“绩效”攻克的关键点-“Li”出一孔？

——‘“Li”出一孔’之BLM模型简单解读与应用(2)

文︱张炳义

接上期

在完成业务设计的同时，我们也就完成了BLM模型战略制定环节，也同时完成了战略空间解码。接下来我们要解决的主要问题是怎样把前面制定的战略规划落地的问题。这也就是的战略执行部分，也就是通常我们所说的战略时间解码部分，由关键任务、组织、人才与文化四方面组成。

关键任务

关键任务为了完成上述的战略规划而必须完成的关键或核心任务，在战略制定环节，我们分析了双差，其中业绩差距主要通过加强执行来完成，而机会差距则主要通过新的业务模式设计来完成，那么基于业绩差距及机会差距，我们确定了企业的“新”业务模式，基于之前业绩差距推导出来的战略执行加强环节及基于企业的“新”业务模式推导出来的重大战略举措则是战略承接的关键。基于此，我们可提炼并确定企业未来的3~5项关键任务、完成关键任务所需要的资源、关键任务最终所需达成的成果。至此，企业战略空间解码完成，开始进入战略时间解码，战略时间解码即将战略空间解码中的成果-关键任务进一步延时间维度结合关键任务里程碑进行解码，最终形成具体的、可操作、可衡量、跳一跳可达成的具体任务，并明确相应任务的责任人及在执行相关任务中的角色等等。

正式组织

是指为了完成关键任务而建立的相应的组织架构、管理体系、流程、关键岗位等等,他是决定战略执行成功的关键要素之一，在设置组织架构时，应从前期战略制定环节出发，基于业绩差距、机会差距确定的关键任务而进行的重点考量、岗位设置、流程设置等，同时考虑组织协同与激励。

人才

是根据战略制定与规划推导而来的为了完成关键任务而必须具备的关键任务执行人，BLM模型左半部分为战略规划与制定部分，右半部分则是为确保战略规划而衍生出来的关键任务及完成关键任务的资源支持，而对于每一项关键任务，一方面必须要有明确的责任人去执行，另一方面，责任人必须具备完成关键任务所具备的任职资格标准，加之前述组织保障，促进并确保了关键任务的达成，从而确保战略规划的最终达成。

氛围与文化

 是指确保企业良好运营的内部环境，良好的氛围与文化一方面可以更好的促进企业战略目标的达成，另一方面，它也是是提升员工整体敬业度的关键因素之一。这也是在管理实践中，我们常常见到许多管理者用员工敬业度来评价、分析、改进所在组织氛围与文化的关键所在。

以上就是BLM模型之战略执行部分。关于BLM模型的应用，后续陆续为小伙伴们分享。

【小提示】

1.战略分析与制定虽有一定的逻辑顺序，但这种顺序并非是僵化的顺序，而是相互交叉互动的过程；

2.BLM-业务领导力模型，也称为业务领先模型，因其较为抽象，对企业决策层、管理层综合素质要求相对较高，存在相对较高的“门槛”，因而被许多企业戏称 “别乱摸”模型、 “搏老命”模型；

3.人力资源之绩效管理是基于战略时间解码之下一层解码的基础上展开，而战略时间解码是基于战略空间解码成果来进行；

4.与其说BLM模型是一种绩效管理方法，倒不如说是一种战略制定与执行的方法更为准确；

小结：BLM模型-业务领导力模型亦称业务领先模型？因其相对较高的实施“门槛”也被许多企业戏称“别乱摸”模型、“搏老命”模型，模型由领导力、战略意图…价值观组成，各要素之间相互影响、相互作用，是一种战略制定与执行的方法。

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左右为难，指点迷津？

有位朋友问“左右为难，恳请各位HR给予指点迷津，是自己走出职场阴霾”，具体内容是：最近在尝试挂简历，除了部分平台推荐的，也有企业主动咨询我的，四线城市，大部分都是销售（电销，网销），若是选择跳槽，是考虑一家生产企业纳税多的那种，还是继续走互联网企业好些呢？自己看了几家对比，跟我目前的行业和客户有相同的部分，上手应该不难。生产企业就是卖产品需要懂产品的应用领域和用途，互联网公司没什么成本，长期发展性还可以，尤其是能源行业。 目前自己的未婚未育大龄的状态不知道企业是否能接受，长期被PUA的没啥自信了，这十几年感觉也没成长，好失败。不想再这么内耗自己，忠诚对公司到最后其实没啥用，古代那些忠诚臣子下场都不太好。还是要利己，赚不到钱还不开心，长期的隐忍身体长各种结节，苦了自己。 未婚未育我觉得我有一点优势就是没有家庭负担可以全身投入工作中。一直没有正式做过管理，大龄还要从销售做起，会不会让人看不起？还有现在比较恐惧家族企业，管理和关系上存在很大问题。 经常问自己，为啥这十年不换工作？这份工作给你带来了什么？可能就是习惯带来的依赖感，但我对它已经没有热情激情，就像谈恋爱一样，没有了趣味。 今年的收入照着去年减半，当然不止我。但是作为高级销售，我觉得还不如个客服受尊重，收入不如新人。岗位的意义何在呢？除了抗任务就是被PUA，大客户都收走。你还不能辩解，有一百张嘴给你解释。我知道销售更需要的是开拓精神，但是总这样，精气神都消耗没了，感觉这些年的努力都是徒劳，给别人做嫁衣。 自己真是个傻子 ！

对这位朋友遇到的问题以及困惑，我是这样看的：

1，身体第一

“结节”这件事儿，既要认真对待，也不能大惊小怪。

到不同的医院找不同的医生，多复查几次，以确定“良性与否”，正常情况下，良性可能性非常大，不要自己吓自己哈。

另外，尽量养成和保持相对有规律/健康的生活方式，比如：跑跑步、规律作息、均衡膳食、交交友等，身体更健康，心情更舒畅。

有了身体，才是干好其他的基础，基础不牢，等于白干，对吧。

2，骑驴找马

十几年的成长，可不能轻易说走就走，不应当辞职或裸辞。

单位或领导那样待你，其目的就是想逼走你，如果你辞职，单位就不给补偿了，单位轻松赚一笔，而你就轻易放弃了利益，知道他们这个目的，可不能轻易跳坑，同时，也能够相对轻松面对他们了。

另外，这样的对待与心情，是不能一直待下去的，所以，骑驴找马是必须的。

以这样的经历和客户支源，在同行业中寻找营销岗位，应当不是难事，即使“未婚未育”又怎么样，可能有时候还是优势，毕竟无牵无挂，出差或者到一些场合应付一下就会更方便。

即：采取与他们耗的方式，做好自己的本职，如果降职降薪，坚决不签字不同意，同时积极为自己寻找后路，随时加紧骑骗找马。

一旦找好，就可以故意与某领导发生冲突（当然不是打人哈），而惹怒公司，看他们怎么办，为自己争得协商解除而拿到补偿金而创造机会。

3，不宜跨行

隔行如隔山，虽然都是搞销售，但制造业，特别是如果产品技术和市场竞争不是特别强的话，售后服务做得不到位时，前方冲锋陷阵是非常痛苦的。

新行业，对市场/行业/产品/服务/客户等都要从零开始学，即使自己有信心，恐怕公司也不太有信心，也就是说，跨行，面试机会都不容易获得，即使得到，这样的单位，各方面情况恐怕也不怎么样，很可能不是题主的菜。

4，积极准备

新东家凭什么录你，作为销售，最最看重就是“客户”，有了资源，就有了“利润”。

所以，题主要认真搜集自己经手过的所有客户，保持一定频率的联系，不要变成“陌生人”了。

同时，要防止公司利用“竞业限制”来约束自己，如果以前没有签过竞业协议，即使公司要求补签，也一定不要答应；如果以前签了的，就要为自己的竞业补偿好好争取，或者与公司签一个新的协议，即因为公司没有补偿竞业限制，所以，离职后不存在竞业限制的约束。

5，越挫越强

一个人那么长的时间都挺过来了，现在遇到的工作/打击/一点身体小毛病，算得了什么。

多与人交往，多参加一些社会活动，心情自然开朗得多，多展示一些自己的特质，比如唱歌/跳舞以及其他什么的。

多一些正气和正能量的东西，那些负能量的东西自然就会“被压制”，自己就会更自信而变得更强大，相反，如果正能量少了，成天就会胡思乱想。

6，不宜太挑

这里主要讲另一半的事情，也不能太久不处理吧。

对多数人来讲，不管男人或女人，成一个家，不单是让父母放心，其实也是在为自己寻找后半生的依靠，当然主要是说心理上的相互。

这个竞争激烈的世界，女人不易，男人也难，所以，在挑选另一半时，我认为：

身体和心理健康第一位，这需要相对长时间（至少半年）通过各种事情的考查才能够判断；经济能够各自独立；身高/长相这些一般就行；性格不要太怪/太急；对长辈好；能够做家务；其他的，就相互包容和给予对方更多爱吧。

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    【员工关系：在员工去留问题上，业务部门来回“拉抽屉”，HR该怎么办？
       想发个牢骚也是想请教下萌姐： 前阵子有个员工涉嫌刑事犯罪被拘留了，现在调查无事释放。
       HR收到拘留书的时候也向业务提了两个方案：
       1.简单粗暴一点直接和员工解除劳动关系;
        2.讲法讲情的话可以先中止劳动关系，等调查结果，如无事则恢复劳动关系，事实犯法就解除。（也是法务建议的方案）
        业务选择了2的方案。
        现在员工没事出来了，申请复工。业务说：这个员工旷工了一个月，搁置的工作都别人接手，不用入职了，直接裁掉他，一分钱都不给。（就是硬要说员工旷工）
         该员工是在公司被抓走的，几乎公司的领导都清楚。现在业务的这套说辞可以说“简直是无理取闹”，他还觉得自己很讲法。和业务讨论这个事的时候，我挺恼火的，结果也没个结果不欢而散。——如果萌姐在这个场景中会怎么做呢？
        在员工去留问题上，业务部门来回“拉抽屉”，HR该怎么办？】
        【摘要：本文通过具体案例分享了当业务部门在相关员工去留问题上”拉抽屉“时，HR该如何处理的思路。】
         又到每周的自由分享时间了，今天选题来自于一位来自广州的美女粉丝X的求助，本周二，她在群里发起了如下的提问：“想发个牢骚也是想请教下萌姐： 前阵子有个员工涉嫌刑事犯罪被拘留了，现在调查无事释放。

       HR收到拘留书的时候也向业务提了两个方案：

       1.简单粗暴一点直接和员工解除劳动关系;

        2.讲法讲情的话可以先中止劳动关系，等调查结果，如无事则恢复劳动关系，事实犯法就解除。（也是法务建议的方案）

        业务选择了2的方案。

        现在员工没事出来了，申请复工。业务说：这个员工旷工了一个月，搁置的工作都别人接手，不用入职了，直接裁掉他，一分钱都不给。（就是硬要说员工旷工）

         该员工是在公司被抓走的，几乎公司的领导都清楚。现在业务的这套说辞可以说“简直是无理取闹”，他还觉得自己很讲法。和业务讨论这个事的时候，我挺恼火的，结果也没个结果不欢而散。——如果萌姐在这个场景中会怎么做呢？” 

        我：“当时业务选择方案2时有留痕吗？@X"
         X:"有邮件。方案都要领导批了才执行。“
         我：”那就把对方认可方案2的截图打印出来，甩给他，路是他选的。领导批了吗？“
         X:"是的。"
         我：”领导批的方案，业务部门推翻了？“
         X:"对。领导也跟着一起推翻。”
         我：“公司领导也不认账了？”
         X:"其实他们就不想要这个人了，自己找了各种说辞。“
         我：”你一次把话说完——现在是个什么情况？领导认不认？业务认不认？你手里有什么？“打完这几个字我内心一下子就确信了——X遇到的情况是从业务部门领导到公司领导都推翻了原来批准的把员工留下的方案——说实在的，在现实中我是对这种情况挺反感的，于是我语音回复了X，以下是我语音回复X的内容整理。
        我：“这件事儿说白了跟人力一毛钱关系没有，他们愿意自己打自己的脸，愿意当这黑心的人，咱也不拦着，对吧？因为人力就是执行的人，在这件事上人力不是决策者。
       这个事儿，明显就是业务和你的公司领导都不想做人了，他们就不想干人事儿，那你人力得干人事儿，对吧，那就推着这个事儿往前走：
       你得给业务部门说清楚——你现在不想要这个人，我人力就是个执行的人，你业务不能让我人力干什么我就干什么，不是这么这么回事儿。你业务部门不是想推翻原来的报告要把那个人开了吗？那就得按公司流程给领导打报告，说为什么不要这个人，请领导批准，然后还要请人力资源部来协助处理这个事儿，明白吗？
       为什么一定要让业务部门打报告？原因如下：
       第一，一定要让业务部门承人力的情。如果业务部门按照之前的方案，人力的麻烦没有这么大。辞退人和接收人回来工作，手续上肯定是前者麻烦。要让业务部门明白，正是他们的”拉抽屉“的诉求造成了人力资源部的麻烦。
        第二，要让业务部门明白权限问题。正常公司不管是业务部门还是人力资源部都没有权力让一个员工离职的，如果业务部门想让一个员工离职，明显既超越了业务部门的权限，也超越了人力资源部的权限，所以，必须跟他们说明白权限问题——让他们打报告，专项报告让领导批——毕竟是”拉抽屉“，所以是专项报告。你要跟业务部门说明白，人力资源接到了白纸黑字的领导批复的报告才可以去执行辞退员工的事情。
       话一定要给业务部门”点“透了：于公，业务部门得让贵司有决策权的领导点头儿白纸黑字的批准让这让这个员工走；于私，让这个业务部门得知道他们给你人力添了麻烦，明白吗？他们在“拉抽屉”，给人力添麻烦，人力给解决麻烦，他们得承人力这个情。
      下面的话，你就心里清楚就行了：他们不做人，人力得做人啊，人力谈这些事儿的时候，把这个给这个员工谈的时候要给员工亮明自己是什么样的一个立场，你不要说的特别明白，跟员工你就说你很为难，也很遗憾，那只能是这样了，对不对？这无妄之灾嘛！暗示员工你就是个执行的人，做不了主，别让员工把帐记你头上，这也是事实，明白吗？
       那你接下来啊，如果报告业务部门打了，这个报告领导也批了，那你就跟领导说清楚，我们可以有多种方法让这人走，那个你得给我一些资源上的支持：
        比如说，要请法务跟HR一起研究优化方案及谈判方案，有没有所谓的‘最佳’优化方案存在。为什么一定要拉上法务呢？因为法务一般经历的案件或诉讼比人力多的多，咱们HR在‘和平’环境里待得太久了，所以很多跟法律相关的事情，法务他的实际操作能力应该是比人力强，即便他没有经历过这种事儿，他的律师朋友也也不少，因为读法律的——他的同学，他的老师啊，都是这个圈儿里的，他可以去问嘛，对不对？
       所以没有什么好好纠结的，你就给这个业务领导指一条明路，让业务部门写一个报告，白纸黑字报上去，让领导白纸黑字批一下，你也好白纸黑字的去执行，对不对？这有什么好纠结的。
       白纸黑字一到手，说出大大天儿去，也不是人力不当人，对吧？有人不当人，有人黑心，证据就是白纸黑字的东西对不对？他们敢落这东西，良心上你不亏，职业道德上你也不亏，明白了吧？你晚上可以安心睡得着。听语音吧。@X”
        X:"我知道业务就是不要这个人了，想辞退他，业务自己明明知道自己逻辑不通，强要说得自己有道理。——我觉得我是不爽业务这点，才恼火的。被牵得自己脑子也不清晰了，谢谢萌姐，我懂了，平复一下情绪先，再让业务自己在邮件上回复他的用人意见。“
        我：”关键是业务部门说了不算，不能业务部门说什么是什么，人力又不是业务部门的秘书部？——这么特殊的情况，必须让业务部门打报告，找有权限的领导批，然后人力才好执行。”
       X:"嗯嗯，有时候HR还是要适当抽身出来，我就是很容易把自己带进去弱点，要改。"
       我：“定位要清楚，定位在执行层面上且让对方明白——不是他想怎样就怎样的、人力不是围着他转的，他不想做人，别拉着人力一起下水，白纸黑字写清楚。”
       X:"自己容易主观去判断是非对错，下意识地站到自己认为对的一面。"
       我：“用一张白纸跟对方割裂，要是人力同流合污，就不会让他们打报告了——同流合污的人力转身自己捉刀打报告，这就是同流合污的人力干的事情。”
       X:"经常群里萌姐给大家的建议，总佩服您能把人和事拎清楚，是我该学习的，只不过每到关键时刻，情绪上头啥都不知道了怎么修炼的啊。“
       我：”一看你就是没被自己的娃气过，每当我被娃气的七窍生烟的时候，为了防止我动手，我会主动离开事发现场。“
       Tips1：如果业务部门出现”拉抽屉“行为时，HR不必纠结也不必恼怒，要告知业务部门正常处理该问题的公司内部的流程该怎么走，该打的报告由业务部门打，如果领导批准了，HR执行即可。
        Tips2：当HR内心不同意业务部门非正义的决定时，不必跟业务部门硬碰硬，通过让业务部门打专项报告的方式，用一页没有HR意见只有业务部门和公司领导意见的白纸黑字的纸来跟对方割裂。
       Tips3：当HR跟员工谈离职的时候，建议一开始就说明自己执行者的立场，不要让员工把”帐“记在HR头上。

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职场成长心路10——如何自信的向领导提出加薪晋职的申请？

上集回顾。

在职场成长心路9《如何才能友好的主动相帮他人？》一文中，我们说过。在职场，对于自己所在的团队和同事，我们要拥有尊重和包容之心。去对组织和同事做真正的理解、协同和支持。

这样，才能有助于让组织和同事认同的我们的思维和行为，从而可以实现更加近距离的交流。以实现团队和群体的力量协同。

本集内容。

在职场很多人都有过这样的心历。觉得自己的能力、贡献、资格都已经有了。但自己的薪酬却还是老样子，没有增加。感觉自己的付出与收获不对等。

因此，总想向领导提出加薪晋职的想法，但却又一直犹豫，总是觉得不好意思想领导提出加薪晋职的申请。为此一直拖延，错过很多机会。

诸位看观，有没有过？

这种现象多半都是源于个人的思维障碍，要想突破，终究要往自信上去靠拢。

一般情况都是源于以下思维障碍。包括但不限于以下几种。

1、自我怀疑。

在我们的内心可能对自己的能力、成绩和价值还是感到不够确定。对自己在组织的眼里是否真的值得加薪或晋升，还存在怀疑。

2、恐惧拒绝。

不够自信的人，往往担心自己提出要求后会被拒绝，甚至可能会因此影响到上级对自己的看法，甚至害怕会因此失去现有的工作。而在心底里还下意识的觉得就这样也勉强。

3、文化或社会规范。

在有的文化背景中，我们直接提出关于个人利益的要求，有时会被视为不礼貌或过于激进。这可能导致作为个体的个人，不愿主动争取。总想找人组团行动。但事实是加薪晋职这样的行动，又很难组团。

4、服从与忠诚。

有的人习惯服从，强调忠诚。而有的组织和老板也在企业文化的导向中，不断的向员工强调对公司的忠诚和顺从。因此，影响到不少的员工个人，认为自己自己的能力和成绩企业是清楚的，而自己应该等待公司主动给予奖励，而不是自己主动向公司提出要求。

5、不确定性。

有时的不敢提出申请，其实是个人不清楚企业在加薪或晋升的上的标准和流程。不清楚自己的能力、成绩、潜力是否匹配企业的加薪晋职的要求，也不知道应该如何去准备和提出申请。

想来很多人都有过这样的情况吗？

特别是对于那些老实员工，踏实员工。更是经常如此。

而不少人，也因为提出申请，没有得到同意，从而与领导之间产生了诸多矛盾。工作时再难默契，甚至到最后，一个优秀的员工可能沉沦为差劣员工，有的甚至立即就退出企业。

造成企业与员工的双输结果。

对于这些在升职加薪上的思维障碍，我们要如何突破？

一般情况，我们可以采取以下策略。

1、自我肯定。

一个人拥有自信，其实是一种对自己的自我肯定。

因此，我们一定要客观的评估自己的工作表现、能力和贡献。对比企业的规章、制度、标准，客观的对比同事之间的工作和结果，去真正的认识到自己的能力、成绩和贡献都值得被奖励。

2、要准备充分。

就如律师参加诉讼一样，绝对的信心和镇静都来源于自己掌握的资料可以绝对的胜利。

因此，我们在想要加薪晋职的时候，也同样要收集相关数据和事实，如业绩报告、客户反馈、同事评价等，以证明自己的能力和贡献。

3、了解公司政策。

在我们能熟知公司的薪酬和晋升政策的时候，我们就可以有足够的理由结合自己的能力和成果去评估自己对企业的价值。

这样就能知道何时以及如何提出加薪或晋升的申请。

4、模拟对话。

作为一个老实人，往往在交际和交流上都出不得色。因此，提前多加练习与领导的对话，准备好如何表达自己的需求和理由，同时设想对方可能的反应并制定应对策略。

这样，可以让我们显得更从容。

5、寻求支持。

在自己确实有着资本和成绩去做为申请加薪晋职的基础的时候。获得同事和朋友的支持入很重要了。

因此，我们可以将自己的想法与信任的同事、朋友或职业顾问进行交流。获取他们的肯定、建议和支持，以增强自己的自信心。

6、心态调整。

我们一定要认知，在职场有随着能力的提升、贡献的加大，加薪或晋升本是正常的一种职场动态。

因此，在企业工作中，就加薪和晋职提出想法，其实是一种非常正常、普通的沟通，而非对企业和领导的冒犯或不敬。

我们一定要理解这是维护自身权益和促进自己职业成长的一个重要环节。

7、职业发展计划。

为了增加自己的自信和胜利程度，我们可以为自己做一份在本企业的职业发展计划，并与领导讨论自己的职业发展目标和发展路径，展示自己对公司长期发展的承诺和规划。

以此告诉领导，自己还会有更多更大的潜力和贡献可以做出。

想来，通过上述方法，我们就可以帮助自己克服心理障碍，更加自信和有效地与领导沟通，争取应有的回报和认可。

小结：

在我们的职场旅途中，要突破自己的思维障碍，往往需要勇气、耐心和策略性的努力。

我们一定要明白：

积极提升自身能力和加强与领导或同事之间的有效沟通技巧非常重要。同时也应该对被拒绝的情况做好准备，并接受“拒绝”这个结果的可能范围及其带动的感受问题给予管理技巧。

同时寻求心理咨询的支持也会对我们有所帮助。

最后保持自信、冷静、有耐心和勇气面对职场上的挑战。

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企业和老板往往期望HR寄予众望，能够发挥较大的价值。首先，他们希望HR能为企业实现价值负担一定的责任，在企业的运作闭环中，HR位于最后的两个环节，就是评价和激励，每一个环节都必须为企业实现价值承担责任；其次，他们期望HR能够引导和促进组织的变革，推动员工不断寻找正确的方向，并在正确的方向上采取正确的行动；此外，他们希望HR能够为业务的发展提供人才、留住人才、培养人才，并通过更高效的人效来支持业务的持续发展。
    而HR在其职业生涯中不可避免面临一些痛点。首先，HR很难为战略制定提供有价值的洞察；其次，HR与业务体系存在一定的脱节；最后，HR大量时间陷入事务性工作，导致真正具有管理性、专业性、能够创造价值的工作分配到的精力和时间较少。

这些痛点背后的原因其实就是HR角色的不清晰，具体体现在以下几个方面：

• HR职责模糊

HR的岗位职责和部门职责虽然写得比较清楚，但在实际工作过程中，与业务领导的职责存在重叠。例如，人力资源的职责包括预测人数、人力规划、招聘、人员培养、激励、考核、留用和辞退等，HR在整个选用、培育、考核、辞退的过程中扮演组织统筹的角色，但真正承担第一责任的往往是业务部门经理。
    2、HR管理成功定义模糊

在很多企业中，很难定义人力资源管理的成功，明确HR的功劳，以及谁对成功和失败负责。当工作有成绩时，业务领导往往认为是自己的功劳；而出现问题时，通常会认为是HR没有做好工作，如招聘不力、人员培养不到位等。
    3、HR角色定位尴尬

员工认为HR是领导的代表，为公司说话；而从公司的角度看，HR也是员工的一部分，有时甚至站在员工一方。劳资对立是自工业革命时代以来一直存在的问题，劳资双方既有共同利益，也存在对立的利益关系，HR作为桥梁，在平衡劳资关系时角色难以拿捏。如果HR偏向老板，员工会认为HR是老板的附属；如果HR过于偏向员工，老板又会觉得HR没有搞清自己的定位。因此，HR在中间起到平衡作用非常困难，实现双方共赢也不容易。
    很多企业会请外部顾问来帮助他们设计规则和机制，主要原因在于外部顾问以第三方独立者的身份出现在企业时，天然地获得了一定的信任度。例如在一个单位里，无论是副总之间的横向协调，还是老板与副总们之间的沟通，抑或是领导与员工之间的交流，他们不会直接与彼此共享信息，但会告诉顾问，他们认为顾问是第三方，并且天然地会保密，有职业操守，不会将他们的话直接告诉其他人。这种信任使得顾问能够全面、真实地观察企业内部错综复杂的利益关系和人际关系，通过这样的观察，顾问能够从完整的视角看待企业的内部状况，为企业提供更为有效的建议和解决方案。

反过来，在企业中HR部门常常处于利益关系的漩涡中，难以摆正立场，也难以发挥桥梁纽带的作用，HR的权责利不对等，很多情况下，HR没有机会或没有权利参与企业的决策过程，但却需要在人力资源方面的决策实施时负责执行，并承担实施后的责任和功劳，当决策机制良好时，皆大欢喜；但当机制出现问题时，HR往往成为背锅侠。
    一个单位的所有事情应源于正确的战略方向，基于这一方向制定明确的经营计划和标准化流程，HR配合业务，了解业务重点、衡量业绩，并通过绩效考核和薪酬调动大家的积极性，促使企业朝着正确的方向前进。然而，HR部门的工作常常处在闭环的最后两个环节，评价和激励，往往受制于前置性条件的不足，如缺乏明确的战略规划和经营计划等，前置性条件没有建立好，却进行了绩效评价和薪酬激励，那么一旦出现问题，往往会归咎于HR没有引领大家走在正确的路上。

但HR背锅是很冤枉的，因为机制的发挥效率建立在闭环的每个环节都不能掉链子的基础上，而HR在执行某些任务时是不可控的，既不能决定前置性的输入，又要为最终结果负责任。

近些年，随着HR领域的新理念诞生，尤以戴维·尤里奇提出的HR三支柱为引领，HR的角色定位在企业里逐步发生变化。戴维·尤里奇认为，HR的主要角色包括成为战略的合作伙伴、变革的推动者、员工的支持者以及内部人力资源服务的高效支撑者，根据这四大角色，如实施得当，让内部客户和利益相关方的价值得以实现时，HR的价值才能真正得以体现。

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