有网友问刘不是：

如果企业想要落地绩效管理，HR首先想到的是要用什么考核方式，问的最多的是：老师，我们公司是一家什么什么企业，应该用（KPI/MBO/BSC/OKR…）哪一种考核方式？

但对很多老师来说，绩效用哪一种考核方式并非绩效落地成败的关键，如果这个HR问到你了，你会怎么回答这个问题呢？

绩效考核工具KPI/MBO/BSC/OKR，我们该用哪一种考核方式？

遇见新“绩”遇：解锁绩效Style！

在绩效考核的奇妙探索中，HR小伙伴们常被KPI、MBO、BSC、OKR这四位“绩”能导师绕得云里雾里，仿佛在玩一场“职场版密室逃脱”。

别急，咱们用清新脱俗的三段式，揭开它们的神秘面纱，让绩效考核变得像夏日冰饮，清爽又提神！

第一扇门：秘籍不是万能丹，合适才是硬道理

首先进入“盲盒匹配”环节。KPI，就像直男癌晚期的“效率狂魔”，最适合那些追求速度与激情的“结果导向型”企业，比如制造业大佬，让数字说话，简单粗暴有效。但小心，别让员工成了“压力山大”的加班狗哦！

MBO，则是文艺范儿的“自我实现家”，它在创意满满的广告公司或设计工作室里如鱼得水，鼓励员工自我驱动，自由飞翔。然而，若目标设定太“佛系”，可能就飞得太远找不到北了。

BSC，这位“全能战士”，在集团总部、跨国公司这样的“大家长”企业里大显身手，平衡着财务、客户、内部流程和学习成长，样样精通。但复杂的它，有时也会让人感觉“高攀不起”。

OKR，是漂亮国硅谷来的“创新小鲜肉”，在科技初创公司里风生水起，用它的灵活性和前瞻性引领潮流。然而，若团队缺乏自我管理，OKR可能会变成“看上去很美”的摆设。

第二段舞：灵活搭配，玩转绩效“混搭风”

绩效管理不是单一秘籍的修炼，而是“调和五味”的艺术。你得像做分子料理一样，根据企业这道菜的口味，来调配你的绩效调料包，让HR拒绝“黑暗料理”。

初创期的你，可能OKR与MBO的轻盈组合更适合，让团队自由飞翔；成长期，不妨加入KPI的实锤，让效率与创新并进；而成熟期，BSC的全局视角不可或缺，平衡各方，稳固根基。记住，这是一场“定制化”的时尚秀，你的舞台你做主！

别迷信“一招鲜”，多工具融合才是王道。KPI+OKR的组合，既能保证效率，又能激发创新；BSC融合MBO，既看大局，又照顾个人成长。这就像职场版的“跨界合作”，1+1>2，绩效管理的“CP感”满满。

接下来是“百变大咖秀”。别拘泥于单一模式，就像混搭风潮，找到你的专属配方，让绩效考核成为那杯特调咖啡，香浓又独特。

第三曲终章：持续迭代，打造绩效“进化论”

绩效管理，是一场没有终点的升级打怪之旅。别以为选对了“神兵利器”就万事大吉，真正的高手，是在不断迭代中找寻最优解。今天可能是KPI的天下，明天OKR的新招数就横空出世。

选对了工具只是开始，绩效管理的真正奥义，在于如何巧妙设计、执行，并持续优化。就像修炼内功，要与企业战略同频共振，还得时不时来个“系统升级”，确保绩效体系不仅不掉队，还要成为激发员工潜能的超级引擎。

别忘了，定期的反馈与沟通，是绩效管理中的“情感链接器”，让员工感受到被看见、被听见，共同编织属于大家的职场幸福网。

KPI，直击靶心的“效率之箭”，MBO，自我驱动的“梦想引擎”，BSC，平衡高手的“四象限魔法”，OKR，引领风潮的“创新航标”，适合你的，才是高效的。

综上，

持续进化，共创绿色绩效生态，绝对不是搞一次性的“快餐文化”，要像培育多肉植物那样，给予足够的耐心和恰当的环境，在不同阶段、针对不对考核对象，让绩效体系随企业成长而迭代升级，与战略共舞，激发每个人的“小宇宙”。

请记住，选对工具，用对方法，让绩效考核不再是负担，才是绩效考核的终极奥义！

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绩效之——绩效中的考核方式选择，在于你想要提升什么

注：

本文一写，3439字，有点多。整体阅读约需12分钟。不知道说清楚了没有。可以跳读也欢迎在评论区随喷）

首先回答问题：

企业想要绩效管理落地，来不来就问如何选择绩效考核的方式？

如果问到我，我会告诉他两个理念：

◆首先，只有真正的知道，绩效管理和绩效考核的目的是什么，你才会知道如何去选择绩效管理和绩效考核的工具。

只有清晰的认知到：做绩效管理的目的到底是什么，做绩效考核其目的又是什么。我们才会有针对性的去寻找或者创建管理手段，匹配管理工具。

◆其次，只有明白手段，工具都只是达成目的的一种道具，是一种行为的辅助。才不会拘泥于某种工具，某个人。

毕竟，能达目的，我们可以一种工具直达，也可以多种工具交叉、互补使用不是？

再返本文内容：

一、做好绩效管理落地的基本认知。

要做好绩效管理，落地绩效考核，我们一定要有对绩效管理和考核的基本认知。

1、绩效管理重在基础：这里一是主指企业的组织管理、岗位管理及工作管理等基础一定要有较好的基础。二是次指绩效管理的基础工作。只有从平时的绩效辅导、实施中的数据收集、沟通与反馈等做好绩效管理的细节积累，才能打下绩效管理的基础。

2、绩效考核重在进步：以实现阶段性小目标为目的去改善提升自己的工作能力，综合素质。才能让员工从逐步这实现的大大小小的阶段性成果中，让员工能看到自己在绩效上的改善和进步，才会让他们有充足的信心和前进的动力。

3、绩效指标重在时效：绩效指标的作用，其实是一种改善和提升的指路明灯。因此对于绩效的工作指导辅导，一定要及时发现及时纠偏。时间拖长往往就会忽视绩效在实施中所发现的问题。从而失去有效提升工作绩效的机会。

因此，绩效辅导应该就在问题发生的当下，而不能只是雁过留痕的记录在案。

• 绩效考核应简单易用：考核的作用主要是以往认知和作为的检验。以寻找问题，或者巩固成果。

而太过复杂或者不适合现状的绩效辅助工具，就如医院的检测仪器一样，需要专业人员进行操作或指导下才明白如何使用。但绩效考核是针对大众，应尽量适应广大员工情况。往往要通过由生到熟，由简到繁的逐步加深的方式，在进行足够积累后，再来使用较为深奥的绩效工具。

因此，绩效工具的使用一定要匹配企业发展阶段和问题现状。不然，大多数都是劳民伤财一场空。

二、从厨房用刀，看绩效管理用工具的理念

现在应该大部分人都知道绩效考核，只是绩效管理中的一个环节了。也就是所谓的KPI/MBO/BSC/OKR这些，都只是绩效管理中的一种工具而已。

而对于工具的应用，想来所有人都不会陌生。无论是厨房还是厅堂，无论是市场还是企业。工具都是提升我们工作效率，提高目标达成率的东西。

而无论是生活，还是工作，在其中我们都可以看到，不同的工具，自然有着不同的使用场景。

就算是切菜，我们往往也要会多种刀。而根据不同的需求，要用刀进行削，砍，切，剔，剪，砸，不时还是需要的吧？

虽然，在厨房，做餐的功能需求可能很多。

但同样会因为家庭经济，餐食要求等不同，也不是每个家庭都会象餐厅一样，匹配每个功能准备一把专用的刀吧？

因此，有的人会一刀多用。削，砍，切，剔，砸，都用一把刀就搞定。只是使用的刀的部位不同而已。

而有的人家就会对应功能，使用对应的刀。切刀，剔刀，砍(KAN)刀，剪刀，片刀，等不一而足。

因此，在绩效管理管理中，使用工具，我们一样要视我们企业的发展情况，管理基础，人才状况等视情而定。

企业发展越好，组织管理基础越好，那么对于绩效管理的工具，往往啥都合适，怎样用都可以。可以综合运用考核工具，也可以各种工具揉合使用。

毕竟，有条件可用，然后老板员工又都认知到位，为什么不可以综合使用到更好更方便呢？

这就是在企业红火，营销稳赚的上升期或者稳定期时，任何管理手段都可以得到大家的理解和支持，从而让人感觉啥管理方式或者手段，在该企业都能很容易的落地到位。

而如果企业发展处于困境之中，组织管理有着很多局限，那么，在做绩效管理的时候，就需要对企业做一番诊断，选择匹配企业现况的绩效管理方式，和绩效考核工具了。

因为这时的绩效管理，一定是围绕解除企业困境，或者解决团队局限，或者解决个人知能素质问题而实施的管理了。

而这种为解决问题，提升绩效而做的绩效管理，才是大家在一般情况下所谈的绩效管理。

曾经上林老师在分享中说过：对于一般状态下的企业，不要一谈管理就上绩效。（一般状态，即为企业处于较为向好的稳定的一种发展状态。）

其实这种观点，我是很赞成的。

绩效管理，也只是围绕企业盈利目标进行管理的一种方式而已。其他方式的管理已经足够达成目标了，为何要画蛇添足呢？

所以，是否要实施专门的绩效管理，是否需要考虑绩效考核的工具，还是先将自己企业的现状做好诊断，认知再来谈更好。

三、绩效考核的工具，到底要如何来选择？

对于绩效考核工具的选择，在此不做过多的分享。摘录一下7年前分享的一篇文章内容吧。

曾经我在《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》一文中说过：

选择绩效考核的工具，我们一定要随企业的发展阶段，发展现状来做诊断选择。

这其实就是基于绩效管理的实施目的来说的。

（该文获得253收藏，对于绩效考核从粗放到精细的8种考核方式都进行了一定的分享。可点击链接阅读）

而实施绩效管理的最终目的：不是为管理时髦，而是为了提升组织绩效。

而绩效考核之所以要选对工具，用对方法，就是为了让绩效管理的各个环节，各种手段，都能有效的直指我们需要改善、提升的地方。帮助组织、团队、个人做出有效的改善和提升。

绩效管理更在于通过指标的实现过程，指导实现绩效的技能与个人素质的提升，从而实现组织绩效的提升。形成一个循环提升的良性循环。

所以，做绩效管理，不是为了约束而管理，而是为了改善至提升。

做绩效考核，不是为了找差做克扣，而是为了比较做巩固。

因此，找准企业组织及部门的阶段性问题，岗位工作所存在的问题，才是我们考虑如何选择绩效工具的首要问题。

而对于企业来说一般，在大的发展阶段，如何匹配绩效考核工具？

这需要我们对各种绩效工具至少有着一个简单的认知。摘处《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》一文。

（1）观念评价。也就是我们常说的给人打分，而一般就是老板根据自己的印象，认为谁好就是好，那就多给奖金就行了。——适用于初创企业。

（2）主观评价。由老板、副总、直接领导等根据自己对所属人员进行评价，再由上级进行稍微平衡，就完成了！——适用于创立后已基本上路的企业。

（3）德能勤绩评价。一般是面对于文职类。这时的企业已有绩效管理意识。但尚到精细化程度。一般由相关部门的服务部门、领导等接触较多的部门进行测评打分。——适用于有意识进行企业绩效管理，但还处于生存打拼中的！

（4）目标管理考核，也就是MBO。根据一定时期的总目标来决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。主要在于考核的量化与目标的达成考核。——适用于企业上下为围绕一个目标需要达成。

（5）关键绩效指标考核，即KPI。将绩效的评估简化为对几个关键指标的考核。这个指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这是处于平和发展的企业常用的考核方式。它能保证企业的正常运行和主要目标的达成。——成熟期体系较为完善的企业，KPI 主要强调对人事的高效组织和结果的达成。

（6）目标与关键成果考核，即OKR。为确保达成企业目标的关键结果分解与实施。主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核。重点不在考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。——成熟期企业，而OKR重在工作指导。

（7）平衡计分卡，即BSC。以战略为基础的绩效考核。利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。从而对实现企业的发展战略创造全面的条件。——而基本都是属于发展成为集团时的战略管理工具。

（8）个人业务承诺计划，即PBC考核。是一个业绩管理系统，它需要将集团、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式。每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标基础上，在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在来本年为了实现各个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。——基本都是大企业集团在使用的，注重集团目标实现与员工价值实现。

小结：

对于绩效管理，我们必须要有其实际作用的认知。而不是为了管理上台阶而随意增加的管理手段。

因此，在绩效管理落地的措施中，最重要的就是对企业、团队、岗位及个人做匹配企业、团队、工作需求的诊断认知。这才是绩效管理手段和工具如何选择的前提。

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不看方式，看疗效

搞绩效，一下子就问用什么方式，对这样的思维，该怎么说呢？

1，套路与适用

武术，要分这门那派，但大家更熟悉“天下武功，唯快不破”的道理，也知道，在绝对力量面前，任何花架子或技巧都是徒劳。

也就是说，如果基本功扎实，具体什么门派不重要，即使跨门派习武，也是很快有所收获的，比如：力量、柔韧性、变通、灵活性、抗击打能力等。

同样，到罗马，我们可以选择水路/陆路/空中/海路，甚至步行/骑马等，但是，朋友们，如果我们真正从某个具体的地点出发，单纯的选择某一种方式，恐怕是难以到达罗马的，或者说不是相对比较经济和便捷快速的，通常需要多种方式混合采用，也就是说，适合用什么方式就灵活对待。比如：从家里出发，多半首先要使用步行，只有走到特定的位置，方可使用交通工具，如果到了某个河边或海边，要过河或海，多半得使用船只，如果遇到沙漠，恐怕还是使用骆驼或摩托车。

说到绩效考核方式，在我们已知的所有方式中的某一种，就一定是适合具体的公司吗？也许某种方式适合某个环节，而其他方式又可能适用另外环节，而应当是所有环节都使用同一种方式。正如：管理者用同样的管理方式去对待所有下属一样，效果肯定有区别；医生开同样的处方给看起来类似病症的病人，也一定疗效不同。如果采取多种方式，效果就会好一些。

2，习惯决定方式

不单是绩效，就是其他方面的管理，也需要充分研究公司内外的需求，比如：法律法规、当地风俗、员工综合能力实际水平、高层要求和工作习惯、企业既往历史等。

搞绩效，需要不少数据，即使要定性相对准确，总还是需要有确凿的事实/证据等，不太可能凭大家嘴巴讲。比如：连工作计划都没有的企业，现在想采用什么绩效方式，就有点说大话了，毕竟基础的数据都难以采集到；如果在周/月/半年/年工作计划运行有一定基础之上，再施行绩效管理，就要强得多，同样，如果一下子就来BSC方式，也是容易让公司上下抓狂的。

读书，多数人还得遵从从小学到中学再到大学的过程，学一项新东西，基本也是从喜欢或不得不去学，到别人讲/听说/演示等，自己再反复练习，再到熟悉甚至有自己心得或创新。

绩效考核也应遵从这样的过程，开始时应该简单适用一些，而不是追求大而全或别人怎么搞自己也跟着走，要让管理/员工和公司内外各方面有一个熟悉/适应的过程，不同的方式对公司各方面有不同的要求，如果刻意违背，绩效就收不到什么效果。

3，计划严格，胜过方式

不少企业，包括管理者在内，以为上了绩效管理，就可以彻底扭转员工不积极/企业效率低下的问题，把这个压力较大程度让HR来承担，更高看了绩效的作用，没有注意到绩效双刃剑的情况。

其实，对多数企业来说，不搞真正意义上的绩效管理，是完全可行的。也就是说，重视工作计划，并将过程重视起来，将结果与员工的管理挂起钩来，这样的操作，既让员工和管理者熟悉，也让HR或其他部门不用单独抽时间来操作绩效的另外环节，大家接受和熟悉起来也更轻松。

重视计划，上下级就会认真研究公司下达的各种目标/指标，如果从“人机料法环”等各个环节去保证计划完成，甚至想办法去挣奖金，也希望获得更多的加薪晋升机会，也包括各项评优评先。

在计划中，公司规划/部门计划/个人计划等，上下衔接，左右互通，在实施中，定期评估，查漏补缺，在一般的公司中，对工作计划的认真程度，往往比绩效考核要重视得多，毕竟各项计划，直接或间接都是在针对客户的具体需求，而绩效考核或管理，在不少人的心目中，包括不少管理人员，都认为是在“为HR部门做事”，甚至打内心有“抵触情绪”，认为公司或上级是“变向扣钱”，而工作计划，天生就不会自带这些色彩。

就计划而言，有什么方式吗，显然是没有明显的定格，在5W2H方面越具体越有可操作性，一般而言，每周至少都有一次例会来检讨，有时如果遇到紧急情况，隔天开碰头会都是可能的，毕竟客户或下道工序实在催得紧啊，不重视不行的，有时连老板都在盯着。

计划严格了，打好了企业管理的基础，再顺势导引出绩效的思维，即在工作计划之上，赋予指标的权重、评分细则、如何与奖金/工资/加薪晋升/评优评先等挂钩，习上三五年，就会助力企业效益/管理/员工积极性的提升，有了这，还需要什么绩效考核方式吗？

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       企业想要落地绩效管理，KPI、MBO、BSC、OKR等，考核方式选哪一种呢？

       笔者的观点是：绩效考核哪一种方式都不重要，重要的是落地二字，也就是说重要的不是方式，而是落地执行，要结硬寨，打呆仗，而且要打持久战。

       90%的企业中绩效管理都是失败的

       不知道大家是否认同这个观点，笔者个人的有限观察是，绝大多数的企业中，绩效管理已经沦为了一种形象工程，各部门连表面功夫都不想去应付，最后绩效管理成了HR部门的例行公事。中国的企业界更热衷于学习概念、思想，形而上的东西大家趋之如鹜，但是在落地执行这一环节又总是掉链子，或者说根本不下苦功。往往的现象就是，老板看到一个好的管理理念，带着高管去学习一番，然后回公司宣讲一下，搞搞花架子，最后大家也没弄明白这玩意儿到底干啥的，有啥用，就这么稀里糊涂地凑合着干。直到老板又去学习了一个新东西，又把以上的事情再轮回一遍。

       绩效管理大约也是这么搞出来的，公司刚开始启用绩效时，肯定也是去学习了绩效管理的课程，或者请了外部培训师、咨询师来公司帮助构建的，后面落地执行的时候就荒腔走板，沦为最终的鸡肋。

       理解绩效管理的目的很重要

       绩效管理的目的是什么？提高组织绩效、促进员工发展、明确职责与目标、激励员工、决策支持等等，这些都是我们能想到的。那如果追根溯源，有没有一个究竟的本源，或者说最底层的目的呢？

       德鲁克在《管理的实践》里提到，企业要创造巅峰绩效的组织，要激励员工创造最佳绩效。说到这里我们可能会觉得奇怪，这不是同义反复吗？绩效管理的目的是创造巅峰绩效组织、激励员工创造最佳绩效，其实逻辑没错，类似于我们做学习管理的目的是得到最好的学习。

       当然上面的分析还没有结束，德鲁克在其中说到，激励员工创造最佳绩效的动机已经不是过往（战前科学管理时代）的恐惧了，当然也不是满意度（战后人际关系学派时代），而是责任感。笔者认为，我们绩效管理的本源和最底层的目的其实也是责任感。也就是让员工具备责任感，这才能去达成企业的目标，也才能促使员工个人的发展，否则绩效还是变回恐惧驱动工具（干不好就扣钱），或者管理者抽屉中可有可无的一把尺子。

       如果明白了绩效管理的目的，我们也就知道以下的观点：

       1、绩效管理可以做，也可以不做。如果我们有其他的工具也能达成这一目的，我们的选项里永远有一个选择项是保持原状，不去做改变。如果我们不去做绩效管理，而是其他的方法，只要能达到培养员工责任感的目的，我们一样可以选择不做绩效管理。现在很多西方的公司已经抛弃了绩效管理，这也可见一斑。当然，对于国内的企业而言，我们大部分还处于没有经历过正规化管理的阶段，各种管理手段和理念都是简单粗暴的，建立绩效管理对于提升科学管理还是有帮助的，因此笔者个人认为还是应该先打一打管理基础的。

       2、加强员工责任感是一个系统工程，绝非绩效管理一个工具就能达成。德鲁克在《管理的实践》里提到，加强员工责任感，需要做到以下四点：第一，慎重安排员工职务；第二，设定高绩效标准；第三，提供员工自我控制所需的信息；第四，提供员工参与的机会以培养员工具备管理者愿景。所以你看，只有第二点和绩效管理相关。因此，寄希望于绩效管理建立之后，员工就能如何如何，企业就能如何如何，都是不切实际的妄想，还需要构建一个系统，才能最终确保员工个人绩效和企业目标的达成。

       分清楚绩效的层次

       绩效是一个体系，我们HR常说的绩效其实是指员工个人绩效，除此之外还有组织绩效。组织绩效是指从战略分解以及企业年度经营计划里抽取出来的绩效设定和目标，一般是一个独立核算的组织承担的，比如一个BG、BU、或者事业部，一般小公司也可以归入此列。而个人绩效一般是指员工个人，有时候也包括部门绩效（或部门负责人的绩效）。

       按照现在大型工业化组织的管理控制体系来讲，绩效管理的体系可以理解为，公司从战略制定到战略分解，然后往下就落实到组织绩效，组织绩效再往下才到个人绩效（含部门绩效）。本质上，组织绩效管理属于战略管理的内容，个人绩效管理属于人力资源管理的内容。

       而针对组织绩效，目前运用比较多的还是BSC，因为BSC的几个维度都是站在企业的角度来进行的战略分解和战略地图。而个人绩效运用的考核方式就比较多了，KPI，PBC，OKR都有，这还是要根据企业的类型，业务类型，发展阶段等特点去确定，此处不过多论述。

       方式不重要，重点看落地执行

       回到本文的核心思想，其实我们选择什么工具和方式都没那么重要，最重要的还是要真正地去落地执行，只有在经年累月的认真执行中，企业的管理才可能有进步。

       我们常说的绩效管理，一般包括绩效目标制定、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈、绩效运用及改进等，但是在实际的运作过程之中，一般企业往往是绩效目标有，绩效评价有，绩效运用有，而绩效辅导很少，绩效反馈可能也少。看似朴实无华的绩效管理，管理者连最简单的闭环都做不到，何谈效果呢？为什么绩效管理在绝大部分公司最后变成了可有可无的工具，也是因为在落地执行之中没有人真正去循环检查，没有管理者真正地把它当作自己一个好的管理工具去使用。

       而当我们真正地，仅仅是按部就班地，照方抓药地去运用这一工具，不打折扣地执行绩效管理的闭环，我们就能真正看到绩效管理的作用。这需要很长的时间，不是一季度，不是一年，可能是好几年，但请相信，只要扎扎实实地练好这些基本功，公司的管理肯定会逐步地提升的，员工的行为和观念也会逐步有变化，公司的组织能力也会慢慢上一个台阶的。

       但，最重要的还是要落地，要执行，要结硬寨，打呆仗，打持久战。

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如果企业想要落地绩效管理，HR首先想到的是要用什么考核方式，问的最多的是：老师，我们公司是一家什么什么企业，应该用（KPI/MBO/BSC/OKR…）哪一种考核方式？
但对很多老师来说，绩效用哪一种考核方式并非绩效落地成败的关键，如果这个HR问到你了，你会怎么回答这个问题呢？

企业选择绩效工具是一个复杂的过程，其实企业寻求企业业绩目标如何达成，激励员工的过程，需要根据本企业的特定需求、发展阶段、行业特性以及组织文化等因素来决定，但是不管选择哪一种都要对所有的绩效工具要非常清楚，只有了解掌握了各种绩效工具的底层落实，才能结果企业的实际情况，选择适合企业的绩效工作。要想选择适合本企业的绩效工具，需要明确三方面信息摸底和学习：

1.要了解选择绩效工具的要考虑关键通用因素

2.要了解学习掌握各种绩效工具的具体含义及应用特点

3.结合本企业的实际情况进行梳理，综合考虑选择适合本企业的绩效工具

以下从以上3方面进行逐一介绍：

选择绩效工具的一些通用关键考量因素：

1. 明确目的和目标：

确定绩效管理的主要目标，比如提升员工效率、改善工作质量、促进个人成长或增强团队协作。 理解绩效管理如何支持企业战略目标。

2. 评估企业阶段：

   初创期可能更侧重于目标管理和快速迭代。

   成熟期可能更适合使用KPIs来维持稳定性和优化运营。

   转型期可能需要更具灵活性的工具，如OKR（Objectives and Key Results），以适应快速变化。

3. 操作成本和资源：

   考虑实施和维护绩效工具的成本，包括时间和金钱。

  确保有足够的资源支持绩效管理系统的运行。

4. 员工接受度：

  选择容易理解和接受的工具，以提高员工参与度和满意度。

  考虑员工反馈，确保绩效工具符合团队文化和工作方式。

5. 技术兼容性：

   选择能与现有IT系统集成的工具，以减少技术障碍。

   考虑工具的易用性和员工的技术熟练度。

6. 评估和调整：

   定期检查绩效工具的有效性，必要时进行调整。

   收集数据和反馈，用于持续改进绩效管理系统。

通过上述考量，企业可以更明智地选择适合自身情况的绩效工具，从而提高员工绩效和组织效能。在决策过程中，可能还需要咨询人力资源专家或引入第三方顾问，以获得更专业的指导和建议。

二、常用绩效工具的具体含义及应用特点

1. KPI（关键绩效指标）

   适合：适用于需要明确量化目标的成熟型企业，特别对于那些业务流程标准化、可量化的岗位。

   不适合：对于创意性、非标准化工作或难以量化的工作，KPI可能过于僵化，无法全面反映员工的实际贡献。

2. MBO（目标管理法）

  适合：适用于成长型企业，特别是当企业希望鼓励员工参与设定目标并对其负责时。

  不适合：如果企业的目标不稳定或员工缺乏足够的自主权，MBO可能难以实施。

3. BSC（平衡计分卡）

   适合：适用于业务成熟、管理规范的大企业，它不仅关注财务指标，还涵盖了客户、内部流程和学习成长四个维度。

   不适合：对于小型企业或初创企业，由于其复杂性和实施成本，BSC可能过于繁重。

4. 360度绩效考核

   适合：适用于需要全面评估员工表现的场景，特别是对于领导力和软技能的评估。它是KPI的有效补充，适用于年度优秀员工评选。

   不适合：如果企业文化不支持开放和诚实的反馈，或存在利益纠葛，360度考核可能产生反效果。

5. OKR（目标与关键结果）

   适合：适用于需要高度灵活性和透明度的企业，特别是技术或创新型企业。

   不适合：对于习惯于传统层级管理结构和固定目标的企业，OKR可能难以适应。

三、两个以上两个方面信息，还要盘点本企业的各项因素

如特定需求、发展阶段、行业特性以、组织文化、人员能力等因素来决定，要详细的进行盘点，综合评估，最要的是绩效文化和培训也是非常重要的。

要想确保绩效管理在企业中“落地”，即有效地实施和持续运行，是人力资源管理中的一个重要课题。以下是一些关键策略来保障绩效管理的有效实施：

1. 树立正确的绩效文化和理念：

   建立以绩效为导向的企业文化，确保所有员工都理解绩效管理的重要性。

   传达绩效管理的目的，使其与企业战略和价值观保持一致。

2. 高层支持与承诺：

   获取高层管理人员的全力支持，他们应该作为绩效管理的倡导者和模范。

   高层需要参与绩效管理的各个环节，从目标设定到结果反馈。

3. 制定清晰的绩效计划：

   确保每个员工都有明确、可衡量的个人目标，这些目标应与部门和企业目标相链接。

   设计符合企业环境需要的绩效考核方案，并确保指标合理、公正且具有挑战性。

4. 有效的绩效沟通：

   实施定期的绩效面谈，提供及时的反馈和指导。

   保持开放的沟通渠道，让员工能够表达自己的意见和担忧。

5. 试运行与监控：

   在全面推行前，进行小范围的试运行，以便测试和调整绩效管理系统。

   监控绩效管理的实施效果，及时调整策略以应对任何问题。

6. 绩效数据的准确性和公平性：

   建立可靠的数据收集和分析系统，确保绩效评估的客观性和公正性。

   防止数据篡改或偏见，确保绩效评估过程的透明度。

7. 培训与发展：

   对员工和管理者进行绩效管理相关的培训，确保他们了解系统如何运作。

   提供职业发展机会，将绩效结果与个人成长和职业路径规划相结合。

8. 激励机制：

   将绩效结果与薪酬、晋升和其他奖励挂钩，以激励员工努力工作。

   确保激励措施是公平的，避免产生内部竞争或不健康的工作环境。

9. 持续改进：

   定期回顾和评估绩效管理系统的有效性，寻找改进的机会。

   根据市场变化和企业需求调整绩效管理策略。

通过上述措施，企业可以构建一个稳固的绩效管理体系，确保它不仅仅是纸面上的政策，而是深入日常运营，成为推动企业发展的有力工具。

以上关于企业如何选择绩效工具及保证绩效落地的一些总结与分享，希望对大家有帮助

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     【摘要：本文深入探讨了企业在选择绩效考核方式时需考虑的多重因素。】

       在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理作为企业管理的核心环节之一，其重要性日益凸显。它不仅关乎企业目标的实现，更直接影响到组织的整体效能与员工的个人发展。然而，面对纷繁复杂的绩效考核方式，如KPI、MBO、BSC、OKR等，许多企业在选择时往往感到困惑。事实上，绩效考核方式的选择并非一蹴而就，而是需要深入考量企业内外部多重因素，以确保其能够精准对接企业战略，促进组织目标的达成。

         企业在确定绩效考核方式时应考虑诸多因素如下：

        一、企业战略与目标

        企业战略与目标是企业发展的指南针，也是选择绩效考核方式的首要考量因素。企业的战略规划明确了未来的发展方向和重点任务，而绩效考核则是确保这些战略得以有效执行的关键工具。因此，在选择绩效考核方式时，企业必须首先明确自身的战略定位和目标体系。

      具体而言，企业需要思考以下几个问题：我们的长期战略是什么？短期目标有哪些？这些目标如何转化为可衡量的绩效指标？不同部门、岗位在实现这些目标中扮演什么角色？通过对这些问题的深入分析，企业可以构建出与战略紧密相连的绩效管理体系，确保绩效考核的方向性与针对性。

       例如，如果企业的战略重点是市场拓展和产品创新，那么在选择绩效考核方式时，就应更加关注那些能够激励员工积极开拓新市场、研发新产品的指标和方法。此时，OKR可能是一个不错的选择，因为它鼓励员工设定具有挑战性的目标，并通过关键结果来衡量这些目标的达成情况，从而激发员工的创新精神和市场敏锐度。相反，如果企业的战略重点是成本控制和效率提升，那么KPI可能更为适合，因为它能够直观地反映员工在成本控制和效率提升方面的具体表现。

       二、企业文化与价值观

      企业文化与价值观是企业的灵魂，它们深植于企业的日常运营之中，对员工的行为模式、思维方式和价值观念产生深远影响。在选择绩效考核方式时，企业文化与价值观是不可忽视的重要因素。

      首先，企业文化决定了绩效考核的基调。一个鼓励创新、倡导开放沟通的企业文化，更倾向于选择能够激发员工创造力和团队协作的考核方式，如OKR或MBO。这些方式强调目标的设定与实现过程中的透明度和协作性，与企业文化相契合，有助于形成积极向上的工作氛围。

      其次，价值观是绩效考核的指南针。企业的核心价值观往往体现在其绩效指标的选择上。例如，如果企业强调诚信、责任和可持续发展，那么在设定绩效指标时，就会更加注重员工的道德行为、社会责任感和环保实践等方面的表现。这种基于价值观的考核方式，有助于引导员工树立正确的价值导向，共同推动企业的长远发展。

       因此，企业在选择绩效考核方式时，应充分考虑自身的企业文化与价值观，确保所选方式能够与之相协调、相促进。只有这样，才能真正发挥绩效考核的积极作用，推动企业与员工共同成长。

        三、组织结构与岗位特性

       组织结构与岗位特性是绩效管理体系设计的重要基石，它们直接决定了绩效考核的维度与重点。一个高效的组织结构能够明确各层级、各部门的职责与权限，为绩效考核提供清晰的框架；而岗位特性则揭示了不同职位的核心职责与技能要求，为制定个性化的考核指标提供了依据。

       首先，组织结构决定了绩效考核的层级与范围。在扁平化的组织结构中，管理层级较少，信息传递更为迅速，这要求绩效考核更加注重跨部门协作与流程优化。而在层级较多的组织中，则可能需要更多的关注于上下级之间的沟通与反馈，确保绩效目标能够层层分解并得到有效执行。

       其次，岗位特性要求绩效考核具有针对性与差异性。不同岗位的工作内容、职责范围及技能要求各不相同，因此，在制定考核指标时，必须充分考虑岗位特性，避免“一刀切”的考核方式。例如，对于销售岗位，应重点考核销售业绩、客户满意度等指标；而对于研发岗位，则应关注技术创新、项目进展等方面的表现。

      综上所述，企业在设计绩效管理体系时，应深入分析组织结构与岗位特性，确保绩效考核方式能够精准对接企业的实际需求，促进组织目标的实现与员工的个人发展。

       四. 员工能力与意愿

        在选择绩效考核方式时，深入考量员工的整体能力及对绩效管理的接受程度至关重要。这两大因素直接关联到考核方式的适用性与有效性，进而影响整个绩效管理体系的成败。

       首先，员工能力是评估考核方式适应性的重要标尺。当企业团队普遍展现出较高的自我管理能力，且成员乐于接受挑战、主动设定并追求高标准目标时，采用OKR（目标与关键结果）这类以结果为导向、强调自我驱动的考核方式，无疑能最大限度地激发员工的潜能与创造力。OKR鼓励员工设定具有挑战性的目标，并通过关键结果的设定与追踪，确保目标实现的路径清晰可见，这对于能力出众且富有进取心的员工而言，无疑是最佳的选择。

       反之，若企业员工对绩效管理的认知尚浅，存在抵触情绪，或整体能力水平有待提升，那么采用更为直接、易于理解的KPI（关键绩效指标）考核方式可能更为稳妥。KPI通过设定明确的、可量化的指标来衡量员工的工作成果，避免了考核过程中的模糊与争议，有助于员工清晰地认识到自己的工作目标与评价标准，从而确保基本绩效的达标。

       因此，企业在选择绩效考核方式时，应充分评估员工的能力水平与接受程度，确保所选方式既能激发员工的积极性与创造力，又能保障绩效管理的顺利实施与效果达成。

        五、资源与支持

       绩效管理体系的有效实施离不开充分的资源与支持。无论是选择何种考核方式，企业都需细致评估自身是否具备相应的资源条件，以确保考核体系的顺利运行与持续优化。

       首先，培训是不可或缺的一环。无论是引入OKR、KPI还是BSC等先进考核方式，都需要对员工进行系统的培训，使其理解考核理念、掌握操作方法。这不仅能提升员工的参与度与认同感，还能确保考核结果的客观性与准确性。

       其次，IT系统的支持同样重要。现代绩效管理往往依赖于信息化手段，如在线绩效管理系统、数据分析工具等。企业应确保IT系统能够满足考核需求，提供稳定、高效的技术支持，以便实时跟踪绩效数据、进行深度分析并生成有价值的报告。

       此外，时间投入也是不可忽视的资源。无论是目标的设定、过程的监控还是结果的反馈与调整，都需要投入大量的时间与精力。特别是对于OKR等强调持续沟通与协作的考核方式，企业需建立定期回顾与调整的机制，确保考核体系始终与业务目标保持一致。

       最后，对于复杂的考核方式如BSC，企业可能还需要寻求专业的咨询支持。专业咨询机构能为企业提供量身定制的解决方案、优化考核流程并提升整体绩效管理水平。

       综上所述，企业在实施绩效管理体系时，应充分评估自身资源条件，合理配置资源，确保考核体系的顺利运行与持续优化。

        六、 灵活性与适应性

        在快速变化的市场环境中，企业绩效管理体系的灵活性与适应性显得尤为重要。一个优秀的绩效管理体系应当能够随着市场环境、企业战略及员工能力的发展而灵活调整，以确保持续有效地推动组织目标的实现。

       首先，灵活性体现在考核方式的多样性与可调整性上。企业应根据不同部门、不同岗位的特性，灵活选择或组合使用多种考核方式，如KPI、OKR、BSC等，以更好地适应不同场景下的考核需求。同时，当外部环境或内部条件发生变化时，企业应能够及时对考核方式进行调整，以确保考核的公正性与有效性。

       其次，适应性则要求企业能够主动适应市场变化和企业发展需求，对绩效管理体系进行持续优化。这包括根据市场趋势调整考核指标、根据企业发展阶段设定不同的考核重点、以及根据员工能力成长情况调整考核标准等。通过不断适应变化，企业能够确保绩效管理体系始终与战略目标保持一致，为企业的长远发展提供有力支撑。

        因此，企业在构建绩效管理体系时，应注重其灵活性与适应性的培养。通过建立有效的沟通机制、培养员工的参与意识以及持续收集并分析反馈数据，企业能够及时发现并解决考核体系中的问题，不断优化考核流程与方法，以更好地适应市场变化和企业发展需求。

        Tips：综上所述，企业在选择绩效考核方式时，应综合考虑企业战略、文化、组织结构、员工特性、资源支持以及灵活性等多个因素，而非简单地追求某种流行或看似完美的模式。只有找到最适合自己企业的方式，才能真正实现绩效管理的目标，推动企业的持续健康发展。

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关于绩效管理方面，我在三茅之前写过不少文章，其中就有今天话题中的内容，直接拿来给大家参考。

绩效管理工具浅谈（一）

        绩效管理工具有很多，从最初的MBO，到KPI、BSC、OKR、KSF等等，让人眼花缭乱。那么到底谁好谁坏，谁的使用范围更广，我觉得不是我们需要关注的点。我们要关注的是，如何才能正确的使用它们。

01.WHO：你是谁？

        KPI

        Key Performance Indicator关键绩效指标（目标式量化管理指标），是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标，它的核心是量化。

        OKR

        Objectives and Key Results目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明，被 John Doerr（约翰·杜尔）推广到Google，侧重于过程的管理（为达成目标分解任务，开展行动）。OKR的重点在于对目标进行分解出为其达成所需要做的事，或支撑期达成所需要的细分目标，更适合创意、研发。

        BSC

        Balanced Score Card平衡记分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，是由哈佛商学院发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。从财务、客户、内部运营、学习与成长（或创新与提高）四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。

        以上本质都是目标管理工具，相比于KPI、OKR，我觉得BSC更适合做个战略目标分解工具，而非绩效管理工具。在一个有清晰战略路径的企业，可以先通过BSC将公司级的战略目标进行分解，然后再由各部门进行承接，最后部门级的目标再分配到各个岗位。

（绩效管理发展图，来源网络）

02.HOW：要融合创新

        从实际操作经验来说，唯“KPI”、唯“OKR”、唯“BSC”、唯“KSF”等等绩考核方式，往往都成了用也不是、弃也不是的累赘。毕竟不同的行业、企业规模、企业发展阶段、企业文化、人员结构、学历水平、管理水平、部门属性等形成的综合因素，不能期望用一种绩效考核方式一次性贯穿，这是HR管理上的一种“懒政”。

        例如，一家企业从研发、制造、销售、项目执行到后期服务的系统解决方案提供商，如何制定绩效考核指标？KPI？OKR？BSC？......都对，也都不对？为什么？都对是因为这些考核方式都可以用到。都不对是因为不应该这么思考，为什么？100人、500人企业、1000人企业，绩效考核方案能一样？？？

        不同的企业，各部门的属性、重要性都是有区别的。例如100人、500人企业的研发部门本质可能是个技术支持部门，属于辅助销售的地位。而1000人企业的研发部门可能才是真正的创新研发部门，创新的技术往往决定了企业领先与否，是企业的命脉与核心优势所在。那么，对于技术支持部门和创新研发部门，绩效考核方式能一样吗？

        所以，我觉得正确的思考路径很重要，而正确思考路径的前提是什么？是弄清、弄懂、弄明每种绩效考核方式的原理、优缺点、应用效果。在熟透这些的基础上，结合企业及各部门的实际情况，对绩效考核方式进行融合创新。

03.WHAT：绩效考核≠绩效管理

        很多企业绩效实施失败的原因，不仅仅在于使用的考核方式不对，还在于错将绩效考核当成了绩效管理。考核是个手段，而管理是多个手段形成的管理闭环。绩效管理包含了绩效计划、绩效辅导、绩效考核和结果运用。

        在绩效管理的闭环中，最容易被忽视的就是绩效辅导，这也是最难落地的。为什么？首先，认知的问题，很多部门负责人认为绩效管理是人力资源部门的事情，而没想到自己作为用人部门，才是该部门首当其冲的人力资源经理，这也是为什么很多企业开展《非人力资源经理的人力资源管理》课程培训的价值所在。

        其次，部门负责人的专业性不够，不知道该如何进行辅导，仅仅以为指出绩效问题，让其去改正，或直接自己动手帮其改正。这都不是绩效辅导的本质，达不到绩效辅导的效果。正确的做法是分析绩效的差距，让对方认可差距的事实，并想出解决差距的措施，而部门负责人把关措施的正确性、可行性，并监督改进的过程，适时的给予指导、帮扶。

绩效管理工具浅谈（二）

01.给大家讲个例子

        之前有个粉丝朋友，去到了一个创业型公司，公司一共6个人，老板要求他做薪酬、做绩效考核机制，让团队产品经理-UI-动画-程序等各环节都努力完成自己的工作事项，不要影响其他环节，从而造成最终产品出不来。

        我当时给的建议是：

        薪酬最好接近市场水平，以便创业团队留人，毕竟风险大，谁都不知道将来会什么样，能来也是一种“D博”。薪酬具体数值由老板直接定、直接谈，因为团队本身人就不多，不要复杂化。

        关于绩效，小团队就保证整体完成目标就行，一个环节不完成其他环节肯定都要受到影响，如果不产出最终产品，公司就没法盈利，也就没有钱发奖励。所以绩效不能做成一个扣钱的项目，因为钱扣了，事情干不成，损失最大的是企业。因此要做成正向激励型，不要设置绩效工资，绩效工资这个词在大多数企业已经被做成了固定工资，而不是浮动工资。在固定薪资接近市场水平（即企业固定薪资=外部平均薪资+绩效）的基础上，设立奖金池，设团队目标，依据个人贡献打分奖励，不完成最终产品就都没有奖励，将大家的利益捆绑。

        本身团队就不大，不能弄复杂，越简单约好，要明白做绩效的目的和初衷，根据目的找方法。

02.第一套方案

        “公司招聘来的大部分人都不算高薪，工作能力和效率都比较差，甚至可以说混日子的人是大有人在。”这里面“大部分人都不算高薪”是有部分人是“高薪”？“工作能力和效率都比较差”，“效率”比较好考察，“能力差”你是怎么考察的？你确定不是因为薪酬福利低造成大家不愿意认真做啥？“不算高薪”和“能力差”你觉得正相关？

        美国心理学家赫茨伯格1959年提出。他把企业中有关因素分为两种，即满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工、对抗，没激情、没动力，直至人员流失。

        所以，针对案例的情况，在保健因素都得不到满足的情况下，在整体因为业务受影响、公司效益不乐观造成士气低迷的情况下，最好不要用绩效考核。可以参照本文第一部分，以正激励的手段来激励大家的士气与动力。

03.第二套方案

        第二套方案属于“猛药”，需要老板的魄力与决心。

        从“工作能力和效率都比较差”、“甚至可以说混日子的人是大有人在”，由此可知很多岗位的工作量都不饱和。前期就是薪酬福利低于市场水平，企业效益不佳，老板和HR担心这个离职、担心那个不干，然后就一拖再拖、睁一只眼闭一只眼，导致最终出现这样的情况。

        这种情况下，企业已经到了必须改革的地步，很多老板都知道，只是害怕，不敢踏出那一步。但正所谓“不破不立”，老板可以同时进行2步操作。基于绩效没实施过，没有任何基础，建议第一步设置MBO目标考核法，从最基础的目标考核开始，通过绩效考核来淘汰不合格的人员，并产生鲶鱼效应刺激大家努力工作。第二步，加薪稳定核心管理层和骨干员工，让整体盘子变稳，然后结合绩效对不合格人员的淘汰，补充一定新鲜的血液，让公司实现合理的人员流动，最终实现“精英战略”。

        作为HR心要仁慈，但“刀”也要快，这样才能对企业、对员工都好。因为大部分员工换个企业反而变得更好，毕竟每个人适应不同的行业、企业、岗位、文化、管理机制。但也要做个有温度的人力资源管理者，要尽量照顾到相关人员的自尊，尽量通过柔和的、对方可接受的方式解决这个问题。例如：帮忙将对方简历发出去，让其他企业主动联系他；为他准备欢送会等等。

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