【战略规划】HR需要“懂”战略吗？

不是懂战略，而是支撑战略！

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR发展教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

可以说没有做过老板，没有经营的背景和经历的人，是不可能懂战略的。

老板都不懂，你怎么可能懂。

HR的核心要义，不是要不要懂战略，而是如何支撑企业战略。

体现HR的战略价值，从而实现个人的职业发展。

HR的工作如何支撑企业战略，大家不妨一起来探讨一下：

1、认知转变

为什么老板总认为HR不懂他？

没有体验过同样的角色，就无法真正理解其痛苦。

HR也认为老板不理解自己，是一样的道理。

要懂业务与经营，就要深入业务一线或积累实战的业务经验才可以。

不然都是隔靴搔痒，无法深谐其中的精髓。

这也是为什么华为、阿里的HR，需要有业务背景，倾向从业务管理者中去选拔的原因。

那没有这样背景的HR，如何基于企业战略目标来规划和定义自己的工作价值呢？

首先是认知的转变。

没有业务背景，就通过专业来触达。

学会把自己擅长的专业与企业的业务痛点相结合，也是一种战略价值创造的路径。

比如你擅长招聘，那招聘与企业战略的关系是什么？企业的关键岗位人才是哪些岗位？这些人才如何获取？

比如你擅长培训，那培训与企业战略的关系是什么？企业的哪些人才更值得培养？怎么培养？

比如你擅长薪酬绩效，那这个模块和企业战略的关联点是什么？降本增效？绩效改进？怎么做？

通过自己的擅长专业，来解决业务的核心痛点。

无论是大的体系设计，还是单点问题的解决，都是在支撑企业战略目标的实现。

关键是找到那个联系点，让老板清晰了解这两者的紧密关系，让其懂专业的价值。

2、找到要事

可能有HR伙伴会说，理想很丰满，现实很骨干。

我要做的事情太多了，我可不是只做招聘或培训，而是这些模块都要一起做，甚至做的更多。

琐碎的工作止步了我的突破和发展。

这也是大多数中小企业HR的现状，怎么办？

很多时候，事情越做越多的毛病，是自己的认知和习惯带来的。

这就像新晋管理者，认为想让别人干好，首先得自己干好。习惯亲力亲为，教别人干，还不如自己干来的快、来的爽。

这都是认知上的问题。

这就像老板不一定什么都会干，也不能什么都要插手，是一个道理。

先解决自己的问题：更新认知，诊断问题，做出改变。

诊断一下，自己在工作中的时间分配情况，可以做3-6个月的工作时间管理记录。

去看看你的时间主要分配在了哪些模块，是否合理和有价值。

比如个人工作、团队管理、向上管理、跨部门协作上分别花出去的时间是多少。

每个不同职位和角色，要事不同，正确的时间分配自然也不同。

比如你是HR专员，你的要事是什么？

做好分内的个人工作。

最大发挥你的擅长和优势，产生高绩效，让你从众多竞争者中凸显出来，是你的要事。

比如你是HR某模块主管，你的要事是什么？

提升你该模块的专业度。

精进该专业的同时也了解和尝试与其他模块的关系与互动实操，是你的要事。

比如你是HR部门负责人，你的要事是什么？

完成部门重点工作，达成老板关注的核心目标。

加强团队建设，发挥团队优势的同时，做好向上管理，是你的要事。

非要事，要么拒绝、要么整合，要么借力。

唯有先清楚自己的问题和现状，找到要事，才能做出成绩，显价值。

3、学会干事

干对的事，比正确做事，重要很多很多。

因为很多人第一次做事都不可能是正确的，都有犯错误或调整方式的时候。

选择正确的事情去干。

即使方式方法错了，也比在错误的事情上乱下功夫要聪明。

比如你很擅长招聘，那公司的战略实现靠的就是人才，你就问自己几个问题：

公司的核心关键人才是哪些岗位？为什么？

这些岗位上的人才整体现状如何？人才数量、质量和结构情况你了解吗？

目前这些岗位上的人才绩效排名前10%的是哪些人？他们的动态怎样？

这些人哪些是外部招聘的？哪些是内部培养的？适合的招聘渠道是什么？

你有没有构建这类人才的人才画像？人才地图？人才储备库？储备量多少？

而不是陷在筛简历、打电话、做面试等日常工作中。

前面的1找对了，才会有后面很多的0。

不然你就一直在奔跑，在努力，其实你还一直没有上路。

停下来，想一想、梳理一下自己，从新出发。

告别负面卷，做对的事情，才能发现一片新的天地。

共勉。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       【摘要：本文第一部分分享了企业战略的定义、内涵、意义与重要性，以及制定企业战略的科学方法；本文第二部分分享了高阶HR懂战略的必要性。】

一、企业战略基础知识：

       在跟大家分享高阶HR当然要懂战略必要性之前，我想先给大家介绍企业战略相关知识，通过相关知识的分享，目的是让大家了解企业战略对企业发展的重要性，从而了解高级HR懂战略的内容及原因。

       1. 企业战略定义与内涵

        企业战略，是企业为实现其长期发展目标，在综合分析内外部环境的基础上，所制定的总体行动计划和资源配置方案。这一定义中，包含了几个核心要素：长期发展目标、内外部环境分析、总体行动计划以及资源配置方案。

        首先，长期发展目标是企业战略的出发点和归宿，它明确了企业未来的发展方向和所要达到的高度。这个目标通常是具有挑战性的，需要企业付出持续的努力才能实现。

        其次，内外部环境分析是企业制定战略的重要依据。企业需要全面了解自身的优势、劣势、机会和威胁，以及外部的政治、经济、社会和技术环境，以便为制定科学合理的战略提供有力支持。

        再次，总体行动计划是企业战略的具体化，它描述了企业为实现长期发展目标所要采取的一系列行动和措施。这些行动和措施需要具有可操作性和可衡量性，以便企业能够对其进行有效的监控和评估。

      最后，资源配置方案是企业战略实施的关键。企业需要根据总体行动计划，合理配置人力、物力、财力等资源，确保战略的有效执行。

       2. 企业战略意义与重要性

       企业战略对企业的发展具有深远的意义和重要性。首先，企业战略是企业发展的指南针。它明确了企业的方向和目标，为企业的各项经营活动提供了依据和准则。通过制定和实施战略，企业可以更好地应对市场变化，提升竞争力，实现可持续发展。

        其次，企业战略有助于企业形成独特的竞争优势。通过深入分析内外部环境，企业可以发现自身的优势和潜力，进而制定出符合自身特点的战略，形成独特的竞争优势。这种竞争优势可以使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得更好的业绩。

        再次，企业战略有助于企业提高资源配置效率。通过合理配置资源，企业可以确保战略的有效执行，避免资源的浪费和冗余。同时，企业战略还可以引导企业关注重点领域和关键环节，提高资源的利用效率。

       最后，企业战略有助于企业应对风险和不确定性。市场环境是复杂多变的，企业面临着各种风险和不确定性。通过制定和实施战略，企业可以更好地预测和应对这些风险和不确定性，降低企业的风险水平。

       3. 企业战略制定方法

       制定企业战略需要采用科学的方法和分析工具。以下是一些常用的企业战略制定方法：

        SWOT分析：通过全面分析企业的优势、劣势、机会和威胁，为制定战略提供重要依据。这种方法可以帮助企业了解自身的实力和潜力，以及面临的市场环境和竞争态势。

        PEST分析：通过分析政治、经济、社会和技术等外部环境因素，了解企业所处的宏观环境。这种方法可以帮助企业把握外部环境的变化趋势，为制定战略提供宏观层面的支持。

       五力模型：通过分析行业竞争结构，了解企业所处的竞争环境。这种方法可以帮助企业识别行业竞争的关键因素和竞争对手，为制定竞争战略提供有力支持。

        愿景、使命、目标：明确企业的愿景、使命和目标，为制定战略提供方向和指引。愿景是企业未来的发展方向和所要达到的高度；使命是企业存在的根本目的和价值追求；目标则是企业实现愿景和使命的具体步骤和阶段性成果。

       策略、路径规划：根据愿景、使命和目标，制定具体的策略和路径规划。这些策略和路径规划需要具有可操作性和可衡量性，以便企业能够对其进行有效的监控和评估。同时，这些策略和路径规划还需要与企业的资源和能力相匹配，确保战略的有效执行。

       Tips1：企业战略是企业发展的重要基础和保障。通过制定科学合理的战略，企业可以更好地应对市场变化，提升竞争力，实现可持续发展。同时，企业战略也为高阶HR制定人力资源政策和行动计划提供了方向和依据。因此，高阶HR有必要深刻理解企业战略的内涵和意义。

二、高阶HR懂战略的必要性

       1. 战略落地的桥梁

        高阶HR在企业战略落地过程中扮演着至关重要的角色。他们不仅是企业战略的理解者和传播者，更是战略落地的执行者和推动者。高阶HR需要将企业战略转化为具体的人力资源政策和行动计划，确保战略在人力资源层面得到有效落地和执行。

        首先，高阶HR需要深入理解企业战略的核心意图和目标。通过与企业高层的沟通和交流，高阶HR能够准确把握企业战略的方向和重点，进而将其转化为具体的人力资源管理实践。例如，当企业战略强调创新和研发时，高阶HR可以制定相应的人才引进和培养计划，吸引和留住具有创新精神和研发能力的人才。

        其次，高阶HR需要将企业战略转化为具体的人力资源政策和行动计划。这些政策和计划需要具有可操作性和可衡量性，以便企业能够对其进行有效的监控和评估。例如，高阶HR可以制定与企业战略相匹配的绩效考核体系，通过设定明确的绩效指标和权重，引导员工关注企业战略的重点领域和关键环节。

        最后，高阶HR需要持续监测战略执行的效果，并及时调整人力资源政策。在战略执行过程中，高阶HR需要密切关注员工的反应和绩效表现，及时发现和解决存在的问题。通过调整人力资源政策，高阶HR可以确保战略的有效执行，并推动企业战略目标的实现。

        2. 人力资源规划依据

       企业战略为高阶HR制定人力资源规划提供了方向和依据。高阶HR需要根据企业战略预测未来的人力资源需求，制定相应的人才引进、培养和保留计划，确保企业的人才队伍与战略相匹配。

       首先，高阶HR需要分析企业战略对人力资源的需求。通过深入了解企业战略的核心业务和发展方向，高阶HR能够准确把握企业对人才的需求类型和数量。例如，当企业战略强调数字化转型时，高阶HR需要预测未来对数字化人才的需求，并制定相应的招聘和培养计划。

       其次，高阶HR需要制定与企业战略相匹配的人才引进和培养计划。这些计划需要具有前瞻性和针对性，能够吸引和留住具有战略价值的人才。例如，高阶HR可以通过与高校、科研机构等合作，建立人才培养基地，为企业输送具有创新精神和实践能力的人才。

       最后，高阶HR需要制定人才保留计划，确保企业人才队伍的稳定和持续发展。通过提供具有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境和职业发展机会，高阶HR可以激发员工的积极性和创造力，提高员工的忠诚度和满意度。

       3. 促进组织协同与变革

        高阶HR在推动企业变革和组织协同方面发挥着重要作用。他们需要协调各部门之间的合作，推动组织变革的顺利进行，并确保变革过程中员工的稳定和积极性。

        首先，高阶HR需要建立有效的沟通机制，促进各部门之间的信息共享和协同合作。通过定期召开跨部门会议、建立信息共享平台等方式，高阶HR可以加强各部门之间的沟通和协作，提高组织的整体效能。

        其次，高阶HR需要推动组织变革的顺利进行。在变革过程中，高阶HR需要关注员工的心理变化和需求，及时提供必要的支持和帮助。通过制定变革管理计划、提供培训和辅导等方式，高阶HR可以帮助员工适应变革带来的挑战和机遇。

        最后，高阶HR需要确保变革过程中员工的稳定和积极性。通过制定激励措施、提供职业发展机会等方式，高阶HR可以激发员工的积极性和创造力，提高员工对变革的认同感和参与度。

       4. 助力战略落地的关键

        高阶HR只有深入理解企业战略，才能更有效地从人力资源方面推动战略落地。他们不仅是企业战略的执行者和推动者，更是战略落地的关键助力者。

        首先，高阶HR需要与企业高层保持密切沟通和协作。通过定期汇报工作进展、提供战略建议等方式，高阶HR可以确保企业战略在人力资源层面的有效落地和执行。同时，高阶HR还可以借助企业高层的支持和认可，推动人力资源政策的顺利实施。

        其次，高阶HR需要关注企业战略的执行效果，并及时调整人力资源政策。在战略执行过程中，高阶HR需要密切关注员工的反应和绩效表现，及时发现和解决存在的问题。通过调整人力资源政策，高阶HR可以确保战略的有效执行，并推动企业战略目标的实现。

        最后，高阶HR需要不断提升自身的专业素养和战略思维。通过参加培训、学习先进的人力资源管理理念和方法等方式，高阶HR可以不断提升自身的专业素养和战略思维水平。这将有助于他们更好地理解和执行企业战略，为企业的发展提供有力的人力资源保障。

        Tips2： 高阶HR只有深入理解企业战略，才能更有效地从人力资源方面推动战略落地。通过深入理解企业战略、制定具体的人力资源政策和行动计划、促进组织协同与变革以及助力战略落地等方式，高阶HR可以为企业的发展提供有力的人力资源保障和支持。因此，高阶HR需要不断提升自身的专业素养和战略思维水平，以更好地适应企业战略发展的需要。

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懂是必须的，但运用却不容易

战略这个高深玩意儿，说出来，普通员工都会吓一跳。但对高阶HR，懂战略是必须的，不仅如此，其他高阶职位的所有人员都得懂，否则，就该取消“高阶”二字。

1，必须懂

为啥说高阶人员必须懂战略呢？我是这样理解的。

既然你是公司的高阶人员，那么，老板给的职位/薪资肯定都不低，而且你可以支配的公司资源也比较多，否则，你就不是高阶人员了。

在这种情况下，老板或公司高层肯定需要时不常的找你研究这讨论那的，在老板这里嘛，主要内容多半是公司规划、项目选择等方向性/战略性的东西，一旦通过，具体的过程或细节，肯定是下面的人员或部门去操作了，老板才有时间和精力继续搞战略性的东西。

如果老板找到你研究，你听不出所以然，也无法提出有价值的建议，要么说明你水平不够，顶着“高阶”的名头拿老板的高薪，要么说明你经历不够，无法站在公司全面以及行业发展趋势这个高度来与老板交流，要么所懂太片面，有的方面不懂或掌握不够深刻，无法从公司全局和各个支撑的模块来综合看待问题。

比如：老板根据自己的认识和了解，想上一个新产品项目，如果一起讨论，无疑会讲到产品技术/成本/市场/利润，以及公司制造或购买时存在的问题，包括行业其他公司在这方面的情况，包括各类人才的储备等，如果公司要上马，可以从哪些方面来筹备，需要注意什么，这些都是非常具体的，如果对产品或行业或公司各方面的情况掌握不透彻，肯定是无法提出有价值想法的。

当然，老板也不会要求你对所有方面都懂，但在你具体的专业上肯定需要给老板提供可行的意见吧，比如：你负责HR，那么，新项目在人才和岗位设置上该怎么弄，你应该比老板懂吧；你如果负责是研发或技术，哪些方面是难点/重点以及可能会遇到哪些问题，应该比老板明白吧；你如果负责市场，这样的产品，在市场上的竞争力如何，可以通过哪些办法来促销，预期会是什么样的，也应该比老板厉害吧……

如此下去，所有高价人员给老板中肯的建议后，老板会权衡利弊得失然后做出选择的。如果提出不好的建议，在高阶位置上肯定是待不久的。

2，怎么懂

要懂战略，对于高阶人员来讲，可以有以下几个途径：

学习，比如通过EMBA，或培训机构关于战略的培训，或关于战略方面的博士，也就是说，要达到“懂”的程度，可以在知识理论上通过这些方式达成，至少专业人士说起时，能够听得懂，不会被三两句蒙蔽。

实践，许多老板并没有多少学历，也没有经过战略方面的专门学习，但在实际运用中，他们却很有心得。实践就是最好的老师。这些老板，由于被情势所逼，即使不懂，也必须去做，开始是凭着感觉或者向稍微懂一点的问询，边做边学，边学边做，开始可能会犯这样那样的错误，比如考虑片面，对可能的意外情况缺乏准备等，但随着经历的增多，对行业/企业以及同行做法都更加掌握和熟悉，也懂得一些战略规则，慢慢的，自己就摸索出了一些经验。

这些经验，虽然不成体系，甚至是非常零碎的，可能与那些专业理论知识也不一致，但在他所在的公司或行业，确实是有用的，从某种程度上讲，那些专业理论知识，也是这些无数个“零碎经验”的总结与概括。

老板可以这样，那些高价人员当然也可以，但是，如果你纯粹是一个战略方面的小白，老板肯定是不喜欢的，所以，你必须具备一定的战略知识，所以，提前学习或掌握这方面的理论就成为必然，至少在老板面试你时，你可以一套一套的讲出来，最好能够把老板忽悠得晃头晃脑，否则，你入职都是问题。

还有就是模仿，同是高价人员，在同行或其他单位，想必也认识不少这样的人士，他们在工作中，在战略研讨时有什么看法，大家在平时的相聚中，肯定也聊得不少，甚至还相互借鉴过一些具体的方案，作为高阶人员，需要刻意搜集和整理这方面的案例，否则，就可能出现“书到用时方恨少”的尴尬。

通过交流与模枋，有那么几次，就会成为“熟练工种”的，毕竟，老板也只是听听大家的中肯意见，又不是让你拿决策，老板当然想听到专业/针对性强的建议，如此而已。

3，明确位置，运用不尴尬

对于高阶人士，在我看来，主要是指总监/副总/老总这样的角色，当然不是老板哈，在运用战略时，主要有以下三个方面的内容：

一是建议讨论。就是给老板或其他高阶人士提建议，前面说过，不再说了。

二是自己拿决定。也就是在自己负责的一亩三分地范围内，自己就是最高职位的人了，老板也给予了某些方面决定战略的权利，那么，自己就得决定。

比如：人力总监，在公司人力资源方面的规划和战略决策，肯定是需要自己决定的，不然，老板招你来干什么。为此，支撑战略的背景/公司发展规划知道不，战略再分的各模块规划，与公司其他部门战略协调不，所以，少不了HR内部讨论会，与其他部门高阶人士碰头会，最终也需要向老板报送方案。

如果自己拍了板的东西，后来出现大的失误，怎么向老板和全公司交待呀，所以，在推进过程中，需要不断回过头去反照战略，适当时可以修改战略。

三是公司实情。任何战略，都需要与公司要求和实际情况相匹配，否则，既难以得到实施，也很难获得通过。所以，通过老板的意见和审批，总是需要照顾到的。还有，不同老板，对下属在战略方面的要求也不同，有的细，有的粗，有的还需要有足够的事实与证据来支撑，没办法，也只能按照老板的要求办。

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市场上两种人比较吃香，一种是制定战略的高手，一种是执行战略落地的高手，如果两者都具备，那将所向披靡。

在展开话题之前，先来聊聊三国

刘备手下有

三大谋士：诸葛亮（号卧龙）；庞统（号凤雏）   法正

五大将：关羽、张飞、赵云、马超、黄忠

先来看刘备的谋士是怎么来的

刘备三顾茅庐请诸葛亮，在第三次跟诸葛亮交谈的过程中，诸葛亮展开地图，跟刘备分析目前的局势、他面临的竞争对手，他目前的实力，诸葛亮告诉刘备：想要成事，需要天时、地利、人和，而曹操靠的是天时、孙权靠的是地利，你可以靠人和。

诸葛亮接下来告诉刘备如何夺得天下，听完诸葛亮分析后，刘备迫不及待的邀请诸葛亮加入他的团队，因为他已经确定诸葛亮具备制定战略的才能。

后来刘备见到庞统，也是先考验对方有没有战略的眼光。

再来看五大将由来

诸葛亮不仅充分发挥了关羽、张飞、赵云的才能，还为刘备寻找人才

并想办法让其为刘所用，因此，诸葛亮找到了马超、黄忠。

这五人不仅具有才能，且懂企业战略，这是最关键的，所以在诸葛亮每次安排任务时，他们会全力以赴。在执行战略过程中，发现问题，会及时给诸葛亮提出合理建议和方案，这样一来，战略不旦执行下去了，还能及时修改和调整。在他们的帮助下，刘备事业越做越大，封了这五人为五大将。

反观魏延，才能不在马超之下，但为什么进不了五将名单中，而且一直没有得到晋升和重用呢？原因很简单，不懂企业战略。

此人只懂自己的本职工作，不了解公司的战略，因此、每次接到诸葛亮安排的任务时，不是当面顶撞就是不情不愿的去执行，阳奉阴违，有时候诸葛亮为了让他去执行任务，不得不耐着性子跟他解释，安抚好他的情绪之后，才去执行。一旦任务紧急，没有时间解释时，他就各种抱怨，牢骚满天。

这种智商还想着如何干掉诸葛亮，自己上位，这样的人，不仅是战略落地执行的绊脚石，还影响团队氛围。后来诸葛亮病死，他马上ZF，直接违背企业战略而行，没点职业道德，请问这种人，哪个企业敢重用？

所以你会发现，不懂得战略，很难得到晋升和重用，更别想进入企业核心层，最终会被企业淘汰。

因此，懂得战略，是非常重要的，那么我们该怎么做，才能让自己懂得战略呢？

一、了解公司业务

作为HR，如果你只懂得传统性的事务管理，整天只处理招聘、考勤、薪酬、绩效、劳动关系等事务性工作，不了解公司产品，不了解公司营销，不了解公司技术，不了解公司生产，不了解公司采购，这样的HR在公司的价值不会很大

为什么？原因如下

1、HR的角色注定必须要懂得业务

1.1  制度执行者和服务者

人力资源部在企业属于权利部门和服务部门，你不仅扮演制度的制定者、执行者，监督者，还扮演好服务者。

制度执行者：

想要扮演好制度执行者，你必须要树立权威性，最好的方法就是懂得业务，能帮助解决业务问题，当业务部门出现扯皮推卸责任的现象，经过你的调查很快找到问题症结并给予解决，久而久之，你的权威性自然树立起来，一旦有了权威性，那么在制度制定、执行、监督上，就游刃有余。

服务者：

服务不是跑腿，而是你懂得业务，能站在业务的角度思考问题给出解决方案，在他们工作需要你的时候，你能给予帮助。

1.2、协调者、监督者

战略制定出来很容易，但是执行下去却很难。这也更考验HR，当企业确定了自己的使命，愿景和价值观，就会有对应的战略，接着根据战略制定相应的执行目标。

举例：当你接到以下任务时，你的操作步骤如下：

公司制定了一个十年的战略目标，接着制定一系列的战略衡量指标，根据衡量指标确定最终具体的行动方案。

第一步：分析企业现状和目标

作为HR你要了解企业目前处于哪种发展阶段，如何分解战略，通过哪些手段来推进，企业的优势劣势是什么，机会威胁是什么？这些目标要如何确定？

第二步：协调各部门制定相应指标和衡量标准

当目标确定好以后，企业会分解到各部门，各部门分解到个人 。战略执行的关键部门包括；人力资源部、技术部、财务部、销售部、采购部、生产部、售后部等。HR需要根据所有的衡量指标和行动方案建立责任制，确定责任人，然后为每个衡量指标制定目标。

第三步：监督

战略在执行过程中，需要监督，如何深入每一个环节里去纠正，这个是最重要的，这恰恰也是人力资源部的工作。

战略是自上而下地制定，层层分解，然后由下至上沟通一致后再执行落地，这是一个闭环系统。

而针对战略分解安排，每个部门要有相应的工作模板，各部门按照要求填报自己的业务目标，以及完成目标所需要的资源配置，如需要增加（减少）多少人，组织架构如何设置等。在这个过程中HR要了解每个人的工作重点才能与战略目标建立关联度，让每个人的意愿和激励与整个目标有关联，让个人能力的发展更加符合公司的发展，从而建立一致性。   

综上所述，如果你不懂得业务，将如何参与到战略中来？所以HR应该是公司的“全才”，而成为全才的唯一途径，便是从战略入手。

二、主动参与到战略中来

我们要从事务性管理转向支持组织战略，要注重与企业战略的结合，关注人力资源规划、人才培养、绩效管理等，需要更多地了解公司的整体战略，洞察经营环境的变化，并及时调整人力资源策略。

我们可以通过以下方式参与到公司战略中来：

1、了解企业战略目标和使命

能参与到公司的战略制定，要进到公司的核心层，当你还未进入核心层之前，在接到上级指派任务时，不仅做一个执行力强的人（什么才称为执行力强：1.态度上的支持；2、方法上的给予；3、结果上的呈现，三者缺一不算是执行力强）。

还要学会思考，公司为什么要这么做？认真了解企业的目标和使命，并与自己的个人目标和职业规划进行对照，确保个人的工作与公司的战略目标保持一致。

2、积极参与公司的规章制度、参与公司战略制定过程

未进入核心层前：应该积极参与公司各项规章制度管理，并能讲清公司制度和相关政策，积极参与公司组织的活动和培训，让自己能够了解公司的经营和管理模式，提高判断能力和沟通协作能力。

进入核心层后：‌‌应积极参与公司战略的制定过程，了解公司的长远目标和愿景，确保人力资源规划与公司战略保持一致。

3、提出管理建议和方案

HR不仅要拥护公司战略管理制度，更应该积极提出你的想法和建议，促进公司战略管理制度的发展和完善。

4、员工关系管理

关注员工的职业发展和个人成长，提供培训、晋升等机会，激发员工的潜能和积极性，处理好企业内的员工关系，维护和谐的工作环境，成为员工的支持者。‌

5、保持良好的职业道德

好的职业道德是HR工作取得成功的关键之一，越是核心关键岗位，公司越重视职业道德品质，所以应该自觉遵守公司制度，保持一定的职业道德，以确保公司的信誉和你自身形象。

参与措施：

1、主持会议，做好记录

‌    会议记录各部门反馈的问题以及提出的建议，与各部门负责人沟通，理解其关注的点，落实完成时间，确保人力资源战略与业务战略的联系，提高组织的执行力。

2、梳理架构、优化流程   

   梳理组织架构、优化管理流程   建立科学、公正的招聘与选拔机制，提供多样化的培训和发展机会，建立有效的绩效管理体系，激发员工的工作积极性和创造力‌，通过人才规划、组织发展、绩效管理等手段，为公司战略目标的实现提供有力的人力资源支持。

3、‌强化沟通与合作‌

加强与其他部门之间的沟通与合作，确保信息的畅通和资源的共享，如企业经营需要，可以与高校、劳务派遣、中介、培训机构、咨询公司等外部机构建立合作关系，引进优秀人才和先进管理理念‌。

4、‌关注企业文化与价值观‌

   注重企业文化建设和传播，通过组织活动或者其他方式，增强员工的归属感和认同感，提升公司的凝聚力和向心力‌。

通过以上方式和措施，HR可以更好地参与到公司的战略规划中来，为公司的发展提供有力的人力资源支持。

好了，今天的文章就分享到这里了，我们下期见！

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战略的理解，其实围绕目标任务去理解就好

很多人将战略看得很神秘，但事实是目标战略与梦想方案区别不大。

需要不需要懂企业的战略，其实主要在于你是否懂什么是战略。

战略简单说就是，预战而略，待战而略，为战而略。

而这里的战是战斗，略是方略。

也就是：

树立目标，要预计如何去实现从而设定方略。

等待战斗，要准备如何去攻克目标，而做战斗准备。

马上要战，做即将来临的战斗做推演及安排。

换句话说，“战略”的本意是布局，是方案，是计划。

也就是，战略往大了说是针对目标的大致设方略；往小了说，就是针对目标的行动方案；再往细了说，其实就是围绕行动目标的执行计划。

所以，很多时候，我们在管理中又说“战策略”。其本质就是将战略与策略做了一定的区分。

战略，是从时间线、行动面等都显得较长较大，是基于全局、长远、大势而做出的解决全局性、根本性问题的大方向与大方案。

而策略，则是围绕战略目标服务，做进一步的阶段性或者要素性细分目标的具体行动方案和实现方法。

而计划，则是指基于行动目标的步骤、流程、时间与质量要求等的具体的执行安排与结果要求。而这样的计划具有较高的严密性与逻辑性。一环扣一环，在呈现形式上往往以甘特表等工具作呈现。

所以，你说HR，需不需要懂战略？

需要的。只要你能懂“战略”二字其实就可以了。
因为HR在企业的地位，说得再高，其实都是匹配企业战略决策做服务。

无论你是不否精于战略，但你至少要懂得服务企业战略，支持企业战略。

而企业老板则不同，他懂不懂战略其实不重要。重要的是他有目标和实现的资源。

因此，你问老板要战略，他可能给你说不来什么战略。

他只需要知道，我有这么个项目，有这个本钱，有这些资源，所以，你去搞就是了。

这就是为什么蜀汉时，是孔明提出隆中对，而法正出的汉中策的原因。

老板，有身份有资源就行了。其他的人来定战略定方策来运用资源获取资源使用资源以实现目标就好了。

这就是为什么曾经有很多大老板可能连字都认不了太多，但就是能将生意做得很好的原因。

因此，老板可以不懂战略，但老板一定要知道目标与资源的关系。而中下级员工可以没有自己的目标与资源，也可以不懂企业战略，但一定要搞懂自己的任务目标与匹配资源在哪里。但高层人员却一定要懂战略。不然，尽皆只顾自己一亩三分地，皆是鼠目寸光，谁来带领团队，谁来匹配协作？

所以，高阶HR要懂战略，要懂战略匹配，而一般HR一定要懂目标与任务，资源与执行。当然事实上，目标、任务与行动计划，在本质上也同样是战略的细化。从这个角度上，HR都需要懂战略，这是一定的。

《企业战略？指引人力资源战略方向的旗帜》一文中说过：

做目标战略和匹配战略，其实就是各回答三个问题：

目标战略：目标是什么？该怎样行动？需要些什么资源？

匹配战略：为完成组织目标，我要完成什么任务（形成组织需要的资源）？应该怎样完成？需要什么资源？

而这就是我们HR需要懂的战略。

需要匹配企业战略目标，匹配各业务部门的人力需求，去做我们需要匹配的的《人力资源供给战略》。

而这种人力资源匹配战略，其中就包含企业战略目标的阶段性人力供给计划。即：需要做的组织调整，管理调整，人力规划、费用预案等。其中在人力规划中又包含人员增减规划、人员赋能需求等层层细化的实施策略等。

所以，说到底，HR作为员工，也同样是企业发展战略下的一员，而人力资源更是发展战略实施中的重要组成部分和关键因素。

因此，HR作为企业战略的执行者之一，要懂战略是必须的。只是在战略层次上懂方向，做局部，能规划，做方案，善管理，严执行就好。

小结：

战略对于企业来说，可大可小。老板可以不懂，但对于高层管理者来说却一定要懂。对于中低层员工来说，对于战略则一定要知方向，明协同，能匹配，懂业务，善管理，严执行就好。

因此，是否懂战略的要求，其实随管理职责层次及范围在逐步的同步缩小要求。这就是要素细分到最后的结果。

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       我们老说战略，但其实我们都要明白一件事，战略是个奢侈品。

       这里说的奢侈品主要是说公司如果体系化、常态化地做战略管理，是需要投入大量的资源的，这往往都是大企业的必需品，但对小企业来说这只是一种奢侈品。

       战略的本质是选择。它是关于在多个可能的选择中做出决策，决定哪些是我们应该追求的，哪些是我们应当放弃的。这种选择往往涉及到资源的分配，包括资金、人力、时间等，以及如何最有效地利用这些资源来实现长远的目标。战略的制定是一个复杂的过程，它需要对市场环境、竞争对手、内部资源和能力等多方面因素进行深入分析。

      目标和打法更贴近战术层面。它更加具体和短期，比如如何完成一个季度的销售目标，或者如何改进一个产品的市场推广策略。而战略则关注的是更长远的、更宏观的问题，比如公司未来五年的发展方向，或者如何在全球市场上建立竞争优势。

       对于中小企业来说，战略可能并不是一个经常挂在嘴边的词汇。老板可能没有时间和精力去制定一个完整的战略规划，他们更多的是在处理日常的运营问题，或者根据市场的变化做出快速反应。但这并不意味着中小企业没有战略，只是它们的战略可能更加隐性，更加灵活，更加适应变化。

       在这样的企业环境中，HR可能不需要深入理解战略的所有细节，但至少应该对公司的大方向有所了解。这样，他们才能更好地支持公司的运营和发展，比如在招聘时能够吸引到符合公司发展方向的人才，或者在培训时能够提供与公司战略相匹配的技能提升课程。

       对于高阶的HR来说，了解战略就变得更加重要了。他们不仅需要理解战略，还需要学会如何将人力资源战略与企业战略相结合。这需要他们具备一定的战略思维能力，能够从宏观的角度去思考问题，预测未来的变化，并制定相应的人力资源策略。例如，如果公司的战略目标是进入新的市场，那么高阶HR就需要考虑如何构建一个多元化的团队，以适应不同文化和市场的需要。他们可能需要设计一个更加灵活的薪酬体系，以吸引和保留具有国际经验的人才。同时，他们还需要考虑如何通过培训和发展计划，提升现有员工的跨文化沟通能力和市场适应能力。

       总的来说，战略对于HR来说，不仅仅是一个遥远的概念，而是一个实实在在的工具，可以帮助他们更好地理解和支持公司的发展方向。虽然不是所有的HR都需要成为战略专家，但至少应该具备一定的战略思维能力，这样他们才能在人力资源管理的各个领域，发挥更大的影响力。

当然战略思维并不是一成不变的。随着市场环境的变化，公司的战略也需要不断地调整和更新。因此，对于HR来说，持续学习和适应变化是非常重要的。他们需要不断地更新自己的知识和技能，以适应不断变化的战略需求。

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HR 需要懂战略。这是肯定的，从企业发展的角度来分析，战略是公司前进的方向，HR作为公司管理的一部分，是为企业发展人力资源的提供者，为了能够使公司的战略目标达成，人力资源是企业的重要资源。如果HR不懂公司的发展战略，将会直接影响目标的实现，从而影响公司发展速度。HR懂战略对公司的发展是非常重要的，只有董，才能发挥更大的作用，为公司的成功发展提供更有力的支持。

1、企业发展战略在人力资源管理的作用

   懂战略的HR能根据企业发展战略目标确定人才画像，比如所需要的人才技能及综合素质要求，HR可以根据企业发展战略方向对人才进行招聘与选拔。能够有针对性的制定招聘计划，提高招聘效率和人才招聘质量，确保引进的人才与公司发展相匹配。

HR知道公司的战略目标，可以更好地计划员工的培训规划和职业发展路径，根据战略目标提升员工的技能和综合能力，以快速适应企业的发展需要。同时也为关键岗位提供储备人才，为核心人才提供发展平台和机会，培养公司核心人，并建立人才库。

2、战略在组织发展方面的贡献

  只有理解公司的战略方向，才能更好的设计出合理的组织架构图，根据公司的战略目标和业务需求，才能确定部门、岗位和职责权限，确保各部门业务部门的衔接和运行。若遇公司业务有调整或是变动时，HR也能及时的调整组织架构以适应变化需求，促进企业和员工的共同发展。

 其实，战略在人力资源上的贡献还是挺大的，它是一个企业发展的方向，大家奋斗的目标，给了公司员工引路，优秀员工会沿着这个目标努力。如果没有了引路的方向指引，可能会让有些员工变主动为被动，导致工作效率低下和等等。

• 老板不主动 告知HR战略，那HR就观察和分析就行

   每一位老板对企业的管理风格是不一样的，也许老板自己都还不清楚公司战略是什么呢。你天天去问他，他也不知道怎么回答你，这不是给影响添堵吗？他不知道就只能说你的不是了，难道他会说自己有问题呀。其实，老板理解的战略就是“目标+打法”，目标就是获取更高的利润，打法要么过去怎么做现在还怎么做，要么根据内外变化应对就好了。这也是老板的一种战略方式，配合就行了嘛。

 平时多关注公司高层的会议决策内容，领导在重要场合的发言内容，大事件的决定结果等，可以分析出有关公司发展方向及目标等关键信息。再根据这些信息做好人力资源保障工作，如果，与原来的做法差异较大时，也可以请教领导，让领导评估你的方向是否与公司方向一致，只要不与公司发展相违背就行。

4、保持与各部门良好沟通

   老板不喜欢HR打听公司的战略，可能会有很多原因，也许是对HR的不够信任，那HR为了要做好相关工作，必须主动与各业务部门负责人保持良性沟通，了解除他们的工作重点、难点、当前面临的挑战，业务部门通常对公司年战略执行有更直接的关系，通过与他们的交流和沟通，可以间接的了解公司战略对人力资源的需求。主动参与业务部门的项目，可以深入了解业务流程和工作进展，并提供协作和支持。

5、从行业中寻找发展方向，提供有价值信息，帮助领导做决策

   平时关注行业新闻资讯，了解同行动态，以了解行业的发展趋势和竞争态势。根据行业趋势，提前做好人力资源规划。参加行业交流以会，获取行业最新管理理念，为日后开展人力资源工作提供借鉴。

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      人力资源本身也有战略，人力资源规划就是其中之一，但对于老板来说，所谓战略是企业经营管理的战略，HR需要根据企业内部人力资源结构，以及外部市场环境变化，把企业核心优势发挥出来，从而在激烈的市场竞争中确立竞争优势，这是老板想要的。所以，懂战略的HR，需要了解以下四个方面：

•          一、了解自己：个人知识结构和能力是否达到企业要求。

      懂战略的HR，往往知识结构和能力要跟企业当前和未来发展相匹配，至少能够跟得上老板的步伐。当老板每天都在学习，知识结构和能力处于领跑位置，而作为HR却落后于老板的距离越来越远，那是远远达不到老板的要求。而且，一个企业光靠老板去带动，老板会很累，老板需要的是，HR能够紧跟老板的步伐，并且能够带其他员工跟上不掉队。这就要求HR需要保持不断学习，老板学什么，读什么书，HR就需要跟着学起来，并且能够跟老板一起讨论交流，从中发现一些问题，看到老板看不到的东西，并指明出来，提出解决的办法，帮助企业更快更好发展，少走弯路。懂战略的HR，一定是每天都在知识充电的，学习的知识不单单是人力资源领域，还有市场经营、成本控制、心理学、营销管理、经济学、人工智能等多方面知识。

•         二、了解企业：发现企业存在问题并提出解决方案。

     懂战略的HR，一定对企业是最了解的，不管是企业内部管理问题，还是人员结构问题，或是经营问题。这就要求HR深入了解企业，从企业成立开始，到现在发展阶段，以及老板对企业发展规划和展望。HR需要了解企业过去、当前和未来三个阶段，过去是企业成立以来的发展，如何从几个人发展到现在规模的，过去有什么经验教训，存在哪些问题，当期是否存在同样的问题，如何进行解决。当前企业发展遇到哪些瓶颈，在人员结构和管理上存在哪些问题，如何进行改善。未来企业走向何方，需要在人员结构上进行优化调整，在人才储备、人员培训上如何提前做准备。

•        三、了解市场：企业所处市场环境和行业特点。

      不同企业所处的市场环境和行业特点不同，与企业生产经营范围、产品及项目有关，当你所处的企业有很多同行企业都在做的时候，往往竞争是很激烈，要想在同行中脱引而出，就需要做差异化经营，在品牌营销、产品质量、售后服务、客群管理等方面领先于同行。所以，HR需要了解企业所处市场环境和行业特点，知道所处企业的竞争对手是谁，目前企业在行业中的地位如何，企业的经营范围、产品及项目有什么优势，及有什么劣势，如何克服。在这个行业有什么特点，HR需要思考用什么机制建立核心竞争力和核心产品，是薪酬激励，还是股权激励。在引进人才方面，HR要了解这个行业有哪些人才，他们的价位是多少，如何才能联系到他们把人才挖过来。在行业中，是否存在淡旺季，淡季需要做什么，旺季的时候需要做什么，HR需要有一个成熟想法，这是老板需要的。

•        四、了解老板：成为老板战略伙伴。

      HR光懂战略，不懂老板，不知道老板心里想什么，往哪里打，也是没用的。因此，HR需要多跟老板交流，了解老板的想法。每次开会，老板都会说企业目前的问题，去其他地方出差感受，最近读哪本书的体会，或是去哪里开会后受到一些启发，跟同行老板交流学到哪些东西，去哪里考察后谈自己所思所想，这些信息都会传递出很多东西，HR需要敏锐捕捉到，并且做深入了解研究，领悟其中深层次的信息。老板所分享的东西，就是希望HR能够领悟，并能产生共鸣，站在老板角度支持他的想法。老板分享完后会很快实施一系列决策，不管是制度层面，还是管理层面，HR需要配合老板提出一系列配套支持机制，以帮助老板的想法得到落地执行，这样HR才能成为老板的战略伙伴。

     作为HR来说，不懂战略是不会被老板所重用的，因为老板是希望他的想法能够得到落地，而且能看到结果。HR如果只会专注于事务性工作，在工作中没有自己的想法，不能跟老板进行交流，这样的HR只会是停留于事务性工作，不能为老板分忧，自然被老板所冷落。

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