企业文化落地是指把企业的文化理念体系落实到员工和企业日常工作行为中，是一种文化观念与行动结合的状态‌。它具体表现在企业采取一定有效的措施如文化宣讲、制度保障等让员工把企业文化“落地”在心中，并在工作中体现和践行这些文化理念。

一、企业文化落地三阶段

笔者早先做企业文化咨询的时候，一般把企业文化落地分为“知-信-行”三个阶段来实施（图1）。

图1 企业文化落地三个阶段图

第一个过程是“知”，即文化入脑阶段。企业文化已经确立，比如华为提出的“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化。企业需要让员工知道这些文化理念，可以通过正式的渠道传播，如企业内部会议、公告板、电子邮件等，以及非正式的渠道传播，如同事间的讨论、企业活动等。同时，通过标识物化，即在企业内外环境中广泛使用与企业文化相关的标识、标语等，来强化文化的认知。 

第二个过程是“信”，即文化入心阶段。员工不仅要了解企业文化，还要深信不疑地认同这些文化理念。例如，员工深信以客户为中心和以奋斗者为本是华为生存发展的根基，没有这些文化，华为就不可能存在，而员工的个人利益和职业发展也与这些文化紧密相关。

如何让员工相信，企业需要通过四类举措，确保文化入心。一是干部示范，以身作则；二是开展制度文化审计，确保制度和文化理念保持一致；三是开展文化活动，注重仪式感，让生硬的文化理念融入各种生动的活动中。四是建立荣誉体系。 

第三个过程是“行”，即文化践行阶段。在了解并坚信企业文化后，员工自然会做出符合企业文化的事。践行可以通过标杆树立、文化积分体系、行为规范、价值观考核等手段来保证。

二、企业文化落地技巧

1、做精活动

在做文化的时候，一定不要贪多，一定不要求全，一定要做精。有些单位在搞文化的宣贯时，除了征文比赛以外，还有趣味运动会。举行趣味运动会时，把文化植入进去，如果追求协同，怎么去设置机制？要追求拼搏，怎么去设计游戏机制？在整个游戏和文化的价值观传递过程中，去融合它。每次运动会持续一个月左右，一段时间举办一次，时间长了以后，文化就整个的就映入到大家心里了。奥运会就是文化落地的一种手段和方式，奥运会的目的就是为了传承奥林匹克精神。再比如企业年会，在年会的过程中，把文化价值观贯穿到年会的各项活动中，这些都是文化落地的手段和方式。文化落地的活动，都必须跟文化是有底层的关联性，有关联性这个活动才是1+1 >2，如果没有关联性，活动就不是文化活动。

2、员工记不住怎么办？

有些单位使命愿景价值观太长，员工记不住怎么办？游戏，演讲，考试，宣读，联合工作解释，辩论赛，演讲，知识竞赛，考试，案例讲解，歌曲。最有效的是考试，时不时的考试，抽查式的考试。人力资源部，负责企业文化落地工作，价值观已经落地，也进行了宣告，人力资源部去某个公司的某个车间现场抽查价值观背诵，背诵完成奖励500块钱，如果不会背，组织绩效扣5000元，两三次以后，所有人就都会背了。文化不是一个自发自主的员工行为，也不可能是一个员工的自发自主的行为，它一定是被动的，所以一定要外力干预。

3、如何让大家真正相信企业文化

在制度层面，可以采取一些措施，比如干部的宣誓、自我反思、价值观考核等，这些活动都是为了让大家相信企业文化的重要性，并付诸实践。践行方面，可以考虑建立标杆荣誉体系、文化积分制度、行为规范等，这些都是践行企业文化的手段。

国家推举的时代楷模，就是一种感召，就是文化的宣传，一种荣誉的体系。宣传是一种手段，荣誉体系则是一种实践的手段。企业从无到有，发展到今天的规模，背后一定有很多优秀的人和事，高管、中层、车间、销售单元，老板，在企业发展过程中，一定有让人感动的事情，抓住这些感动的事情，挖掘出来，让大家感受到，让别人学习，这是文化中要做的核心。在公司价值观考核时，很多人总是用负向思维来看待，只关注员工不符合价值观，要怎么处理。但实际上，在做价值观考核时，更核心的是要真正挑选出那些最优秀的人，把真正的标杆选出来，大张旗鼓地宣传他们，给予他们更多的回报。

华为内部设有各种荣誉奖项，这些奖项背后与公司的文化有着直接的联系。例如，蓝血十杰奖、杰出贡献奖、金牌员工奖、金牌团队奖、史今班长与劳模奖等金牌奖、天道酬勤奖、零起飞奖、明日之星以及优秀家属奖等。这些奖项的设立，旨在表彰那些在特定领域或项目中表现突出的员工或团队，同时也是公司价值观的一种体现。华为的一些广告画面，如展示千疮百孔的飞机、布鞋院士李小文、二战期间的战斗机，都传达了一种文化信息，反映了华为的价值观，即表面光鲜亮丽，实际上千疮百孔，这正是华为人努力奋斗的写照。

阿里在招聘时，经常会问一些敏感话题，例如关于男女私密的问题，在新员工培训时也经常涉及一些擦边的内容。有些女员工可能会觉得这些问题很尴尬，不太好回答。但阿里认为，因为公司最初是以销售起家的，销售过程中会面临很多挫折和壁垒，所以员工需要具备较强的心理素质和适应能力，在新员工培训中，如果员工不能接受这些敏感话题，那么他们可能无法胜任未来在阿里的工作。因此，阿里通过这些方式，让员工逐渐适应公司的文化，以便更好地适应未来的工作。

三、落地效果评估

文化落地有多种方式和手段，需要进行落地效果的评估，包括外部反馈、内部评价、组织氛围评估、文化建设评估，甚至文化的审计。这些方法都是倒逼机制，这种倒逼机制仍然依赖于外力，我们的目标是用文化、企业发展、回报等真正激发每个员工积极拥抱企业的状态，而不是被动接受。

图2 文化落地效果评估

在文化落地过程中，由于文化管理成本较高，需要形成规划，如第一年如何传播培训、落地体系制度编制、行为规范、价值观考核；第二年如何进行非正式渠道传播、干部示范制度、文化审计、文化活动；第三年如何梳理标杆、荣誉体系、文化积分等，需要设计一套系统的文化落地方式，让文化不断推进。

企业文化就像西西弗斯推石头上山，需要不断努力，一旦松懈，文化就会倒退。企业文化难在管理成本高，需要持续投入。在企业内部，文化落地往往由HR或企业文化部门负责，需要有像西西弗斯那样的执着和坚持。文化落地也需要组织保障、部门支持、沟通汇报机制、评价表彰机制、人力资源投入、财务投入等。

图3 文化落地资源保障

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       企业要想实现长远发展，重点就是要从人才和业务两个维度来思考，其中业务的维度在思考布局好战略之后，就是要保证战略的落地执行，这就必须要借助流程，因而流程的重要性是不言而喻的。当然流程的话题很大，本文浅浅地谈一下如何在企业里打造流程文化。

      什么是流程文化？

       流程文化，简单来说，就是公司内部形成的一种规范化、标准化的工作方式。这种文化强调在工作中遵循特定的流程，以提升效率、减少错误和增强团队协作。流程文化不仅是工具和规范的结合，更是一种思维方式，鼓励员工在工作中不断优化和改进现有流程，从而实现更高的工作质量和客户满意度。

      如何构建流程文化？

       要构建良好的流程文化，我们可以从以下几个方面入手：

       1. 构建清晰明了、逻辑完整的流程

       首先，公司需要对各项工作流程进行明确的定义和设计。这些流程应该逻辑清晰、易于理解，并且与公司的整体战略目标相一致。建立流程文档，确保每位员工都能方便地查阅和理解这些流程。此外，流程的制定应当经过充分的调研和测试，以确保其合理性和可行性。

       2. 对流程的执行需要有明确的考核机制和要求

       在流程文化的实施过程中，考核机制至关重要。HR应当建立一套科学合理的考核体系，明确每个岗位在流程执行中的职责和考核指标。通过定期评估员工在流程执行中的表现，及时给予反馈和奖励，可以有效激励员工遵循流程，提高执行力。同时，考核机制也应保证公平公正，让员工感受到流程执行的价值。

       3. 领导力的发挥

       领导者在构建流程文化中起着关键作用。公司高层应当在流程文化的推广中以身作则，鼓励团队成员参与到流程的设计和优化中来。领导者需要展示对流程的重视，促进跨部门的沟通与协作，营造良好的流程氛围。通过定期的沟通会议和培训，确保员工了解流程的重要性和价值，从而增强他们的参与感和责任感。

       4. 设定专门的流程所有者和流程牵头管理的部门

       为确保流程的有效执行，公司应当设定专门的流程所有者。这些流程所有者负责监督流程的实施，收集反馈并进行必要的调整。此外，HR可以设立一个流程管理部门，专门负责流程的优化和提升。或者将流程管理的职责赋予某一现存的部门。这样的部门能够集中资源，形成合力，更加高效地管理和推动流程文化的发展。

       5. 倡导客户为中心、团队合作、责任担当、变革的文化

       流程文化的核心在于以客户为中心。公司应当通过各种方式强调客户的需求和反馈，让员工在日常工作中始终关注客户的满意度。同时，鼓励团队合作和责任担当，让每个员工都意识到自己在流程中的重要性。通过建立良好的团队氛围，提高员工的归属感和责任感，从而推动流程文化的深化。

       6. 关键流程事件的宣传

       在流程文化的推广中，宣传是非常重要的一环。公司应定期宣传关键流程事件，包括遵守流程的成功案例和违反流程的教训。通过这些事件的分享，员工可以直观地看到流程文化的成效和意义，从而增强他们对流程的认同感和遵循意愿。

       构建流程文化是一个系统的工程，需要从多个方面入手。清晰的流程设计、明确的考核机制、有力的领导支持、专门的流程管理团队、以客户为中心的文化以及有效的宣传手段，都是构建流程文化的重要组成部分。通过这些努力，我们能够在公司内部形成一种高效、有序、以客户为导向的工作环境，提高员工的工作满意度和公司的整体竞争力。

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不知道从事HR的您，是否有思考过躺赢职场？从事HR多年，感觉自己把打工做成了创业、把劳动者做成了老板的节奏，不知道这是好事还是坏事？我在评论区，等您来告诉我？

作为企业的HR，要想躺赢职场，个人认为HR还是比较有优势的，天天跟人打交道，信息在公司里其他部门相比较应该算是前卫的。所谓躺赢，也并非真正意义上的不劳而获，而是要通过提前的规划、高效的策略、合适的方法来实现事半功倍的效果。

比如在为公司招聘时，精准定位人才，深入企业的战略目标和业务需求，明确所需人才的技能、经验、性格等特点，通过与业务部门的紧密配合，制定详细的岗位任职要求，确保招聘时针对性和准确性。简单的来说，就是HR要深知企业所需要的人才长什么样，是龙眉大眼型帅哥美女，还是小巧灵龙型靓仔靓妹；是五大山粗的武夫，还是温文尔雅的文人。任何一位招聘人员看到任职要求就能对应找到合适的人才。

• 参加行业交流会。

优秀的HR都会加入一些行业的交流平台，定期不定期的参加行业交流会。这很重要，虽然不像技术部门、业务部门那么有直接的效果产生，但一定会为日后的工作锦上添花，为晋升和加薪奠定基础，同时也是赢得领导信任的开始。参加行业交流会，不仅让自己涨见识，了解企业在行业的水平与差距，还可以提前知晓行业的变化，适时向领导提供有价值的信息。

• 帮助领导成功。

前面说到参加行业交流会，其目的是让自己在工作中不那么的被动，当行业有什么变化时，可以提前做好准备迎接变化。不要等领导来要求你怎么做，而是要与领导同步，或者是超出领导的预期达成。随时了解领导的预期和工作方向，适时配合，减少领导的时间和精力，主动承担责任，主动汇报工作进度，遇到困难时主动向领导申请资源和求助，成为领导的左右手，推动领导决策。

• 成就下属。

     作为职场人，最自豪的事无非就是升职加薪，你的下属也一样。帮助领导成功，领导会重用你。成就下属，下属不一定会回报你，也不一定会帮助你，也许不会成为你的盟友或是朋友，但是他不会害你。在职场上，不害你的同事就已经是盟友了。如果你成就了你的下属，反过来被他害了，那不是这位下属的问题，只能说你自己有问题了。

• 建立内外部人才供应链。

众所周知，“人”才是企业的第一资源。没有人才，企业就是一个名词，有了人才企业才有了活力。作为企业的HR为什么要懂企业的战略，懂各业务流程，懂公司各个部门业务，就是为了日后能提供到合适各部门的人才，并不是懂了就要取代他们，“懂”是为了更好的配合大家，更好的协作。“人才”来自于哪里，无非就是内部的培养和外部的招聘。内部培养我就不废话，说说外部招聘。

如果研发部老大说，缺一名项目总工程师，作为HR招聘的你，是不是先把招聘要求往各招聘网站一挂，积极点的招聘人员就主动去网站搜找简历，大部分的招聘员都会这么做，我最初也是这么干的，从各网站的简历库搜找自己想要的简历，就像大海捞针一样，找出寥寥几份，再电话面试后发现要么不合适，要么没有换工作的想法，要么嫌工资低路远……。总之，一个星期过去仍没有完成招聘任务。而人才需求部门的项目得继续进行。所以呀，我们前面就说到要参加一些行业交流会，这个交流会不是白参加的，有一个目的就是为了储备外部人才供应的。参加行业交流会大多都是同行人才，平时多关注参加人员，主动与他们的沟通，注意他们当前任职的企业和从事的工作内容，碰到综合素质与本公司用人标准相匹配的，就可以纳入人才库备用，当公司岗位有需求时，就可以把他们约过来给用人部门面试，这样的成功率高很多。

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任何事情都有第一次，管理者也一样，都是从第一次的忐忑不安、不知所措，到后面的镇定自若、拿捏自如。作为HR，我们有一项很重要的任务就是提高管理人员的管理能力，特别是新晋管理人员，让他们知道具体该如何开展工作。但是，对于我们HR自己第一次当管理的时候，何尝不需要明白呢。本次就从第一次做管理，自我开展工作的角度来分享，希望对大家有帮助（同样适用其他岗位）。

01.套路

首先，要进行认知改变，明确自己的角色定位，知道管理该做什么。管理要通过工作指示、目标制定与分解、计划制定与跟进、绩效评估分析、教练式辅导、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题等手段，并调动所有员工的积极性，实现个人目标、团队目标和组织目标。一定要明白，你现在不是“单兵作战”，而是“团队作战”。另外，要注意自己的仪容、态度和举止，要有个管理者的“样子”。

其次，要分解部门工作，细化为各大模块，例如下图：人力行政中心管理，可以划分人力资源管理、行政管理、信息化管理、制度管理、其他（临时事项）几大模块，并进行细分，然后明确具体工作事项。

再次，和部门人员一对一深度交流沟通，了解每个人的工作职责、日常工作内容、当下重点工作、工作计划完成时间、平时遇到的工作难点、难点解决思路、对部门未来发展的建议等，然后将上表中的本周工作、下周计划、计划完成时间、责任人、未完成原因及对策、需要其他部门或领导协助解决的问题等填好。

这样你对自己需要管控、跟进的事项就一目了然，对于重点事项要重点关注，对于工作难点要帮助部门人员想办法解决。同时，可以根据几大模块的细分，梳理未涉及到的事项，可以结合企业实际情况考虑如何开展，并做好分工等安排，做出亮点。

另外，还有一点非常重要，就是要提升自己的思维高度，不能再像以前只站在个人岗位的层面考虑问题，而要站在公司、部门的层面。其实也不难，主要就是弄清公司的目标是什么，为了支持公司的目标，部门需要定什么目标，需要做什么，需要按什么先后次序与进度去达成目标。为了达成目标需要哪些资源与支持，这些资源哪些是已具有，哪些是易得到，哪些是需要与公司争取的。目标管理（含人员分工与计划落实）、资源争取与分配、团队建设与激励、跨部门沟通与协调是最核心的四大点。

02.第一次

1.开部门例会：

1）明确主题，解决问题

很多企业的会议都开的不对，变成了讨论问题，而正确的方式应该是解决问题。另外，会议一定要明确主题，让大家围绕这个主题提前做好准备。

2）明确时间

开始和结束的时间、发言的时间限定、与会者决议达成共识的时间、行动方案确认的时间。一个有效的会议建议不要超过30分钟，最长不要超过40分钟。注意力是个稀缺资源，时间太长，大家都会疲乏，不仅降低效率、还影响情绪，不要为了开会而开会。

3）谈行动方案

除了大家手头上的事情各人简单汇报外，主要谈行动方案，不是谈观，更不是问题。

4）得出结论

会议开完，一定要有决议，有行动计划，明确责任人和时限。

5）表达感谢与鼓励

感谢大家为会议做了提前准备，并抽出时间参加会议，相信在大家的共同努力下，定能不断提升部门工作效率与质量，圆满达成目标。

2.汇报工作：

1）了解上司的风格→以他喜欢的方式与风格去汇报，PPT、文档、表格、字体风格等等。

2）内容结构（结构化思维）→做了什么、怎么做的、做的怎样（取得的成绩、遇到的问题）、经验和教训、下一步如何做。以结果为导向，多用数据说话。

3）了解上司重点关注的事项和未关注到的重点事项，然后进行重点汇报。

3.月度总结会：

1）工作分析→完成了哪些工作、取得了哪些成绩、当前事项进展、计划实施情况。

2）问题分析→面临哪些难点、什么原因导致的、有哪些改进措施。

3）经验总结→节约了哪些成本、提升了哪些效率、优化了哪些步骤、拓宽了哪些渠道。

4）未来计划→下一步的安排与分工（明确责任人）、需要的资源支持、预计达到的结果。

4.360度沟通：

1）与下级沟通→谈方法、谈步骤、定时间、定奖惩。

2）与平级沟通→谈利益、谈合作、谈感情、表诚意。

3）与上级沟通→谈目标、谈策略、谈数据、表决心。

03.重点注意

重点要注意目标管理，这是最核心的工作，是一切的基础。

1.目标管理三大作用

1）明确方向，让大家知道我们努力的方向、结果是什么，要达到什么样的效果。

2）控制行为，让大家知道具体该做什么，不该做什么，什么时间节点完成。

3）激发动力，让大家知道目标是可以达成的，达成目标有奖励，达不成目标有惩罚。

2.目标设定：目标的设定要遵循SMART原则，这个大家就比较熟悉了，具体的、可量化的、一致的、可实现的、有时间限定的。

3.目标分解：对OKR比较了解的，可以使用OKR工具将团队的目标分解给每个成员，明确他们的具体任务。Objectives and Key Results目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明，被 John Doerr（约翰·杜尔）推广到Google，侧重于过程的管理（为达成目标分解任务，开展行动）。OKR的重点在于对目标进行分解出为其达成所需要做的事，或支撑期达成所需要的细分目标，更适合创意、研发，但是作为一般团队的目标分解与管理，用OKR的思路也是可以用的，只是不作为绩效考核工具。

4.计划制定：可以使用甘特计划法或滚动计划法做计划，对计划也要保持定期的动态修订，以符合企业、部门的实际发展情况。

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职修、业修解惑摘要6

一、职业、个人修炼：一问

问：

师父，我有个问题：在周四的课业中，事系的人在事系环境中，拿到忍、韧、纯、正，可以理解为人在同格属的工作环境中，可以拿到本源的阴属性的东西，是么？

答：

环境，是规则的一种体现、映射。环境分为：群体环境、个体环境。本气源自内、外共鸣，同频激发。外部环境，对内在的共振，就是识经历劫。拿的是机缘、机会，不是本气，是激发本气的机缘、机会。境有阴阳、进退之分。当前环境，通过激发，取阴进境，成本气阴阳。事之本气分勇、正二气。

大家在职场中，拿到的是机缘、便利，激发本气的机会。

果系环境，足其名、利、权，而取欲；人系环境，足其虚荣、攀比、优越，而取魅；事系环境，足其不责（眼迷）、不决（耳迷）、不生（心迷），而取忍（容）；因系环境，足其不善、不顺、不成，而取疑。

欲在权柄之大，魅在亲近之人，忍在宽容之列，疑在信任之基。予取之道，不在职权，重在取势。势成，则可期。

取大者，当重权而奏。取亲者，当荣上而升。取容者，当负重而行。取信者，当一往无前。

二、职业、个人修炼：二问

问：

取大者，当重权而奏。师父，这句话什么意思？

答：

手握权柄，重在人、财。重大人事任命要请示，重大财务支出要请示。

重，与轻相对。

权重者，当有杀伐之断。

咱们前面几位，都败在不决，太过软弱。我们未来，需要杀伐果断。

但与之平衡的地方，就在于“重权而奏”。一阴一阳，才能立稳。

问：明白，就是分清什么是自己能断的，要果断；出了自己权责范围的要请示。之前高管确实因为一些事情，还跟老板之间划分过职责范围，尽管划分过，但其实划分了也没用。

答：并不全是。这仅是平衡、敬权之道。他太过软弱了，人系，习惯了依附。难当大任。

问：这要根据当时情况，有些事有时可以做，有时不可以，全看跟老板之间当时的关系度。

答：并非如此。老板是可以借规则控制的。咱们的境界越高，就越自由。

问：师父，我真的感觉到自己走两步退一步了，这样走的慢些，不过挺扎实的，把之前感觉已经获得或者掌握的，但实际上没掌握牢固的，退回去再往前走时，又补充了一下。

答：就如五感阴阳一样，同样是螺旋上升之态，没有阴面，我们存不住气。而且，未来修行也会更加危险。

问：现在的双部跨阶，对我确实是很好的历练，这个经历很好呢，能够帮我发现性格或本能中潜藏的一些东西，也为以后管理范围扩大做准备。

答：嗯，是呢。跨部历练，以弱制强，经历非常规场景，更能让我们感觉到规则的清晰。这个环境，其实是非常好的、天然的屏蔽常识、惯性的场合，更有利用打破常规，修习本气。

问：师父，我接双部月余，很多事情都已忘记，好像也没有很轻松，但却感觉很快，仅能记住临近一天之事。

答：不记得是好事呢。事系第一迷，即是：眼迷。记事太多，眼花缭乱，心念繁杂。眼迷即会生焦，久了就会轻己。事系有一天赋能力：自愈复常。天赋越高，恢复能力越强。这是好事，也是精格开始奏效了呢。

问：以后我的路线也是纯粹管理，越往上越是管理，不能再去想要了解专业东西了。之前我以为只有了解了专业才能做出正确的判断，实际上判断可以有很多依据，您说的权衡就是呢。而且判断没有正确错误之分，对吗？管理就是制衡。

答：嗯。人力资源六大模块、造物技术等，都是术。术可傍身，强于自保，但无法进取。四类全景之中，都没有因术而升的。进取之道，在于取人，予上、驭下。第一关，就是识人、用人之道。人性驱动的第二阶，正好可以帮助咱们在未来进取。

管理的要义，是管理三要素，并非制衡。现在的制衡，仅是过度手段而已。

问：上下游部门互相发现彼此的问题，暴露问题从而解决问题，形成互相监督制约的关系，管理者以此来制衡。其实之前，公司很多情况下是一方独大，谁能跟老板说上话，谁就强势，时间长了弱的一方就下马了。

答：我们当前的任务，就是借弱部之势，凭自身之贵，攒局、练兵。是其成为未来的一股战力，再加一层胜算。

问：取人是什么意思？

答：对上的予，我们做的很好了。对下的驭，也是我们当下正在学的。昨天教咱们的就是“驭下”。咱们记得，出了老板，既是同级，同样可以“驭下”

问：人性驱动，第一阶是八属心经吗，第二阶是五感六意？

答：呃。。。差得远呢。人性驱动，仅是咱们的一个必经阶段而已。人力资源管理的第一阶：以六大模块为主的事务性管理阶段。人力资源管理的第二阶：以人性驱动为主的人才管理阶段。这仅是管人的部分，也仅是职场的范畴。企业经营，以人、财、物为核心，因此，人的管理才尤为重要，恰好咱们又是人资。但当下人资，还差的太多，仅在事务层面。心经等秘法，是修行范畴。人的修行需要通过个体关系和群体关系，一阴一阳，过识经历劫考验，才能得到。职场，仅是当前时代，群体关系的主体而已。

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能否一言以蔽之人力资源与人事之异同？遗憾的是，在现今众多人力资源领域的从业者中，不乏对人力资源管理与人事管理间界限模糊不清者，这一认知局限无疑对其人力资源工作的有效开展构成了极大障碍。实则，人力资源管理与人事管理，两者秉持着迥然不同的管理理念。

在此，我们并不能简单地判定哪一种管理理念处于更高或更低的层次，而应当认识到，这两种管理理念在工作内容及所肩负的责任上存在着显著的差异。然而，令人遗憾的是，众多企业乃至人力资源从业者本身，都未能对这两者进行明确的区分。接下来，让我们首先深入探讨人事管理，这一概念较早地被提炼并明确提出，在企业管理中占据着基础性的地位。

人事管理，其内涵何在？简而言之，它是企业管理架构中，以“人”为核心要素，所展开的一系列相互关联且必不可少的工作活动，这一系列活动被广泛地称为人事管理。举例来说，当企业面临人力短缺时，是否需要招募新员工以填补空缺，这便是人事管理需要考量的问题。再如，员工的薪酬发放、工资制度的设定，乃至更深层次的员工激励机制，即通俗所言的奖惩体系，亦皆属于人事管理的范畴。

然而，深入探究不难发现，人力资源管理与人事管理之间存在着根本性的差异。人事管理主要聚焦于因员工而产生的一系列具体事务，为此需设立相应的职能机构、部门或岗位来专门处理。相比之下，人力资源管理则采取了截然不同的视角，它首先将人视为一种能够创造经济价值的宝贵资源。

因此，人力资源管理的核心在于对这一关键资源——人力——的有效管理。在实施这种资源管理的过程中，它尤为重视投入与产出的平衡，这恰恰契合了我们常提及的“人效”管理理念。正因如此，即便是在应对同一项任务时，人力资源管理与人事管理的操作方式及所关注的利益焦点也存在显著差异。

以招聘为例，从人事管理的视角出发，当某一职位出现空缺时，其主要目标是迅速填补这一空缺，以确保企业运营的连续性。然而，在人力资源管理的框架下，思考的角度则更为深远。它关注的是如何高效利用现有的资源，如招聘预算或员工的薪酬福利，以招募到能在该岗位上创造更大价值的人才。这是人力资源管理在决策过程中必须深入考量的问题。

简而言之，人事管理在招聘环节可能更倾向于完成既定的任务目标，而人力资源管理则更加注重通过优化资源配置，实现人力资源的高效利用，从而为企业创造更大的价值。

在人力资源管理的实践中，执行任务仅仅是冰山一角，其更深层次的核心在于对投入与产出比的精细考量。延续我们之前的探讨，以奖惩制度为例，这一制度常被误解为传统绩效的全部，但实际上，人力资源视角下的绩效的内涵远比这更为丰富和复杂。在人力资源管理的视角下，我们更加注重的是能否构建出一种科学有效的管理模式。这种模式首先要能够精确衡量员工的产出，这才是真正意义上的绩效管理。其次，它还需要能够融入其他相关因素，如依据员工的工作表现来调整薪资，或是提供晋升机会，以此来激发员工的积极性，促使这一宝贵资源释放出更大的能量。这就是我们所说的绩效激励。因此，如果人力资源从业者在一开始就没有对人事管理和人力资源管理进行清晰的界定和区分，那么在实际工作中，就很容易陷入混乱和无所适从的境地。这也正是为什么许多企业在招聘了人力资源人员后，却仍然沿用人事管理的方式来运作，最终导致效果不佳、成果不彰的根本原因。

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BLM（Business Leadership Model）模型，其实就是业务领先模型，这是是一种战略执行框架，它将业务领导力与组织能力相结合，以确保企业能够有效地实现其战略目标。

从人力资源的角度来看，在实践中应用BLM模型具有积极的意义：

第一，战略目标要清晰，就像导航仪一样，没有目的地，怎么知道往哪儿开？

在华为的BLM模型里，明确战略目标是第一步。想象一下，如果你开车去旅行，没有设定好目的地，那你可能会开着开着就到了隔壁老王家。所以，企业也一样，得知道自己要去哪儿，比如成为全球领先的通信解决方案提供商。这不仅让老板心里有数，也让员工明白自己的工作是为了什么，就像是给每个员工都装上了导航仪，大家朝着同一个方向前进，效率自然高。

第二，人才是关键，没有好的厨师，再好的食材也做不出美味佳肴。

华为深知这一点，所以在建立人才库上下足了功夫。这就像是组建一支足球队，你不仅要找到那些技术过硬的球员，还要确保他们能够互相配合，打出漂亮的配合球。通过不断的培训和发展，让员工的能力像滚雪球一样越来越大，最终形成一个强大的团队，能够应对各种挑战，不管是技术难题还是市场变化，都能从容不迫。

第三，文化就是那股看不见的力量，能让员工心甘情愿加班，还能让竞争对手头疼不已。

企业文化在BLM模型中占有重要位置。一个好的企业文化，可以让员工觉得在这里工作不仅仅是为了赚钱，而是因为这里有一群志同道合的人，大家一起奋斗，共同成长。就像是一家人，虽然偶尔也会有拌嘴的时候，但关键时刻总能拧成一股绳。这样的氛围，不仅能提高工作效率，还能增强团队的凝聚力，让企业在激烈的市场竞争中更加稳固。

综上所述，华为通过明确战略目标、建立强大的人才库和塑造积极的企业文化，将BLM模型中的理念转化为实际行动，推动企业不断向前发展。而这一切的背后，都是为了让员工和企业一起成长，共创辉煌。

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如何面试经验丰富的候选人

有同行问“如何面试经验丰富的候选人”，具体内容是：作为一个工作经验三年的HR，在面试工作经验非常丰富的候选人时，有哪些技巧，什么样的面试逻辑可以比较深入的挖掘对方的经验和特质。

在职场老手前来找工作和面试时，可以这样来对付：

1，坚持原则，一板一眼

经验再丰富的候选人，到一家新单位面试，心里总还是有些疑惑的，要么环境情况，要么人员情况，要么制度流程等，都不可能与原来所接触到的完全一致。

所以，这个时候，作为面试人员或者HR者，就可以更加坚持原则一些，比如：不苟言笑，说话相对比较简单直接或生硬，有时故意装听不见，让其重复一二次等；介绍公司情况或者面试流程时，突出纪律要求，哪些不可以做，有什么后果等。

也就是先来一个下马威，站在候选人那里，面对这种情况，很可能会联想到：如此严谨的公司，各方面应当不错。也就是说，即使对其有一点显得过分的地方，也很可能得到对方的认可或理解，从而更加愿意“看看究竟”的想法，甚至对公司和面试人员有一种更加尊重或者小害怕的感觉。

毕竟后面的情况或者公司提供的待遇/岗位等一切还没有十分清楚，对其味口，在前面就充分吸引足的做法，效果确实不错，但要注意分寸，不能太过，以免引起反感或者惹得候选人“不面而走”，是需要好好掌握的。

2，让其多说，认真记录

既然经验非常丰富，那么，面试时，就要把握好对方心理，即“想充分把经验展示出来”，所以，面试人员就可以“少说”一点，引导其尽量多说，从其说的内容中，寻找“不那么优秀”的地方，这样做，总还是比较容易的，即使仅有一两年工作经验的HR也有把握。

比如：可以拿着对方的简历，让其依着顺序，既讲经历，也说业绩和过程，还说与相关人员的工作/经济/私下/矛盾等关系与处理，主要做好记录与引导，可以频频点头，但不需要做否定的表达，你越适度的肯定和赞扬，越能引起对方的滔滔不绝；如果遇到可能要冷场时，就需要寻找话题，或者从简历或其讲述中引发开去，这也需要提前熟悉其简历。

他说得多，你讲得少，你不置可否的时候多，虽然看起来你很年轻，但他也不一定完全明白你内心的想法，而且你还在不停的记录，他也不可能清楚你在记啥，他也可能想到了你对其表现或内容正在打分，或者在写你的评价或意见。

所以，越不动声色，对方越拿不准你，也就越在乎或害怕你，比较他的表现怎么样，即使他心里非常有底，但标准或要求毕竟与原来不可能相同，他今天的表现，还得面试官们说了算，即使你只是第一关，也会对他的应聘起一定影响，所以，他不太可能怠慢你，也对你的“多听多记少说”记忆犹薪。

3，指出问题，不说究理

经验再丰富的职场人，面试时，不太可能所有方面都十全十美。

作为面试官，只要认真倾听和记录，仔细分析，是可以从求职者面试时所讲内容以及简历中发现不足的，特别是当对方夸夸其谈，讲得很多时，就容易暴露出相对不那么完善的地方来，

比如：今天的精神状态、着装，表达的语速语调/吸引力，某些经历中的做法还可以再完善，稳定性还存在不稳定性，期望薪资或福利还需要进一步确认等。

总之，如果提前有准备，就可以有意识地去发现和挖掘，在相互十多二十分钟的交流中，一定能够指出一些问题，只说一种自己的看法和感觉，而不说问题存在的理由或原因，更不用说怎么做更为妥当，也就是，只说问题，不讲原因与改善措施，让对方去无限暇想吧，更让其捉摸不透，心里难受。

4，公司要求，有意拔高

候选人讲了自己的情况，面试官与其沟通了相关话题。

然后，为了给其一定压力，可以有意降低其期望值，将公司对该职位的条件或要求适当拔高一点。比如：招聘简章的要求，不太可能写得很详细很具体，在相关领导再面试以及实际工作中，要求会更多更高；以前也来过一些自认为不错的面试人员，还是有些方面没有达到要求，没能顺利入职。

用这样理论与现实的差距，以及一些或虚或实的案例来分享，就会更让其心里没底，不再那么自以为是了，也对面试官有了更多的谦虚。

5，淡化经验，强化结果

在面试交流时，可以使用“先扬后抑”即汉堡包法，也就是：

对其丰富的经验大加赞赏，甚至可以表现出一种羡慕，当然可以多说几句，还可以举工作中那些经验丰富的前辈是多么厉害，获得了哪些很不错的奖项。

然后，话锋一转，经验固然重要，但如果换了工作环境，面对不同的同事/领导和企业文化，还能不能发挥出应有的作用，取得不错的成绩，任何人也不敢打包票，都是一个未知数，许多经验丰富的前辈，到了新东家后，就没有了原来老东家那样如鱼得水式的工作环境和人际关系，工作业绩起不来，很快就被单位放弃了。

所以，经验只能代表过去，业绩也只是以前，明天会是什么样，只有到了再知道，只有拉出溜溜才明白，过早下结论，都是草率的。

6，最后一招，丢给领导

面试经验丰富的候选人，HR显然不是最终决定人，HR只是按照招聘流程履行相关面试工作，随时都要清楚自己的位置。

不管候选人讲多少，吹什么，夸自己怎么厉害，HR仔细听完后，都可以客气的讲，自己这里也只是面试环节之一，后面还有哪些，要给予说清楚，只有顺利通过所有环节和测评，以及背景调查等，与公司相关招聘要求相符并达成一致后，才可能入职。

在进入下一面试环节前，要将候选人的情况，简单描述给下一环节面试官，以供其参考，这也是尽本环节面试官的职责。

如此对待经验丰富的候选人，会让他们感受到公司招聘工作是非常严谨的，而不是仅凭丰富经验就可以过关的，需要按照公司的流程和要求，只有真正符合的人，才可能入职，否则，经验再丰富，也是没用的。

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职场心路21——在职场如何管理自己的羡慕嫉妒之心

前情回顾：

前段时间我们分享《职场心路20—职场工作，如何才能真正放松》，告诉我们在职场拼搏，一定要学会有张有弛。不然一路紧繃，可能会让我们失去了生活的味道。

因此，要学会在工作之间、工作之余可以适当的休息和放松，以便可以更好的状态为接下来的工作服务。

在职场打拼，每个人都渴望公平，渴望付出能有回报，甚至是能有大回报。这是每个人都会有的想法。

但事实是同样的人太多了，但资源却更为有限。因此，绝大多数时候在职场的我们，都能体味人生不如意之事十有八九。

面对此种诸多不如何，我们应该如何面对？

本文内容：

都知道人是一种情绪生物。其情绪的力量，有时让其他物种不可理解。因此，会出现各种事故甚至是灾难。

就如幽王为博美人一笑而烽火戏诸候。视国事如戏。

而各种职场故事中，更是时常可以看到本是好基友，好闺蜜，但有一方却总是在暗地里破坏对方的成长与机缘。

而在我们的身边，我们也会发现，原本友好和谐的朋友，可能因为另一方升职了，加薪了，双方的关系就可能因此走向末路。甚至从此成为仇人。

但事实是双方之间并未发生什么矛盾，只是一方得到企业的晋升而已。

这是一种什么心理？为什么我们不能接受对方的升职加薪？或者强过自己？

这其实就是“嫉妒心理”的体现。

在我们老家农村里常流传着这样一句话：兄弟只望兄弟穷，妯娌只愿妯娌怂。

虽然这话不绝对。但事实就是很多人都存在这种心理。

（注：嫉妒心理指的是当人们看到别人在某个方面（如升职、加薪等）获得成功时，会感到自己被忽视或被超越，从而产生一种消极的情绪体验）。

很多人习惯了双方的平等相处，或者习惯了自己的高人一等。这种习惯让他们满意，但当对方反超自己时，则接受不了这种可能会有身份转变。

因此，有的人会因此更加奋发努力，让自己保持优势；有的人就会打压、仇视对方，想让对方永远低自己一头。

而当这种嫉妒的心理要诞生在自己的身上时，我们应该如何管理？

要知道，这种嫉妒的心理本来毫无理由。各人有各人的努力和机缘，你依然过你自己的日子，为什么要去受别人影响呢？

但事实就是会存在这种心理的嫉妒。

因此，作为一个成熟的职场人，我们应该明白你与对方，其实是完全的两个个体。做好自己工作，过好自己日子，你就可以更为心安体健。——嫉妒其实毫无根由。

但人是凡人，会产生这种心理，其实很正常。不正常的是如果以嫉妒心理去搞破坏，其实是既伤人来又伤己。

那么，当我们出现这种心理时，到底应该如何管理？

我们一定要深刻的认知其坏处，并做如下管理。

1、会失去朋友，前路变窄。

当我们有严重的嫉妒心理，并对朋友的机缘采取了阻碍破坏动作时，这时自己的路其实就变窄了一分。

要知道，别人已经在上升途中，不论你的破坏是否成功。但总归会失去一份真正的友情。更别说如果对方晋升成功。如果走在了你的前面，你将多一个大敌。毕竟，从来没有真正不透风的墙。

而同时一个不能将羡慕嫉妒变成动力，而是去狭隘的去破坏别人机缘的人，往往也将被贴上不可大用的标签。前路自然变窄。

2、要转化嫉妒羡慕之心为动力。

在自己有嫉妒之心时，我们不要去施工图否认或压制自己的情绪。要承认自己感到羡慕和忌妒，但我们不能想着去打压和破坏。而是要积极思考如何去应对这种情绪。

首先，我们要进一步确立更为清晰的目标并为之努力。

要告诉自己我们要养生关注的是自己希望达成的目标，而不是别人的晋升或待遇。要知道就算是我们破坏了别人的机缘，也不代表自己就能获得对应的机缘，更多的可能是一无所获。甚至是惹来一身騒。

其次，要反思对标寻找正面动力。

在面对同事的晋升的时候，我们要将其晋升视为自己的动力来源，把它看作一个积极的机会。要反思自己可以从对方的这次晋升中学到什么。为什么是别人得到晋升，自己有哪些不足？要进一步的分析并学习同事的优点和成功经验，吸收转化为自己的知识和能力。努力的将注意力集中到自身能力的提升上。

同时，我们要多与同事和上级保持良好的沟通。了解他们的期望和反馈。通过有效的沟通，找到提升自己的机会和方向。

这样就更为清晰的构建自己的职业目标和前进方向。从而可以一步步的实现自己的个人目标。而不是沉浸在懊恼的情绪中，既影响工作，也影响思维和身体的健康。

第三，要专注于工作和学习，以成就感动自己。

在职场，如果我们将精力集中在工作本身。我们就能更进一步的确保完成任务的质量和效率。而有好的出色的工作表现，就能赢得企业领导和同事的认可，那么自己的晋升机会自然就会多起来。而不是去与同事争抢。

因此，我们一定要学会欣赏自己在职场的每一份努力和每一点成就。不要去与别人做过分比较。要知道，自己与别人不一样。要保持积极的心态，相信自己的能力和未来的发展潜力。

虽然对嫉妒羡慕的心理管理更多的是一种唯心的管理，但事实就是当我们的心思不在别人身上时，我们就会发现其实在生活中烦恼并没有那么多。这也是为什么有人说99%的烦恼都来源于交际的原因。

不交际不可能，但更加多的关注自己，强化自己却是完全可能。而这就是避免过于嫉妒羡慕的最好方法。

小结：

在职场，在自己身上有出现羡慕嫉妒的情况是完全正常的。但我们不能放任这种偏激的心理去做破坏和打压。而是积极的面对并管理好自己的羡慕和嫉妒之心。用专注于自身的发展和工作表现来获得自己渴望的成功。

这时，羡慕与嫉妒，就成了你前进的动力。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【员工关系：岗位-仓管员，9月4日提出了离职，部门领导在辞职信上签了字。9月12日提了5天的休假，部门领导审批了，18日部门说人员离职交接没走完，我给他打电话9月20日人员来走交接了。部门领导说等现入职人员把仓库所有库存清点完了，再给他签工作交接的字。 新同事9月30日到岗，10月8日和10月9日已离职员工也来了一起盘库，结果现在差距还差60多项没有搞清楚。该已离职员工提出10月份来的这2天，让公司给相应的工资才行，请问是否合理？目前工资被缓发。

        离职员工回来配合交接，公司是否需要支付费用？】

      【摘要：本文通过对话形式的案例呈现给出了“离职员工回来配合交接，公司是否需要支付费用“这一问题的答案，又引申出来题主面临的职场多头领导下如何汇报工作、处理问题深层次问题该如何解决的思路。】

      又到自由分享日，今天仍然以大家喜闻乐见的对话形式展现，希望能够在周末到来之际，这个案例的分享及引申能够引发大家不一样的思考。

         10月10日美女粉丝L在粉丝大群里提出了这样一个问题：“岗位-仓管员，9月4日提出了离职，部门领导在辞职信上签了字。9月12日提了5天的休假，部门领导审批了，18日部门说人员离职交接没走完，我给他打电话9月20日人员来走交接了。部门领导说等现入职人员把仓库所有库存清点完了，再给他签工作交接的字。 新同事9月30日到岗，10月8日和10月9日已离职员工也来了一起盘库，结果现在差距还差60多项没有搞清楚。该已离职员工提出10月份来的这2天，让公司给相应的工资才行，请问是否合理？目前工资被缓发。

        离职员工回来配合交接，公司是否需要支付费用？”

        美女粉丝Z：“一起盘点交接，应该要算工资的。”

        美女粉丝L：“现在是新入职同事已经清点完了，但是有亏，所以部门要求让他（那位已离职库管）找出亏的所有物料。之前他（那位已离职库管）不肯一起清点物料，是新同事一个人清点的。”

        我：“人力其实不必纠结：在离职交接单上确定最后工作日，哪天是最后工作日，工资就结算到哪一天。最后工作日的确认由业务部门来确认即可。@L”

        美女粉丝W：“建议是正常给的，员工也计较，单位再计较一下，新员工多难受，主要目的就是盘点完了，正常交接完，让新员工顺利接手工作。”

         我：“我是认可@Z@W二位意见的，人家即将离职的愿意配合公司新招员工入职来交接——本身已经说明已离职员工态度了。”

        美女粉丝W：“【鲜花表情】”

        我：“目前看来最后一天是哪天尚未确定——毕竟还有60多项没对清楚~就看业务部门想要什么结果了~@L”

       美女粉丝L：“萌姐，离职单上最后工作日是9月23日，但因他没交接完物料清单，部门把他的线上离职申请卡在那未审批，我们也不能给他发工资。这个就一直卡在这。我是不是太负责了，部门领导还跟我说，让我跟人员说，不交接的话亏多少就赔多少或着人员来清理完，给他1天的钱。我怎么可能去说这个，不是他部门领导来说。

       那个拟离职员工昨天8:58还来了，到了下午3点多吧，说没电脑操作，又直接没打招呼的走了。他其实也还在试用期内。

       业务部门领导让我跟那个已经离职员工说，1.不交接的话亏多少就赔多少；2.人员来清理完，给他1天的钱。”

       我：“业务部门领导应该想想，如果遇到一个不负责任的人，不交接走了，也就走了，他这样对待前任，后面的新员工怎么看自己的领导？愿意不愿意卖命？

       你不是业务领导的下属，让他有什么想法先跟你领导说。另外，这件事你也跟你的领导汇报一下，免得被动。@L”

        美女粉丝M：“萌姐考虑得好细，说得好全哦。”【这么的夸赞，我老脸一红，其实彼时我还没怎么说呢，重点都在后面。】

       美女粉丝L：“我的三个领导，大领导的意思是部门说这几天算工资的话，就给他按劳务算。来几天算几天。”

        我：“敲黑板、划重点——人力资源部不是业务部门的秘书部，不能业务部门领导说什么、是什么，人力也有自己的原则和底线。

       你大领导都有意见了，你就按照你大领导的想法给业务部门领导反馈呗~”

       美女粉丝L：“我的两个小领导的意思就是，考勤不给他打了，等他交接完了工资就发，9月23日离职，10月份再给一份工资，而且万一出了工伤怎么办，仓库那里。 

        我昨天（10月9人）按小领导们的意思已经反馈过一次了，跟部门，今天人员没来了。”

        我：“你大领导的意思10月份给劳务——毕竟那位员工已经入职新公司了，一个人不可能有两份工资的。@L”

         美女粉丝L：“那个人没找工作，大领导意思就按他9月23日离职，10月的只能按劳务给了。”

         我：“你刚才不是说那个人在试用期吗？你这句话的意思不是已经离职的员工在试用期？@L”

        美女粉丝L：“我的意思是那个人是属于我们公司试用期员工，他自己觉得提前三天提出离职就不用管了。

       大领导的意思是他的离职时间就到9月23日，10月份顶多算个劳务方式给工资，做一天给一天。小领导的意思，不想给这个费用，人员属于自己离职交接没做完分内事情，而且9月23日到现在都旷工了。业务部门意思是：你们人力说了算。”

       我：“哦，那我以为那位离职员工入职新公司了。我理解有误。我还是觉得你大领导考虑的对，按照劳务发还是比较安全的。

       打字太慢，我发语音。”

       以下部分根据我的语音整理。

       我：“根据我国劳动合同法相关规定，试用期员工提前三天提出离职是合法的，就是说这个员工在试用期内如果希望解除劳动合同，只需要提前三天通知你们公司，不用说明理由，也不用限定形式，就可以走了，三天时间到就可以走了——我觉得这个员工在法理方面做的是没有问题。

        在情理方面，人家可以完全可以选择不回来配合所谓的交接，毕竟这都是人家离职以后的事情了，你们交不交接，怎么交接，那都是单位的事情，对吧？离职之后员工完全可以以有自己的安排、有自己实情去推脱不回来配合交接，但是这个员工我觉得还是做的可以的，离职之后还能配合回来配合交接。

       我不太理解你所说的那两位小领导提出的所谓的旷工，9月23日是业务部门认定的最后工作日，于情于理，你想一想这个事情，因为业务部门领导他是比较担心库房出问题——毕竟盘库是个非常繁琐的事情，需要一项一项核对，数量上，品类上面都要核对清楚，库房才能放心的交接，对不对？那这个人他回来配合已经说明他是个比较负责任的人了，他付出的时间，是不是应该给他一定的费用呢，对吗？然后按照实际的劳务考虑来给他这个费用是没有任何问题的。

       我也有多头领导的这种时候，但是我通常都只会听我大老板的这个意见的。人力资源部对外的只要有且只有一个声音，就是在往外发声之前，就应该统一好思想，就是说内部都沟通好，想好了这个事情应该怎么处理。按照什么样的制度或者原则来处理这件事情，然后不能来回拉抽屉，来回变——这就容易让业务部门觉得——首先，人力内部有问题，不团结，第二，人力内部就是朝令夕改，因为明显你的大领导和你的小领导之间，他们的意见是不一致的，所以就是说在这个部门和部门之间的沟通的时候，就是一定要对外有且只有一种声音。在这件事情上，我同意你大大领导的那个意见，是按劳务给他按日结算的，这个是比较灵活的，因为你要按工资的话，人家明明显最后工作日是在九月份。

       反正你是有领导的，你的领导已经有明确意见了，然后在这个群里你发这种求助，我觉得应该没有任何的意义。为什么呢？于情于理你心里应该很明白，你应该怎么处理，无非就是一个人力资源部内部沟通的事情，对吧？人力资源部内部统一好意见，我不管你们人力资源部最后做出的意见是什么？那业务部门既然说听人力资源部的，人力资源部就要拿出一个经得起推敲、对公司是安全且可操作的解决方案来，这是我的最后意见，明白吗？

         在这个群里，我们所有群友，既不是法官，也不是检察官。我们存在的意义不是指出你们领导有问题——因为我们不是你们企业里面的任何人，跟你们人力资源部没有利益关系——我们首先了解你们企业的情况，第二个不是利益相关人，第三就是这件事情很明显是你们人力资源内部沟通有问题，就是你们人力资源部内部的意见不一致的情况下，你们内没有做好沟通，便对外发声了。

       现在其实你们人力资源部不是没有解决方案，而是有两个不同的解决方案，在这个群里面说这种事情，我觉得其实挺对你来说是内耗，对我们来说也是内耗的，你明白这个道理吗？大概我能想到大概就这个情况——我们做人不要内耗，既然你有领导，领导什么想法，你就按照领导，你该怎么执行怎么执行。

      遇到领导之间意见不一致的情况下，你这么这么多年来，你行走职场，你应该也有你自己处理的技巧，我们的意见不足以作为你听谁的，或者是不听谁的的一个依据，明白吗？做人力，要明白这个道理。听语音吧。@L”

        美女粉丝L：“谢谢萌姐+【鲜花表情】”

        我：“不客气亲。”

        美女粉丝L：“在这件事情上，我确实没做到把人力资源部对外的声音，做成统一。”

        我继续进行语音分享，以下这一段根据我的语音整理。

        我：“这件事儿如果是我，我该怎么办？我告诉你，我的答案就如下：
        我不太很清楚你们三个领导怎么称呼，就称呼你们大领导是A，小领导是B和C。我分别征求了这三个人的意见之后，说实话，B和C的意见，其实我内心是不愿意接受的，那我就去请示大领导A的意见，我说他们B和C是这样这样说的，您说我应该怎么去答复这个业务部门？按照您的意见答复还怎么样，我肯定会以这个底色去跟大领导，也就是这个A去做沟通的，让他去定个调子，按什么方案去往外报，L你知道吗？为什么要做这个动作？这就是让你的大领导知道你是按什么方案去往外报的，让他心里有个准备，等哪天业务部门领领导来找找人力资源部的时候，省的他蒙在鼓里，啥都不知道呢，对吧？

      你知道吗？如果我要是做这件事儿，我一定会先拿着B和C的这个方案去找A，然后A给出最后的意见来之后。我拿着A的意见去找业务部门之前，我要把这个意见跟B和C都说一下，就说我们都按这个方案往外报啦，然后大家都做个心里有数儿，统一口径对吧，免得被动。

      我如果遇到大领导A和小领导B、C意见不一致的情况下，我就会按照这个思路去处理，这也是我长期在多头领导下总结出来的经验——多头领导情况下，内部沟通非常重要啊，一定要沟通到位，因为沟通一旦不到位，信息一旦不对称，最难做的是被领导的这个当事人本人。、

         这就是我的经验分享，现在你的问题不是说这个已经离职员工有什么，或者你对你们公司有什么，这个事情其实还到不了那个程度，最重要的是多头领导之下的内部沟通问题——你可能还没有适应这种状态或者是没有处理好这种关系，你一定要把这个事儿给解决好，否则你还麻烦还在后面。

       面对多头领导，我的这种处理的方式就是如此——在各种大小领导面前，我的定位很清楚，就是个执行者，然后一定不能越俎代庖，头脑一热我就瞒着他们任一方，把A或者B和C的方案就就往外报了，不能这样干。

       在往外抛方案之前，一定是A、B、C仨人全都知道我是拿着什么样的方案跟业务部门报的，然后让他们心里明白我是按照什么样的原则来执行的啊，毕竟事儿不出没事儿，然后一出肯定会直接找领导的啊，对吧？那起码是在这个抛出方案之前，我得找一个人给我站在我我身后给我撑腰啊，对吧？大概就个道理。道理很简单，你想想是这么理儿吧？

        各位有多头领导情况的，可以听听我刚刚分享的几段语音，我分享了我如果是@L 在这件事里面该如何处理领导 意见不一的情况的~@所有人 ”

       美女粉丝L：“[动画表情] 爱你+真是感谢的‘五体投地’了+【呲牙笑表情】”

       我：“我直觉上你应该还没适应‘多头领导’”

       美女粉丝L：“三个人，事情多的做不完，事情我有时候不知道跟谁汇报，大领导有时候一个决定自己拍板了，然后又不是按正常法理出牌，就像上次辞职信这个事情。小领导又会跳一下。我这个人没主心骨。现在终于知道，需要自己去面对了。”

       美女粉丝W：“我不大明白这种多头领导的情况呢，没遇见过~”

       美女粉丝J：“就是业务有一个领导，行政管理又是一个领导”

       美女粉丝W：“哦，就是类似于矩阵的这种形式”

       美女粉丝D：“不是吧，应该是人力资源部有几个领导吧。像主管，经理，总监”

       美女粉丝W：“人力资源部有一个领导的话，老大的意见不是层层下来的吗，到了主管应该会给我一个明确的处理方式，怎么还好几种声音呢，感觉跟萌姐说的那种不一样呢？”

        美女粉丝Y：“我的领导A总就会在给出意见后让我再问问B总C总意见（非HR部门的），就是他们的一些决策会商量着来。”

        美女粉丝D：“刚案例中提到的是同部门的大小领导，因为意见不是统一，所以在对外时，先统一建议，再传达这样。”

       我：“多头领导实际上就是多重领导或交叉领导，是指一个下级同时受到两个或多个上级领导的管理或指挥的现象。@W

       我说说我的情况——我的直接领导是公司大老板，但是各业务合伙人在相关人力事宜有时也有发言权，这种情况下，我就要多头汇报、统一意见。

       举个例子：比如我们公司辞退员工，各业务合伙人会根据绩效考核情况提名，汇总到人力出一个名单，但这不是最终的名单，这个名单会由公司轮值合伙人报公司大老板，大老板综合考量，最终拍板之后，我会去找各业务部门合伙人先说一下最终名单，然后业务部门合伙人如果有意见，会跟大老板去讨论（很少出现，除非大老板开的是业务合伙人特别想留的），最后讨论完的是最终版本的名单。我跟大老板确认无误之后，去跟员工谈离职——这种情况下，鉴于我们公司的行业特性，都是当天谈了当天签《解除劳动合同协议》、当天做完离职交接。

       在这种事情上，跟员工谈离职、确定赔偿金额等等都是不是大事，大事是确定名单及这个多头领导、统一意见的沟通过程——这是确保人力对外只有一种声音的关键。”

        美女粉丝W：“明白了萌姐，是有业务合伙人。”

        我：“换做其他公司相当于董事长+总经理+副总——这些领导跟人力资源部领导之间通常会形成多头领导~”

        美女粉丝C：“听完萌姐的分享和建议，对我太实用了。我的两位领导，一位公司大老板A女，另一位业务事业部CEO（业务量占总量的50%）B男，两人年龄相当，20多年交情，但是A忌惮B，B瞧不上A的做事方式，两人经常battle”

        我：“这剧情应该很精彩。有个超有能力的下属，当老板的猜忌心重的，两个领导之间会矛盾严重。当然，做下属的不参与、不靠近两人战火圈、不让血澎自己身上就行了。其他的也没啥。

       扮好小白兔，狼饿了也不能吃兔子，因为还要留着兔子干活+【捂脸笑哭表情】@C”

       美女粉丝C：“哈哈，曾经也当过枪，当过炮灰...现在明朗了”

       我：“现在天天的上班看戏多开心，这免费的高端福利可不多见。带薪吃瓜，真人出演，想想就很赞。”

      美女粉丝C：“真真儿体会了：人生如戏。”

      我：“还有下一句——全靠演技。”

      Tips：这个案例中库房已经离职的库管回来配合交接应该按照大领导A的意见来按照劳务结算，这是这件事的解决方案，另外，这件事的关键不在解决方案这里，而是通过这件事的处理，题主明显没有适应多头领导下的沟通问题，在多头领导下，一定要先统一部门内部意见之后再往外报方案，且让各位领导知道按照什么样的方案对外报的，这样虽然作为执行层面的题主内部沟通量增加，但是会确保人力资源部对外始终有且只有一个声音，且一旦发生情况，题主也会有领导支持——毕竟报出去的是人力资源部的方案。

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在职场这条长跑赛道上，裁员的消息总是让人心头一紧。

最近，大众中国的裁员计划成为了热议话题，尤其是他们提供的两种方案：调岗至合肥或领取N+6的赔偿金。

这不仅是大众员工的选择题，也是所有职场人需要思考的：当面临类似的裁员方案时，我们该如何做出最适合自己的选择？

一、大众中国的裁员决策：背后的战略考量

大众汽车，这个全球汽车行业的重量级玩家，如今也不得不面对市场变革的现实。裁员，成为了大众中国应对市场变化的一种策略。

那么，大众中国为什么要在这个时刻选择裁员？这背后的原因复杂多样，包括新能源汽车市场的快速崛起、全球经济的不确定性增加，以及企业自身成本控制和效率提升的迫切需求。

此外，大众中国将业务重心从北京转向合肥，也是为了更好地整合资源，提升竞争力。

二、两种裁员方式：合肥的选择与N+6的补偿

大众中国提供了两种裁员方式，一方面是调岗至合肥，另一方面是提供N+6的赔偿金。

选择合肥，是因为这里有着完善的汽车产业链，丰富的人力资源，以及相对较低的劳动力成本。同时，合肥也是大众在华投资的重点区域，有着广阔的发展前景。

至于N+6的赔偿金，这在行业内属于较高水平，相比劳动法规定的最低赔偿标准，N+1，也就是员工每工作满一年，可得到一个月工资的补偿。

三、专业HR视角：如何抉择？

从职业发展的角度来看，调岗至合肥可能意味着新的挑战和机遇，但同时也伴随着不确定性和适应成本。

而选择N+6的赔偿金，虽然短期内经济压力较小，但长期来看，需要迅速找到新的工作，以避免职业发展的中断。

作为一名资深的HR，我认为在面对裁员时，职场人应该从以下几个角度来考虑自己的选择：

1. 职业规划：考虑自己的长期职业目标，调岗是否有助于实现这些目标？

2. 家庭与生活：异地工作对家庭和生活的影响，是否能够接受？

3. 经济状况：赔偿金是否足够支撑在找到下一份工作前的生活开销？

4. 市场机会：当前市场上的工作机会如何？自己的竞争力又如何？

    

四、深度思考：裁员背后的职场真相

裁员，是企业发展过程中不可避免的现象。它不仅是企业战略调整的结果，也是市场竞争和经济环境变化的反映。

对于职场人来说，这既是挑战，也是机遇。如何在这场风暴中找到自己的定位，不仅需要理性的分析，更需要勇气和智慧。

在大众中国的裁员风波中，我们看到了企业的战略调整，也看到了职场人的无奈与选择。这不仅是大众中国的问题，也是所有职场人需要面对的现实。在这个充满变数的时代，我们唯一能做的，就是不断提升自己，做好准备，迎接每一个可能到来的挑战。

最后，我想说的是，无论选择调岗还是接受赔偿，都没有绝对的对错。重要的是，我们要清楚自己的目标，明白自己的价值，勇敢地迈出那一步。那么，如果是你，你会选择哪种方案？欢迎在评论区分享你的想法，让我们一起探讨职场的无限可能。

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