过来人刘不是想给跟大家弱弱地说一说。

先说哪些可以说的？

这也是同事之间相处的基本法则，下面就打十个比方吧：

1、尊重个人隐私：别像个包打听一样，探询问或讨论同事的私人生活细节。

2、保持专业态度：工作场合就不要谈论个人情感和私人问题了。

3、积极沟通：别发表决定性结论，多以建设性的方式提出征求意见和进行反馈。

4、团队合作：团结就是力量，鼓励协作，共同解决问题。

5、诚实守信：一口吐沫一口钉，对同事保持诚信，遵守承诺。

6、避免办公室斗争：别有事没事把办公室搞得像宫斗剧，别掺和与或传播办公室的是非和八卦。

7、尊重多样性：每个人都是不同滴，学会接受和包容不同的性格和观点的人。

8、公平竞争：多一点公平，少一点不正当手段，今天你搞走别人，明天你也会被别人搞走。

9、保持情绪稳定：冲动是魔鬼，别惹是生非，别让小情绪影响到工作和同事关系。

10、持续学习：没事多读书，真不行刷视频学习也可以，这叫达则兼济天下，穷则独善其身。

再说哪些不能说的？

哪些事情不能说，凡是哪些是同事之间的“交流禁区”的事情都蹦说，下面再打十个比方哈：

1、工资和收入：工资就是个人的内裤，避免讨论个人或他人的薪资和奖金，就是对他人最大隐私尊重。

2、个人财务状况：财不外露，穷也独善其身，不透露自己的经济状况，也不询问他人的，免得被看不起。

3、对领导的负面评价：避免在同事面前批评领导，小心隔壁老王去打你的小报告。

4、离职和跳槽计划：在未确定前不透露自己的离职或跳槽意向，否则老王一告密，你一地鸡毛。

5、个人感情生活：不与同事分享过于私人的感情问题，免得被人家看笑话，把你当成祥林嫂。

6、副业和额外收入：不讨论自己的副业或其他收入来源，毕竟这些很有可能是你摸鱼得来的。

7、公司内部敏感信息：不泄露公司的商业秘密或未公开信息，一旦造成巨大损失，估计你不仅一日三餐有人管，还要脚蹬缝纫机。

8、宗教和政论类观点：避免讨论可能引起争议的宗教和政论类话题，关于穷追猛打以色列的事情，你网上说说就可以了。

9、同事的个人生活：别讨论同事的私生活，包括家庭、健康等问题，你难道是想第三者插座，还是想直接捡个儿子当爹呢？

10、负面工作态度：每时每刻都阳光一点，正能量一点，别长一个叨叨嘴，传播对工作的消极态度或不满情绪。

总而言之吧，

同事是否成为真正的朋友，这不重要，重要的是说话有度，别把突破禁区变成了以无话不说，大家要有个数。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       【职场指路：萌姐，我今天犯了一次从业以来最蠢的一次错误。我们营销中心一把手离职了，接任的这个总监是从公司内部大区经理提拔上来的。今天他让我发一份人员现在的薪资明细，我带密码发给他之后，又无意点开惊觉发现上任总监的工资明细没删除。也没法撤回，当时头都懵了。上任的工资是接手现任工资的2倍，我该怎么办？

        工作中犯下大错该如何处理？】

      【摘要：本文通过具体案例分析引出了工作中因失误犯错该如何处理的系列策略。】

        又到周五了，今天我仍以大家喜闻乐见的对话形式来展现案例，不过今天聊的是有点严肃的话题——工作中因失误犯错如何处理——毕竟这个课题是职场人士无法回避的。

        上周我收到美女粉丝X发来的求助私信：“萌姐，我今天犯了一次从业以来最蠢的一次错误。我们营销中心一把手离职了，接任的这个总监是从公司内部大区经理提拔上来的。今天他让我发一份人员现在的薪资明细，我带密码发给他之后，又无意点开惊觉发现上任总监的工资明细没删除。也没法撤回，当时头都懵了。上任的工资是接手现任工资的2倍，我该怎么办？

       接盘的总监跟我共事5年余，心思细腻注重细节，这件事会让他对自己以后的工资待遇有心结，同时会觉得我工作马虎不称职，我真是+【裂开的表情】，事情过去30分钟了，我都没法原谅自己。”

        我：“发生了就发生了，接受这个结果。”

        美女粉丝X：“接受，必须接受。公司里的关系没有恒定稳定的，我会全力配合他的工作，相处的过程既是磨合，也是我对他领导力的一次考验，说白了就是信任考验。”

        我：“其实一个人的工资是一个人在企业价值的体现，你现在的总监看到了，就看他怎么理解了，你也是事实呈现。”

        美女粉丝X：“是的，原来的总监是从某上市公司高薪挖来的。现在接任的是公司二进宫的省区经理，一步一步熬出来的。老板现在不愿在人力费用上投入，一直在缩减，他现在挺身而出，倒是也缓解了老板的用人之急。

        换做是我，我会默默接受这个薪资局面，同时突破老板对原来工作印象的评价，用结果去争取高薪，有了这个工资参照，也不用揣度老板的定薪上限了。”

        我：“嗯，你不必忐忑，你如实汇报，没有问题。如果你新领导发现了，他认为有问题，也是你现在的领导自己如何看待前任和他工资不同的问题。”

        美女粉丝X：“姐姐总是治愈和缓解我的焦虑。”

        我：“不必焦虑，此事你没有必要焦虑。这个表就算你给新上司的投名状——反正新旧上司的薪水不是你定的。而且老上司已经离开了，不在公司了，该说不说，如果新上司发现了，那现在纠结、焦虑的是他本人。”

       美女粉丝X：“嗯呢+【捂嘴笑表情】”

       面对不慎将前任领导的薪资信息透露给现任任领导的尴尬情境，冷处理是一种处理方法——前提是如X所述前任领导已经离职，不在公司。
       如果职场上我们因为自己的工作失误犯下“大错”的情形，以下策略可以应用。

         1、保持冷静与自我控制

         首要之务是维持内心的平静与理智。勿让焦虑或自责的情绪占据上风，因为这只会让问题更加棘手。深呼吸，保持头脑清醒，以便做出明智的决策。

         2、深入分析潜在后果

        仔细权衡这一行为可能引发的各种后果。比如公司的文化、领导     层的敏感度都将影响事态的发展。理解这些变量，有助于当事人更准确地预判可能的反应。

         3、主动寻求对话与澄清

         寻找一个恰当的时机，与自己的领导进行开放而诚实的交流。解释失误纯属无心之举。通过直接沟通，可以有效减少误解和猜疑。

         4、表达诚挚歉意

        向领导表达歉意，并明确表示未来将更加谨慎，避免类似错误再次发生。真诚的道歉能够展现责任感，有助于缓解紧张氛围，增强双方的信任。

        5、保持专业与低调

        在接下来的日子里，专注于工作职责，以专业态度展现能力和价值。通过实际行动证明可靠性，同时避免过度张扬，以减少负面影响。

        6、敏锐观察与灵活应对

        密切关注领导的反应和公司内部氛围的变化。如果情况未出现恶化，随着时间的推移，这一事件可能会自然淡化。然而，若出现不利迹象，则需要迅速调整策略，准备相应的应对措施。

      7、制定备用计划

       如果领导对失误行为表示不满或产生误解，制定一个清晰的应对计划至关重要。这可能包括进一步的解释、寻求上级的协助，甚至考虑其他补救措施，以确保问题得到妥善解决。

         Tips：通过上述案例及策略展示，相信大家如果在未来遇到因为工作失误犯下大错时应对的会更加自信和从容，同时维护与领导之间的良好关系，为未来的职业发展奠定坚实基础。

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人力资源的需求可以来源于以下四个层面：

1、定量数据层面：人力资源需求的数量和当下、未来新增、人员流失后的补充在数量层面表达的需求。

2、定性数据层面：三套人才画像或三套岗位说明书即第一套是指相对固化，当下的人才画像或岗位说明书；第二/三套是指针对未来，增加时间维度，受不确定因素影响所绘制的人才画像或岗位说明书。

3、定时数据层面：需求人选什么时候到位，时间计划安排。当下部分，相对好控制；未来流失部分，相比未来新增需求容易把控。

4、定位数据层面：候选人画像（需要什么水平的人），薪酬水平是一个很好的显性衡量标准。

如何进行人力组员需求预测，可参考以下方法：

人力资源需求预测定性分析方法

1、 “德尔菲法”， 德尔菲法，也称专家调查法，1946年由美国兰德公司创始实行，本质上是一种反馈匿名函询法。使用德尔菲法时需要注意以下几个关键问题：

专家的选择

代表性：选择的专家应具有代表性，能够全面反映问题所涉及领域的不同观点和专业知识。

数量和结构：专家人数要适当，一般至少达到20至30人，以确保结果的广泛性和可靠性。同时，专家团队应具有多样性，包括不同知识结构、学派、层次、专业和地域的专家。

专业性和经验：专家应熟悉预测的问题，具备相关的学术背景和工作经验，能够提出有见地的意见。

问题的确定

明确性：问题必须明确、具体，避免模糊或过于宽泛，以确保专家能够准确理解并给出有针对性的意见。

合理性：问题的设计要合理，不要让专家一次回答过多的问题，以免增加专家的负担并降低回答的质量。

匿名性和反馈机制

匿名性：德尔菲法的核心是专家的匿名性，应采取措施确保专家在发表意见时不受其他专家或外界因素的影响，保持独立性和客观性。

多次反馈：德尔菲法需要经过多轮次的反馈和修改，直至专家的意见趋于一致。每次反馈都应认真整理和归纳专家的意见，并匿名反馈给每位专家，以便他们参考并修改自己的意见。

资料和信息的提供

充分性：尽量向专家提供更充分的资料和信息，有助于他们进行预测和判断。这些资料和信息应全面、准确、及时，能够反映问题的实际情况和背景。

相关性：提供的资料和信息应与预测的问题紧密相关，避免无关信息的干扰。

轮数的设置

德尔菲法的效果与轮数有关，应根据问题的复杂程度和专家的数量合理设置轮数。轮数过少可能导致意见未能充分收敛，轮数过多则可能增加时间和成本。一般来说，经过3至4轮的信息反馈后，可以得到较为稳定的结果。

综合处理专家意见

在德尔菲法的最后阶段，需要对专家的意见进行综合处理。可以采用算术平均值、中位数、四分点等方法来汇总专家的意见，并形成最终的预测结果或决策建议。

综上所述，使用德尔菲法时需要注意专家的选择、问题的确定、匿名性和反馈机制、资料和信息的提供、轮数的设置以及综合处理专家意见等方面的问题。只有充分考虑并妥善处理这些问题，才能确保德尔菲法的有效性和可靠性。

2、“经验预测法”

使用“经验预测法”进行人力资源需求预算时，需要注意以下几个关键事项：

明确预测目标与范围

首先，需要明确人力资源需求预测的具体目标和范围，包括预测的时间段、涉及的部门或岗位等。这有助于确保预测工作的针对性和准确性。

收集与分析历史数据

数据全面性：收集过去几年内企业的人力资源数据，包括招聘规模、员工离职率、员工晋升情况、业务需求变动等。这些数据是制定预测的基础。

数据分析深度：对收集到的数据进行深入分析，找出人力资源需求的趋势和模式。可以使用统计工具和分析方法来辅助这一过程，如时间序列分析、技术指标分析等。

考虑影响因素

内部因素：包括企业战略调整、组织结构变化、员工素质提升等。这些因素将直接影响企业的人力资源需求。

外部因素：如市场趋势、行业发展、政策变化等。这些外部因素同样会对企业的人力资源需求产生影响，需要密切关注并纳入预测考虑范围。

避免过度依赖经验

经验预测法虽然简单易行，但过度依赖经验可能导致预测结果偏离实际。因此，在使用经验预测法时，应结合其他预测方法（如趋势分析法、回归分析法等）进行综合分析，以提高预测的准确性和可靠性。

制定灵活的预测方案

由于人力资源需求受到多种因素的影响，预测结果可能存在一定的不确定性。因此，在制定预测方案时，应考虑到各种可能的情况，并制定相应的应对措施。例如，可以制定不同的人力资源需求预测方案，以应对不同的业务场景和市场变化。

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近年来，薪酬包管理形成了一股热潮。华为的获取分享制，其效果有目共睹，成为众多企业学习的标杆。央企、国企对薪酬总额管理也早有探索，逐步形成规范。薪酬包有力地激活了各级经营主体，实现了自我管理，自我约束，具有非常明显的成效。

薪酬包总额核定一般和业绩强关联，实际核算过程中往往会遇到以下三大难题：

 难题1：薪酬总额到底和哪些财务指标挂钩呢，收入？毛利？利润？

难题2：核算时到底控制哪些点才不至于顾此失彼，比如和毛利挂钩了，费用却超标了怎么办？

难题3：薪酬和当期业绩挂钩会不会导致短视，干部把成绩透支在本任，问题留给下任怎么办？

针对以上难题，以下内容将从三个方面加一个案例给各位分享解决思路和方法。

一、薪酬要和毛利挂钩，但是利润还是决定因素

工效挂钩的基本方法就是设计一个薪酬总额占业绩的比例。常用的收入、毛利和利润，你的企业应该用哪个呢？

（一）有的企业是占销售收入的比例，比如卖保险的和卖化妆品的，直接提成，效果立竿见影；

（二）有的企业是和利润挂钩，比如华为根据成功达到目标的情况决定一个百分比，把这一百分比的税前或税后年利润作为利润分享的奖金；

（三）有的企业是用毛利，比如部分建筑施工企业把毛利的50%左右比例用于人员薪酬。

用收入挂钩的好处是简单直接，销售员动力十足，坏处是可能会有虚假收入。用利润挂钩的好处是账算得更清楚，公司肯定不会吃亏，坏处是利润的计算过程过于复杂和延迟，不能给员工明确规则，而且很多国企的人工成本远比利润高，根本无法挂钩。毛利则折中，可以鼓励做大规模，但需要和利润、费用等配套，打一套“组合拳”。

所以建议采取毛利作为薪酬总额挂钩因素。当然，销售类企业可以用收入挂钩、效益很好的成熟企业可以用利润挂钩。

二、选好关键控制点才能实现工效挂钩的导向
将毛利作为薪酬管理因素后，薪酬总额的核算基本公式如下：

薪酬总额=提取系数*毛利

提取系数即上年或过去三年薪酬总额占毛利的比例

毛利=营业收入-营业成本

（一）第一个关键控制点是费用

薪酬核算当只和毛利挂钩的时候，管理者和员工就开始算账了，看来想要多挣钱就两个办法：一是增加收入；二是降低成本。
      增加收入有时候是不可控的，这时候可能大家就会从降低成本上做文章了。如何降低成本，尤其是这里用的是会计核算的成本？会计上的成本包括料工费三样：原材料采购成本、直接人工成本（制造工、生产工等一线工人成本）、制造成本（例如用于生产的水电费）。按财务专业讲，成本是按对象，费用是按会计期间，二者很多时候并不能完全界定清楚。如果薪酬只和成本控制有关，而和费用无关，很可能导致“财务调节”，把本该入成本的钱进入费用，所以费用必须控制。
     （二）第二个关键控制点是利润
       为了避免一味追求规模损失效益，薪酬总额最终还应当取决于利润目标完成情况。只有合理的利润水平才能保证企业的持续经营。
      （三）根据关键控制点打好薪酬核算组合拳
        关键控制点就是收入、成本、费用、利润，带来的导向也非常清晰：鼓励做大规模的同时降本增效。在国有企业还能带来降低劳务外包费的作用。过去薪酬是分的，省不省钱和自己没关系，但是以后薪酬是挣的，原来外包的就可以自己做，省下来的利润和公司分。这样基本的薪酬总额核算公式确立为：

薪酬总额=提取系数*毛利+利润影响+费用影响

1、利润影响

利润影响就是要让利润成为最终决定因素，完成利润目标时（一般根据过去最好水平、外部对标确定利润率目标）进行超额利润分享。方式可采取比例升级法，例如公司可以决定，800万美元以内的利润，3%用于利润分享，超过800万的利润，6%用于利润分享。比例升级法的好处在于可以通过增加分享金额的办法，激励员工为超额利润目标而努力。未完成利润目标时，根据毛利计提的薪酬总额要扣减未完成利润额。

2、费用影响

超出费用目标值时（一般根据过去最好水平、外部对标确定费用率目标），根据毛利计提的薪酬总额要扣减超标费用。费用目标值完成，即节省费用后，对节省费用的奖励比例相对较小，毕竟有些该花的钱还得花。具体对节省费用奖励多少，可通过测算来提出比例。

值得注意的是，由于管理费用的口径包含薪酬总额，因此在下达费用率的指标时，应当对扣除薪酬总额外的其他费用进行控制，即销售费用、财务费用、不含薪酬总额的管理费用。

三、设计一个战略投入包来平衡短期和长期

回顾最开始提到的第三个难题，当薪酬只是和当期业绩挂钩时，很有可能带来短视的后果：该投入的研发费用不投了、该请的高手因为工资高也不请了、甚至该维修保养的设备也不维修了……如此种种，成绩被透支在短期，却给中长期的发展留下一堆麻烦。
      为了实现可持续的、健康的发展，在以上薪酬总额核算的基础上还要做些文章，实现长短期结合，激发业务当期投入并为未来战略目标达成建立主观能动性。
       建议采取战略费用包的方式，公司制定符合战略方向与诉求的投入标准，由被核算单元申请相应投入，经批准后该投投、该花花。一般而言影响中长期发展的投入包括：研发费用；战略性人才储备；中长期管理性投入，例如建设信息化系统和花钱请咨询公司；基础设施性投入，如工厂、厂房、机器设备等……

该花的钱要花，但一方面要花在刀刃上，另一方面买来的东西还要最大化利用避免闲置，为此资产利用率可以作为一个组织考核指标进行约束。

四、薪酬总额核算案例

（一）第一步是定目标

A公司考核指标以实现利润为主，营业规模、费用率、应收账款回款率为辅。

1、确定考核周期内每年营业收入目标值及增长率；

2、确定考核周期内整体每年利润目标值及增长率；

3、确定考核周期内费用率控制目标；

4、确定应收账款回款率目标值；

（二）第二步是建规则

工资总额=毛利*提取系数+利润指标影响+费用率影响+回款率影响

1、利润指标影响

利润未达标时工资总额扣减未完成利润额。利润达标时对超额完成利润进行分段提奖。

2、费用率影响情况

费用目标实现时，工资总额不变。费用超标时，工资总额扣减费用超标部分。

3、回款率影响

应收账款回款率未达标，按未完成比例等额扣减工资总额，直至回款后予以返还。

（三）第三步是确保战略投入

在以上根据当期业绩核算薪酬总额基础上，增设战略费用包，主要包括基础设施维护维修、管理性投入、战略人才投入、研发等等，经批准后可不受费用率限制。

希望通过以上的分享使得大家更加掌握薪酬总额核算的具体方法，理解薪酬总额核算的基本思路。核算中可能还会遇到各种各样个性化的、意想不到的问题，但万事开头难，一旦核算清楚规则之后，规则自然会导向多打粮食。

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职场心路23——职场行来有成就有收获，要克服骄躁之心

——直面成长，是骄傲还是再接再厉？克服易骄心

前情回顾：

前段时间我们分享了《职场心路22——职场马拉松，如何面对畏难之心》。在文中告诉我们，在职场有时就是一场翻来覆去的战争。也许是重复的工作，也许是类似的经历。

因此，会有倦怠，会有劳累。

而这些职场艰难，都需要我们学会面对与克服。因此要从认知与知能上去正确认识坎坷，要明白当能力越强，自己才会越自由。

所有人都知道，职场是人生的重要组成部分，也是人生占时最长的部分。上天总是公平的。在职场除了工作，也同样会带给我一些收获。

有人会在收益中迷失自我，有人会在成长中再度进发。这往往需要我们自我警醒并做好管理。

而如何面对职场中的成就收获所带来的易于骄傲，易于浮躁的的心理。往往是我们是否还能保持前进状态的关键。

本文内容：

一、先看看名将在成就后的败落。

想来很多人都知道项羽，这是一个充满争议的人物。他到底是一个人杰鬼雄？还是一个懦夫失败者？

对项羽的评价，这其实可以归为两个部分：

前半生精进勇猛，能辩人才，能听人言，所以能节节胜利。所以，那时的他是一名杰出的军事家政治家。是一个能团结人才拥有坚定目标的人间君王。

但当他功成名就，打下大片江山时，他却因一路的成就与美丽山河而迷失了自我。以为所有功劳成就，皆是由自己所创，有己一人可拥天下。再不听谏，视他人如无物。因此良臣猛将被他逼走不少。最后兵败乌江自刎。

有人为他叹惜。说为什么不过江？

为什么？过了又如何？不过又如何？

当然了更著名的则是关羽的大意失荆州了。

按道理，从桃园英雄出来的关羽，一路从底层走来，但最后也依然败在成就的光环里。关羽以为自己威名远扬，不听从部属建议，以为谁都不敢打荆州主意。

因此对于后方荆州的驻防极不重视。既分兵南下去攻襄樊，还留下关系不良的糜芳、傅士仁二将带兵防守，被东吴所乘。二将眼看大势不妙，将荆州拱手献于吕蒙，导致荆州沦陷。也成了川蜀走向衰落的前奏。

当然，历史上有许多因为曾经的高成就而出现大转折掉落深渊的案例。

因此，我们每一个人都不应该自满于当前的成就，而是要保持平常心，精进心，再树目标，再往前行。

这样就能让我们不至于忽视了时代、环境与身边的人员。

而这也正是为什么，在我们读书时，大多数老师都会在我们考得不错的时候，会一再告诫我们：“谦虚使人进步，骄傲使人落后”的原因

二、在今天的职场，如何才能正确的戒骄戒躁。

有人说今天的时代变了，如果我们还一直谦虚，往往就会再无机会。因此，有人在各种场合锋芒毕露，有人则将自己与成绩常挂嘴边。

这其实是可以理解的。

毕竟现代社会竞争激烈，有时过度谦虚确实会让我们失去一些机会。会因为过于谦虚而不敢主动争取工作与培训机会，从而错失一次次的成长和进步。

但很多人其实并不能把握好这种展示在程度。从而因为自己的锋芒或者成绩而失去了群众基础，从而导致自己在团队中被孤立，被排挤。由此在职场快速跌落。

因此，我们必须要学会掌握在成就成绩面前的骄躁之心。

1、要认清骄傲与自信是两回事。

学校教育会注重培养学生的自信心和自我表达能力。而在职场今天这个资源有限的时代，我们更是要多展示自我。因此，我们可以通过会议、演讲、项目展示等来展示自己的自信和能力。但这决不是以自己的成绩和能力来骄傲和看不起人，也决不是因能力和成绩而忽视团队的理由。

也就是常说的，团队中的个人成绩，从来都要言说是团队中众人的成绩的原因。而这恰恰就是一种无可否认的事实。

要知道这本就无论你取得多大的成就，其成功都必定离不开团队的支持和帮助。将功劳归功于整个团队和个人努力相结合。才能避免过度的以自我为中心，才不会让支持你的寒心。

2、要学会自我反省和成就分析。

古人说要一日三省吾心。我们不说一日三省。至少偶尔还是要做一下自我反省和分析。

看看自己的行为和心态是否还能保持初心犹在。问问自己是否因为有成就而变得骄傲，是否忽视了团队的合作和他人的贡献。

只有我们还能一直处在团队的合作中，我们才可能真的一直走远。毕竟独树难成林，孤舟难远行。

3、要学会再设目标重挑战。

在目标管理中，我们常说目标的总分总关系。而在职场路上，要想一直前进，则必须有层层递进的目标之塔。

一个精进的职场人是必须要有目标来做指引的。

这就如大海航行靠灯塔一样。没有了目标，我们往往就会沉沦，在温柔与舒适中迷茫。

因此，每当我们达成一个目标时，不妨设定一个新的、更具挑战性的目标。这样可以让我们始终保持进取心，不至于因现有的成就而停滞不前。

而也因为有了新的目标，我们才会去审自己的所学所长，才会发现有许多新的知识和技能值得我们再学习。这样就可以持续提升自己的能力，还能防止骄傲自满。

4、要关注他人的成功和成就。

在职场中，我们不能总是如井中之蛙，只是看到自己这一个圈层。而是要将眼睛放出去，让自己走出去，我们才会发现有许多人比自己更加的成功，拥有更高的成就。

所以自己有什么可以自满和骄傲的呢？

而这种视野的放开，可以有助于我们更好的树立下一个目标和方向。

当然，有时我们可能看不自己的问题，可以主动寻求同事、上司或者下属的反馈。让他们能客观的表达对你的看法和建议。通过他人的视角来照照镜子，我们或许可以洗洗澡，换换衣。而更客观地看待自己的表现和不足。

总之，避免和戒除骄傲自满及浮躁的思想，需要我们时刻保持谦逊、学习和成长的态度，并努力与他人合作并建立良好的人际关系。这样才可以在职场中持续前进并取得更好的成绩。

小结：

职场从来不是一个人的天地。既存在竞争，也存在诱惑。

而如何能保持现有成就，如何才能拥有更多成功。其实都在于我们是否能看到圈外的东西，是否能正视别人的成就，是否能要求自己再塑目标。

满足现有，或许会少很多波折。但今天的时代不进则退。VUCA之下，可能什么都会变。

所以，唯有强大的自我才是一切的保证。

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胜任力要素与岗位矩阵图解（2.1）

一、“全局观”解析过程：定义

【引导/提示】：

（1）、“全局观”是胜任力，其定义要包含达成“全局观”的方法论：如何才能做到、获得全局观。

（2）、要获得一个东西，就必须要有“代价”。获得“全局观”的代价是什么？答案是：牺牲。获得“全局观”的代价是“牺牲”。

其得到的是什么？答案是：众利。即：满足、保全大部分群体/公司利益。

（3）、牺牲谁？其阳：牺牲小部分群体利益。其阴：牺牲自我利益。

（4）、“牺牲小部分群体利益”的前提、必要条件：能够清晰的识别局势。

（5）、“牺牲自我利益”的前提、必要条件：具备较高的素质、品质。

将要素精简，并编入关键词后，得其

【定义】：能够清晰的识别局势，牺牲小部分群体利益，（或具备较高的素质、品质，牺牲自我利益，）满足、保全大部分群体/公司利益。

二、“全局观”解析过程：行为特征

【引导1】：为什么学习胜任力、大局观？不仅是拿到词卡、用此识人、用于人力资源工作上，更是为了明白各胜任力产生的根本，以及方法论。并通过自己的学习、历练，总有一天能够获得此项能力、具备大局观。

【引导/提示】：

何为“行为特征”？即：需要做到哪些要求、步骤，才能具备某一能力。“行为特征”应具备完整性和逻辑性。

“全局观”的行为特征，归其要义，可表述为：识、分、合、决。

列于其下：

【识】：识别局势：

【分】：分清大小：

【合】：凝心聚力：

【决】：牺牲精神：

1、要求级

【识】：识别局势：具备能够识别组织是否具备可持续发展、健康发展、使命达成等的条件和机会。

【分】：分清大小：具备能够识别集体利益、个人利益，主次顺序、轻重缓急，以及各个团体的成长性。

【合】：凝心聚力：动联合一切可以团结的力量，创造提高团队凝聚力、组织活力的局势。

【决】：牺牲精神：为了全局或大局利益，能够做到牺牲小部分群体利益，或牺牲自我利益。

2、方法论级

（1）、知境：主动性

【识】：识别局势：主动了解组织所处环境（人、岗、部、司、行、界）的变化和特征，对未来有一定的预测和判断；具备能够识别组织是否具备可持续发展、健康发展、使命达成等的条件和机会。

【分】：分清大小：主动了解下级单位、组织的基本情况，尽量做到深入一线；具备能够识别集体利益、个人利益，主次顺序、轻重缓急，以及各个团体的成长性。

【合】：凝心聚力：主动了解支持方、反对方、中立方，合作伙伴、竞争对手等在全局利益中的立场、力量；动联合一切可以团结的力量，创造提高团队凝聚力、组织活力的局势。

【决】：牺牲精神：主动了解被牺牲者的感受，尽量去弥补被牺牲者的利益；为了全局或大局利益，能够做到牺牲小部分群体利益，或牺牲自我利益。

（2）、言境：速度、精度、效度、权变

方法论降级：为了更容易掌握和练习，言境之要（速度、精度、效度、权变），仅在“识、分、合、决”四项中，取一道练习即可，即：

【识】：识别局势：速度；

【分】：分清大小：精度；

【合】：凝心聚力：效度；

【决】：牺牲精神：权变。

虽每项仅取一道，但用于职场足矣。

言境表述的位置，在知境与要求之间。具体如下：

【识】：识别局势：主动了解组织所处环境（人、岗、部、司、行、界）的变化和特征，对未来有一定的预测和判断；迅速收集信息、形成有力的论点，与可争取的对象达成共识；清楚未来组织在发展中的机会，具备能够识别、抓住、利用组织可持续发展、健康发展、使命达成等的条件和机会。

【分】：分清大小：主动了解下级单位、组织的基本情况，尽量做到深入一线；清晰表明、呈现相关利益层级的利弊，尽量让局势明朗化；能够妥善处理集体利益、个人利益关系，分清主次顺序、轻重缓急，以及各个团体的成长性。

【合】：凝心聚力：主动了解支持方、反对方、中立方，合作伙伴、竞争对手等在全局利益中的立场、力量；通过主动承担更大压力、坚定信念、同甘共苦、荣辱与共，减少隔阂、巩固统一战线；主动联合一切可以团结的力量，创造提高团队凝聚力、组织活力的局势。

【决】：牺牲精神：主动了解被牺牲者的感受，尽量去弥补被牺牲者的利益，；建立公平、公正的秩序，让利于众，打造、宣导企业文化，提高管理凝聚力；为了全局或大局利益，能够做到牺牲小部分群体利益，或牺牲自我利益。

三、“全局观”解析过程：等级层次

采用简取“行为特征”，逐步增取之法。如下：

不太合格【C级】：具备识别局势的能力，但难以分清大小，无法做到凝心聚力、牺牲精神。

基本合格【B级】：具备识别局势、分清大小，但难以凝心聚力，无法做到牺牲精神。

标准合格【A级】：具备识别局势、分清大小、凝心聚力，无法做到牺牲精神。

越阶合格【S级】：具备识别局势、分清大小、凝心聚力、牺牲精神，甚至需要的话，可以自我牺牲。

词卡示图如下：

至此，全局观，编制完成。

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在《管理的常识》一书中，有这样一段描述：

一个人的管理对象，其实只有一个人，这个人就是你的直接上司。因为管理者需要资源，而资源的分配权力在你上司手中。因此，当你从事管理工作时，你所需要的，就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。

大多数人把管理看成了头衔、权力，但从本质上来说，管理是资源的争取和调配。在职场里，做好向上管理，是每个想更进一步或做出成绩的职场人必学的技能。这很难，但也很简单。

难是因为几千年中国帝W文化造成的根深蒂固的等级制思想，让下级很难突破自我思维定势的限制，一看到上级就有种骨子里的畏惧，不自觉的心理紧张。简单的是，上级也是人，不是不食人间烟火的神，也有感情、有喜好、有优缺点，这就有了“攻破”的点。

那么，如何做好向上管理呢？抓住这5点。

01.顺手

1）风格同频

每个人都有自己的风格，思维、说话、做事等皆有。那么，学习上级的风格，以他常用的方式、喜欢的方式来沟通、交流，以及给予他想要的结果，这也是快速拉近与人关系的方法。即，保持同频。例如，有的上级逻辑思维强，那你在提供方案时要注重逻辑性；有的上级特别注重细节，那你就要在细节上下功夫；有的上级说话慢，那么你也尽量降低语速。

2）思路同频

与上级多沟通，通过沟通及时捕捉上级的思路、关注点、需求，将其融入自己的方案。职场人经常会遇到，上级让你出个方案，要求说的非常宽泛，或者直接说了个主题然后让你自己去想。结果自己想了半天，捣鼓出的方案上级这不满意、那不满意，最后改的面目全非。

这是因为，很多时候，一开始上级自己都没有个清晰的思路。那么，在你有了初步思路后，要与上级去交流一下，互相探讨，激发思维，去想办法让他的思路清晰化。就算不完全清晰也没关系，交流的过程中会发现不少可以写入方案的点。然后，你就可以将共同探讨的点融入方案，这样会省事很多，同时上级也会觉得你做事比较稳重。

另外，就是想其所想、提前布局、快其一步，在他还未提出这个要求或需求的时候，你就已经安排人去做，或着手去做了，这会让上级觉得你考虑事情周到，他能省不少事。

02.价值

1）做好上级预期管理

带着超出预期的兑现能力交付结果，这点毋庸置疑，是个人价值的最直接的体现，但也是最考验个人能力的。在交付结果前，要做好上级的预期管理，不要让预期超出了自己80%的能力，要始终留有余力。职场上有个规律，如果你前期用100%、甚至是120%的能力不断交付结果，就会导致后期上级觉得你之前做的都是力所能及的，后期提的要求将远远超过你所能达到的，而你达不到就会让上级对你越来越不满意。

2）做好参谋的角色

上级也是普通人，虽然肯定有“两把刷子”，但也有他的缺点、瓶颈，也有思维枯竭的时候。所以，很多时候，要做好参谋的角色，在你的脑海中多储存些点子、想法，多为上级提供思路，或者启发上级思路。

3）学会教上级东西

在“不经意间”教上级一些东西，这是更高段位的管理技能，因为这要求其在自己的专业领域内拥有更丰富的知识、技能，并及时“吸收”外部信息，更新自己的知识体系、内容。然后以聊天、交流等非正式的方式，将这些内容传递给上级，让上级学到东西。

03.用心、成长

人的能力是有限的，或者说事事都让上级满意是基本不可能的。那么，如何保持在上级面前的“热度”呢？那就是用心，让上级看到你在用心的做事。上级最怕的不是员工能力一般，最怕的是员工不用心、不成长、混日子。

何为“用心”呢？

就是上级安排的事，放在最优级立即去处理，在处理的过程中及时向上级反馈进度，千万别让上级来问你进度。同时，让上级知道你遇到的难点，积极从上级争取资源、支持，让他知道你在努力的想办法解决问题。

何为“成长”呢？

一方面，积极参加公司的培训，并往内部讲师发展，这代表着你在公司已经具备了相关领域的专业性，同时是建立个人标签、IP，打造个人场域的最好机会。一旦个人场域打开，你会收获很多意想不到的东西。

另一方面，让上级了解到你在工作之余的时间，在努力自我学习，考证也好、参加培训也好，只要是和你目前从事的专业相关的就行。这样让上级知道你有明确的个人发展目标，有很强的自驱力。而自驱力往往代表着潜力，代表着你有培养的空间与价值，也代表着不需要上级费心思去激励你、推动你，你更让上级“省心”。作为上级，谁都喜欢有上进心，可以自我驱动的“小马达”。

04.不卑不亢

摆正心态，你与上级的关系，是基于契约，而不是附庸。所以，大可不必低三下四，更不需要谄媚的对待上级。要学会在工作中清晰的分析，理性的反馈，以平等的语气与上级沟通，保持情绪的平稳、淡定，这样才能从容，也才能更好的将你的思路打开，想法表达出来。

最重要的还是个人的能力，如果你能力强，上级会主动与你搞好关系，因为你能帮他“办好事”、“省事”；如果你能力弱，上级自然会疏远你，因为你往往会给他“找事”、“费事”。那么，在你能力弱或一般的时候，要做的是想办法提升自己的能力，而不是去溜须拍马、培养自己的“奴性”。正所谓求人不如求己，自己的能力才是自己最大的靠山。

职场中与他人相处，也是如此，感兴趣的可以移步我的另一篇文章《职场没那么难，做好自己就行了》。

05.学会跳出“圈子”

这里所讲的“圈子”，更多的是一种思维模式、一种状态。工作中我们会遇到各类或大或小的烦心事、压力，而这些将会让我们陷入一种不好的“圈子”。而这些“圈子”会让我们烦躁、压抑、难受，给我们制造各种负面情绪，呆滞我们的思维。其中，一些陷的非常深的人，就变成了抑郁症患者。

曾经我也遇到过这样的状态，好在有个好领导，及时给我疏导，让我走出了“圈子”。感兴趣的可以看我的这篇文章《关于“拖延”，我从两个领导身上学到的智慧》，了解我当时的情况，以及这件事情给我带来的感悟。

此外，很多时候考虑事情，我们要跳出思维的定势，站在不同的角度、高度来看待，你会得到不同的想法、结果。有个非常好的办法，就是放下手中的事，走出办公室（人是场景锚定动物，换个环境、氛围会有不一样的效果），与其他部门的同事吹吹牛、聊聊天，然后说说自己遇到的难点、或自己的一些想法。同事会给你一些反馈、一些他的观点，哪怕这个观点不一定有用，但在交流的过程中、或他说出的观点，会给你的思维带来火花，让你灵感迸发。

其实，以上的5点，只是“术”这一层面的。而从本质上来说，还是要多思考如何让自己成为解决问题的人，成为站在上级的角度来解决问题的人。

本篇文章主要是通过以上5点来写向上管理，我还有另一篇专门针对老板的管理《与老板相处的10大黄金法则》，表达的思路与方向有所不同，感兴趣的小伙伴可以去看看。

做好向上管理，成就老板，也成就自己。共勉！

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设计师激励方案

有同行提问到：

现在进入亚马逊旺季，导致公司运营提交的设计作图需求激增，堆积很多图片来不及做。

针对这个问题，设计部的方案：

方案一，招人，被驳回了，老板说到了淡季这拨人又会很闲， 公司不想养闲人

方案二：外包，但是现在外包作图也很贵，还会多余增加沟通成本，公司也没有资源

方案三：让内部人员加班作图，但内部人员不愿意加班 

针对以上现象，老板让我写激励方案鼓励内部人员加班赶图，我究竟该怎么设计这个激励方案呢？

对此，可以如下思考：

1，理解老板意图

老板已经明确让题主写激励方案，以鼓励内部人员加班赶图。

这里需要特别理解好“鼓励”二字，通常可以这样来看：

老板肯定也是知道员工的想法，也就是，如果加班工资或者奖励低了，员工多半是不愿意加班的，那么，在老板心里，对于加班工资或奖励也是有一个数的，即，不能低于员工通常所期望的数额，但也不能过高，公司也是无法承担的。

在这个激励方案里，最最关键的就是“加班费或奖金”的单价或费用了，为了让老板有一个比较好考虑或选择的余地，建议题主提供至少两个以上的数据。

一是相对比较保留的。即比员工期望的加班费高不多，让员工可能会选择加班，但不确定。

二是比较吸引人的。即提出的加班费比较高，可以比平时高不少，甚至达到员工的高期望，这样，员工加班的积极性就比较高，出图就比较有保证。

2，一定是有条件或限制

老板拿钱出来鼓励大家加班出图，肯定是想得到某种结果的，也就是在钱的背后，是有条件和要求的，比如：

一是时间上。包括两个方面，一是出图的时间周期要求，也就是至少要按照客户的要求完成，如果能够提前，当然最好；二是给予加班费或奖金的时间不是一直下去，是有最长时间到什么时候截止的，这必须要明确。

二是质量上。时间有要求，出图的质量也同样不能马虎，如果客户不满意需要重新做或修改，就要付出时间和成本的代价，还可能要赔偿客户费用，所以，最好是一次性做好不返工。

那么，对于时间和质量或者其他方面要求的把握与掌控，就需要专业人士来操作，比如运营部管理人员或负责人，也可以加入公司领导来审核把关。

3，与运营负责人沟通

题主如果老老实实埋头独自写方案，很难写出多数人都满意的东西来。

为此，除了充分透彻理解老板意图外，不明白之处，也可以再次找老板，另外，还需要与运营的负责人好好商量和沟通，毕竟最终的方案是需要落实到他们部门的，也就是需要他们去执行，效果好与不好，他们及部门员工是最有切身感受的。

为此，有必要将财务/运营负责人等拉到一起来商量，表明老板的工作安排，商量方案的主要方面和一些细节，以及后面执行可能会遇到什么麻烦等。

一些数据，也可以让财务提供，这样，大家商讨出来的方案，再由题主执笔划拟出来，让大家再来看一下，看看有没有需要再完善和修改的地方，如果大家基本通过，再提交给老板审核。

但是，老板没有通过之前，任何参与人不得泄露方案的任何内容，毕竟老板有可能将方案修改得面目全非，如果造成员工的不稳定，责任人需要承担全部后果。

4，建议递进式激励

激励方案的核心是“钱”，也就是准备怎么过激励法。个人认为，可以采取递进式，更能激励员工“加班”和“多拿任务”，比如：

完成3个图的，每个图按多少费用算；完成4到6个图的，单个图的费用更高一些，或者这3个图的单个费用更高，以此类推。

具体怎么个递进法，包括图的个数及费用，需要结合公司平时加班费情况，以及财务和运营在出图周期/难度上的综合考虑，也可以直接与客户支付费用挂上某个比例来计算返给员工的奖励。

5，工作安排的平衡性

那么些图需要加班完成，但每个图的出图难度/周期/要求或者说公司可以得到的“费用”肯定是有区别的。

为了避免员工挑选任务，而留下一些任务没人接手，所以，运营负责人就要综合平衡来安排加班的任务，以达到员工之间基本平衡，不至于员工有明显的意见。

6，后期可能的调整安排

虽然经过相关人员反复沟通以及老板审批，但方案毕竟只是理论或设想上的存在，一旦落地实施，总会出现这样那样不可预知的新情况。

为此，方案就需要留出一下兜底条款，也就是“最后的平衡或修改”，即，如果出现明显失误/不公平/遗漏等情况，经员工提出，相关人员商量后可以有平衡或调整，但须经老板最终确认。

这样，就给予员工一个比较安心的存在，也让方案有了足够的保障。

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