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       【摘要：本文第一部分分享了明星片酬相关的行业知识及 “市场反响励价”模式的可行性探讨，并说明短期内难以推行 “市场反响励价”模式的原因；本文第二部分分享了高管薪酬设计相关的高管角色与价值定位、薪酬设计原则与框架、实现“风险共担、收益共享”的具体策略、实施中的注意事项等内容，最后指出高管薪酬设计是一项复杂而细致的工作，需要企业从多个维度出发，综合考虑各方因素，以构建出既能够激励高管潜能，又能确保风险共担、收益共享的高效薪酬体系。】
        一、明星片酬面面观：
       在光影交错的影视行业中，影星的加盟不仅为作品增添了星光熠熠的色彩，更是项目成功与否的关键因素之一。
        我们公司最近关注电影赛道，公司投资的某电影项目目前正在进入到选角阶段，我通过项目同事了解到：这一过程中，从初步接触到最终合作达成，每一步都蕴含着复杂的商业逻辑与心理博弈。同时，明星的片酬问题，尤其是其高片酬的结构与背后的动因，更是行业内外关注的焦点。
       （一）明星加盟流程概览
         每个电影，大家可以看成是一个投资项目。明星的加盟，往往始于一个富有吸引力的电影项目。制片方会根据剧本的题材、导演的声誉、投资规模等因素，初步筛选出一批目标演员。随后，进入深入的洽谈阶段，双方就角色定位、拍摄周期、创作理念等核心问题进行沟通。一旦达成共识，便会进入合同签订环节，明确双方的权利与义务，包括但不限于片酬、宣传责任、版权归属等关键条款。
        合同签订后，明星正式加入剧组，与导演、编剧、摄影等其他创作人员紧密合作，共同推进项目的实施。拍摄过程中，明星不仅需要完成自己的表演任务，还需积极参与剧本围读、角色塑造等前期准备工作，以及后期的配音、宣传等后续工作。最终，随着影片的后期制作完成并推向市场，明星的努力与付出也将接受观众的检验。
      （二）明星片酬的结构剖析
       在影视行业中，明星的高片酬往往由多个部分组成，每一部分都承载着不同的意义与价值。
       1、固定片酬：
       固定片酬是明星参与电影项目的基础保障，它根据明星的市场地位、过往作品的表现以及项目本身的预算规模来确定。固定片酬为明星提供了稳定的收入来源，同时也是对其专业能力和市场号召力的认可。
       2、票房分红：
       票房分红则是市场成功与明星号召力的直接体现。当影片在市场上取得良好反响，票房收入超出预期时，制片方会根据与明星签订协议中事先约定的比例，将部分票房收入分配给明星。这种分红机制不仅激励了明星更加努力地投入到电影项目中去，也让他们与该项目的成功更加紧密地联系在一起。
       3、版权收益：
       版权收益则是明星长期利益与作品延续价值的体现。随着影视作品的多渠道发行和衍生品市场的兴起，明星通过版权收益获得的收入也越来越可观。这种收益不仅来源于影片在国内外的发行收入，还可能包括网络播放权、DVD销售、主题乐园门票分成等多个方面。
       此外，一些明星还会通过其他附加激励来增加自己的收入。比如，参与海外发行权的分成、获得影片衍生品开发权等。这些附加激励不仅丰富了明星的收入来源，也让他们在项目中的参与度和话语权得到了进一步提升。
        （三）明星谈片酬的心理动因解析
          明星在谈片酬时，其心理动因往往复杂而多元：
          首先，他们希望通过高片酬来体现自己在市场中的价值和地位。在竞争激烈的影视行业中，明星的片酬往往被视为其市场号召力和专业能力的直接体现。因此，他们会在谈判中努力争取更高的片酬，以维护自己的市场形象和地位。
        其次，明星也会考虑项目本身的风险与不确定性。影视作品的成功与否往往受到多种因素的影响，包括剧本质量、导演水平、演员表现、市场环境等。因此，明星在谈片酬时会权衡项目的风险与收益，并据此提出合理的报价。同时，他们也会通过票房分红、版权收益等机制来降低自己的风险敞口，确保在项目成功时能够获得更多的回报。
       最后，明星还会追求额外的激励机制和成就感。除了物质上的回报外，他们更希望能够在项目中发挥更大的作用，实现自己的艺术追求和创作梦想。因此，他们会在谈判中争取更多的创作自由和话语权，以及参与影片后期制作和宣传的机会。这些额外的激励机制不仅能够激发明星的积极性和创造力，也能够让他们在项目中获得更多的成就感和满足感。
        （四）电影制片方为什么愿意付给明星高片酬
          电影制片方之所以愿意付给明星高片酬，背后有多重考量：
         首先，明星作为公众人物，拥有庞大的粉丝群体和广泛的社会影响力。明星的加盟能够迅速提升影片的知名度和关注度，为影片带来大量的前期宣传和预售票房。这种市场号召力是电影制作人在选择演员时不可忽视的重要因素之一。
       其次，明星的演技和表演风格往往能够成为影片的亮点和卖点。明星通过精湛的演技和独特的个人魅力，将角色塑造得栩栩如生，让观众产生共鸣和情感投射。这种艺术贡献不仅提升了影片的观赏性和艺术价值，也为影片在商业上的成功奠定了坚实的基础。
       最后，明星的加盟还能够为影片带来一定的品牌效应和口碑保障。明星的名字和形象往往与高品质、高水准的影视作品联系在一起，这种联想能够增强观众对影片的信任度和期待值。同时，明星在业界的口碑和声誉也能够为影片带来一定的正面效应，吸引更多投资和合作机会。
       （五） “市场反响励价”模式的可行性探讨
        随着大数据和互联网技术的不断发展，影视行业正在逐渐探索一种新型的薪酬模式——“市场反响励价”。这种模式将明星的片酬与影片的市场反响紧密联系在一起，通过观众的评价和票房收入等指标来动态调整明星的薪酬水平。
       从行业趋势来看，“市场反响励价”模式具有较大的可行性。
       一方面，随着观众对影视作品质量要求的不断提高，市场反响成为衡量作品成功与否的重要标准之一。将明星的薪酬与市场反响挂钩，可以激励他们更加努力地投入到项目中去，提升作品的质量和观赏性。
        另一方面，大数据和互联网技术的发展为这种薪酬模式的实施提供了有力的技术支持。通过收集和分析观众的评价和票房数据等信息，制片方可以更加准确地评估影片的市场表现，并据此调整明星的薪酬水平。
        “市场反响励价”模式虽然有一定的可行性，但是短期内难以得到大面积的推广，面临着复杂的原因，相关原因如下：
       1、行业特殊性与复杂性
        影视行业具有高度的不确定性和复杂性。一部影片的成功与否，不仅取决于其制作质量、演员阵容，还深受市场宣传、观众口碑、文化背景、社会热点等多重因素影响。因此，单纯依赖市场反响来调整薪酬或定价，往往难以全面、准确地反映影片的真实价值。这种复杂性使得“市场反响励价”模式在影视行业的应用变得更为复杂和困难。
       2、利益分配的复杂性
        在影视制作过程中，涉及的利益方众多，包括制片方、导演、编剧、演员、发行商等。如何公平、合理地分配因市场反响带来的额外收益，成为了一个棘手的问题。特别是在明星薪酬调整方面，明星作为影片的重要卖点之一，其薪酬往往占据了制作成本的大部分。如何在保证影片质量的同时，又能在市场反响良好时给予明星合理的薪酬激励，同时不损害其他利益方的利益，是一个需要谨慎考量的难题。
       3、缺乏标准化的评估体系
        目前，影视行业尚未建立起一个完善的、标准化的市场反响评估体系。不同的影片类型、不同的市场表现，如何量化成具体的薪酬调整依据，是一个亟待解决的问题。缺乏这样的评估体系，不仅使得制片方在决策时缺乏科学的依据，也容易导致市场乱象和利益纷争。
       4、市场反应的时滞性
       市场反响往往具有一定的时滞性，即市场反应的速度可能滞后于影片的上映时间。这种时滞性使得制片方难以在影片上映初期就根据市场反响来调整薪酬或定价。而等到市场反响明确时，可能已经错过了最佳的调整时机。这种不确定性增加了“市场反响励价”模式在影视行业应用的难度和风险。
       5、行业文化与习惯的惯性
       长期以来，影视行业已经形成了相对固定的薪酬分配模式和行业习惯。要改变这种习惯，推动“市场反响励价”模式的广泛应用，需要克服巨大的行业惯性和文化阻力。这不仅需要制片方有勇气和决心去尝试新的模式，还需要整个行业的共同努力和认可。
        Tips1：在本文第一部分给题主补充了影视行业明星片酬的相关知识和分配机制的复杂性，希望题主对这个行业有一个初步了解。
        Tips2：“市场反响励价”模式在影视行业中的推广面临着多方面的挑战和困难。这些挑战不仅涉及技术层面的数据收集和分析、薪酬调整机制的制定等问题，还涉及到行业特殊性与复杂性、利益分配的复杂性、评估体系的缺失、市场反应的时滞性以及行业文化与习惯的惯性等多个方面。因此，该模式虽然具备一定的可行性，但是如果落地实施还有很长的路要走。
       二、高管薪酬开新篇：
       在现代企业管理体系中，高管作为企业的核心领         导层，其角色定位、价值贡献以及薪酬设计直接影响着企业的战略方向、运营效率和长期发展。为了实现企业的持续繁荣与股东价值的最大化，构建一套既能够激励高管潜能，又能确保风险共担、收益共享的高管薪酬体系显得尤为重要。
       （一）高管角色与价值定位
         高管在企业中扮演着多重角色，这些角色共同构成了其独特的价值定位。
         1、战略引领者：
         高管是企业方向与愿景的塑造者。他们基于对行业趋势的深刻洞察，结合企业实际情况，制定长远的发展战略，为企业指明前进方向。在这一过程中，高管的战略眼光和决策能力至关重要，他们的每一次选择都深刻影响着企业的未来。
        2、变革推动者：
        面对日益复杂多变的市场环境，企业需不断进行自我革新以适应新的挑战。高管作为组织变革与创新的驱动力，勇于打破常规，推动组织结构、流程、文化等方面的变革，激发企业的内在活力。他们的领导力和创新精神是企业持续发展的不竭动力。
         3、业绩承担者：
         作为经营成果与股东回报的责任人，高管承担着实现企业经济效益最大化的重任。他们通过精细化的管理和高效的运营，确保企业目标的顺利实现，为股东创造丰厚的回报。高管的业绩贡献是衡量其工作成效的重要标准。
         （二）高管薪酬设计原则与框架
         基于高管的多重角色与价值定位，其薪酬设计应遵循以下原则与框架：
        1、绩效导向：
        将薪酬与关键业绩指标紧密挂钩，确保高管的薪酬与其工作成果直接相关。这不仅能够激励高管积极投入工作，还能够确保企业的战略目标得到有效执行。通过设定明确的KPI，对高管的绩效进行量化评估，并据此确定薪酬水平。
        2、灵活激励：
        结合短期与长期激励计划，构建多元化的薪酬体系。短期激励计划如年度奖金、项目奖金等，能够迅速反映高管的短期工作成果，激发其工作热情；而长期激励计划如股权激励、利润分享等，则能够将高管的利益与企业的长期发展绑定在一起，促使其更加关注企业的长远利益。
       3、风险共担：
        通过股权激励、利润分享等方式实现高管与企业的风险共担。这种方式不仅能够增强高管的责任感和使命感，还能够使他们在面对挑战时更加谨慎和稳健。同时，风险共担机制还能够有效缓解高管与股东之间的利益冲突，促进双方的共赢。
      （三）实现“风险共担、收益共享”的具体策略
        为了实现高管薪酬设计中的风险共担与收益共享目标，可以采取以下具体策略：
        1、股权激励计划：
        设计合理的期权、限制性股票等股权激励方案。这些方案不仅能够为高管提供额外的收益来源，还能够使其更加关注企业的股价表现和长期价值创造。通过设定合理的行权条件、锁定期和解锁比例等条款，确保股权激励计划的有效实施和监管。
       2、业绩奖金池：
       根据公司业绩达标情况发放奖金。设立专门的业绩奖金池，将公司的年度利润或业绩增长额的一部分作为奖金来源。根据高管的绩效表现和工作贡献，确定其在奖金池中的分配比例。这种方式能够激励高管努力提升公司业绩，同时也能够确保奖金的发放与公司业绩紧密相关。
       3、利润分享机制：
       设定盈利目标，超出部分按比例分配。在年度预算或战略规划中设定明确的盈利目标，当企业实际盈利超出目标时，将超出部分的一定比例作为利润分享给高管团队。这种方式能够使高管更加关注企业的盈利能力和成本控制能力，促进企业的可持续发展。
       4、文化塑造与沟通：
       强化共享文化，确保高管理解并认同机制。通过企业文化建设、内部沟通等方式，向高管传达企业的价值观和薪酬设计理念。确保高管充分理解并认同风险共担、收益共享的机制安排，从而激发其内在动力和工作热情。
      （四）实施中的注意事项
        在实施高管薪酬设计时，还需注意以下事项：
       1、公平性考量：
       确保薪酬制度公平、透明，避免内部矛盾。在薪酬设计过程中，应充分考虑不同岗位、不同层级高管的工作特点和价值贡献，确保薪酬水平的合理性和公平性。同时，建立透明的薪酬管理体系和沟通机制，及时解答高管的疑问和关切，增强其对薪酬制度的认同感和满意度。
       2、灵活性调整：
       根据市场变化与企业发展阶段适时调整方案。市场环境和企业发展阶段的变化会对高管的薪酬设计产生影响。因此，在实施过程中应保持灵活性，根据市场变化和企业实际情况适时调整薪酬方案。确保薪酬制度能够始终适应企业的发展需求和战略目标。
       3、法律合规性：
       确保所有薪酬设计符合相关法律法规要求。在薪酬设计过程中应严格遵守国家法律法规和监管要求，确保薪酬方案的合法性和合规性。避免因违法违规行为给企业带来不必要的法律风险和经济损失。
        Tips3：高管薪酬设计是一项复杂而细致的工作，需要企业从多个维度出发，综合考虑各方因素，以构建出既能够激励高管潜能，又能确保风险共担、收益共享的高效薪酬体系。

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    “天价片酬”是社会热议的话题，一些当红演员凭一部电视剧或电影，就可以拿几千万的“天价片酬”。而根据后验激励模式，可以根据作品的后期播放效果，也就是票房多少，来给明星付薪，在开始之前先按市场价格给基本价，然后根据票房再付激励价，这种操作模式是“风险共担、收益共享”的合作机制，其实有可操作性的，这跟业绩提成模式类似，具体来说有以下四点可以参考：

    一、总量控制：全部演员的总片酬不超过制作总成本的40%。

    《关于电视剧网络剧制作成本配置比例的意见》明确规定了，各会员单位及影视制作机构要把演员片酬比例限定在合理的制作成本范围内，全部演员的总片酬不超过制作总成本的40%，其中，主要演员不超过总片酬的70%，其他演员不低于总片酬的30%。根据这一规定，那么在支付演员片酬的时候，需要在片酬总量上进行控制，然后根据主演、配角、群演等所有演员，进行分配比例的调配，确保全部演员的总片酬不超过制作总成本的40%。因此，每部电视剧或电影开拍之前，就要确定好每个角色需要请什么价位的演员，在演员人员配比上就要提前规划好，当确定总的片酬后，比如4000万的片酬，那配色和群演就占了1200万，剩下的2800万给主演，就要看目前演员市场上有哪些演员是适合这个价位的，过高价位自然不适合，因为已经超出了片酬预算。

    二、按劳分配：按集数和角色付酬。

    不同的演员在剧中饰演不同角色，不同角色出场次数都不同，因此，可以按集数和角色付酬，每集出场要规定好最低出场次数，不够的话可以进行增加，跟主演、配角、群演商量好每集多少钱，当然也要提前做好预算。比如某电视剧要筹拍，共计要拍50集，需要主演2名，配角10名，群演500名，那么就要做好预算，主演2名每集基本上都会出场，配角10名有些会在剧中出现2到10集，有些会开始的时候没有出场，后面才会出场，有些则一开始就出场，后面就不出场了，群演500名有些出场1集，有些则出场2集，最多出场20集。这就需要对剧中不同角色的出场场次进行一个计算，然后乘以每集的出场费用，最高是主演，其次是配色，最低是群演。计算完成后，看是否超过片酬预算，如果没有超过片酬预算，可就可以按这个预算招演员，群演比较好找，而配角和主演则需要联系演员的经纪人。如果片酬预算超了，拿就需要通过减群演或配角的出场次数进行调整，最后控制在片酬预算范围内。

    三、后验激励：按票房或收视率拿提成。

    后验激励简单理解，就是先给基本价（出场费），后面根据市场反响（票房、收视率、版权收入、广告收入等）再付激励价（提成、分红）。比如某电影要筹拍，电影投资方跟演员（主演、配角）签订《票房分成协议书》，电影投资方在电影拍摄过程中，给演员少量片酬（出场费），票房收入按双方约定好的比例进行分成，可以是五五开、六四开、三七开等，票房收入越高，演员和投资方得到的收益就越高，可以高过原先给演员的少量片酬，这就需要靠电影的口碑、宣传、演员人气等多种因素。这就跟业绩提成模式类似，销售人员要想拿高工资，就要想办法提高个人销售额，达到多少销售额拿多少提成，演员要想拿高收入，就需要在电影和电视剧拍摄过程中，在演戏过程中全心投入，在演技上精雕细琢，演好每一集，让角色真正火起来，后期宣传上，演员要发挥个人人气影响力，多向粉丝宣传推荐，投资方也要加大宣传力度，这样演员和投资方才能“风险共担、收益共享”。

    四、对赌分成：预估收益目标按利益分收益。

     对赌分成模式，犹如演员签订军令状，演员和电影公司对票房目标进行一个约定，当实际票房达到或超过预先预定的票房目标，则双方按比例分票房收益。还有一种对赌是，演员跟电影公司签协议，承诺为公司赚多少钱，过约定期限后，演员拿约定好的收益，如果没有完成，则演员要自掏腰包填补空缺。这种预估收益目标按利益分收益模式，对于演员和电影公司都存在一定风险，如果成功了，皆大欢喜分享收益，失败了则面临经济损失，这就要求演员和电影公司要密切协作，能出精品，能带来可观票房收入、广告收入，因为为此要投入很多资源和资金进去，没有收益等于要赔钱。

    “天价片酬”其实是一种垄断明星资源，是投资方愿意出天价请一线明星，通过垄断资源谋取超额利润，对其他竞争者进行挤压。“天价片酬”对行业会造成伤害，导致收入差距拉大，破坏市场规则。演员收入分配应该在合理范围，以促进行业良好风气，优化演员片酬分配机制，才是市场规则下的应有之义。

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在国外，特别是像欧美地区，对于演员的片酬，都是选择前期先支付一少部分的酬金，然后等到电影上映之后，根据票房成绩，让演员直接参与分成，票房越好你就拿的越多。这样的好处，就是避免出现因为演员“高片酬”的问题，影响到电影的前期制作。

按照作品的播放效果付明星薪酬。先给基本价，后面根据市场反响再付激励价。这种后验激励模式，以期建立“风险共担、收益共享”的合作机制。这个薪酬逻辑没有任何问题。

可见，不是薪酬模式出了问题，而是不适合中国国情，或无法完全落地。

在国内，无论是大小演员，都是先谈好“价钱”，然后再开工干活的。针对于小演员来说，可能会要求“严谨”一些。但是轮到大明星之后，基本上都是没收到钱，是绝不可能开工干活的。这也就是为什么在很多国产电影中，会出现那么烂片的原因。钱都给了大明星了，还哪儿来的钱制作电影。

为什么在国外运转良好的模式，在国内却无法落地？这与电影圈的成熟度有关。在国内，如果按照分成模式，投入的成本、最终的票房都存在很多不确定因素，可能到最后演员也就拿点基本价。如果后边再来个欠薪，演员更是欲哭无泪。在这个诚信缺失的时代，先拿到手的才安心。

带资进组和参与分成。 像演员“带资进组”或者参与“分成”的方式，这已经基本上不算是“片酬”的问题了，因为他们之所以愿意“出钱又出力”的来干这件事，就是对于所谓的“片酬”不那么“在乎”了。他们“期待”的是最后的“收获”。对赌，本质也是如此。

自从“限薪令”下来之后，关于演员“片酬”的这个问题实在是太“敏感”了。我们不如谈谈高管的薪酬模式。

在企业里，我们在招聘高级管理、技术或营销人才时，也面临同样的问题，你和他们讲“风险共担、收益共享”，很难吸引他们入职。为什么？

有家知名的餐饮集团，喜欢用所谓的高薪招聘人才，如人资总，市场价50万，他就开80万，然后绩效占比非常高。很多人是因为高薪被吸引，同样也因为薪酬太水而离开。这就是国内大环境的缩影。说的是风险共担、收益共享，实际上只有风险。打个工，把自己打到负债累累，还不如拿固定的旱涝保收。

毕竟中国没有第二个胖东来，愿意拿出95%的利润来共享。既然不能确保分享数额，为什么不先拿到自己该拿的，而要牺牲自己的薪酬去追求不可控的分红？在中国的薪酬，即使要分配，也一定是做加法而不是减法，否则接受度一定受限。

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有网友问刘不是：

我们经常听到在影视剧市场，明星们天价片酬的新闻。据悉，有机构正在尝试，按照作品的播放效果付明星薪酬。先给基本价，后面根据市场反响再付激励价。这种后验激励模式，以期建立“风险共担、收益共享”的合作机制。

在企业里，我们在招聘高级管理、技术或营销人才时，也面临同样的问题，你和他们讲“风险共担、收益共享”，很难吸引他们入职。你觉得明星们的共享机制合理吗？明星们能同意吗（机制能落地吗）？明星们的片酬，为什么不能按市场收益付费？ 

薪酬管理：后验激励模式面面观

在娱乐圈中，明星们的天价片酬早已经成为大家的诟病，限薪令的推行，让明星们的片酬更加多元化，同时也更能推动娱乐行业更公平、更可持续的薪酬分配机制。那么，推出后验激励模式，实际上就是拿绩效考核来整顿娱乐圈。

第一，什么是后验激励模式？

简单地说，就是剧爆了能多赚，剧扑了拿底薪。根据影视作品的市场表现，比如收视率和点击量等指标，来决定明星额外收入的模式，实际上是将平衡明星的预估价值与实际产生的经济效益建立关联。

这种模式在理论上是合理的，因为它可以确保投资方和艺术家之间“风险共担、收益共享”，避免了过度支付和资源浪费。此外，它也可以激励明星更加关注作品的质量和市场接受度，因为这直接关联到他们的最终收入。

第二，后验激励模式有哪些局限性？

这种模式就像是开盲盒，有人欢喜有人忧。顶级明星可能觉得这像掉线警告，毕竟人家已经吸粉足够，躺赢都是小儿科；但对小透明而言，这种逆袭堪比登天还难；只有那些正处于上升期的少部分明星最欢迎这个方法，反正后验激励模式也是众口难调。

对于明星来说，是否能够同意这样的机制，这取决于几个因素：

首先就是市场准入标准，如果大多数项目开始采用这种模式，那么明星可能别无选择，只能适应新的薪酬结构。

其次就是要看个人品牌，真正顶流明星注定会抵制这种模式，因为他们凭借个人品牌就能保证项目的基本成功，只有上升期的新星会欢迎这个薪酬模式。

最后就是法律和行业规范，如果政府或行业协会出台相关政策支持此类薪酬模式，那么后验激励模式被普及的可能性极大。

第三，对企业界薪酬体制影响不大？

后验激励模式本来就来自于企业的人力资源管理理论，实际上在企业薪酬丰富化设计过程中早就进行了普遍的实施，对企业来讲，口水饭没有任何新意，而且娱乐圈的薪酬要远远高于企业界，你说怎么学，给高管们月薪发8千，剩下年底发，只怕人早就跑完了。

企业老板对待员工，对待高管，要实实在在，而不是对待演员走穴那样，演员可以打一枪换一个地方，员工可能要跟企业一起慢慢变老，从形式不同，而且，从实际薪酬发放上，演员的底薪只怕要比员工、甚至高管多吧，你能把刘德华的工资给刘不是，刘不是也会飘起来。

总之，

对于当下娱乐圈正在发生的后验激励模式，你就当个新名词，听听就可以了，就演员们搞一乐子，没什么大惊小怪。我们在招聘高级管理、技术或营销人才时，扯风险共担、收益共享，根本上就是忽悠人，不如把薪资谈足，别让求职人才受委屈，这样才能解决问题。

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提倡试水，只有试了，才知道行不行

按照“付出与收入、劳动与收益”相当或成正比的普遍规律，明星们的天价片酬，确实是“显失公平”的，这恐怕也是社会长期反响强烈的重要问题之一，正在尝试“风险共担、收益共享”的“有机构”， 也可能是基于这种情况为背景。在企业里，能否用这种“共担共享”机制来吸引人才呢？对以上种种，看法如下：

1，简单分析一下“风险共担、收益共享”模式

不管是明星还是员工，要与合作单位“共担共享”，以下因素，肯定是需要具备或考虑的：

一是能力。共担的能力怎么样，不管是片子，还是单位风险或损失，当出现损失较大时，明星或员工承担多大的比例呢，折算成具体的金额，他们是不是有能力承担呢，不太可能把“已经拥有的全家资产”都拿来抵上吧，即使抵上也不够呢。所以，这一项，是很难具备的，极容易导致这种机制无法真正实施。

二是意识。不管是员工，还是明星，参与到片子或工作中去，在思想意识上，绝对不会想到要与单位共担风险，而是只想“挣钱和赢利”，这样的思想，即使公司或制片人把他们给说动或忽悠而最终在协议上签了字，在实施过程中，也是不太可能把思想放在“共担”上。再说制片人或老板，始终对明星或员工都是“低看一眼”的，又怎么可能在思想上让他们与自己平起平坐而“共享”呢。

三是过程。不管是工作还是片子，导致它们成功与否，或者多大成功/多大不成功，能够掌控全局的，绝不是员工或明星，诸如营销、广告、管理、投入资源、其他部门配合等都非常关键，员工或明星即使想参与，程度也是非常有限的，所以，过程都无法左右或掌控，凭什么要承担那么大的风险。

四是诚信。员工或明星，即使按照协议要求承担了相应的风险，当片子或企业或项目赢利时，制片人或老板，能不能按照协议比例分给他们呢，在现实中，往往不会真正兑现。就说企业的绩效考核，当员工业绩不错时，不少企业眼看着员工工资会很高，就想办法“打折”，这样的诚信或其他方面的不靠谱行为，又怎么能够“共担共享”呢。

所以，我认为，这种“共担共享”机制，不管是在影视剧市场，还是企业界，都是难以普遍实施的，但这并不影响在个别或局部地方实施“试水”。

2，两种情况值得“一试”

共担共享机制，在以下两种情况，是值得大胆尝试的：

一是明星人员愿意。不管是明星，还是企业里的骨干，只要他们愿意与单位共担共享，都是容易与单位达成协议的，只是具体的承担或分享比例问题，需要反复磋商。

二是追求成功的人员愿意。不管是演艺界还是企业里，总有一些人员，现在很不出名，但很想出名或追求成功，这时，只要他们能够被单位接受为“共担共享”对象，也是容易达成的，这时，单位还可以趁他们不出名的机会而提升他们承担比例和压低他们分享比例。

总之，既然想到了，就要大胆尝试，万一走出路子了呢。

3，一些条件要求或意外情况要考虑全

“共担共享”机制的实施，毕竟是有一个周期的，在这个时段内，需要将相关方面考虑周全，比如：

首先是财务运作。对片子或项目或工作所带来的收入/利润等，财务的运作能否得到彼此的信任，或者彼此是否派人参与财务工作，是需要事先明确的。

然后是意外情况。比如：这个过程，明星或员工要求退出机制，或者离开人世，或者公司或演艺团队解散，或者事情进行到一部分就不得不结束，将如何处理。

4，成为股东，名正言顺

可以就具体的片子，或者企业具体工作/项目等，有兴趣“共担共享”的人员事先报名，单位进行筛选，再一对一就具体事宜商量，最终选定相关人员成为股东，签相关协议。

这样，就更加合理合法，出现纠纷也方便处理。

这样操作，明星会看片子的剧本、演职队伍，以及研究推广计划，对市场预期或片子的收益做自己的判断，如果前景可期，自然会愿意参与进来，如果预期不妙，就可能不参与；同样，企业里的员工，对某个项目的收益持乐观，也愿意“共担共享”，如果不明朗或悲观，也不会参与进来的。

要搞这种机制，可以倒逼制片或导演物色到好剧本/好演出团队/好推广团队，企业找到好项目/好带头人以及强有力的营销团队/可信任的管理队伍等，否则，这个机制就难以实施。

就目前来看，不管是影视剧市场，还是企业里，较大范围推行“共担共享”机制都是不现实的，一是相互信任的基础不具备；二是过程管理无法准确预知结果；三是多数明星或员工不愿意长时间等待结果的出现。当然，还有其他诸多方面因素的影响。

还是那句话，不管条件多么不具备，还是非常提倡试水的，不试，怎么知道不行呢，不试，又怎么知道行呢。

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明星片酬不合理，薪酬“后验”可以吗？

在璀璨的影视圈里，明星的片酬总是吸引着无数目光。从动辄数千万到破亿的片酬数字，让人不禁想问：这样的天价片酬，为何不能像市场上的普通商品一样，按市场收益来付费呢？近日，有机构提出尝试根据作品的播放效果支付明星薪酬的新模式，这一“后验激励”机制是否能真正落地，又能否在影视圈掀起一场薪酬改革的风暴呢？

让我们先回到现实的企业招聘场景。

在招聘高级管理、技术或营销人才时，企业往往面临着巨大的挑战。尽管“风险共担、收益共享”的合作模式听起来诱人，但真正要让高端人才接受这样的模式并不容易。他们渴望稳定的收入，同时也希望自己的付出能够得到合理的回报。那么，当这种合作模式应用到明星片酬上时，又会遇到哪些挑战呢？

首先，我们需要认识到明星与企业高级人才在职业特性上的差异。

明星作为公众人物，其知名度和影响力是他们身价的重要组成部分。一部作品的成功，除了剧本、导演等因素外，明星的号召力同样至关重要。因此，片酬的高低往往与明星的知名度、影响力等因素密切相关，而非单纯的市场收益。

其次，市场收益的衡量标准也存在一定难度。

一部作品的成功与否，往往受到多种因素的影响，如宣传、口碑、竞争态势等。即使作品口碑爆棚，但如果没有得到足够的宣传支持或遭遇强劲竞争对手，其市场表现也可能不尽如人意。因此，如何准确衡量市场收益，成为了一个需要解决的问题。

再者，明星对于“后验激励”模式的态度也是关键。

对于已经拥有一定知名度和影响力的明星来说，他们可能更倾向于稳定的片酬收入，而非与作品市场表现挂钩的激励模式。毕竟，他们的知名度和影响力本身就是一种资本，是他们多年来辛勤付出的回报。

然而，尽管存在诸多挑战，但“后验激励”模式并非没有可行性。

首先，这一模式有助于激发明星和制作团队的积极性和创造力。当他们的付出与作品的市场表现直接挂钩时，他们自然会更加努力地投入到创作中，以期获得更高的回报。其次，这一模式也有助于规范市场秩序。当前，影视圈天价片酬的现象屡见不鲜，给行业带来了不小的负担。如果能够通过市场收益的考核来规范明星片酬，将有助于行业的健康发展。

当然，要实现“后验激励”模式的顺利落地，还需要相关机构和政策的支持和引导。例如，可以建立独立的评估机构对作品的市场表现进行公正客观的评估；同时，政策层面也可以给予一定的优惠和扶持，鼓励更多的企业和制作团队尝试这一模式。

总之，“后验激励”模式在明星片酬管理中的应用是一个值得探讨的问题。虽然存在诸多挑战和困难，但只要我们保持开放的心态和创新的思维，就有可能找到一种既公平又合理的解决方案。

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近年来，娱乐圈的薪酬问题频频引发社会关注，天价片酬、明星效应与作品质量不成正比等现象屡屡曝光。然而，一种新的薪酬模式正在悄然兴起，那就是按照作品的播放效果给明星付薪酬。

这种模式先给明星一个基础价，后续再根据市场反响追加激励价，旨在建立一种“风险共担、收益共享”的合作机制。

作为一名做了15年的薪酬管理的HR，我认为这一变革不仅为娱乐圈带来了新的风气，也为企业薪酬管理提供了有益的启示。

一、明星片酬新玩法：双赢的尝试

这个新玩法是个后验激励模式，简单来说，就是明星的利益和作品的市场表现紧紧绑在一起。对于制片方来说，这简直就是降低投资风险的神器啊！

毕竟，再大的明星也不能保证每部作品都能大卖。而对于明星来说，这个模式虽然更具挑战性，但同时也意味着更大的收益潜力！如果作品火了，他们就能拿到更多的钱，真正实现“多劳多得”！

举个例子，某部网络剧一开始并不被看好，但播出后却意外走红，点击量突破亿次！在传统的固定片酬模式下，明星可能只能拿到一笔固定的薪水。但在新的薪酬机制下，他们因为作品的巨大成功而获得了额外的激励。

再以某知名演员A为例，他参与了一部预期投资巨大的电影项目。制片方与他签订了一份创新的薪酬合同，里面约定了基础片酬和基于票房表现的激励片酬。基础片酬相对较低，但如果电影票房超过一定数额，他将获得额外的激励片酬。

优点：

• 激励性强：为了获得更高的激励片酬，演员们会更加投入地表演，力求提升电影质量，吸引更多观众。
• 降低制片方风险：制片方在前期只需支付较低的基础片酬，大大降低了项目的整体财务风险。
• 促进电影质量提升：演员与制片方因利益捆绑而更加关注电影质量，毕竟大家都想拿到更多的钱！

缺点：

• 考核标准争议：票房虽然能反映市场反响，但并不能完全等同于电影质量。
• 短期行为倾向：演员们可能会为了票房而采取一些短期吸引眼球的手段。
• 市场不确定性：电影市场的波动性较大，即使电影质量上乘，也可能因市场环境等因素导致票房不佳。

那么，这种按市场收益付费的机制能不能应用到企业的招聘中呢？特别是针对高级管理、技术或营销人才？我认为这完全是有可能的，但也需要根据企业的实际情况进行灵活调整！

二、企业薪酬管理的“风险共担、收益共享”模式大探索

对于企业的高级管理人才来说，他们的决策和领导能力可是直接影响到企业的业绩哦！所以，我们可以设定一个基本薪资，然后根据企业的年度利润增长、市场份额提升等关键指标来追加激励。这样，管理人才就会更加关注企业的长期发展了。

以一家新兴的科技公司C为例，为了迅速拓展市场份额，他们决定招聘一名具有丰富经验的高级市场总监D。为了吸引并激励D，公司C提出了一种与市场表现紧密挂钩的薪酬方案。

薪酬方案详情：

• 基础薪资：提供具有竞争力的基础薪资，确保D的基本生活需求和工作动力。
• 市场业绩激励：根据D所带领团队实现的市场份额增长、品牌知名度提升等关键市场指标，设定一定比例的激励奖金。
• 长期合作激励：如果D在连续几年内都能实现市场业绩的显著增长，公司将提供额外的股票期权或长期激励计划。

优点：

• 吸引顶级人才：这种薪酬模式能够吸引那些追求挑战和高回报的高级市场人才！
• 业绩导向明确：薪酬与市场业绩直接挂钩，这会让D更加关注市场策略的有效性。
• 促进长期发展：长期合作激励计划的设置有助于建立双方的长期合作关系。

缺点：

• 业绩衡量难度：市场份额、品牌知名度等指标的衡量可能存在一定的主观性和复杂性。
• 短期行为风险：D可能会为了追求短期业绩而采取一些不利于企业长期发展的策略。
• 市场不确定性：市场环境的变化可能对业绩产生重大影响。

三、实施“风险共担、收益共享”薪酬模式的绝妙策略

在企业招聘高级人才时，提出“风险共担、收益共享”的理念确实可能面临一定的挑战。但是，这也是一种有效的激励方式！那么，具体HR该怎么做呢？

首先，要明确薪酬模式与激励机制。你可以这样设计薪酬结构：

• 基础薪资：根据市场标准和候选人经验来设定，保证候选人的基本生活需求和工作动力。
• 绩效奖金：与关键业绩指标（KPIs）挂钩，如市场份额增长、利润提升等。这样候选人就会更加关注企业的业绩啦！
• 长期激励：提供股票期权、限制性股票单位（RSUs）或长期激励计划。这样候选人就会更加关注企业的长期发展啦！毕竟，大家都想拿到更多的长期激励啊！

其次，要确定业绩衡量标准。你可以这样操作：

• 与候选人共同讨论并确定业绩衡量标准，确保既具有挑战性又可实现。这样大家都能满意啊！
• 设定明确的考核周期，并规定考核流程和结果反馈机制。这样大家就能清楚地知道自己的表现如何啦！

接下来，要建立信任与保障机制。你可以这样做：

• 通过企业介绍、过往成功案例等方式展示企业实力。让候选人看到企业的潜力和发展前景啊！
• 强调企业在行业中的竞争优势和独特价值主张。让候选人感受到企业的独特魅力啊！
• 提供丰富的福利计划，如医疗保险、退休金计划等。让候选人感受到企业的关怀和温暖啊！
• 对于关键岗位的高级人才，可以考虑提供额外的签约奖金或安家费等福利。这样候选人就会更加愿意加入企业啦！

最后，要制定个性化与差异化策略。你可以这样考虑：

• 根据高级人才的不同类型制定个性化的薪酬和激励方案。毕竟，每个人都有自己的独特需求和期望啊！
• 例如，对于技术人才强调技术创新和成果转化的激励；对于营销人才关注市场拓展和品牌建设的奖励。这样大家都能在自己的领域里发光发热啊！
• 展示企业在职业发展路径上的规划和支持措施。让候选人看到自己在企业中的未来啊！
• 强调企业文化和价值观与候选人的契合度。毕竟，大家都想在一个舒适的环境里工作啊！

在实施过程中，还要深入沟通与达成共识哦！你可以这样操作：

• 与候选人进行深入沟通，解释薪酬模式的具体实施方式和潜在收益。让候选人清楚地知道自己的付出和回报啊！
• 寻求与候选人达成共识，建立共同的愿景和目标。毕竟，大家都想一起走向更美好的未来啊！

最后最后，要实施与评估哦！你可以这样做：

• 按照既定标准和流程进行考核和激励。让大家都清楚地知道自己的表现如何，以及如何获得更多的激励啊！
• 对薪酬模式进行评估和调整，以适应市场变化和企业发展需求。毕竟，时代在变，我们也要跟上时代的步伐啊！

通过以上步骤和策略的实施，“风险共担、收益共享”的薪酬模式可以在企业招聘高级管理、技术或营销人才时发挥有效作用，吸引并留住这些宝贵的人才资源！

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招聘之148——做招聘，要对薪酬模式的吸引力做宣讲

——简单的保底提成模式，说什么后验激励

一、看看工人、技术、影星、高管、技研的薪酬区别

做过生产制造的人都知道，车间工人参与企业产品的生产与制作。而其薪酬就是底薪+计件，当然，为了激励员工一般还会有技术等级工资、特殊工种补助、应用发明奖励等。

而对于技术工艺等产品开发人员，他们虽然没有参与产品的实际制作，但却更是产品能成型制作成功的奠基人。

因此，对于这些做设计开发的奠基人员，在薪酬上大多数同样是底薪+提成+奖励+补助等。而占据薪酬最大比例的还是底薪+提成。只是有的产品提成，是以产品生命为止。而有的只是固化一定年月的固定时间提成。

而在技术开发人员的薪酬中，往往不会存在风险部分。因为产品的诞生，从来不是技术开发人员的独自发明。绝大多数都是企业的决策方向。即产品都是按企业要求来作设计开发的。至于销售如何，与技研人员关系不大。只有开发速度、技术完善与他们更为相关。

而企业的高管呢？

这一般将对企业的生产经营有着绝对影响（能影响企业生产经营方向）的人，才称为高管。

也就是企业的收益往往会受这些人决策的影响。

比如总经理、仅次总经理的各业务系统决策者。

他们的决策影响企业收益。那么他们的报酬自然要与企业收益相关。

因此，高管的薪酬一般为年薪+奖励。平时支付大多数只是谈定薪酬的30~50%，其他的薪酬与奖励，则放在财年之后再行核算发放。

这样算是风险共担了吧？

而营销人员呢？

则多数人都知道，企业收益来源与销售。自然营销人员的报酬要与销售相关。因此，大多数企业对于营销人员的薪酬都是底薪（有的零底薪）+提成+奖励。而其提成的核算基准则大多数都会规定为回款基数，或者部分比例的提成会放在回款完成之后再行核算。

这也算风险共担了吧？

而影视明星的报酬呢？

其实同样如此。

有的是与公司锁定固定年度身价。而有的则是按片论酬。而有的同样有着票房提成。

前两者票房他们不管，只需按要求参演就行了。

后者则有收益影响，因此有的影星才会花大力气去做影视的巡演宣讲。因为这既是任务也是自己的收益。

也就是只有需要票房提成的影星，他们的报酬才会与公司风险相共。

而至于明星会不会同意按票房来提成的报酬方式。

一般取决于该人品牌价值的大小。

巨星，往往对此不屑一顾。因为他们杵在那就已经是贡献。当然，巨星往往对作品也更为挑剔，怕砸了自己的牌子。

只有才出道或者小有明气的三四五线或许会同意。毕竟他们还需要靠公司的大力运作不是？因此，他们会与公司做收益共享，稍作一定程度上的风险共担。

二、招聘高级管理、技术或营销人才时的薪酬话术？——收益提成的激励

在昨天的分享中，我于《招聘之147——薪酬竞争力与人力成本，没有平衡点》一文中说到：我们要招聘的候选人才，他们看企业，看的不仅是我们报的薪酬，很多更着重看平台与团队的未来。

这其实是他们在对自己未来的长期收益做评估。

当然，绝大多数的应聘人员，对于当前的薪酬还是非常看重的。而有很多人对于我们招聘

HR所讲述的什么绩效、提成、奖励等往往不置可否。

之所以，出现这种情况，其实是他们对企业的现状与发展，没有保促使他们相信的地方。

那么，在招聘中，面对高级管理、技术开发，或者营销人才时，要如何介绍企业的按绩提成，按绩付薪的后验激励模式？才不至于引起他们的反感？

这一般要从人性的两个方面去考虑：

对方一定会考虑现在的生活。也就是必须要阶段性给予一定的报酬。——也就是月度薪酬。

对方一定会考虑年度薪酬的可靠性。也就是要让他们相信，他们努力按企业需求工作后，能创造出价值，也能按企业制定的政策拿到年度报酬。

如何来回答候选人的这两个问题？

一是要告诉他们企业发展的可靠性。

其中包含过去的发展、历史与成就。公司团队及给出的薪酬状况。

通过公司的发展历程和成功案例，让候选人了解公司的实力和业绩，为介绍激励模式做好铺垫。

二是要清晰介绍按绩提成、按绩付薪的制度。

直接了当地解释公司的按绩提成、按绩付薪的制度，避免使用过于复杂的行业术语。

强调公平公正：强调这一制度的公平性和公正性，即绩效与薪酬直接挂钩，每个人都有机会通过自己的努力获得更高的收入。

并通过具体案例说明制度是如何运作的，以及这一制度是如何帮助员工实现个人和公司双赢的。

同时，一定要强调公司按绩提成、按绩付薪的激励模式的优势。

既能保证按绩付薪的公平性，也更能激励员工更加积极地工作。让所有人都相信，通过自己的努力可以获得更高的收入。

同时告诉他们，这种模式既能培养和留住优秀人才，也有助于员工个人发展。同时也有助于公司的整体业绩提升，实现公司和员工的共赢。

想来，在今天的市场情况下，提成模式，后享模式本就是按绩付薪的一个保证公平的薪酬给付方式。

自然能获得大多数候选人对这种薪酬认可。

那么对于招聘时的薪酬吸引力，自然会有着其作用。

小结：

做招聘，企业的薪酬政策是对候选人的一个重要攻掠亮点。

而如何介绍企业的按绩提成、按绩付薪的后验激励模式时，这往往是候选人对自己的收益信心的一个重点。

因此，简明扼要、公平公正、注重互动和倾听、保持诚信以及后续跟进。这将有助于吸引并留住高级管理、技术开发和营销人才，同时也让他们对公司充满信心和期待。

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