【薪酬管理】职能部门不满HR扣了他们业绩奖

关于职能部门取消、扣发业绩奖

一、以下基本情况的明确

1、“业绩奖”的性质

（1）、常规工资性质

若“业绩奖”属于常规工资性质，其（无故）取消、扣发即是违反劳动法。

（2）、奖金性质

若“业绩奖”属于奖金性质，则企业有权灵活配置。该项至多争议，可操作。

（3）、如何判断“业绩奖”的性质

“业绩奖”的性质判断，不在于其发放周期、办法、程序等，只要在于官方文件说明，如：劳动合同、薪酬制度等。不要书写，如“工资结构包括。。。。、薪酬包。。。。”等字样。不可将薪酬、工资与奖金包含。书写时，可以表述为：“奖金（业绩奖）是员工激励的重要补充、奖金（业绩奖）是为了激励。。。。。”将“薪酬、工资”换成“激励、鼓励”字样。

2、职能部门的工作饱和度，是否真的与业务无关

职能部门的工作饱和度，是否真的与业务无关呢？

以财务为例，财务的主要工作内容为：资金管理（固定资金、流动资金和专项资金）、风控管理（审计）、报税、财务数据分析、账务（合同、票、数相符；往来；成本（固定资产、工资、经营成本））。

财务的工作饱和度（劳动饱和度），与业务链和业务类型有着直接的关系。业务链越长、业务类型越多其工作量越大。

例如：

某公司财务部上游，业务部需要收银，则财务的资金、往来工作量便很大。

某公司财务部有着多条业务线，则财务的账务工作量便很大。

某公司财务部有着复杂的产品成本模式，则财务的成本工作量便很大。

因此，业务的减少，在一定程度上、一段时间后，一定会降低财务部的工作量。

而人事行政、法务，也是如此。

业务下降，人力的工作重点，会向员工关系、招聘倾斜，行政事务会大幅降低、并趋于考勤，法务则降低的更多，或直接变成劳动关系诉讼单项（这时可以外包了）。

二、人力资源从业者的态度

1、人力资源从业者的立场

我们首先先要判断一下，我们是否具备改变经营者（BOSS）经营思维的能力。

理性的讲。。。对于绝大多数人力资源从业者，均处于六大模块的事务操作级，对管理三要素还尚未掌握（行业萌芽期呢，未来可期）。若要以经营带动BOSS，其难度是非常大的。

所以，我们要认清一个形势：企业裁员是大趋势。适者生存，进者升，平者降，退者亡。

我们应尽量从传统、安逸思维中醒过来，对于案例、或大多数企业而言，BOSS已并不在乎员工的情绪。对于不满者，借此更换、裁撤的心早已蠢蠢欲动。

我们要做的，是帮助、保住尚有主动成长意愿和进取心的员工，为公司留下希望。当然，我们也要先学会保护、保存自己。

在大势衰退期，留下意识更坚韧、进取心更强的员工，比能力更强的员工，更为必要。详可择情而定。

2、人力资源从业者的态度

在面对大势、此情，人力资源从业者的态度应答保持积极、主动成长，有一定的预判能力和自愈能力。该场变局，同样优秀人力资源从业者的机会。不难想象，各企业将会有大量的HR因成长素质不足、故步自封而被淘汰，新的一轮、正向的、积极的、具备主动性的HR将更替掉老人，为人事行政领域，长期桎梏的编制打开枷锁。新局势下，人人可期、机会均等。大势，会像一面照妖镜，逐渐淘汰虚荣、攀比、优越、依附、虚伪、寄托、自欺、盲目、妄想之人。

3、人力资源从业者的转变

（1）、职责之内，多做少说、只做不说，获权。不要事事汇报，因为这样无法避责，以前有避责的空间，现在责任空间将会极致压缩。责任就是权力。

（2）、职责之外，多说少做、只说不做，获信。要敢于与领导、老板去请教、沟通、探讨管理领域、经营领域。这个领域，是一个免责领域，改变原有的“提出问题、带着方案”的思维。接下来，很多问题、甚至所有问题，都讲无法被解决。但却可以通过沟通，改变自己、影响BOSS，从而将局势转变，扭死为生。也为自己的成长，奠定新的基础，找到新的节奏。

（3）、求本逐源。从业传统人力资源事务管理、工具思维中解脱出来。尝试、努力去追求、理解人力资源管理的本质和内涵，打破模块思维、模块边界，尝试完成人性驱动管理的蜕变。

（4）、发现、磨砺自己的意识和素质。学会自视、自正，勇敢面对自己，与过去的自己和解，对未来的自己有期待。果系当去欲而刚，人系当去魅成柔，事系当忍中成韧，因系当不疑而专。天下之大，谦逊之心，寻得能够足以指点的人师。人若突破，唯有二法：一者，识经历劫自悟。二者，得遇四师，予奉得偿。

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我们都在说薪酬的导向作用是非常明显的，但在实际操作中，薪酬更想是一场数字游戏。有企业薪酬中设置了交通补贴、住宿补贴等项目，但也是独有其表，根本没任何导向作用。

当初HR设定了一项浮动薪酬叫“业绩奖”，每季度发一次，高管讨论发放基数，HR根据岗位、工资等系数换算到个人。但在实操中，没有高管讨论基数，这几年业绩奖都是稳定发放，员工默认这是每一季度都会发的固定奖金。

每个月都是固定奖金，怎么叫浮动薪酬？

实际上，我也设置过类似的项目，叫“业务管理津贴”。不同的是，业务管理津贴的来源，并不是根据岗位工资等设置，而是与当季月业务密切相关，具体来讲，是来源于当月收入的增长部分。因此，所有人都会关注这个月是否超过目标，因为低于目标就没有业务管理津贴。

蛋糕做好了，就该说怎么分了。因为是业务管理津贴，过程环节我们一律不考虑，只考虑结果。客户的归属，以及客户开发转化的权重是非常关键的指标。如财务，如果你没有推荐客户，也没有参与客户的谈判转化，自然是没有业务管理津贴的。当然，有资格参与分配业务管理津贴的人员，我们也设置了红线指标，客户非自然流失或信息泄密的不参与分配。

假设在业绩相关的奖励与业绩表现强关联，员工旺季自然会多拿，淡季自然少拿或不拿。当企业效益开始不稳定时，业绩奖自然也会不稳定，并不会额外增加成本。甚至不等老板决定取消业绩奖，业绩奖已经是零了。

很多企业，尤其是淡旺季浮动特别明显的，在设置浮动奖励时，收入的增长也只是过程奖励，真正关联的，还是企业的利润增长部分。平时的收入增长是奖励，但能不能拿得住，还要看年终利润的增长。这就是我们常说的追溯制。

因为企业效益开始不稳定，老板决定取消业绩奖，职能部门的员工对此公开表达不满，比如财务部门，认为他们该做的事情一件没少，甚至更忙了，公司业绩差和他们没关系，不应该扣发他们的业绩奖。员工的工作积极性也因此受挫。

职能部门最善于双标：绩效考核或营销时，我们与业绩无关，为什么要考核我们；业绩差和我们无关，为什么扣发业绩奖？奖励的时候，开始讲大道理，就怕少分奖金了。

这种情况下，建议可不取消业绩奖，先改变分配规则：低于目标值没有业绩奖，这一下就降低了职能的期望值。过段时间，没有直接业务贡献的，不参与分配。同时，找到职能部分的激励维度，如财务部门与回款挂钩。

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在山的那边，海的那边，有一群蓝精灵，业绩奖把他们憋坏了……

这群小家伙们每天都在职场上摸爬滚打，一边努力工作，一边四处寻找更好的机会。不过，最近他们遇到了一个大问题：老板决定取消业绩奖！

啥原因呢？这几年来，业绩奖已经成了他们每季度的小确幸，因为今年业绩不好，业绩奖现在突然没了，简直就像拿走了他们的魔法棒一样。

首先，蓝精灵们必须明白“稳定收入”是王道，即使骑驴找马，也绝不不能怠慢现有的工作。但是，这次的情况有点不一样，因为业绩奖已经变成了他们心中的“固定奖金”。

于是，蓝精灵们决定业绩奖保卫战：

1. 召开业绩奖透明沟通会

这可是要全员参加的哦，蓝精灵们决定邀请老板亲自出面解释，为什么取消业绩奖。他们还准备了一些小零食，让大家在轻松愉快的氛围中讨论这个问题。

这里需要老板进行详细说明，他必须明确告诉员工，业绩奖本来就是浮动薪酬，现在取消是为了公司的长远发展。同时，他们也会听取员工的意见，看看有没有更好的解决方案。

可以退而求其次，制定补偿方案，蓝精灵们可以提议，让老板给个短期补偿，可以提供一些替代性的福利，比如交通补贴、餐饮补贴等，让员工感受到公司依然关心他们。

2.最重要的是重新设计绩效激励

设计新的绩效激励机制，比如设置项目奖金、年终奖金等，确保员工的努力能够得到认可和奖励。对于完成特定项目或达成关键目标的团队和个人，设立专项奖金。例如，某个部门成功完成了一个重要项目，可以给予整个团队一笔丰厚的奖金。

可以将项目分成多个阶段，每个阶段完成后给予相应的奖金。这样不仅可以激励员工在每个阶段都全力以赴，还能保持持续的动力。同时，根据公司年度业绩和个人表现，灵活调整年终奖金的发放标准。如果公司整体业绩好，年终奖金可以适当增加；反之，则可以根据实际情况进行调整。

当然了，年终奖金的计算方法和分配原则要透明公开，让每位员工都能清楚地知道自己的努力如何转化为实际的奖金。同时，辅以即时奖励手段，每月评选出表现优秀的员工，给予物质奖励，对于在工作中表现出色的行为，立即给予表扬和奖励。

3.设置员工关怀计划

不仅关怀员工奖金，还要关怀员工学习，定期作业还是需要检查和布置的，为表现优异的员工提供更多的培训机会提供丰富的培训资源，帮助员工提升技能和专业水平。

提供额外的健康福利，如健身房会员、健康检查等，让员工感受到公司的关怀。也可以提供灵活的工作时间、远程办公选项等，帮助员工更好地平衡工作与家庭生活。

如果老板真是有心，可以进行股权激励，对于核心员工，授予股权，可以考虑实施员工持股计划，让他们成为公司的股东，共享公司的发展成果。

蓝精灵们的总结总之，蓝精灵们通过重新设计绩效激励机制，不仅解决了取消业绩奖带来的不满，还进一步激发了员工的积极性和创造力。

他们明白，只有让自己感到被重视和认可，公司才能真正留住人才，推动公司的发展。所以，如果你也遇到了类似的问题，不妨用创新的思路和方法来重新设计绩效激励机制。

请记住，只要用心去关心每一位员工，总能找到最适合你们公司的解决方案。相信通过这些措施，你的团队也会变得更加团结和高效！

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薪酬管理——薪酬灵活管理，清工资、薪酬与福利之分

1、员工的纠结在于企业没有对工资、薪酬、福利做正确的解释与管理。

在上周五10.25日的自由分享中，我正好在《薪酬福利—薪酬中，正主与辅助者的管理》一文中说到了薪酬中的正主与辅助，认为与岗位工作相关的劳动所得为薪酬中的正式工资。而其他的奖励激励收入则为企业的激励内容，是为薪酬中的辅助收入。

在文中我曾提到：

“当我们将诸如工龄工资、学历工资等，在劳动合同或者有关制度中明确的规定为，入职时签定的劳动报酬之一时。这就让后期很难对这些本为激励的薪酬项目进行管理，毕竟到时就是对劳动合同的修改了”。

而很显然，象本话题中的季度业绩奖，其实也属于这种辅助薪酬项目。

在薪酬管理中，我们常说到薪酬管理中的双因素理论。也就是保健因素与激励因素。

而其中的保健因素，就是指与工作本身相关的报酬因素。

而其他通过薪酬数据来体现的如个人成长机会、工作挑战性、成就感、认可和赞赏等的激励项目则认为是激励因素。

而激励因素，在薪酬结构中，则可能是这些项目：

管培生津贴（成长激励）、绩效奖金（挑战鼓励）、学历补助（知识认可）、工龄工资（忠诚认可）、烤火降温（员工关怀）等等项目。

而这些非主体工资的激励因素呈现，我们是否可以体现在薪酬表格中？

肯定是可以的。

但我们必须在劳动合同、薪酬制度等的条款中明确这些项目都属于企业根据企业效益、员工绩效、工作表现等的适时激励与鼓励项目，且额度随适时情况做具体调整。而不是必须的固定薪酬必有项目或者固定额度。

因此，要做好薪酬管理，我们原则上要对工资、薪酬与福利有着一个本质上的理解，才能让三者看似不同又相似，以似乎有所包含的保健与激励内容可以实现有机而不是固定锁死的管理。

2、工资、薪酬与福利的一些个人理解。

工资、薪酬与福利在本质上的区别主要在于其支付内容和功能作用上存在的差异。

首先，工资主要是基于员工所从事的工作的劳动量来计算和支付的，通常是以时薪、月薪等形式出现，其计算主要考虑员工的实际工作量和职位等级。是属于最基本最直接与岗位工作业务相关的部分劳动收入。比如，我们常说的基本工资、绩效工资等。

其次，薪酬则是一个更广泛的范畴，除了包含基本工资之外，还包括了奖金、津贴、股票期权等附加的财务回报，通常是根据员工的业绩、能力以及公司的整体经营状况来确定的。薪酬不仅仅是对员工所付出的劳动的回报，更是对员工所做出的贡献的一种认可和激励。

第三，福利则是一种额外的福利待遇，比如医疗保险、退休金计划、带薪休假等，其目的是为了增强员工的归属感和满意度，吸引并留住优秀的人才。福利并不是直接与劳动量或个人贡献挂钩的，更多的是为了满足员工的其他需求和期望。

因此，这三者在本质上是不同的概念，虽然都涉及到员工的报酬和奖励，但在形式和计算方式上有所不同。

每个组织都应考虑这三个方面的因素来设计适合自己员工的报酬体系。特别是在劳动协议、制度规定、福利政策等方面更是要把握好管理的灵活性。同时要保持对应项目的激励性。

总的来说，工资、薪酬与福利都是公司对员工的回报和激励方式，但它们在支付内容和功能作用上有所不同。

工资在于最根本的工作内容与报酬。

而薪酬这个涵盖范围大的称谓则倾向于将激励包打满，从而更有效的激励员工的工作动力和效率。

福利则更侧重于通过其他的关怀、认可、尊重等人性、心理性的范筹来提高员工的归属感和忠诚度。

而本话题中将HR设计的浮动薪酬“业绩奖”，本应该是每季度随情况由高管确定奖励额度的，后来因为没有高管讨论确定基数，被动的搞成了由HR换算核发的季度发放奖励。

而由于连续数年的这样的发放习惯，已经将浮动的随机奖励，搞成了从上到下，自管理者到员工都默认的激励发放内容。

这是谁的过？

显然，还是管理者的问题。

有初始的设计，申报与审批，没有对制度做明确的解释、引导和持续管理。导致新老员工、部门业务都形成了一种习惯性机制。

而这其中想来也少不了平时在管理激励中，各层级管理者对此的言行鼓励之言（我们这有季度奖励的）。

可这事实是随机的啊？怎么就固定了？

所以，做制度管理，重在搞清楚管理的内容是什么。而都是固定死了的，还管什么？

只有灵活与机动才有管理，管理才能有激励的作用。

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做自己的，哪管别人满不满

任何一件事，都有人说七说八，不可能让每个人都满意。对老板决定取消业绩奖后，财务不满HR扣了钱钱，对此，HR可以这样对待：

1，沟通到位，谁也不得罪

业绩奖的来胧去脉，人资/财务都非常清楚，原来怎么发，后来怎么取消，老板怎么决定，人资明白，可财务也清楚呀……

但是，人资执行了老板的决定，人家财务有想法，人资也没必要硬着头皮直接顶回去，否则，就可能将人家的不满引到自己这里来。这明明是老板或公司的决定，人资只是不得不执行而已，完全没必要那么与人家较真儿。

对于财务的不满，如果直接找到人资，人资也可以好好与之沟通的，如果没找到人资，或者其他人通过中间环节来转告人资，人资都可以统统不理，就当不知道，只是可以淡淡的微笑了之。

既然要沟通，就要不怕麻烦，将前前后后财务都明白和清楚的事情再反复重复一次两次都无所谓，就当人资再熟悉N遍，或者人资再听听财务发发牢骚。

沟通的内容无外乎主要就是：当初业绩奖的情况，后面发生了什么，老板为啥取消，也就是公司的收入/经营/利润等情况，财务比人资更清楚，甚至老板有啥想法，财务也可能更早知道，可人资敢不执行老板决定吗，还请理解理解，至于其他方面，比如支持公司或老板，公司是一个整体，或者有什么想法可以找老板之类的说法，最好不要讲，这显然是推口的话，也可能被财务拿到老板那里去讲，老板就会认为人资在推责任，就将财务也知道的情况重复给财务听就是了，没必要多说无益的话。

毕竟人资与财务有许多工作上的来来往往，也不好得罪，况且老板一般对财务比较重视，即使财务犯了一些错误，也不太可能会给予重处，这点基本常识，人资还是要具备的，不然，很容易被人家拿捏。

2，绝不轻易告诉老板

财务有什么不满或意见，人资可以好好沟通交流，将上上下下左左右右的政策和精神多次灌输和沟通，不管财务听不听得进，能够理解多少，还会有多大意见，都不要理睬了。

但是，每次沟通，还是可以做做记录的，如果有必要多次沟通，也无妨，但就是不会轻易上告老板的，毕竟老板事情那么多，况且财务与老板也是经常接触的，为啥要将财务的意见通过人资去转告老板呢，人资又不是传话筒，财务有什么意见，如果认为人资处理不了或处理不好，完全可以直接汇报给老板啊。

除非，财务闹得非常凶，或者影响了正常办公秩序，或者与老板对着干了，那人资肯定要立即出面和出手，要么按照制度办事，要么保护好公司和老板的利益，要么立即报警，要么安排保安执行相关规定，总之，财务安静，不管是表面还是暗地里，人资也安静，如果财务闹得凶，人资也得站出来。

3，违反制度，严格执行

管它财务人员因不因此受挫，只要工作怠慢，违反了相关制度，人资完全没必要了解背后什么原因，就要按照制度办事。

至于报上去审批时，上级或老板会不会软手，是他们的事情和权利，人资在制度面前，没有任何原谅或放松的权限，只能照章办事。

即使严格执行制度导致财务人员流失严重，人资及时招聘就是了，什么时候招到，那是另外一回事，只要人资没有停止招聘就可以，也可及时将招聘进度汇报给老板。

4，继续扣钱，除非老板有指令

不管财务有什么不满，在老板没有指令人资新政策前，人资都会一如既往的按照要求办，该怎么扣/扣多少等，都照旧不变。

扣的过程中，不管财务到人资表达不满多少次，人资也不会松口或改变，但可以耐心的反复说政策和人资不得不执行的道理，不管多长的拉距战，就是比耐心嘛，怕什么。

5，立场坚定，屁股决定脑袋

不少做人资的同行，往往搞不清自己的位置，容易受部门或其他员工的“合理”意见所左右，而忘记了自己的职责和公司/上级的要求。

摆正位置，将相关制度/政策和要求理解透彻，拿不准时，就讲一些原则性的要求，反复沟通，多次交流，态度温和，不急不躁，以礼相待，以茶敬之，做好自己，这就够了。

相相人资的位置和待遇，是谁给的，是谁发的，谁有说是或否的权利，人资就应该明白了，至于各部门或员工的声音，可以倾听，可以认真记录，可以仔细耐心解释，但听取多少/汇报多少/执行多少，不由HR说了算，要通过上级书面决定。

位置摆正，心态放好，莫急莫慌，任何事情，难出大乱，别人出乱，抓住机会，可能立功。

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这么弄能怪谁啊，员工没有意见才怪。

想要解决这个问题，首先要确认两个问题：

第一个问题：浮动薪酬与员工原有薪资的关系是？

打比方：有些公司面试时，跟员工说，你的月薪是5千，而这5千分为2部分，一部分是基本工资，一部分是绩效工资，绩效工资与绩效考核结果挂钩。所以你这个浮动薪酬，是不是从员工的原来工资中抽出一部分来弄的。

或者是说，员工普遍薪资就偏低，公司在设置员工薪资时，已经把浮动薪资算进去了？

或者是说，员工面试时，公司告诉员工，你的薪资还有一部分浮动薪资，像你这个岗位，每月浮动薪资大概拿到这么多？如果这样的话，那么员工就会认为，他的薪资有一部分是浮动薪资，这个时候你说取消，他就认为你在扣他的工资。

第二个问题：浮动薪酬也即是这个业绩奖，是从业务部门的业绩奖金池中抽出来的，还是公司自己单独出钱给的？

如果浮动薪酬是公司额外给的，与员工本身的薪资没有瓜葛，公司为了鼓励员工，额外给员工的业绩奖，那么现在公司经营效益差，公司没能力在承担业绩奖，所以要取消，这有什么不可？这本来就是公司额外给予的奖励，现在不想给了，又有什么问题？

如果浮动薪酬是从业务部门的业绩奖金池中抽出来给予职能部门的奖励，目的为了奖励职能部门全力以赴支持业务的工作，现在企业经营效益差，业绩差，业绩奖金池的奖金就很少，如果还要拿出一部分来继续奖励职能部门，那业务分到的业绩提成就很少，业务部门肯定不答应在继续这么干，开始有怨气，这时候老板为了安抚业务部门，决定取消职能部门的业绩奖，这也没有什么不可，毕竟这是公司奖励给职能部门的，不是你职能部门本该有的。

但前提是公司设置业绩奖的时候，有没有明确告诉员工，这是公司为了奖励你们，鼓励你们全力以赴的支持业务的工作，给予你们的奖励。也有跟员工签订业绩奖的奖励方案，每个岗位的员工也知道自己的业绩奖励系数。这样的话，员工就很清楚，这个是公司给的，而不是自己应该得的薪资，如果公司经营效益差，不在给业绩奖，也说得过去，员工也能理解。

如果你没有做这些动作，每年都是按照这样发，那员工就会认为这是他该得的，现在不给了，他肯定心里不舒服了。

不过作为HR或者是管理层，要明白一个道理，市场环境变化莫测，企业想要在市场生存下去，那企业的各项管理制度肯定就不能一成不变，为了适应环境，需要整改的还是要整改的。不过程序还是要走的，一旦程序走完，还有怨气的员工，就自己去消化，实在消化不了，就只能另寻高就了。

所以，如果楼主确认出来，浮动薪酬不是员工原有薪资的一部分，是公司额外给的奖励，那么接下来只需要分析，是公司单独拿钱出来给的，还是业务部门业绩奖金池中抽出来的。

第一步：制定方案

方案一：部分人员取消：

首先分析，业绩奖金的受众人群是哪些，是不是各部门负责人到下面的所有员工，还是说，是从业务奖金池中抽出来，奖励给职能部门的人员的，这些人分别是谁？把受众人群找出来。

如果是各部门负责人以及下面的所有员工，那么可以先保留负责人的业绩奖励，不过奖励系数可以降低，每个部门负责人分别降低多少系数?要算一下，然后取消下面普通员工的业绩奖励，接着让负责人出面安抚自己部门员工。

方案二：全部人员取消：如果是全部人取消，那么部门负责人取消业绩奖的话，他们自己本身的薪资是多少？他们是否同意？是否会配合公司的工作？如果出现有些部门负责人辞职，工作如何安排？解决方案是什么。

方案三：谁都不取消，系数降低，给大家一个缓冲期

暂时不取消业绩奖，但分配系数降低，半年调整一次或者一年调整一次，重新跟员工签订奖励方案，跟员工说清楚，这是公司额外给予大家的业绩奖，如果企业经营效益差，公司会取消。直到系数调到最低，当员工收到的业绩奖越来越低，大家对这个业绩奖已经不太在意时，在取消也可以。

这里需要财务部调取数据，所有人员发放业绩奖金，总金额是多少，如果只保留部门负责人，取消普通员工的业绩奖，部门负责人发放的业绩奖总金额是多少？保留的这些人，要设置多少系数，公司能承受得了。

如果采取调低系数到慢慢取消，要设置多少系数，分别金额是多少？

第二步：确定方案

方案制定出来以后，提交老板审核。老板看完以后，他自然知道如何选择。

如果选择保留负责人业绩奖，但系数下调了，确定下调系数，取消下面员工的业绩奖。

那么人事部组织，老板带头，各部门负责人参与会议，老板与部门负责人沟通业绩奖的问题，说明企业经营效益差，没有能力在给予所有人业绩奖，所以公司决定取消各部门员工业绩奖，部门负责人的业绩奖保留，但系数有所下调，具体下调多少，我会私下与各位签订业绩奖励方案，这里我想听听大家的意见。如果各部门负责人没有意见，老板告诉他们，希望大家下去做好自己部门人员工作，安抚好他们的情绪。

第三步：执行方案

经过以上会议，责任已分配到各部门负责人身上，这样一来，当公司发通知告知取消业绩奖的时候，各部门负责人自然会做好自己部门人员的工作，至于那些抱怨的，耍脾气的，闹情绪的，他们部门负责人自己搞定了。

从案例中，我们明白一个道理，如果公司给员工设置了业绩奖，这本身就是企业给予员工的一种奖励，跟员工的薪资没有关联，那么设置时，需要仔细核算系数，而且最好半年或者一年调整一次，调整一次重新签订一次奖励方案，且跟员工讲清楚，这是公司给予你的奖励，如企业经营效益变差，随时会取消。

但如设置时没有跟员工明确说明的，那么在取消业绩奖之前，需要考虑清楚，是不是所有人全部取消，如果是，会造成什么后果，公司的急救方案是什么？如果不是全员取消，那么先取消哪些人，保留哪些人，或者是所有人的系数如何重新调整，重新跟大家讲清楚，给予大家一个缓冲期，企业能负担的缓冲期是多久，都需要考虑的。

               好了，今天的文章就分享到这里了，我们下期见！

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      【摘要:本文第一部分分享了业绩奖取消风波的背景、员工反应及原因分析；本文第二部分分享了化解业绩奖取消风波的五大策略。】

        一、风波起因可探析：

       （一）案例回顾

        某企业长期设有业绩奖制度，旨在激励员工提升工作效率，促进公司业绩增长。业绩奖根据公司整体业绩及员工个人表现发放，已成为员工收入的一部分。然而，近年来，受市场环境变化影响，企业经济效益下滑，为减轻财务压力，公司决定取消业绩奖。这一决策在职能部门员工中引发了强烈反响，他们普遍认为自己的工作与业绩奖挂钩不大，取消奖金损害了自身利益，导致工作积极性受挫，甚至部分员工开始质疑公司决策。

        （二）员工反应概述

         面对业绩奖的取消，职能部门员工表现出明显的不满情绪。他们普遍认为，自己的工作虽不直接产生经济效益，但对公司的稳定运行和长期发展至关重要。取消业绩奖让他们感到被忽视和不公平对待，工作积极性受挫，团队协作氛围也受到影响。一些员工开始消极怠工，工作效率下降，甚至有人考虑离职。

       （三）风波起因探析

         1、员工对业绩奖“固定化”的误解

        业绩奖原本是一种基于公司整体业绩及员工个人表现的浮动奖励，旨在激励员工提升工作效率。然而，在长期稳定的发放过程中，员工逐渐将业绩奖视为一种固定福利，认为它是自己应得的报酬之一。这种“固定化”的误解导致员工在面对业绩奖取消时感到难以接受，认为自己的权益受到了侵害。

        2、职能部门与业绩奖关联性的认知差异

        职能部门员工普遍认为自己的工作与公司业绩无直接关联，因此不应承受业绩奖取消的后果。然而，公司决策层在制定业绩奖制度时，往往是从公司整体效益出发，考虑的是员工对公司的整体贡献。职能部门虽不直接产生经济效益，但其工作对于公司的稳定运行和长期发展具有至关重要的作用。这种认知差异加剧了员工对业绩奖取消的不满情绪。

        3、取消业绩奖对员工心理预期的冲击

        业绩奖的取消打破了员工长期形成的心理预期。员工们普遍认为，自己的努力和付出应该得到相应的回报。取消业绩奖让他们感到自己的努力和付出没有得到应有的认可，从而对工作失去信心和动力。这种心理预期的冲击不仅影响了员工的工作积极性，也对公司的整体工作氛围产生了负面影响。

        Tips1：业绩奖取消风波的根源在于员工对业绩奖“固定化”的误解、职能部门与业绩奖关联性的认知差异以及取消业绩奖对员工心理预期的冲击。为化解这一风波，HR要有对应有效策略（本文第二部分给出），才能确保企业的稳定发展和员工的长远利益。

        二、策略布局稳人心：

        为了化解因为取消“业绩奖”而引起的风波，建议题主所在企业人力资源部采取一系列的策略，相关策略建议如下：

    （一）沟通与透明化

      1、加强内部沟通，明确业绩奖取消的原因与目的

       面对业绩奖取消引发的风波，企业首要任务是加强内部沟通，确保员工充分理解取消业绩奖的原因与目的。企业可以通过召开全体员工大会、部门会议等形式，详细解释当前市场环境的变化、企业经济效益的下滑以及取消业绩奖对减轻财务压力、保障公司长期发展的重要性。通过坦诚的沟通，消除员工的疑虑和不满，增强员工对公司的信任感。

       2、倾听员工意见，建立反馈机制

       在沟通过程中，企业应积极倾听员工的意见和建议，了解他们的需求和关切。为此，可以设立专门的意见箱、热线电话或在线反馈平台，鼓励员工提出自己的想法和建议。同时，建立有效的反馈机制，及时回应员工的关切，让员工感受到自己的声音被重视和尊重。

      （二）设计新的激励方案

        设计新的激励方案，与部门或个人绩效挂钩

       取消业绩奖并不意味着完全放弃激励措施。相反，企业应设计新的激励方案，将激励与部门或个人绩效挂钩，以激发员工的工作积极性和创造力。新的激励方案可以包括绩效奖金、股权激励、晋升机会等多种形式，让员工在为公司创造价值的同时，也能分享到公司发展的成果。

      （三）增强员工参与感

        1、鼓励员工参与目标设定与决策过程

       增强员工的参与感是化解风波的关键之一。企业应鼓励员工参与目标设定与决策过程，让员工感受到自己是公司的一份子，自己的意见和建议对公司的发展至关重要。通过参与目标设定和决策过程，员工可以更加明确自己的工作方向和目标，提高工作积极性和效率。

       2、建立多元化认可体系，表彰优秀员工

       除了物质激励外，企业还应建立多元化的认可体系，表彰优秀员工。这可以通过设立“优秀员工奖”、“最佳团队协作奖”等形式来实现。通过表彰优秀员工，不仅可以激发员工的工作热情和创造力，还能营造积极向上的工作氛围，增强团队凝聚力。

       （四）培训与发展

        1、提供专业培训与职业发展机会，提升员工能力

         为了提升员工的能力和竞争力，企业应提供专业培训与职业发展机会。这可以包括内部培训、外部培训、在线课程等多种形式。通过培训，员工可以掌握更多的知识和技能，提高自己的工作能力和效率。同时，企业还可以为员工提供职业发展规划和晋升机会，让员工看到自己在公司的发展前景，从而增强对公司的忠诚度和归属感。

       2、强化个人职业规划，增强员工长期激励

        除了提供培训和职业发展机会外，企业还应强化个人职业规划，帮助员工明确自己的职业发展方向和目标。通过为员工制定个性化的职业规划方案，企业可以引导员工将个人发展与公司发展相结合，增强员工的长期激励效果。

        （五）企业文化建设

         1、强化企业价值观与使命的宣导

        企业文化是企业发展的灵魂。为了化解风波，企业应强化企业价值观与使命的宣导，让员工深刻理解和认同公司的核心价值观和使命。通过举办企业文化活动、发布企业文化手册等形式，让员工感受到自己与公司的紧密联系和共同愿景，从而激发员工的工作热情和创造力。

        2、加强团队建设，提升整体凝聚力

        除了强化企业价值观与使命的宣导外，企业还应加强团队建设，提升整体凝聚力。这可以通过组织团队建设活动、开展团队培训、建立团队沟通机制等方式来实现。通过团队建设，员工可以更加深入地了解彼此，增强团队间的信任和协作能力，从而为公司的发展贡献更大的力量。

        Tips2：通过加强沟通与透明化、设计新的激励方案、增强员工参与感、提供培训与发展机会以及加强企业文化建设等策略，企业可以有效化解业绩奖取消引发的风波。这些策略不仅有助于稳定员工情绪、提升工作积极性，还能增强企业的凝聚力和竞争力，为公司的长期发展奠定坚实基础。

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在企业管理实践中，薪酬体系的设计与调整一直是人力资源管理中的核心议题之一。其中，业绩奖作为一种浮动薪酬形式，旨在通过物质激励激发员工的工作热情，促进组织目标的实现。然而，当企业面临经营波动，特别是经济效益下滑时，如何合理调整薪酬结构，尤其是业绩奖的发放，成为考验企业管理智慧的难题。

本文将以一实际案例为背景，深入探讨职能部门是否应继续设置季度业绩奖的问题，从业绩奖的作用、范畴、激励本质以及具体设计指标与标准等维度展开分析。

1．业绩奖的作用：季度奖金的发放标准等浮动设计

业绩奖，作为薪酬体系中的一部分，其核心作用在于通过经济手段强化员工与组织目标的一致性，激发员工的主动性和创造性。其发放通常依据员工或团队在一定时期内的工作成果、业绩达成情况来决定，具有高度的灵活性和针对性。季度奖金的浮动设计，意味着奖励金额并非固定不变，而是根据业绩的优劣进行动态调整，这种机制有助于形成“多劳多得、优绩优酬”的良好氛围。

然而，正如案例所示，当业绩奖在实践中逐渐演变为员工心中的“固定收入”时，其激励作用便大打折扣。这不仅削弱了薪酬体系的灵活性，还可能导致员工对业绩的敏感度降低，甚至产生“无论干多干少都一样”的消极心态。因此，企业在设计业绩奖时，必须明确其浮动性质，确保奖励与业绩紧密挂钩，同时做好沟通与解释工作，避免员工产生误解。

2．业绩奖的范畴：业务部门与职能部门的价值分析

在探讨职能部门是否应设置季度业绩奖时，首先需要明确的是，不同部门在企业运营中扮演着不同的角色，其贡献方式和价值体现也各有差异。业务部门直接参与市场竞争，其业绩往往直接体现在销售额、市场份额、客户满意度等显性指标上，因此，为业务部门设置基于业绩的奖励机制，能够直观反映其贡献，激励其不断追求卓越。

相比之下，职能部门如财务、人力资源、法务等，虽然不直接参与业务活动，但它们是企业运营的基石，负责确保企业内部流程顺畅、合规运营。这些部门的工作成果往往难以用直接的量化指标衡量，更多体现在提升效率、降低成本、增强组织凝聚力等隐性价值上。因此，对于职能部门的业绩奖设计，需更加注重其工作的过程质量、服务满意度以及对企业整体目标的间接贡献。

3．回归激励本质：浮动薪酬设计的初衷与驱动效果

浮动薪酬设计的初衷，在于通过差异化的奖励机制，激发员工的内在动力，引导其将个人目标与组织目标相结合，共同推动企业发展。然而，当这一机制失去其应有的灵活性，变成员工眼中的“例行公事”时，其激励效果便大打折扣。

为了回归激励的本质，企业需要重新审视业绩奖的设计逻辑，确保其既能反映员工的真实贡献，又能激发员工的积极性和创新精神。这要求企业在设计业绩奖时，不仅要考虑业绩的量化指标，还应关注员工的成长、团队协作、创新能力等非量化因素，构建一个全面、公正、透明的评价体系。

4．业务部门奖金设计的指标与标准

对于业务部门，其业绩奖的设计应紧密围绕业务目标展开，包括但不限于销售额、市场份额、客户满意度、回款率等关键绩效指标（KPI）。这些指标应具体、可量化、可追踪，以确保评价的客观性和公正性。同时，企业还应根据市场环境和业务发展阶段，适时调整业绩目标，保持挑战性与可实现性的平衡。

在奖金标准方面，企业可采用阶梯式奖励机制，即根据业绩达成情况设置不同的奖励档次，业绩越高，奖励越丰厚。此外，为鼓励团队合作，还可设置团队业绩奖，将个人业绩与团队业绩相结合，促进团队内部的协同作战。

5．职能部门奖金设计的指标与标准

针对职能部门，由于其工作性质的特殊性，业绩奖的设计需更加灵活和多元化。一方面，可以引入服务满意度、流程优化、成本控制等软性指标，通过问卷调查、内部评审等方式进行评价；另一方面，也可以设定一些与企业整体业绩间接相关的指标，如人均效率提升、内部沟通效率等，以此反映职能部门对企业整体绩效的间接贡献。

在奖金标准上，职能部门可采用固定基数加浮动比例的方式，即设定一个基础奖金额度，再根据业绩评价结果进行一定比例的上下浮动。这样既保证了职能部门员工的基本收入稳定，又体现了其工作绩效的差异。此外，为了增强激励效果，企业还可以探索非物质激励方式，如职业发展机会、培训提升、荣誉表彰等，以满足职能部门员工对于个人成长和价值实现的需求。

综上所述，职能部门是否应设置季度业绩奖，并非一个简单的是非问题，而是需要根据企业的实际情况、部门特性以及员工需求进行综合考量。关键在于，无论采取何种形式的奖励机制，都应确保其与组织目标紧密相连，能够真实反映员工的贡献，同时兼顾公平性与激励性。只有这样，才能构建出一个既高效又和谐的薪酬体系，为企业的持续发展提供坚实的人才支撑。

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我们先来看看奖金的定义，奖金是指对劳动者提供的超额劳动所支付的报酬，是实现按劳分配的一种补充形式。我们都知道，奖金属于福利性工资，是企业根据本公司管理规定自行发放的。如果员工没有达到领取奖金的条件，企业可以不支付。我不知道这个企业关于“业绩奖”的详细描述是什么，姑且顾名思义，应该是以企业效益为先决条件，那么当效益不达标的时候，取消也合法，HR似乎要做的只是向员工宣讲奖金的先决条件就行，看起来好像很简单，不难处理，但，这事真就这么简单么？

我们来看看话题的描述，“当初HR设定了一项浮动薪酬叫‘业绩奖’”，盲猜设置该业绩奖时企业效益还不错，老板希望给员工一点福利，同时能激励员工更加拼搏，所以这个“福利”要有门槛，于是当时的HR便设计了“业绩奖”，我们可以看到这个“业绩奖”确实还是设计了发放方式的：“高管讨论发放基数，HR根据岗位、工资等系数换算到个人”，这里不讨论其合理性，因为无论什么样，都比实际情况要好，因为实际情况是：“没有高管讨论基数，这几年业绩奖都是稳定发放，员工默认这是每一季度都会发的固定奖金”。也就是说，这所谓的“业绩奖”从开始执行的时候便偏离了方向，没有激励，而是纯粹的大锅饭，这是一件非常可怕的事情，因为员工已经默认了这是固定奖金，在员工甚至管理层的潜意识里这已经成了工资的一部分，此时取消该奖金带给企业最低的影响也是大幅度降低员工工作积极性。实际上极有可能给企业带来更深的伤害，比如人员流失，甚至停工停产，更有甚者，有些员工会因为负面情绪走上违法犯罪的道路。

作为HR，道理大家都懂，我们来看看深层次的问题，从一开始这个“业绩奖”就没有按HR设计的执行，而是稳定发放，每季度每人一千，是什么原因导致奖金的发放方式变成了这样？是不作为的高管还是遇到挫折就随大流的HR？都不是，是企业缺乏综合管理能力，或者说，缺乏竞争力！从管理上的不作为不难理解为什么企业为什么会出现效益问题。从高管无法做到简单的定系数不难推断出这些管理层害怕担责，缺乏执行力，管理尚且如此，团队哪有竞争力，团队缺乏竞争力如何在这个洗牌的年代存活？这个企业现在要解决的问题根本不是取消奖金的问题，而是迅速提升企业竞争力！这个企业需要的可能是一场改革，而且是迫在眉睫的变革，因为没有哪个企业能在缺乏竞争力的情况下长期生存！作为HR，我们要有紧迫感，要能感到企业管理背后的问题，不要把自己局限在HR岗位“事”的层面！

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    每个季度都固定发奖金，那不是业绩奖，所以，老板取消业绩奖是对的，因为形同虚设，没有起到什么作用。而且，公司业绩差，自然拿业绩奖开刀。为此，HR需要给出一个解决方案，可以从以下四个方面入手：

    一、先做解释安抚工作。

    职能部门不满HR扣了他们业绩奖，说明职能部门将矛头指向了HR，HR需要向职能部门解释，这是老板决定的，而且不单单只有职能部门取消，还有销售部门也取消了。HR需要跟职能部门做好安抚工作，说明老板这次取消业绩奖是什么原因，HR会把你们的想法转达给老板，并提出解决的方案。财务部门，认为他们该做的事情一件没少，甚至更忙了，但公司业绩差是事实，要寻找到两者的平衡点，就需要HR进行周旋，发挥桥梁的作用。安抚好职能部门，是为了避免职能部门工作质量受到影响，跟老板反馈他们的意见，是为了让老板了解到职能部门的想法，提出解决方案是HR职责所在。

    二、向老板提交新方案。

    “业绩奖”是按固定模式发，本身就形同虚设，取消只是时间问题。因此，HR要向老板提交新方案。在向老板提交新方案之前，需要先跟相关部门进行沟通，征求他们的意见，然后进行广泛讨论，在不断修改中完善方案。原来方案有两个弊端，一是没有高管讨论基数，二是职能部门“业绩奖”没有跟个人表现、公司利润挂钩。这次调整方向可以有两个：一是按利润比例来进行分配，二是对标去年利润值，按增长部分进行分配。按利润比例来进行分配（没有利润就没有奖励），要征求老板指示，能拿出多少利润的多少给到销售部门和职能部门，具体比例如何分配和计算。职能部门对利润贡献多少，如何考核，可以列出考核项目，然后由销售部门进行打分。按增长部分进行分配（没有利润增长就没有奖励），则需要调出去年同期的历史数据，然后做对标，利润有增长的，按增长部分的多少比例进行分配。

    三、明确考核项目和发放流程。

    对于职能部门，要把做好本职工作考核和对利润有贡献考核区分开来，做好本职工作考核是部门职责分解到岗位的重点工作，这属于日常绩效考核，列入岗位绩效激励机制进行发放，对利润有贡献考核包括对成本费用有节约贡献、对公司营运提出建设性建议、积极配合销售部门解决实际问题等，则按“利润奖”进行发放，可以分个人和集体两个项目。周期还是按季度进行发放，成立一个“利润奖”评选委员会，由老板和各部门负责人组成，职能部门和销售部门“利润奖”一起评选、一起发放，可以以现金形式发放，通过开奖励大会发放，这样更有激励性。

    四、先试行看实施效果再做优化调整。

    新方案报给老板审核签字后，可以先试行一个季度，看实施效果如何。在实施过程中，会发现一些问题，针对实施过程发现问题及时做出整改。除此之外，考核项目中的数据提供和审核也至关重要，提供数据部门和审核数据部门相互独立。新方案在执行过程中，经过一段时间执行后，公司效益不好的趋势是否得到改善，如果得到改善，公司效益变好，那么效果是明显的，不仅员工得到了实惠，公司也赚到钱，这是双赢的。双赢的结果，是老板最乐意看到的。

    过去的“业绩奖”是固定发奖金，丝毫没有什么用处。每个月发员工照单接受，扣了员工的工作积极性因此受挫。所以，“业绩奖”改为“利润奖”不仅是奖项名称的改变，最重要的是考核项目和发放流程改变，直接跟公司利润挂钩，没有利润也就没有奖金，这样才能调动大家包括职能部门的工作积极性。

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