,也要考虑资源的组织与应用性价。

 

三、目标诊断的实施。

一般情况,做组织的目标诊断,我们都需要通过访谈、问卷调查、焦点小组讨论等方式,收集关于组织目标的信息。

其中包括:审阅组织的战略规划、年度报告、会议记录等文件,了解目标的制定过程和现状。

而后要对收集到的信息进行分析,识别出目标设定中的优势和不足。

使用SWOT分析来评估目标的内外部环境。

◆对标分析:

将组织的目标与行业最佳实践或竞争对手的目标进行对比,找出差距和改进空间。

◆反馈和讨论:

将初步诊断结果反馈给相关部门和高层管理人员,进行深入讨论和验证。

收集各方意见,进一步完善诊断结论。

◆制定改进计划:

根据诊断结果,制定具体的目标改进计划,包括调整现有目标或设定新目标。

确定实施改进计划的责任人和时间表,并建立监控机制。

◆持续监控和评估:

定期监控目标的进展情况,评估目标的实现情况和效果。

根据实际情况,动态调整目标,确保其始终符合组织的发展需要。

通过系统的目标诊断,组织可以确保其目标设定科学合理,能够有效引导组织的各项活动,推动组织实现长期可持续发展。

 

在组织诊断中,目标诊断是一个关键的初始步骤。目标诊断的主要目的是评估和明确组织的目标,以确保它们与组织的整体战略和使命相一致,并且能够指导组织的各项活动和决策。以下是目标诊断的具体内容和方法:

当然,具体如何操作,可以参考曾经在《从三国诸葛看战略分析工具的阶段属性》一文中分享的两个《战略目标制定与分析图》。

 

 

 

小结:

做组织目标诊断,其本质其实就是对使命与目标之间的关系做问证。同时对组织目标的征途中的各层级目标之间的关联性、协调性与可实现性之间的分析与研究。

以此保持组织目标一定的情况下,各业务层次目标在动态协调下,以坚定的步伐可以去一步步一层层的实现组织目标。

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目标诊断,想想绩效目标就不难了

秉骏哥
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目标诊断,想想绩效目标就不难了组织目标的诊断,本来不是什么高大上或高精尖的事情,一扯上舶来品六个盒子,似乎就显得格外一些,如果与企业/部门或员工的绩效目标对应起来理解,就好办一些。1,企业目标与业绩目标是一回事企业或组织目标可以有短中长期,也可以有年/季/月目标,可以定量定性,这与HR比较熟悉的公司。部门或员工的绩效考核中涉及的业绩目标是一样的。比如:某组织明年的目标是纯利润2亿元/销售收入10亿元,招聘HR明年的业绩目标是招聘达成率95%/预算控制在不超过预算范围。同样,其他岗位或部门的业绩目标,也可以有贴合岗位实际要求的指标/目标。也就是说,诊断组织目标,与判断或识别业绩目标是一样的,有了这样的逻辑或认识,其他都会好办一些,如果非得各是各,就会人为制造一些麻烦或障碍,自己和别人理解起来也会费劲一些。2,诊断的若干方面以下一些主要方面,是组织目标诊断或业绩目...

目标诊断,想想绩效目标就不难了

组织目标的诊断,本来不是什么高大上或高精尖的事情,一扯上舶来品“六个盒子”,似乎就显得格外一些,如果与企业/部门或员工的绩效目标对应起来理解,就好办一些。

1,企业目标与业绩目标是一回事

企业或组织目标可以有短中长期,也可以有年/季/月目标,可以定量定性,这与HR比较熟悉的公司。部门或员工的绩效考核中涉及的业绩目标是一样的。

比如:某组织明年的目标是纯利润2亿元/销售收入10亿元,招聘HR明年的业绩目标是招聘达成率95%/预算控制在不超过预算范围。

同样,其他岗位或部门的业绩目标,也可以有贴合岗位实际要求的指标/目标。

也就是说,诊断组织目标,与判断或识别业绩目标是一样的,有了这样的逻辑或认识,其他都会好办一些,如果非得各是各,就会人为制造一些麻烦或障碍,自己和别人理解起来也会费劲一些。

2,诊断的若干方面

以下一些主要方面,是组织目标诊断或业绩目标诊断都可以遵守的注意的:

1)目标来源

这个目标是怎么来的,如何出台的,是拍脑袋,还是讨论,是个人一杆笔,还是大家共同意见,这个大家,甚至包括公司的一些主要员工,比如骨干/关键岗位等,而不只是部门中高管。

这正如员工绩效目标,是上级强压的,还是经过与下属共同商量或征得员工同意认可的。

2)目标支撑

目标是塔尖,支撑它的理当有塔基/若干支柱/梁等,组织目标也是一样,不管是利润还是收入,还是其他目标,要达成,都需要若干个部门/岗位/项目/主要工作的完成。

比如:纯利润达成2亿元,那么,ABCD等若干个产品的销售收入和利润分别要完成多少,各季/月甚至周要达到多少,分解到具体的销售人员又是什么目标,包括支撑业务的其他部门要完成哪些工作和项目,要搞哪些促销活动/成本和费用,各部门要有多少各岗位的员工等,这些都是一系列的支撑,没有这些,甚至缺少一个或某一个支撑稍微弱一点,都可能导致目标无法完成。

3)目标合理性

为啥是利润2亿元,而不是1亿或3亿或其他目标,它与去年/前年实际完成的目标有多少提升,多数员工对它的合理性持肯定态度吗,会不会过高或过低了。

4)目标调整

目标是不是一个固定不变的定数,而不是一个范围,或者是一个可以随着公司或环境的重大变化而调整的。

僵化的目标,不随变化而调整的目标,在实际运行中很容易碰壁,毕竟变化无处不在,有时还是十分巨烈的,既有政策原因,也有竞争对手带来,也有国际国内非常多的不可控因素,目标岂可以固定僵化。

不少企业,目标往往不止一个,既有基本目标,也可以努力目标,还有奋斗目标,层层递进,同样,目标实现后,也会有不同程度的奖励兑现,这就能够激发起员工的积极性。

3,诊断的方法

采用中医望闻问切是比较中肯适用的:

望:就是看组织的规划/计划/目标,即书面材料,包括存档的/张贴/内网等。

闻:听管理层/各级员工对目标的认识/理解/清晰度/意见等。

问:对目标的支撑/满意度/合理性等抽问不同层级员工。

切:按照六个盒子理论的要求,以及对目标管理的理解,以及结合既往经历/经验等,以便综合判断。

4,兼听兼看则明

不管是组织目标,还是个人绩效目标的诊断,都要坚持“兼听兼听”的原则,不要刚愎自用。

兼听:就是要倾听各级人员的理解/认识/看法/建议,不带任何有色眼镜或成见,甚至要认真听听不同或反对意见的声音。

兼看:既要看当前的目标如何出台,也要看以往目标的来源,还要看其他单位特别是同行企业的做法,不一定非得遵守国外企业的做法,别人就如一面镜子,可以照照自己恰当与否。

诊断,也如行医,有责任心的良医,自然明白与患得的反复愉快沟通,而不良行医者,往往根据自己的主观判断就开方子,而不怎么倾听患者的讲述。

如果是后者,水平再高的医者,也不太可能能够药到病除,如果是前者,即使医术不太高,但责任心强,也会慢慢让患者好转起来。

 

大道至简,看起来高深莫测的洋货,多与类似的实际工作相结合,也就不难理解和落地的。

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浅析“六个盒子”理论中的目标诊断

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究。【摘要:本文第一部分分享了目标诊断的定义及其关键要素;本文第二部分分享了目标诊断的实施方法。】一、目标诊断核心内容:(一)目标诊断定义目标诊断是六个盒子理论中的一个关键组成部分,旨在深入剖析组织的目标体系,确保其与组织的使命、愿景、战略以及实际运营情况高度契合。它是一种系统性的评估方法,通过对组织目标的设定、分解、执行及达成情况的全面审查,揭示潜在的问题与挑战,为组织的持续优化与发展提供科学依据。目标诊断不仅仅是对数字的简单对比,更是对组织文化、管理风格、员工行为以及市场环境等多方面因素的深度剖析。它要求管理者以开放的心态,接受并面对诊断过程中发现的问题,积极寻求解决方案,推动组织向更高层次发展。(二)目标诊断关键要素1.使命与愿景的清晰度使命与愿景是组织存在的根本理由和长远目标...

        本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究。

      【摘要:本文第一部分分享了目标诊断的定义及其关键要素;本文第二部分分享了目标诊断的实施方法。】

一、目标诊断核心内容:

      (一)目标诊断定义

       目标诊断是“六个盒子”理论中的一个关键组成部分,旨在深入剖析组织的目标体系,确保其与组织的使命、愿景、战略以及实际运营情况高度契合。它是一种系统性的评估方法,通过对组织目标的设定、分解、执行及达成情况的全面审查,揭示潜在的问题与挑战,为组织的持续优化与发展提供科学依据。

        目标诊断不仅仅是对数字的简单对比,更是对组织文化、管理风格、员工行为以及市场环境等多方面因素的深度剖析。它要求管理者以开放的心态,接受并面对诊断过程中发现的问题,积极寻求解决方案,推动组织向更高层次发展。

       (二)目标诊断关键要素

        1. 使命与愿景的清晰度

        使命与愿景是组织存在的根本理由和长远目标,它们为组织提供了明确的方向和动力。在目标诊断中,首先需要评估组织的使命与愿景是否清晰、具体,并能够被所有成员所理解和认同。一个明确的使命能够激发员工的责任感和归属感,而一个鼓舞人心的愿景则能够引导员工为实现共同目标而努力。

        然而,许多组织在发展过程中,往往会因为市场变化、内部调整等原因,导致使命与愿景变得模糊或过时。因此,在目标诊断中,我们需要重新审视组织的使命与愿景,确保其仍然符合组织的核心价值观和长远发展需求。

       2. 战略目标的适应性

        战略目标是组织为实现其使命与愿景而设定的具体目标,它们通常包括市场占有率、客户满意度、创新能力等多个方面。在目标诊断中,我们需要评估战略目标是否与组织的实际情况和外部环境相适应。

       战略目标的适应性主要体现在两个方面:一是与组织的资源和能力相匹配,确保目标既具有挑战性又可实现;二是与外部环境的变化保持同步,及时调整战略目标以应对市场挑战。例如,面对数字化转型的浪潮,组织需要调整其战略目标,加大对新技术、新模式的投入,以保持竞争优势。

       3. 目标分解与执行情况

       目标分解是将战略目标细化为可操作的具体任务,明确责任人和完成时间的过程。在目标诊断中,我们需要评估目标分解是否合理、有效,以及执行情况是否符合预期。

       一个合理的目标分解应该能够确保每个员工都明确自己的职责和任务,形成上下一致、左右协同的工作格局。同时,执行情况的监控和评估也是至关重要的。通过定期的检查和反馈,我们可以及时发现执行过程中的问题,并采取有效措施进行纠正。此外,对于执行效果良好的团队和个人,我们应该给予适当的奖励和激励,以激发整个组织的积极性和创造力。

        Tips1:目标诊断作为“六个盒子”理论的核心,通过系统性评估组织的使命、愿景清晰度,战略目标的适应性,以及目标分解与执行的有效性,不仅揭示了组织目标体系中的潜在问题,还为组织的持续优化与发展提供了科学依据,要求管理者以开放心态面对挑战,积极寻求解决方案,推动组织向更高层次迈进。

二、目标诊断实施方法

     (一)诊断前准备

       在实施目标诊断之前,充分的准备工作至关重要。这包括明确诊断目的收集相关资料

       明确诊断目的是确保整个诊断过程有的放矢的关键。管理者需要明确希望通过诊断解决哪些问题,是提升目标设定的科学性,还是优化目标的执行效率?明确的目的将指导整个诊断过程的方向和重点。

       收集相关资料则是为了对组织的目标体系有一个全面的了解。这包括组织的使命、愿景、战略目标、历史业绩、市场环境等多方面的信息。资料的收集应尽可能全面、准确,以便为后续的诊断提供坚实的基础。

      (二)诊断流程

        目标诊断的流程可以分为初步评估、深度访谈、问卷调查和数据分析四个阶段。

       1. 初步评估

        初步评估阶段主要是对组织的使命与愿景进行分析,以及审视战略目标。通过对使命与愿景的深入剖析,可以判断其是否清晰、具体,并能够被所有成员所理解和认同。同时,对战略目标的审视则关注其是否与组织的实际情况和外部环境相适应,是否具有挑战性和可实现性。

         2. 深度访谈

        深度访谈是获取组织内部不同层级员工对目标体系看法的重要途径。通过高层访谈,可以了解高层管理者对组织目标的设定和执行情况的看法,以及他们对未来发展方向的思考。而中层与基层反馈则能够揭示目标在执行过程中的实际问题和员工的真实感受,为诊断提供更丰富的信息。

       3. 问卷调查

        问卷调查是另一种收集员工对目标体系看法的有效方法。通过设计合理的问卷,可以了解员工对目标认知度目标实现信心度的情况。问卷的设计应简洁明了,问题应具有针对性,以便能够准确反映员工的真实想法。

        4. 数据分析

        数据分析阶段主要是对收集到的数据进行整理和分析,以揭示目标体系中的问题和挑战。这包括目标完成情况分析资源配置效率评估。通过对目标完成情况的深入分析,可以了解目标的达成情况,以及存在的问题和原因。而资源配置效率评估则能够揭示资源在目标实现过程中的配置是否合理,是否存在浪费或不足的情况。

       (三)诊断工具与技术

        在实施目标诊断的过程中,可以运用多种工具和技术来辅助诊断。

        SWOT分析(优势、劣势、机会、威胁)是一种常用的战略分析工具,可以帮助组织识别自 身的优势和劣势,以及面临的机会和威胁,从而为目标的设定和调整提供依据。

        PEST分析(政治、经济、社会、技术)则是对组织外部环境进行全面分析的工具,通过评估政治、经济、社会和技术等方面的变化,可以预测外部环境对组织目标实现的影响,为目标的适应性调整提供参考。

         关键绩效指标(KPIs)评估则是衡量组织目标实现情况的重要工具。通过设定合理的KPIs,可以量化目标的达成情况,为目标的执行和监控提供科学依据。

       (四)诊断结果分析与报告

         在完成诊断流程后,需要对诊断结果进行深入的分析,并撰写诊断报告。

         汇总诊断发现是诊断报告的重要组成部分,它需要对诊断过程中发现的问题和挑战进行系统的梳理和总结,以便管理者能够清晰地了解组织目标体系中的问题和不足。

        提出改进建议则是基于诊断发现,为组织提供具体的改进建议。这些建议应具有针对性和可操作性,能够帮助组织优化目标体系,提升目标的设定和执行效率。

        制定行动计划则是将改进建议转化为具体的行动步骤和时间表,确保改进措施的落地实施。行动计划的制定应明确责任人和完成时间,以便对改进措施的执行情况进行有效的监控和评估。

        Tips2:目标诊断实施方法包括明确目的、收集资料、初步评估、深度访谈、问卷调查、数据分析等流程,运用SWOT、PEST、KPIs等工具与技术,最终汇总诊断发现,提出改进建议,并制定行动计划,为组织目标体系的优化提供科学依据。

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