走南闯北这么多年，看到过不少人失败，也见到过不少人成功，对于打工人来说，职业锚的选择非常重要。

在充满竞争的职场江湖，你是不是经常遇到迷路的小羊，甚至有时候包括我们自己，四处碰壁，找不到出路？别担心，今天咱们就要来一场说走就走的“职场大逃杀”，帮你找到属于你的职业锚，让你从此在职场上横着走！

通常来说，职业锚分析三步走，让你成为职场高手！

第一步：自我反思，挖出你的宝藏**

1、回顾过去经历：想想你在学习、工作和生活中的成功和失败经历，找出其中的模式。比如，你是不是每次做PPT都能惊艳全场，但一提到写报告就头大如斗？这可能就是你的宝藏技能——视觉传达！

2、收集反馈：从同事、朋友和家人那里获取对你职业能力的反馈。或许他们的意见有时候比你自己更客观哦。说不定他们会告诉你：“其实你笑起来挺帅的，适合做销售！”（虽然这可能有点离谱，但谁让咱们是幽默风呢！）

第二步：职业探索，做足功课

1、研究职业发展路径：了解不同职业的发展路径和所需技能。比如，你想做产品经理，那就去了解一下产品经理的日常工作，看看自己是否真的适合这个角色。毕竟，产品经理可不是光会画原型图那么简单！

2、探索行业趋势：关注你感兴趣的行业的最新动态和未来趋势。比如，AI和大数据现在这么火，你是不是也想蹭一波热度，转型成为数据分析师？不过，先得学好Python哦！

第三步：职业锚定位，找到你的“金钥匙”

1、识别职业锚类型

技术/职能型：喜欢专注于特定的技术或职能领域，比如，你是不是特别喜欢编程，觉得写代码就像写诗一样美？

管理能力型：擅长管理和领导团队，如果你天生就有领导范儿，那就朝着管理岗位努力吧！

创造型：喜欢创新和创造新事物，如果你总是脑洞大开，不妨试试创意行业，比如广告或设计。

自主/独立型：偏好独立工作和自主决策，自由职业者、创业者都是不错的选择。

安全/稳定型：追求职业的稳定性和安全性，公务员、教师等职业可能更适合你。

服务型：希望通过工作为他人和社会做出贡献，社工、医生等职业会让你感到满足。

挑战型：喜欢面对和解决复杂的问题和挑战，如果你喜欢刺激，不妨尝试一下投资银行或咨询行业。

2、匹配职业锚和职业：使用职业锚评估工具（如Schneider的职业锚问卷）来确定你的主要职业锚，然后将你的职业锚与具体的职业进行匹配，找出最适合你的职业方向，比如，如果你是技术/职能型，那么软件工程师、数据科学家等职业可能更适合你。

分析会三步走的以后，就要制定行动计划，才能助力你踏上职场巅峰！

1、设定具体目标：确保目标具体、可衡量、可达成、相关和时限明确。比如，你可以在未来一年内拿到PMP证书，提升项目管理能力。

2、制定实施计划

短期行动：列出近期可以采取的具体行动，如参加培训课程、拓展人脉等。比如，你可以报名参加一个数据分析的线上课程，顺便在LinkedIn上多加几个行业大牛。

长期规划：制定长期的职业发展计划，包括晋升路径和技能提升计划。比如，你可以在五年内成为公司的技术总监，或者创办自己的科技公司。

3、持续评估和调整：定期评估你的职业进展和目标的实现情况，根据实际情况和新的机会调整你的职业规划。毕竟，职场如战场，灵活应变才是王道！

总而言之

职业锚分析是一个系统而全面的过程，需要你投入时间和精力进行自我反思和职业探索，通过这一过程，你不仅可以更清晰地认识自己的职业兴趣、价值观和能力，还能在职场上找到属于自己的那片天空。

实际上，每个人都是自己命运的主人，勇敢地迈出第一步，你就能成为职场的真正高手！

附件：

职业锚评价表

一、问卷说明

该问卷的目的在于帮助各位兄弟思索自己的能力、动机和价值观。

弱弱地说一下哈，仅仅依靠这个测试，可能无法真实反映各位的职业锚，这仅仅是一个参考。

如果你觉得有需要进行答题，那么请尽可能真实并迅速地回答下列问题。

敲一下黑帮，除非你很明确，否则不建议你做出极端的选择，例如：“从不”或者“总是”，做一个真实的自己比什么都重要。

二、如何选择答案？

本问卷一共40题，请根据你的实际情况，从“1-6”中选择一个数字。

数字越大，表示这种描述越符合你的实际情况。

举个栗子，“我想成为公司CEO”，您可作如下选择：

• 选“1”代表这种描述完全不符合你的想法；
• 选“2”或“3”代表你偶尔（或者有时）这么想；
• 选“4”或“5”代表你经常（或者频繁）这么想；
• 选“6”代表这种描述完全符合你的日常想法。

三、问卷内容

1. 我希望做我擅长的工作，这样我的内行建议可以不断被采纳。

2. 当我整合并管理其他人的工作时，我非常有成就感。

3. 我希望我的工作能让我用自己的方式，按自己的计划去开展。

4. 对我而言，安定与稳定比自由和自主更重要。

5. 我一直在寻找可以让我创立自己事业（公司）的创意（点子）。

6. 我认为只有对社会做出真正贡献的职业才算是成功的职业。

7. 在工作中，我希望去解决那些有挑战性的问题，并且胜出。

8. 我宁愿离开公司，也不愿从事需要个人和家庭做出一定牺牲的工作。

9. 将我的技术和专业水平发展到一个更具有竞争力的层次是成功职业的必要条件。

10. 我希望能够管理一个大的公司（组织），我的决策将会影响许多人。

11. 如果职业允许自由地决定自己的工作内容、计划、过程时，我会非常满意。

12. 如果工作的结果使我丧失了自己在组织中的安全稳定感，我宁愿离开这个工作岗位。

13. 对我而言，创办自己的公司比在其他的公司中争取一个高的管理位置更有意义。

14. 我的职业满足来自于我可以用自己的才能去为他人提供服务。

15. 我认为职业的成就感来自于克服自己面临的非常有挑战性的困难。

16. 我希望我的职业能够兼顾个人、家庭和工作的需要。

17. 对我而言，在我喜欢的专业领域内做资深专家比总经理更具有吸引力。

18. 只有在我成为公司的总经理后，我才认为我的职业人生是成功的。

19. 成功的职业应该允许我有完全的自主与自由。

20. 我愿意在能给我安全感、稳定感的公司中工作。

21. 当通过自己的努力或想法完成工作时，我的工作成就感最强。

22. 对我而言，利用自己的才能使这个世界变得更适合生活或居住，比争取一个高的管理职位更重要。

23. 当我解决了看上去不可能解决的问题，或者在必输无疑的竞赛中胜出，我会非常有成就感。

24. 我认为只有很好地平衡个人、家庭、职业三者的关系，生活才能算是成功的。

25. 我宁愿离开公司，也不愿频繁接受那些不属于我专业领域的工作。

26. 对我而言，做一个全面管理者比在我喜欢的专业领域内做资深专家更有吸引力。

27. 对我而言，用我自己的方式不受约束地完成工作，比安全、稳定更加重要。

28. 只有当我的收入和工作有保障时，我才会对工作感到满意。

29. 在我的职业生涯中，如果我能成功地创造或实现完全属于自己的产品或点子，我会感到非常成功。

30. 我希望从事对人类和社会真正有贡献的工作。

31. 我希望工作中有很多的机会，可以不断挑战我解决问题的能力（或竞争力）。

32. 能很好地平衡个人生活与工作，比达到一个高的管理职位更重要。

33. 如果在工作中能经常用到我特别的技巧和才能，我会感到特别满意。

34. 我宁愿离开公司，也不愿意接受让我离开全面管理的工作。

35. 我宁愿离开公司，也不愿意接受约束我自由和自主控制权的工作。

36. 我希望有一份让我有安全感和稳定感的工作。

37. 我梦想着创建属于自己的事业。

38. 如果工作限制了我为他人提供帮助或服务，我宁愿离开公司。

39. 去解决那些几乎无法解决的难题，比获得一个高的管理职位更有意义。

40. 我一直在寻找一份能最小化个人和家庭之间冲突的工作。

四、评分方法

1. 将每道题目的得分记录在下面的表格中。

2. 重新看一下你给分较高的描述，从中挑出与你日常想法最为吻合的三个，在原来评分的基础上，将这三个题目得分再各加上四分（例如：原来得分为5，则调整后的得分为9）。

3. 将按照“列”进行分数累加得到一个总分，将每列的总分除以五得到的平均分，填入表格。

4. 最终的平均分就是你的自我评价的结果，最高分所在列代表最符合你“真实自我”的职业锚。

五、答案解释

1、技术或职能型（TF）：这种人一般性格中性或趋于内向，凡事愿意求真，能静下心来思考直至问题不断解决，这种人不愿意选择那些带有一般管理性质的职业。他们总是倾向于选择那些能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业。从专业来讲，理工类学生应据多。

2、管理型（GM）：这种人刚一上学时就有可能表现出强烈的控制欲望，喜欢当学生干部，喜欢组织活动，喜欢参与各种类型的团队活动。他们有目的地寻求与“管理”有关的岗位，最终目标是承担较高责任的管理职位。这些人往往懂得如何与人相处，人际关系好，并具备较好的情商。

3、自主与独立型（AU）：这种人在学校时独立思考，独立解决问题，独立逛街，学校组织活动时不是特别积极。他们不希望自己的提升、工作调动、薪金等诸多方面都要受别人的摆布。他们喜欢成为咨询专家，要么是自己独立工作，要么是作为一个相对较小的企业中的合伙人来工作。

4、安全与稳定型（SE）：这种人重视长期的职业稳定和工作的保障，他们似乎比较愿意去从事这样一类职业：这些职业应当能够提供有保障的工作、体面的收入以及可靠的未来生活。他们不喜欢在工作中频繁的调换工作，不喜欢调换工作地点。

5、创造型（EC）：这种人在大学时总想着做和别人不一样的事情，在学习上能突破思维模式，经常能自己想出新想法，并想方设法去实现自己的目标。这种人从没想过到一个稳定的企业里上一辈子班，一般在就业时也不急于找工作，而是努力设想自己的创业计划。

6、服务型（SV）：这种人希望职业能够体现个人价值观，他们关注工作带来的价值而不在意是否能发挥自己的才能或能力。他们的职业决策通常基于能否让世界变得更加美好。

7、挑战型（CH）：这种人喜欢解决看上去无法解决的问题，战胜强硬的对手，克服无法克服的困难障碍。他们希望在工作中寻找越来越强硬的“挑战”，并享受由战胜带来的成就感。

8、生活型（LS）：这种人希望职业能够兼顾个人、家庭和工作的需要，他们希望有一个能够提供足够弹性的职业环境，允许他们实现这种整合。即使这意味着牺牲一些职业方面的机会，他们也愿意这样做。

六、 说明

1. 技术或职能型（TF）：适合追求技术或职能领域发展的职业，如工程师、医生、教师等。

2. 管理型（GM）：适合追求管理职位的职业，如项目经理、部门经理、CEO等。

3. 自主与独立型（AU）：适合追求自由和独立的职业，如自由职业者、创业者、艺术家等。

4. 安全与稳定型（SE）：适合追求稳定和安全的职业，如公务员、银行职员、教师等。

5. 创造型（EC）：适合追求创新和创业的职业，如企业家、初创公司创始人等。

6. 服务型（SV）：适合追求社会贡献的职业，如非营利组织工作人员、社会工作者、医疗工作者等。

7. 挑战型（CH）：适合追求挑战和竞争的职业，如科研人员、探险家、运动员等。

8. 生活型（LS）：适合追求生活质量和平衡的职业，如家庭主妇/夫、兼职工作者、灵活工作制的员工等。

希望这份职业锚评价表能帮助你更好地了解自己的职业倾向，为你的职业生涯规划提供参考。同时，还弱弱地告诉大家一句：职业锚+任职资格标准+胜任素质模型，这才能构成基本的人岗匹配分析。

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有不少公司虽然给员工给缴纳社保，但是缴费基数却是当地最低缴费基数。

对于这种情况，我们几乎都已经习以为常，虽然觉得不符合《劳动合同法》和《社会保险法》，但也不会较真。毕竟，相对那些不给员工缴纳社保，或者需要司龄满一定年限的公司而言，公司能给员工缴纳社保已经非常不错了。

当然，也有一部分熟悉《劳动合同法》和《社会保险法》的人会发出这样的疑问：公司按最低基数缴纳社保，是否可以要求公司支付经济补偿金？

甚至有些员工因发生劳动争议而申请劳动仲裁的时候，以公司未足额缴纳社保为由，主张公司支付经济补偿金。

学习过《劳动合同法》和《社会保险法》的人都知道：

《劳动合同法》规定，公司未依法为员工缴纳社会保险费的，员工可以以此要求即时解除劳动合同，并要求公司根据司龄支付经济补偿金，补偿标准为我们俗称的“N”倍月工资。

《社会保险法》规定，员工社会保险缴费基数，为上一年度本人月平均工资为个人缴费工资基数。

所以，但从这两部法律规定来看，公司按最低基数缴纳社保，员工是可以向公司主张经济补偿金。

但是，现实中，员工的这个主张是否能够获得支持不能一概而论，各地的司法实践存在差异，需要结合各地的司法实践以及具体情况来判断。

社保缴费基数的确定

根据《社会保险法》的相关规定，员工社保缴纳基数按照员工在一个社保年度的申报个人所得税的工资、薪金税项的月平均额进行确定。

工资收入总额是指员工在一个社保年度所取得的全部货币收入，包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。

对于，新入职人员以员工本人起薪当月的足月工资收入作为缴费基数。

除此之外，社保缴纳基数有上限和下限之分，具体数额根据各地区实际情况而定。一般规定如下：

（1）员工工资收入高于当地上年度职工平均工资300%的，以当地上年度职工平均工资的300%为缴费基数；

（2）员工工资收入低于当地上一年职工平均工资60%的，以当地上一年职工平均工资的60%为缴费基数；

（3）员工工资收入在60%—300%之间的，按实申报；

（4）员工工资收入无法确定时，其缴费基数按当地劳动行政部门公布的当地上一年职工平均工资为缴费工资确定。

所以，从上可以看出，并非所有公司未按个人工资缴纳社保的情形，就是违反劳动法的。

假如你的工资收入低于当地上一年职工平均工资60%，公司按最低基数缴纳社保，公司行为是合法的；

假如你的工资收入高于当地上年度职工平均工资3倍，公司以当地上年度职工平均工资的3倍为缴费基数，公司行为也是合法的。

因为社保缴费基数而引起的劳动争议，主要是员工工资收入在60%—300%之间的情形。

对于这一部分，司法实践是如何判定的呢？

支付经济补偿的部分区域

天津市：社保费缴费基数不符合法律规定，只要公司有过错，员工以此为由解除劳动合同并请求公司支付经济补偿金的，应予支持。

深圳市：公司未依法为劳动者缴纳社会保险费的，员工应当依法要求公司缴纳，公司在员工要求之日起一个月内未按规定缴纳的，员工有权提出解除劳动合同，公司应支付经济补偿。

从上面可以看出，公司按最低基数缴纳社保，员工要求经济补偿，天津市和深圳市是支持的。

有所不同的是，深圳市给了公司一个月的改正时间。如果公司在一个月内将差额部分补足，可以免除经济补偿，否则需要支付经济补偿。

不支持经济补偿的部分区域

北京市：公司已为员工建立社保账户且险种齐全，但存在缴纳年限不足、缴费基数低等问题的，员工的社保权益可通过公司补缴或社保管理部门强制征缴的方式实现。在此情形下，员工以此为由主张解除劳动合同经济补偿的，一般不予支持。

浙江省：员工以公司未足额缴纳或已经征收部门审批的欠缴社会保险费为由，请求解除劳动合同并要求公司位支付经济补偿金的，不予支持。

也就是说，在北京市和浙江省，公司按最低基数缴纳社保，员工是不可以主张经济补偿金的。

但是，北京有一个前提条件，就是要求员工社保账户的险种齐全。如果社保险种不齐全，员工主张经济补偿，一般会得到支持。

小结

总体而言，如果员工认为公司按最低基数缴纳社保的行为损害了自己的权益，建议先与公司进行沟通协商，要求公司按照规定补缴社保。

若协商无果，可以向当地的劳动监察部门投诉举报或申请劳动仲裁。

在申请仲裁时，要根据当地的具体规定和司法实践来准备相关证据材料，以便更好地维护自己的合法权益。

因此，在具体情况下，员工应咨询当地法律专业人士以了解自己的权利和可行的法律途径。

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常规思路概述：

在没有实施过系统培训方案的公司，第一件事就是整合，常规来说，就是各部门报部门的专业类课程培训计划，人力资源部出公司的通用类课程培训计划，合成整个公司的年度培训计划。第二件事是增加，增加新员工培训课程、领导力培训课程。

这样就形成了初步的课程体系，新员工培训、专业类培训、通用类培训、领导力类培训。新员工培训课程可以结合公司通用制度规定，再联合各部门共同解决，开发新员工入职后需要培训的基础类课程。领导力培训课程可以借助外部培训机构，拟定培训计划，毕竟这种课程老板也知道公司内部是培训不了的，只能外请。

那么，具体如何操作呢？请看下面内容：

01.老板为什么要培训

与老板深入沟通，了解其做培训的原因与需求，即目前企业有哪些具体问题、他觉得造成这些问题的原因是什么、老板想通过培训改变哪些问题、达到什么样的效果、多长时间完成、哪些问题他最着急、他有哪些外部培训资源。

谈话过后，HR可以通过表格，将具体问题进行梳理罗列，根据是否能通过培训解决进行初步分类（可以请三茅上的各位老师帮忙判断）。然后结合老板的想法，分析下造成这些问题的本质原因是什么，哪些问题是比较好解决的，哪些问题是当下最紧急的，解决的方法有哪些，这些问题对应的效果期望、时间期望，将这些问题进行优先顺序的排列。（下表供大家参考）

结合前期各培训课程效果，梳理、分析公司目前拥有的培训课程有哪些，哪些是效果较好的，哪些是效果较差的，以及外部培训资源有哪些，需要自我开发的课程是哪些。

“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，学会深入群众中进行实际情况调研，同时发挥群众的力量与智慧，与高管、各部门负责人、骨干员工对老板说的这些问题、本质原因、解决方法、效果期望、人员分工等进行讨论、沟通。通过沟通，对上面表格的内容进行反向论证，也对大家可接受的培训频次、时间安排、各类课程培训范围等进行商讨，取得大家的支持。

02.常规培训体系是什么

HR主要结合企业发展情况及战略目标，建立基于岗位职责与任职要求的培训体系，通过培训需求分析、培训计划、培训实施、培训效果评估，形成PDCA闭环。常规的培训体系包括制度、课程、讲师、平台四个部分，其中制度包括管理、评估、奖惩、计划四个方面；平台主要是面授、E-learning、外出学习，特别是现在的微视频、直播课比较流行；讲师分内部讲师、外部讲师，要构建内训师甄选资格评定、培训技能进阶执行辅导。

（培训体系）

课程分新员工入职培训、通用技能培训、专业技能培训、领导力培训四大类。从管理层级角度来说，高层以灌输理念、方法论为主，采用短期而密集的方式，运用讨论学习法、外出学习法；中层以向上管理、沟通技巧、员工情绪管理、问题分析与解决能力提升等为主，采用案例教学法、演讲、讨论及报告等方式，多利用互动法提升学习效果；员工主要以专业技能、执行力、职业素养等为主，采用案例教学法、现场演示法等方式。

03.题主公司该如何建立培训体系

分阶段，摩天大厦不是一日建成。

1）统一认知，调动积极性

首先，让大家知道，培训是必须要做的，这点毋庸置疑。但是，培训的频次、范围、课程、时间等，都会进行调整。本文第一部分已经教HR做了充分的调研、沟通、分析，那么将按调研的情况，在尊重大家意见的基础上，做出老板、大家都能接受的调整方案。

其次，大家在接下来的培训中，将获得针对性的提升，无论是知识、技能、理念，还是方法论、思维认知，将对个人、部门的工作起到促进作用，也夯实自己职业生涯发展的基础。对于培训成绩优秀的，将获得不同的奖励，例如：书籍、网络培训课程、一日带薪休假、外部企业交流机会等。

2）加强推动，获得管理层支持

管理层是培训推动、落实的核心力量，必须获得他们的支持。可以通过几个方面：

A.做思想工作，阐述本次调整后的培训给他们将带来的收获，另外老板也会时时刻刻盯着大家对这次培训调整的落实情况。

B.部门培训人员参与度、培训效果转化纳入管理层绩效考核中，挂钩未来的晋升、加薪。

C.每个管理层都必须参与本部门专业课程开发，并作为本专业讲师，第一年不考核讲师，同时还有授课补贴。未来讲师将进行评级，并纳入晋升考核。

3）制度保障，明确奖惩、流程

在调研分析的基础上，培训制度需重新设计、宣贯、落实。明确各部门职责、分工、奖惩，梳理从培训需求分析、培训计划、培训实施到培训效果评估的具体流程、权责，并设计相关支撑表单。按新员工入职培训、通用技能培训、专业技能培训、领导力培训进行课程分类，并细化课程目录。

4）试点培训，第一炮一定要响

调整后的第一场培训一定要做出效果，这样才能扭转大家的观念，增强大家对培训的信心。因此，培训课程一定要选好，易实施、氛围好、易传播、易转化。做完培训要跟进转化，做好标杆树立，并通过官网、公众号、公司QQ群等多渠道进行覆盖式宣传。（如果要能单独划出文化墙，在上面挂上标杆的画像、信息、评语效果将更好。）然后，在以这一部分少数人，慢慢带动更多的人，逐渐形成“星星之火，燎原之势”。

5）做好转化，培训一定要出效果

培训的本质目的是将优秀的组织经验进行萃取和传承，让更多的员工变得优秀，也即要出效果、有转化。在第一场培训打响之后，后面的培训也要确保效果。HR可以在培训的前、中、后环节上下功夫。

A.培训前：做好需求分析，针对实际需解决的问题、老板和大家关注的问题多开发课程，并在课程中多融入讲师的经验、经历以及现场的案例；明确每堂课的知识点，最多不要超过5个，不然大家根本记不住，知识点多的时候可以多分几节课，间隔一周再培训；做好培训宣传，让受训人了解培训的“收益”。（课程开发这块，网上也有不少方法，例如下图的FAST高效课程开发，感兴趣的可以去百度看看，启发下思维。）

（FAST高效课程开发）

B.培训中：做好氛围的营造、与学员的互动，多用案例教学法、讨论法、辩论法，不要干巴巴，每场培训控制在40分钟以内；部门负责人一定要到现场一起参加，并主动、积极与讲师互动。

C.培训后：做好培训考试、实操检验、讲师评估、培训转化评估，可以通过“柯式四级评估模型”，从反应、学习、行为、成果四个维度进行评估。另外，之前三茅的一位老师分享的“531”方法就很好，“5个收获、3个改变、1个计划”。部门方面要努力提供培训转化的日常环境，让员工可以运用学到的东西。

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【员工关系：领导让劝退滑头员工，该如何应对？

       上周五下午我收到一位美女粉丝发来私信求助：“一位同事的从入职到上个月的考勤，从入职开始现在一直有迟到的情况，最初1小时内的，现在有整个上午都不到公司来，没有请假流程，我提醒过他，领导说也找他谈过话，他也答应，但是至今毫不变化。加上他最近的工作结果也很差领导让劝退（无经济补偿），该如何应对？”

       领导让劝退滑头员工，该如何应对？ 】

       【摘要：本文分享了领导让劝退滑头员工的应对策略。】

       又到自由分享时间了，今天我仍然以大家喜闻乐见的对话形式来展现案例。

      上周五下午快两点的时候，我收到一位美女粉丝Z发来的私信：“萌姐，我看大家都在群里问您问题，但是由于涉及到我公司的具体同事要被劝退的问题，我还是想私发您，可以吗？”

       我：“你先留言，我2：00公司培训。”

      美女粉丝Z：“谢谢。”

      两小时之后，美女粉丝Z发来私信：“刚才在收集了一位同事的从入职到上个月的考勤，从入职开始现在一直有迟到的情况，最初1小时内的，现在有整个上午都不到公司来，没有请假流程，我提醒过他，领导说也找他谈过话，他也答应，但是至今毫不变化。加上他最近的工作结果也很差领导让劝退（无补偿赔偿）。

      依据我们员工手册中的考勤制度，3.6.3 以下情况，一律视为旷工：

    （1）无故缺勤一小时以上，返回单位上班后 1 个工作日内也未补办请假手续或补办手续未获批准的；（3）连续旷工超过 3 个工作日，或一年内累计旷工超过 10（含）个工作日，作严重违纪处理,公司将与之即时解除劳动合同，不给予任何经济补偿。”

      我：“公司有制度规定，那就按照制度规定来——你这已经不是劝退了。”

      美女粉丝Z：“领导希望他尽快走，那现在我的疑问是：

      基于他的情况是否可以不给补偿？是否不用提前一个月通知他？之所以有这样的疑虑主要他这种情况持续太久了，之前公司似乎是默认他这种情况的，我跟领导反馈过他的问题，但当初领导觉得他工作上有想法，也需要他的这种想法，但是现在工作结果很差才用考勤来开除他，”

       我语音：“等一下，我现在在另外一个办公室，回到我，等我回到座位，我给你说。”

       美女粉丝Z：“好的，劳烦您了！”

        回到我的办公室，我私信美女粉丝Z：“基于你提供的情况和员工手册中的考勤制度，以下是对你疑问的详细解答：

       一、是否可以不给补偿？

       是的，可以不给予经济补偿。根据员工手册中的考勤制度，员工存在无故缺勤一小时以上且未补办请假手续或补办手续未获批准的情况，以及连续旷工超过3个工作日或一年内累计旷工超过10个工作日，均被视为严重违纪。在这种情况下，公司有权与之即时解除劳动合同，并且不给予任何经济补偿。由于该员工长期存在迟到和无故缺勤的情况，且最近工作结果也很差，这符合员工手册中规定的严重违纪情形。

       二、是否不用提前一个月通知他？

      是的，不需要提前一个月通知。根据《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定，对于严重违反用人单位规章制度的员工，用人单位可以即时解除劳动合同，而无需提前通知。在你所描述的情况中，该员工的行为已经构成了严重违纪，因此公司有权即时解除劳动合同，无需提前通知。

       三、关于公司之前默认他这种情况的疑虑

        尽管你提到公司之前似乎默认了该员工的情况，但这并不改变他当前行为已经构成严重违纪的事实。公司有权根据员工当前的行为和表现来做出决定。同时，即使公司之前对他的行为有所宽容，这也不意味着公司必须继续容忍他的违纪行为。

       四、建议的操作步骤

        1.收集证据：确保收集并保留该员工迟到、缺勤以及工作结果不佳的相关证据。

        2.书面通知：在解除劳动合同前，向该员工发出书面通知，明确指出其违纪行为，并告知公司将依据员工手册中的规定即时解除劳动合同。

       3.办理离职手续：按照公司规定办理离职手续，包括工作交接、归还公司财物等。

      4.结算工资：根据劳动合同约定和国家法律规定，结算该员工的工资和其他应付款项（但需注意，由于该员工严重违纪，公司有权不给予经济补偿）。

        综上所述，基于你提供的情况和员工手册中的考勤制度，公司有权与该员工即时解除劳动合同，且不给予经济补偿，也无需提前一个月通知。”

       美女粉丝Z：“爱死萌萌姐啦：快、准、狠。”

        Tips1：HR在遇到员工关系问题的时候，要解决问题首先要想到的是解决的合规性，这要涉及到法律层面、公司制度层面、公司流程层面，方方面面的合规性问题都要考虑清楚，这样才能把底线守牢，且不会让公司陷入违规或违法的境地。

       Tips2：题主跟我的很多同行一样，本身专业素质没有问题，但是在遇到急事、难事的时候，就会“人在事中迷”，这需要题主练就“跳出圈圈”看问题的心态，这样，很多时候问题的解决思路就会自然而然浮现。

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胜任力要素与岗位矩阵图解（4）

【讲义精要】

“战略思维”胜任力解析

一、“战略”解析

“战略”的关键要素：（未来的）动态、（1年以上）周期、（具体的）目标。

“战略”的对象/主体：公司\组织。

方法论：资源、决策、路径。

至此，战略要素以全，合结后为：

战略，是指公司（组织）充分考虑、预判自身的起点、发展规律，合理的调集资源、分配资源，制定可行性的发展路径，分阶段的完成明确、具体的一段发展周期（如：2-3年）目标。

二、“战略思维”胜任力解析

“战略思维”的要素、路径：战略认知、战略解析、战略规划、评估战略。

1、战略认知：（判定要素）

【练习1】：

A、明年公司的业绩目标是1个亿。

B、为了实现，明年公司业绩1个亿的目标，增加50个编制。

C、为了实现，明年公司业绩1个亿的目标，增加50个编制。其中有30个高管，将本行业60%尖端人才均纳入公司旗下，且资金公司以安排妥当。

练习1均叫战略，因其要素不全。

【练习2】：

公司若想要成为行业顶尖的企业，第一步，明年销售要完成10个亿的业绩目标；第二步，全国范围内，开设30-40家分公司，完成规模裂变。

练习2亦不叫战略，因其销售、营业额无法代表组织。

【战略认知】（判定要素）：

要明确知晓战略的必要组成要素。战略的对象是组织级的，战略是具备动态性的，战略是至少需要一段发展周期才能实现的，战略是包含资源的集调、分配，战略是要具备具体的目标集和实现路径的。

【样例】：

组织将用3年实现业绩达成年业绩体量每年增长1个亿、市场占有率增长40%、利润每年增长50%，总资产超过10个亿，高级技术人才达到100人。公司将投入500万，并每年以20%的投入增长，完成公司、产品在按照华东、华北、全国顺序，逐步形成品牌效应。以直营每年增长20%、联营每年增长30%的速度，迅速拓展网点市场。通过每年完成上市产品数10%的增长，利用技术优势快速迭代产品，抢占市场。公司将在1年内引入新设备，保证生产产能每年15%的增长率。根据公司战略设计切合实际的组织结构与岗位编制、（法务在战略层面的重点是：公司治理结构（股权））、财务在战略层面的重点是：全面预算管理。

2、战略解析：（战略切割）

（1）、基本方法论

盘点组织经营内部和外部状况，制定组织发展适当的一系列规划，并保持与组织的使命、愿景、价值观的一致。内部盘点包括：组织架构、兵力编制的动态规划；以营业增长和成本习惯为核心的资源配置决策（即：盈利能力）；摸索、逐渐实现最具资源整合价值的经营模式、融资模式、技术创新模式，产能升级规划、人才发展规划（即：创新能力）。外部盘点包括：所在区域的稳定趋势，政策的倾向，行业发展的周期变化及其阶段预判，所属行业的前沿技术变化，以及行业标杆、主要竞争对手的经营、战略、打法等优缺点（主要是弱点）。

（2）、要素解析

内部：组织自视（组织盘点），盈利能力、创新能力、追求（使命、愿景、价值观）。

外部：地域（国家）、政策、行业发展阶段及其预测、竞争对手。

【组织盘点】：组织架构、编制；

【盈利能力】：盈利=利润*智慧（决策）。利润=营业额（增长潜力）-成本（节俭的习惯）。

【创新能力】：模式创新（资源整合创新）-商业模式（融资）、技术创新（武器升级、军备竞赛）；劳动工具升级、人才升级；

【使命】：想成为什么样的企业（（社会）物质、（社会）荣誉、（社会）权力、（社会）责任、（社会）信仰）

【愿景】：达成路径。逐渐实现组织意识的模糊、懵懂、觉醒、崛起、顿悟。

【价值观】：行为准则。支配形式、附属形式、对立形式、融合形式、重生形式。

【地域（国家）】：稳定性；

【政策】：倾向和趋势；

【行业发展阶段】周期规律（行业定数）；

【行业预测】：技术突破（行业变数）；

【竞争对手】：竞争对手的弱点和错误。

3、战略规划：（计划步骤）

（1）、基本方法论

充分考虑公司战略规划，在既定、明确的目标下，充分考虑结构类型、阶段衔接、资源调动、时间（工时、饱和度）管理、顺序约束、标准要求、验收及时，制定出一系列事务操作的节点，并定期或不定期进行督查与检查。

（2）、要素解析

【计划】：思维（大于）-目标（大于）-计划。

【步骤】：检查集合。（区别：计划中的“步骤”，不是事务中的“工序”。计划隶属管理范畴，工序隶属操作范畴。）

【目的】：目标。

【对象】：事，时间、顺序、标准、资源（人、物）、程度（完成结果）。

【管理重点】：督查（结构、阶段、资源配置）、检查（时间、顺序、标准）、验收（完成结果）。

4、评估战略：（常变演绎）

【战略评估】：将综合战略指标（盈利能力、创新能力），分解为关键要素（增长潜力、成本意识；资源整合创新、融资模式、技术突破、产能升级、人才发展），根据指标性质设置权重，并建立标准参考系，将评估对象（人、事、物），与标准（参考系）进行对比，评价出合格程度。

【战略延拓】：根据阶段性战略评估结果，修订战略规划、制定后续战略的过程。战略延拓，是将组织战略动态化、连续化、持续化的必要步骤。【战略常态化，其好处、意义是：是全员都清晰公司使命和、愿景、价值观】

（课业详见：《胜任力要素与岗位矩阵图解（4-5）》）

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”职场中你做了什么很重要，让老板知道你做了什么，遇到什么阻力更重要“

                                                                                                            ——职场小马哥

       1. Sun来要人了

        一声急促的办公电话铃声，小马哥看了看来电显示的短号，眉头紧蹙，“又是来催要人的”，小马哥心里一百个不愿意，但仍然在三声电话铃响起后，拿起了话筒，耳边传来了熟悉的声音。

        “小马哥，我需要的质量经理什么时间到位啊，上次报名的2个人不行呢，马上要耽误新车间的投入使用了” 来电的是A厂的Sun厂长。

        小马哥一阵安抚后，放下了电话，陷入了沉思。

        2.  启动内部招聘

         一周前的运营分析会上，Sun以新招聘的质量管理人员不符合要求，试用期内辞退，要求人力资源部启动招聘。

        老板问了在座的管理者，公司下设多家分子公司，为什么不从内部抽调人员，给内部人员成长空间，管理者不允许外部招聘。

        对于空降公司不到一个月的小马哥马上和人力资源团队梳理各系统的质量人员，安排人力资源经理Fin发布了内部招聘通知。

        “会有人报名吗”小马哥暗暗思忖。

         报名截止日前，人力资源经理汇报有2位人选，1位是工作5年的工程师级别，1位是主管级别的Jack。

       人力资源组织Sun、集团质量总监Mary一起面试，最终确定了主管级别的候选人Jack。

        3. Jack放弃了

        “Jack放弃了” 小马哥刚刚从车间的员工座谈会回来，就收到了人力资源经理Fin的信息。

小马哥找到Fin, 详细问了原因，了解到Jack因为异地工作，距离远，公司目前给到的薪资无法达到要求，决定放弃。

        “要动员他过来”小马哥下定决心说服Jack。但最终结果还是很失望，Jack还有顾虑，因新车间有特殊要求，自己工作能力还是无法承担，“也许这是主要原因吧”小马哥和Mary、Sun沟通后决定尊重候选人意愿。

        4. 借力打力

        整个周末小马哥在焦虑中渡过，作为一名空降的管理者，这个工作就没做好，怎么在公司立足，如何赢得业务部门的信任呢。

        周一的经营分析会后，小马哥把Mary和Sun留在会议室，讨论这个问题，小马哥告诉Mary,周五如果没有合适人员，就要向老板如实汇报了。

       “老板急脾气，你周五汇报，老板肯定会问你，怎么又耽误一周时间，如果没有结果你要周二就汇报”Mary善意提醒。

       Sun略带同情地看着小马哥“B事业部的人才储备丰富，可以让事业部总经理Smith派人，我知道有竞聘通知，但你想，竞聘需要部门负责人同意，谁会同意优秀的人员参加竞聘呢，必须要Smith派人，但可别说是我说的......",小马哥看到Sun露出狡黠的目光。

       小马哥豁然开朗，他有办法了。他找来人力经理Fin,详细了解了Smith的个人信息。当天晚上，小马哥给老板发信息，表示质量经理调动遇到卡点，能否借集团力量，由小马哥本人和Smith谈，调人是集团领导同意的。很快，小马哥收到老板回复：同意协调Smith,要有大局观。

       5. 大功告成

       经过Smith协调，新的质量经理顺利到位了。小马哥心想沟通前信息真的很重要，因为Smith曾在集团任职，在车间实习时，Sun还是指导老师。“老师的工作你要支持啊”小马哥仍记得和Smith沟通时说的这句话。

       任务完成后，小马哥感受到短暂的解脱，很快又陷入了沉思，他考虑到人才梯队建设问题。

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怎么跟员工面谈

有同行朋友问：正式员工前几个月提离职，老板加了薪资答应留下来了，最近员工工作状态不行，也跟我们说了年后会离职，老板现在意思是让她交接工作，月底离职，可是现在员工没有提出离职，这个应该怎么跟员工谈呢。

针对这样的实际情况，可以这样来谈：

1，立即谈

可以主要从“工作状态不行”这个角度来展开，也就是公司年底要冲业绩，这样的状态，部门同事和公司不少人都看在眼里，是不适合公司要求的，还会影响到其他员工，这个星期就得办离职，公司会依法合规的办理。

至于员工有补偿金要求，是可以记下来向老板汇报的，毕竟员工这样的请求也不违法。如果有其他方面的要求，比如社保补差/加班费等，就不能答应，也不能说请示后回复。

还有，要说到如果及时离开，公司会在离职证明/补偿金/失业金手续办理甚至新工作推荐等方面提供方便，而且在行业内也会给予良好的口碑，如果硬不离开，或想走法律渠道搞些什么事情出来，公司也只能走下去，不过，这样耗时耗力也不能讨到任何实质性好处，还会在行业内留下不好的声誉，今后再找工作就会遇到不少麻烦，多方权衡吧。

当然，这样的面谈，最好能够与用人部门一起参加，毕竟多一个人多一个主意，多一些说服力；还有，如果能够说服，就要立即让其签填离职表，而且要把表格保存好，不能弄丢了，以防止“过夜”后就变卦。

2，立即报

不管谈的情况如何，都要立即向老板汇报情况，如果用人部门一起去汇报，当然更好。

如果员工被劝离，大家都开心，也可以立即办手续；如果员工有这样那样的要求，而题主不能做主，就要提给老板决定，如果老板答应或部分答应或有其他折中的方案，要立即与员工通气，如果员工同意，就要立即签字认可，如果不同意，既要力争劝服，劝不服，就要立即知会老板，哪怕在中间多几个回合，费些时日和精力，也是值得的，总不能越权办事吧。

3，防意外

公司让员工离开，员工可能不会离开，还可能提出这样那样的要求，而老板可能不会全部答应，即使题主在中间沟通N次，也可能无终而果。

那么，就可能事来一些意外情况，比如：员工在公司大吵大闹，甚至打砸东西等。这些意外的可能，题主是需要考虑到的，一边要安排安保人员或其他可以协助的人员，既劝导，又录相，一边还需要及时报警，所以，最好有意的让这样的事情发生在有摄像头的地方。

并不是每个员工都会采取这样的激动言行，采取法律渠道，也是需要应对的，及时知会老板，积极应对，出任何情况都要提前告诉老板，不能私自决定。

同时，要保护好自己，防止将问题或矛盾引到自己身上，自己只是职责和工作，与当事员工根本没有任何冲突，而且所有决定都不是自己做出的，自己也没有任何权利答应或不答应，都是按照工作职责和要求办事，如果硬要冲着自己来，就是惹事找事，自己也不要怕事儿，要表现出凶狠的样子。

4，要灵活

员工打算年底离职，而老板要求本月底就离开，而题主又不得不按照老板要求去做，这显然就是“以老板为核心”了，没有考虑和照顾对员工的影响。

或者说，按照公司的利益，想尽早踢走员工，所以，在应有的补偿金等方面，理应依法满足，如果有一定人性化管理的，还应给予一个月代通知金，或适当的多支付几天的工资，以便让员工“顺一口气”，达到及时离开的目的。

如果这样做，或者说老板这样答应的话，员工离开的及时性和可能性就大得多。相反，如果不答应，员工也会有情绪，甚至比较激烈，还可能扯出其他平时的老问题来纠结，相当于没事儿找事儿，把问题搞复杂和深层，解决起来就更麻烦。

所以，如果遇到老板不照顾到员工想法，题主可以从情法理角度适当提一下，当然，如果老板说“知道”而不理不顾，题主也没必要再提，不然，老板就会认为题主太“人性化”而没有照顾到公司利益，也就是屁股坐歪了。

没办法，位置决定脑袋，一些话，只能忍着或说半句甚至什么都不能说，不然，因为别人的事儿而影响到自己的位置，太不值得了。

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最近几年，就业难已经成为一个备受关注的问题。许多人在毕业后或35岁以后陷入了求职困境，不禁发出 “找工作怎么这么难？” 的感慨。

一、HR视角对求职难的看法

从HR的角度看，今年就业比以往都难！

大学生就业难是一个复杂的社会问题，它不仅关系到大学生个人的发展，也关系到国家的经济发展和社会稳定。一方面，大学生是国家宝贵的人才资源，他们的就业问题直接影响到国家的创新能力和竞争力。另一方面，大学生就业难也给家庭和社会带来了沉重的负担。

二、就业难的原因

供需矛盾突出：随着高校扩招，大学毕业生数量逐年增加，而就业市场的需求并没有相应增加，导致供需矛盾突出。

专业设置不合理：一些高校的专业设置与市场需求脱节，导致毕业生所学专业与就业市场需求不匹配。

缺乏实践经验：大学生在学校期间主要学习理论知识，缺乏实践经验，这使得他们在求职过程中竞争力不足。

就业观念落后：一些大学生的就业观念落后，对工作岗位的要求过高，不愿意从事基层工作，导致就业机会减少。

三、就业难的建议

优化专业设置：高校应根据市场需求，优化专业设置，培养适应社会发展需要的人才。

加强实践教学：高校应加强实践教学，为学生提供更多的实践机会，提高学生的实践能力。

转变就业观念：大学生应转变就业观念，树立正确的就业观和择业观，降低对工作岗位的要求，先就业再择业。

提升自身素质：大学生应努力提升自身素质，提高自己的专业技能和综合素质，增强自己在求职过程中的竞争力。

四、求职面试技巧

面试前的准备

了解公司和岗位：在面试前，要充分了解公司的背景、业务范围、企业文化等信息，以及岗位的职责、要求等。

准备好简历和求职信：简历和求职信是面试的重要材料，要认真准备，突出自己的优势和特长。

练习自我介绍：自我介绍是面试的开场白，要简洁明了，突出重点，给面试官留下良好的印象。

准备好面试问题的答案：在面试前，要预测面试官可能会问到的问题，并准备好答案。

面试中的表现

注意仪表仪态：在面试中，要注意仪表仪态，穿着得体，举止大方，给面试官留下良好的印象。

保持良好的心态：在面试中，要保持良好的心态，不要紧张，要自信、从容地回答面试官的问题。

突出自己的优势和特长：在面试中，要突出自己的优势和特长，让面试官了解自己的价值。

注意语言表达和沟通技巧：在面试中，要注意语言表达和沟通技巧，回答问题要清晰、准确、有条理，要善于倾听面试官的问题，与面试官进行良好的沟通。

面试后的跟进

及时发送感谢信：在面试后，要及时发送感谢信，表达自己对面试官的感谢之情，同时也可以再次表达自己对岗位的渴望和热情。

跟进面试结果：在面试后，要及时跟进面试结果，如果没有被录取，要总结经验教训，为下一次面试做好准备。

五、面试类型与趋势

面试类型

结构化面试：结构化面试是一种标准化的面试方式，面试官会按照预先设计好的问题和评分标准进行提问和评分。

非结构化面试：非结构化面试是一种比较自由的面试方式，面试官会根据自己的兴趣和经验进行提问，没有固定的问题和评分标准。

小组面试：小组面试是一种多人参与的面试方式，面试官会观察候选人在小组中的表现，评估他们的团队合作能力、沟通能力、领导能力等。

电话面试：电话面试是一种通过电话进行的面试方式，面试官会在电话中提问，评估候选人的沟通能力、语言表达能力等。

面试趋势

视频面试越来越普遍：随着互联网技术的发展，视频面试越来越普遍，它可以节省时间和成本，提高面试效率。

人工智能面试开始兴起：人工智能面试开始兴起，它可以通过语音识别、图像识别等技术，对候选人进行评估，提高面试的准确性和公正性。

面试更加注重综合素质：面试更加注重综合素质，包括沟通能力、团队合作能力、创新能力、领导能力等。

六、成功要素与避忌

成功要素

充分准备：在面试前，要充分准备，了解公司和岗位的要求，准备好简历和求职信，练习自我介绍，准备好面试问题的答案。

自信从容：在面试中，要自信从容，保持良好的心态，不要紧张，要相信自己的能力。

突出优势：在面试中，要突出自己的优势和特长，让面试官了解自己的价值。

良好沟通：在面试中，要注意语言表达和沟通技巧，回答问题要清晰、准确、有条理，要善于倾听面试官的问题，与面试官进行良好的沟通。

积极跟进：在面试后，要及时发送感谢信，跟进面试结果，如果没有被录取，要总结经验教训，为下一次面试做好准备。

避忌

迟到早退：在面试中，要按时到达面试地点，不要迟到早退，否则会给面试官留下不好的印象。穿着不当：在面试中，要穿着得体，不要穿着过于随意或过于正式，否则会给面试官留下不好的印象。语言表达不清：在面试中，要注意语言表达和沟通技巧，回答问题要清晰、准确、有条理，不要语言表达不清，否则会给面试官留下不好的印象。缺乏自信：在面试中，要自信从容，不要缺乏自信，否则会给面试官留下不好的印象。

不了解公司和岗位：在面试前，要充分了解公司和岗位的要求，不要不了解公司和岗位，否则会给面试官留下不好的印象。

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• 为什么我们公司招人吸引不到优秀的人才？
• 公司无法留住优秀的人才，加薪了还跳槽其他平台？
• 公司业务发展迅速，人才供给出现断层，没有人才可用？
• 公司内部用人标准、管理动作没有对齐统一，各行其事，沟通成本很高？
• 管理者水平参差不齐，怎么赋能提升？

职级体系的建立，作为人才管理的基石，为后续人才管理一系列动作奠定基础和标尺。如招聘中对用人标准的共识、绩效考核中对不同职级的产出要求、薪酬体系中对不同职级人才的薪资标准、人才培养和晋升的标准。

可以说，无职级体系，则无法谈人才管理的标准化、有序化、体系化

职级体系建设一般从以下两方面进行：

一、横向划分通道即横向划分职位类别

划分思路：根据业务流程和岗位体系确定小职类（序列）+根据业务系统和能力结构确定大职族

总体原则：自上而下划分为牵引，自下而上归并为路径，打破组织系统框架进行职族、职类划分和职能归并

划分原则：企业能力建设重点，员工能力管理成本

归并原则：工作内容相似性/能力相似性

二、纵向切分层级即纵向切分通道发展层级

专业/技能层级切分思路：根据承担职责范围，知识技能的深度和广度，解决问题大小的难度/复杂性，产出成果，影响范围等划分专业通道发展层级

专业/技能层级定义：界定某一序列不同层级人才的总体定位是对标杆人物的抽象提炼

管理层级切分思路：从管理职责范围、管理层级、管理对象、管理幅 度、任职经验划分层级

管理岗界定：从组织架构设置、管理幅度来判定管理岗与否。

【如何横向划分通道】

通常可以从以下四个方面进行划分：

1.     工作性质：职位工作职责/内容/能力的相似性是划分职族及职类的主要依据（工作内容同类岗位归并）。
2.     业务系统：分析企业业务流程，按照活动或任务的相关性，对其中重要的生产、经营、管理活动进行分类、集合（业务功能同类岗位归并）。
3.     行业实践：立足企业实际的前提下，参考行业通用的职位族类划分实践成果。
4.     组织规模：企业规模和岗位人员数量，是职位划分参考的重要因素。对于某类人数多的岗位，可进一步切分职族，人数少的岗位，可不单设职族。

【如何纵向切分发展层级】

【纵向切分专业通道发展层级】通常从以下四个方面进行参考：人才成长规律模型、职责重要性/复杂度+岗位价值评估、行业标杆，结合以上四个因素我们可以运用【成长阶段×能力质变 矩阵模型】

•     人才成长规律模型
• 1  1、第一层初做者-学习阶段，通过按指令做事而贡献组织
•   具有基本的技术和能力，学习本岗位工作所需的知识和技能，积极学习相关的专业经验和知识，在指导下从事辅助性或例行工作。
•     2、第二层有经验者-应用阶段，通过自己能独立工作而作出贡献
•   具有独立完成工作所需的知识和技能，开始发展相关领域的知识，例行情况下独立运作。 
•     3、第三层骨干-拓展阶段，通过自己技术专长而作出贡献

具有某一领域的技术专长，为他人提供一些专业支持，跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识， 适当指导可承担多项或复杂业务

  4、第四层专家-指导阶段，通过他人而作出贡献

具有全面的知识和技能，精通本领域多个模块知识和技能；具有创新思想和方法，作为资源为他人提供有效的指导，负责某领域/子系统的工作任务，指导整个体系有效运作

  5、第五层权威-领导创新阶段，通过战略远见而作出贡献

对某领域深刻而系统的理解，精通多个领域知识和技能；专业水准为同行认可，推动专业水平的发展；准确把握本领域的发展趋势，独树一帜开创业界一些实践；所倡导思想或做法对公司战略和未来走向产生较大影响

从承担职责范围、知识技能广度深度、解决问题难度复杂性、影响范围等考虑专业发展层级设置的质变点；

各一线大厂的专业通道职级设置，基本都是分成几大层级，每层再细分2-3个等级

【【纵向切分管理通道发展层级】通常从以下四个方面进行参考：管理对象、管理职责范围+组织层级、管理幅度

最后，在实际应用中，我们可以参考以下操作要点：

【专业定级】：承担职责+工作经验/年限决定层级定位，专业能力程度+绩效表现+学历决定职等定位

【管理定级】：管理职责范围+所属组织层级决定层级定位，管辖人数+任职经验决定职等定位

鉴于企业实际情况和内外部环境的复杂多变，我们需明白成功标杆经验只能借鉴不能复制同时选取管理工具时候也要尽快轻量便捷，易操作落地。

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