在复杂不确定的高质量发展的时代背景下，人的复杂性也是匹配外部环境复杂性的需要。人是各种关系下的量子人，人是工具、人是资源和人是人本身的复杂混沌态，是动态变化的。在某一个场景、某个阶段、某个瞬间，他可能是工具、是资源，也可能是人本身。如果从发展重心的角度来讲，我们先是侧重把人作为实现目的工具，让人一味地服从组织；之后侧重把人当成资源追求效率，追求投资回报，追求人才与战略的匹配，再回归到侧重把人视为人本身，通过激发人的潜力和内驱力，从而实现人的潜能最大化释放和价值最大化。

当下及未来人力资源管理的本质是要追求实现人才和组织的适时动态匹配和价值共生，在帮助组织实现当下目标和使人才获取眼下回报的同时，要更追求组织和人才可持续性的发展和战略性共生机制。人力资源管理的核心就是洞悉人性，研究和处理组织和人才的关系，而组织和人才的关系已由传统的雇佣关系、人才过度依附组织的时代已逐步转变为协作共生关系、共创共依的新型战略性关系。

      人力资源管理几个阶段的发展其实就是基于组织和人才关系的变化而演变的。人事管理强调以“事情”为核心，关注执行，将人视为实现目的工具；人力资源管理阶段以“职能管理”为核心，关注效率，将人视为实现目标的资源，人力资源虽然脱离了工具的属性，但对组织还有很强的依附性；人力资本管理以发挥“TROI”为核心，关注人的投资回报，将人才视为创造价值的重要资本之一，组织对人力资源的重视程度大大提升，逐步强调“以人为本”；战略人力资源管理阶段以“战略”为核心，关注人才的战略性价值，将人才视为战略性伙伴，甚至出现了人才领先战略的观点；组织与人才管理阶段强调以“共生”为核心，关注组织与人才的共生价值，旨在实现共生价值最大化，回到了将人视为人本身上。

     下面通过绩效主义毁了索尼来探讨组织和员工共生关系下绩效管理的道心和人心。

       从2006年，索尼前常务董事天外伺朗发表了《绩效主义毁了索尼》这篇文章，他在文中指出：“索尼连续4年出现亏损，去年更亏损64亿美元。为什么?我认为是绩效主义毁了索尼。”一石激起千层浪，绩效管理一时成为企业业绩不佳、员工缺乏活力和企业走向下滑甚至是走向失败的“替罪羊”，并在管理界和实践界都引发了关于绩效管理的广泛热议和讨论。
　　自此，关于绩效管理的争议和流言蜚语就从未间断过，陷入了对各种绩效管理工具的讨伐中，忽略了对绩效管理初衷和价值的思考，并在争议中纠结、徘徊，让绩效管理成为了“最让人头疼和心焦的事”，弃之可惜，食之有味。是不是有种“敢问路在何方”的焦虑和无助。
　　随着一波波反绩效管理思潮的不断涌现，那么绩效管理真的已经过时了吗？KPI过时了吗？绩效管理已死了吗？绩效管理要取消吗？当我们在面临这些问题的时候，真的是需要回归初心，问问我们实施绩效管理的发心是什么?绩效管理到底是为了什么？

　　究竟是绩效管理过时了？还是人的认知和思维过时了？

　　其实，无论是绩效主义毁了谁，还是成就了谁。我们都无法回避绩效管理在企业管理中举足轻重的作用。我们更无法合理的去评价一种管理工具的对与错，因为管理本身并无绝对的定论和对错，更多的在于我们所秉承的绩效管理理念，在于我们如何去理解绩效管理的工具，在于我们如何去结合各自企业独特的文化和现状去理解和使用工具。
　　归根到底，企业业绩出现问题、企业发展出现问题，不是绩效管理的错，是使用绩效管理工具的“人”出了问题，是他们将绩效管理等同于绩效考核！是他们绩效管理聚焦于短期业绩！是他们将绩效管理局限于外部动机激励……
　　剑在侠客手中，它可以是正义的化身；在歹徒手中，它就是邪恶的象征。当流言蜚语散去，当我们冷静下来，我们就要回归企业的初心，回归管理的初心，回归绩效管理的初心，用好绩效管理的工具，让绩效管理推动企业战略目标的不断实现，并最终实现企业的价值主张。

    基于组织与员工个人关系的变化，传统的绩效管理也将走向战略共生导向的绩效管理，使绩效管理成为实现组织和人才使命连接、意义连接、价值连接、行动连接和利益连接的关键机制，从而激活组织，赋能员工，为组织和人才创造可持续性战略共生价值。

    人心惟危，道心惟微。人性无所谓善恶，人性是复杂的，没人真的愿意被考核（人心），但人都有主动作为的一面（道心），所以战略共生导向的绩效管理，“激”的是道心，激发人积极向上的一面，激发人强大的内驱动力，通过价值共识管理，使个人认同组织的使命并找到个人工作的意义，主动将个人利益与组织利益绑定，将个人目标连接融入到组织目标中，勇于担责，创新作为，主动追求高目标，并通过持续的自我提升努力实现高绩效，获得高回报。“管”的是人心，引导和控制人自私、消极、懒惰、贪欲的一面，使组织和员工不偏离正确的方向，不沉沦躺平。

    随着组织和员工关系的变化，战略共生导向的绩效管理首先要实现认知思维的升级。否则当时代变化了，行业变了，企业环境变了，组织和人的关系变了，但管理者的思维却没有变，对管理工具的使用理念没有变化，所以也就不难理解有人发出“绩效主义毁了索尼”的言论。作者:周红磊

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职场心路相处6-1——在职场如何与异性相处

——男女搭配职场不累，但亦要谨慎相累

前情回顾：

上周我们分享了职场心路9《如何才能友好的主动相帮他人》。告诉我们在职场团队中，有时为了工作的协调和协同，我们同样可能需要主动的帮助同事，使团队得以协同。但在此过程中，我们要用尊重和包容之心去实现对他人的理解和支持。这样，才能让对方认同的我们的思维和主动行为。

而在职场心路6《面对不同同仁，要共建和谐职场》一文说过，面对不同的职场，我们一定要学会去智慧的认知和对待。而这种智慧，就是如何让你在该份职场可以更舒心。

而事实是，在职场，两对不同的人有很多不同的际遇和事情。今天我们就职场异性相处进行探讨。

本文内容：

一、办公室异性相处也需要正确认识

在职场，有时我们其实就与学生有着很大的相似性。特别是长期相处在一个空间时更是如此。

上班打卡同来，下班打卡同走。有时难免会因长期相处，产生不一样的感情和事故，甚至影响到岗位工作。

而有的企业，为了避免这种因感情而影响工作的事情发生。往往并不提倡同事之间产生恋爱感情，甚至有的企业在一般情况下都不接受夫妻同在本企业工作。

然而，在职场办公室，男女生相处共事，这是非常正常的事情。而男女搭配，工作不累，也同样是异性风景线的激励作用。

只是同事之间，有的却会因为大家长时间的相处，可能会在相互间或者单一方上，产生不一样的情愫。

从而会生出办公室恋情。

如果没有正确的对待，有时就会影响同事间的人际关系，甚至会影响岗位的工作，给工作带来困扰，给企业带来损失。

这就如学生在学校恋爱一样，少数同学间的爱恋，可以正向的激励相互间为未来更努力的学习。而多数的同学爱恋，都会因为恋爱的快乐而忘了学习。从而给未来造成很大的困境。更主要的是，这种恋情又绝大多数会随着毕业季而人散情终。

办公室之间的感情往往也同样如此。只是由于企业工作要求与绩效考核的缘故，其影响可能会相对小一些。但同样不可忽视。需要我们正确对待。

二、办公室感情的两种处理方式。

在办公室工作的时候，我们要如何才能正确面对美女帅哥同事？可以更加正确的处理相互间的同事关系呢？

这分两种情况：

一种是确实已产生男女感情。

二是不想要产生男女感情。

前者：如果确实产生了男女感情：

我们需要做一个感情与工作的专业评估，再来看是否需要开启这段办公室恋情。

一是需要仔细考虑这段关系可能对工作的影响。包括可能的利益冲突，职场的规范状况，以及评估如果最后还是要分手的最坏后果。

二是要参考了解公司政策。有些公司可能有明确或者不提倡的政策机制，明里暗里不允许同事间恋爱，或者要求员工在恋爱关系中进行适当的披露等。

三是要将感情尽量放在暗处。毕竟在职场，还是要以工作为重。而企业提供的办公场所，是为工作的。而不是让你花前月下的。因此。如果确定要向对方表达感情，要选择非工作时间和合适的环境，避免在工作场合谈论私人感情问题。同时就算双方要开展，也要避免在工作场所和工作时间中的卿卿我我。要随时保持对工作的专业和尊重，维护职场的正式和尊重。

四是两者之间一定要沟通透明。双方之间一定都要保持开放和诚实的沟通，确保每个人都清楚对方的感受和期望。

五是要对风险进行管控。在办公室谈异性感情，就必须要考虑到职场风险。要制定相应的应对策略，例如其中一方寻找新的工作机会等。而同时要考虑到在一方离开后双方情感的延续是否存在问题。

当我们将上述情况都搞清楚后，说不定，对于这一份才开始的感情，或许就会有不同的认知。

后者：如果不想要产生男女感情。

很多人在职场其实也天生清醒，会不断的提醒自己要以工作和成长为重。因此，有感情苗头的时候，他也会不想要与对方产生男女感情。

这时，我们又该如何做，才能让苗头消失，还不影响双方间的工作呢？

这时我们可以这样做。

一是设定界限。就如读小时同桌间分地盘一样要划限。虽然在职场不能划线了。但在工作中，我们要从一开始就设定清晰的职业界限，避免在工作之外的环境中与对方单独相处，减少不必要的误会和猜测。

二是要专注工作。将注意力集中在工作上，避免过多关注对方的私生活和个人特质。将对方真正的当成一道风景线，看看就好。别去关心对方的维护与成长。

三是要保持职业化。始终保持专业和礼貌，避免流露过于个人化的情绪或行为。同时保持平衡的社交关系，不要对某个特定的同事特别优待或疏远。

四是要学会自我反省。如果发现自己开始对他人产生不一样的感情，我们要及时自我反省并调整自己的行为，以确保不会影响到工作和同事关系。

五是要寻求支持。如果觉得难以自己处理这些感觉，可以寻求信任的朋友或专业人士的帮助和指导。同时可以在相对可能的情况下，做出远离。比如申请出差，外驻，或者轮岗，调离等。

当然在对于感情的处理中，我们不论选择哪种方式，最重要的是要保持应有的职业道德，尊重对方的选择和感受，并始终将工作放在首位。

而一个人在职场，能走得稳健，自己在知能上足够专业，对工作和同事表现得足够尊重，同样是专业。也是职场行走最重要的旅行基础。

（职场心路相处，未完待续。）

小结：

职场是人生旅途的重要部分，而职场也同样是人生最有滋味的一部分。而其中的交际与感情的感受，就是我们生活智慧成长的来源。

如何处理好这些人际与感情，其实对于职场的进展有着很大的影响。

而面对异性感情，就需要我们慎重的评估和处理。

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刚刚接到一个客户A的咨询需求信息，要做职级体系和薪酬体系。看起来是个老生常谈的话题，仔细研究下这家客户的情况，发现其实不是那么简单。

这家客户是高科技企业，80%以上的员工为科研人员。公司人力资源管理基础较为薄弱，公司领导也缺乏人力资源管理意识，公司成立20多年了，公司员工只划分3个层级，高管层，部门经理层和员工层。显而易见，员工的晋升通道是狭窄的，仅有管理通道，千军万马挤独木桥，必然不能满足员工职业发展的需要，急需打通员工职业发展和晋升的空间。这也是客户提出的构建职级体系的原因所在。

问题来了，客户的职级体系到底该怎么搭建？怎么样跟一个没有人力基础的企业把职级搭建讲清楚？做出正确的选择。

在岗位管理的专业领域，一直存在着两大流派：“以岗定级”vs“以能定级”。同是高科技/互联网行业，同样拥有数以万计的员工规模的大厂，在选择岗位管理的理念上也会截然不同。比如华为是“以岗定级”，字节跳动是“以能定级”。客户A同样作为高科技企业，应该做如何选择呢？

一、两者定义及理念的区分

所谓以岗定级：通过“岗位评估法”对岗位进行价值认定，以此确定岗位的级别。以岗定级的核心理念是：每一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即岗位的产出。

员工在哪个岗位，职级就是岗位的级别。员工的职级跟着岗位走，岗变职级变，员工在某个岗位上实际就是默认人岗匹配。

在岗位级别明确的情况下，通常我们形象的比喻岗位就是一个个坑，大小不同。招聘就是找适合的萝卜来填坑。

所谓以能定级：通过对任职者知识技能/经验/能力素质等多方面的综合评估，评定任职者的级别。以能定级的核心理念是：能力是员工产出绩效的原动力和基础，有能力的人可能会产出超出预期的结果。

       在“以能定级”的情况下：员工能力不受限定，只需接受企业的评估，达到标准即可对应相应的职级。

日常工作，我们形象的比喻，企业招聘的是一颗颗“种子”。我们对“种子”进行评估，预测其未来可能的发芽成长情况，但是并不限定这颗“种子”会长成多大。

在以岗定级的视角里：每一个岗位必须承担一定的责任，有责任就有产出，所以可以通过岗位价值评估进行衡量。在以能定级的视角里，人的可塑性是无与伦比的，岗位的价值产出是不可以被事先确定的：它是变化的，是可期的，是充满无穷想象力的。因此工作的产出不应该，也不能够被事先“评价”出来。

二、两种理念的实际操作内容区别

以岗定级首先需要明确的是岗位的设置及名称、岗位说明书。这是非常基础的工作，往往占用较大的精力，一般需要客户方全程参与，降低咨询成本。有的企业可能还涉及到编制的控制，所以可能这一环节还会涉及定编技术的应用。

其次需要进行岗位价值评估。很显然，这里就会涉及评估工具的选择，评委的确定，评估的实施以及岗位等级的确定。

最后还需做人岗匹配的评估，以岗定人，才算建立了基于岗位价值评估为基础的职级体系，并实现体系的落地。

以能定级需要做的内容较多，大概涉及到以下内容：

1、基于工作性质的差别进行岗位序列的划分

2、各岗位序列的发展通道的建立

3、各岗位序列任职资格标准的建立

4、任职资格认证的方式的建立

5、任职资格在人力资源其他方面的应用

以上仅仅只是需要设计的内容，设计完成后还需要任职资格初始化，即对每个员工进行评估，确定任职资格等级。

三、如何进行选择

1、基于两种理念异同的选择

岗位价值产出的确定性/可预测性的高低程度，根本上决定了应该“以岗定级”还是“以能定级”。

       岗位价值产出非常明确，可预测性高的：如生产型，销售类岗位等，适合以岗定级。岗位价值产出不明确，可预测性低的，最典型的例子包括了艺术家，科学家，基础研发等岗位，适合以能定级。

从客户A的员工构成来看，80%以上的员工为科研人员，似乎以能定级的方式更适合。

2、基于实际操作和管理的选择

做任何选择不能仅考虑理论的可能，还应考虑实际的操作及管理要求。前文我们已经阐述了两种理念的实际做法不同，产出的成果不同。对于咨询公司来说，哪种做法都可以做，无非工作量大小而已。而对于客户A来说，还应考虑目前的管理水平更适合哪种方式。

以岗定级相对比较传统，强调人岗匹配，实际工作人岗很难完全匹配，管理非常容易。即使未来对应到薪酬，也是很容易转变到岗变薪变的轨道上来。

以能定级涉及到未来对人的评估，管理难度较大，客户A目前人力资源管理水平，估计很难承受得了以能定级的复杂工作内容。

3、更为高端的选择

前两种选择，相对比较单一，实际运用都有一定的片面性。以岗定级虽强调人岗匹配，实际对任职资格比较弱化；以能定级片面强调人的等级，忽略岗位的价值作用。

这种选择双向强调，既强调岗位价值在定级的主导作用，也不忽视任职资格在人岗匹配的核心作用。简单概括，这种方式为，以岗定级，任职资格等级作为聘任岗位的必备条件。换句话说，职级代表肯定具备某一任职资格，任职资格等级不代表职级。

这种任职资格等级与岗位等级非一一对应关系的职级体系，从构建到管理，难度都非常大，一般人力资源管理基础不足的企业不建议采用。

当然，本文主要还是考虑客户A如何选择。对此，您的意见呢

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      《谁动了我的奶酪？》是美国作家斯宾塞•约翰逊创作的一个寓言故事。书中四个主角在失去奶酪后，为了寻找和拥有新的奶酪，抱着不同的价值观，采取不同的方式方法，或悲观抱怨、或耐心等待、或积极找寻……

       寓言故事的奶酪只是一种比喻，它代表的是不同的人在生活中、在工作中、在人生中不同的需求以及需求满足后的不同感受、不同心态。

        劳动者的奶酪是什么？是工作机会？是工资？是休假？……一千个读者有一千个哈姆雷特，数以万计的劳动者也会有数以万计的自己心目中的那个“奶酪”。

       从激励学的角度来说，劳动者到底以什么样的态度、积极性、工作效率和忠诚度来对待自己的工作，取决于劳动者的需求是什么，能够得到多大程度的满足。

第一块奶酪：工作机会

       在市场经济环境下，劳动力也是一种商品，商品必须通过交换，才能实现价值，说得通俗一点，就是将劳动力变成货币，然后劳动者通过货币去换取各种生活所需。从这个角度来说，工作机会是绝大多数劳动者的生存基础。对于部分人来说，工作机会不仅仅是获取劳动报酬的前提条件，同时也是获得一个施展个人才华，实现个人价值的平台，比如：职业经理人、中高层管理人员、教师、医生等。这就决定了不同的人，面对到手的工作机会，会有不同的感受和态度。对于具有身体残疾、刑满释放人员、大龄求职者等特殊人群来说，任何一个工作机会都是来之不易的，一旦拥有，都会怀着感恩和珍惜的心态，并在工作岗位上兢兢业业、勤劳付出。长期失业人员，在重新获得工作机会后，大多也会抱着感恩和珍惜的心态，但是其珍惜的程度，是要略低于残疾人等特殊人群的。对于跳槽后，重新获得工作机会的人群来说，新的工作机会不会给他们带来太大的触动和感恩之心，这也是所有企业对频繁跳槽人员抱有排斥心理的原因所在。跳槽是自由择业的产物，属正常现象。所以，只要不是频繁的跳槽，劳动者虽然不会对新的工作机会感恩戴德，但普遍也能做到忠于职守、认真履责。工作机会这块奶酪，对基层员工，尤其是一线工人等群体来说，就是生存的基础，一旦被人夺走，必定全力挽回损失。这也给企业带来一个明确的提示：不要低估一线基层劳动者被辞退后维护权益的决心。当失去工作机会这块奶酪的人越来越多的时候，社会就要考虑稳定问题了。所以，世界各国都会高度关注失业率的问题，因为工作机会这块奶酪是绝大多数基层劳动者生存的前提和保障。

第二块奶酪：工资

        在商品经济环境下，货币是一切交换行为的等价物，而工资的支付形式就是货币。在劳动者的所有奶酪中，工资这块奶酪是底线、是不容商量、不容触碰的核心利益。谁要动这块奶酪，轻则引起劳资纠纷，重则以命相抗。因此，在所有劳资纠纷中，工资的拖欠，对于企业来说是唯一没有任何悬念，无论是仲裁还是诉讼，都讨不到便宜的纠纷。工资这块奶酪，是所有劳动者的核心利益，是所有劳动者赖以生存的前提和基础，企业只要敢动这块奶酪，就要做好迎接狂风暴雨的准备。

第三块奶酪：工作地点

        已经成家立业，尤其是上有老下有下的劳动者，都会着重寻找家门口的工作，一旦找到了这样的工作，也会长期稳定的发展。而对于应届毕业生和年轻人来说，北上广深及新一线城市的吸引力则是不可阻挡的，因为大城市的发展机会、活力、夜生活、方便快捷的基础设施都在吸引着他们。很多大城市的普遍工资水平反而低于周边的县市或工业园，大致也是这个原因，因为大城市的便利和繁华本身也是劳动者的收获之一，可以在一定程度上弥补工资收入的不足。工作地点这块奶酪到底香不香，主要看年龄，年龄越小，这块奶酪的吸引力和价值越大。北上广深及新一线城市，分布在不同区域，拥有不同文化，但是有一点是相同的：都拥有足够数量的高学历年轻人，为整个城市的发展添砖加瓦。工作地点一旦变更，随之而来的就是时间、精力的付出和生活习惯的改变，正因为如此，工作地点一旦变更，大概率要导致劳动关系的终止，甚至产生劳资纠纷。工作地点这块奶酪在动之前，要谨慎。劳动者在选择这块奶酪的时候，也要谨慎，因为它背后包含着不同的文化、气候、价值观和生活习俗。

第四块奶酪:工作环境

       工作时间在每个人的生命中都占有相当大的比例，工作环境也就成为了人生重要的一部分。有毒有害的生产环境自不必说，过于简陋恶劣的办公环境也已跟不上社会的发展，以及由此带来的劳动者对工作环境的要求和期望。空调、饮水机、盆栽、微波炉……都已成为办公区域的标配。越来越多的00后女生自掏腰包，让自己的工位美颜出镜。以90后、00后为主力军的电商企业、传媒企业、设计企业等，更是从整体上赋予整个工作场所特有的装修风格和装修主题。这些都明白无误地展现了工作环境这块奶酪的升值空间和重要性。

第五块奶酪：双休

      与单休相比，双休意味着每个月多出4天带薪假日。按照月薪1万元来计算，多出的4天假日，如果可以获得相同的兼职日薪收入，意味着每个月加薪1千多元，每年加薪1万多元。将双休作为求职的硬性要求的劳动者，不在少数。从生理学的角度来说，在连续工作5天后，如果能够拥有充足的休息和放松时间，人体的体能和状态将得到更好的恢复，下一周也能够用更加饱满的精神状态投入到新的工作中去。人生的累与苦，不只是身体上的，主要的还是心灵上的，如果每周都有两天的时间能够用来调整、放松、归零，那么职场上也许会少很多怨言、不满与消极。劳动者对公务员岗位的向往，除了稳定和朝九晚五的规律作息外，双休也是至关重要的原因。企业在效率和效益整体提升的前提下，将“双休”这块奶酪归还给劳动者，是个不错的选择，因为它带来的是现有员工忠诚度和稳定性的提升，同时，也会带来雇主在劳动力市场吸引力的提升。

第六块奶酪：年终奖

        年终奖的计算和发放方式，企业具有较大的自由发挥空间，从而也导致了年终奖在形式上和数额上的千差万别：有年底双薪的、有一视同仁吃大锅饭的、有和经营业绩挂钩的、有按照员工股权进行分红的、有按照员工绩效考核结果确定年终奖的……五花八门的形式和天壤之别的数额，决定了年终奖这块奶酪的品质就像玉石一样，有几十块就可以入手的，也有上千万买不到的。从普遍情况来看，基层员工和基层管理更感兴趣的年终奖形式是年底双薪，中层管理人员更感兴趣的形式是按经营业绩和管理职位确定年终奖。高层管理更感兴趣的形式是按照股权或者经营业绩进行分红。论斤称、发金条、用麻袋装等新闻也是一次次牵动吃瓜群众的心。年终奖这块奶酪，有人吃着香，有人看着酸。

第七块奶酪：免费培训

        这块奶酪对于绝大多数劳动者来说，都是难以下咽。毕竟在物欲横流的当今社会，学习不再是一件快乐和高雅的事情，再加上企业如果把培训时间安排在下班后或者周末，那就成了两败俱伤的一场消耗战——企业要付出人力、物力、财力，劳动者要付出时间、精力。对于少部分管理层人员来说，培训这块奶酪，是食之无味，弃之可惜。关键要看培训内容的设置和培训方式的选择，如果培训的内容能够满足管理人员学习的兴趣和知识技能的需求，倒也能够激发他们的兴趣，反之，培训也是一场消耗战。无论如何，充满学习欲望，甚至把学习作为人生乐趣的劳动者，也是有的，对于这部分人来说，培训这块奶酪则是难得的美味。企业在招聘环节，尤其是在招聘管理人员时，往往忽视求职者的学习习惯和学习能力，这就导致了培训这块奶酪无法充分的发挥应有的激励作用。

第八块奶酪：团建

       15年前，团建还是一个新玩意儿，随着90后、00后逐渐成为各大企业的主力军，团建已经成为了企业福利中不可或缺的一部分。团建的形式也从简单的聚餐、K歌发展成了一场丰富的娱乐盛宴：烧烤、露营、别墅轰趴、旅游、篝火晚会……只要策划者拥有足够的想象力，团建活动定不会让你失望。因为普遍情况下，企业每年团建的次数不会很多，加之团建也确实是缓解工作压力的有效方式，所以企业老板在这方面还是普遍舍得花钱的。也正因为如此，团建这块奶酪就成为了男女老少都欢迎的香饽饽。

第九块奶酪：发展平台

       只要你不把工作当成解决温饱的工具，职场上的人们总会对未来有所期待、有所向往。未来到底如何，一方面取决于劳动者本身的经验、能力和价值，另一方面，也取决于企业提供的发展平台。这个平台到底有多大，则是由企业的战略、规模、企业文化、用人理念等共同构成的。良好的发展平台，对于绝大多数劳动者，尤其是对于年轻劳动者来说，还是拥有足够吸引力的。发展平台这块奶酪，更像社会保险，多少带有延期支付的性质——只有在若干年后，才能享受它带来的收益。

第十块奶酪：人际关系

        有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有争斗，职场历来都是文斗、武斗的赛场。从人的本性来说，好斗的人并不多，更多的时候，人与人之间的争斗，是出于无奈、出于自我保护。拥有一个相对和谐的人际关系，会让劳动者在愉悦、舒适的环境中专注于工作。万一碰到人际关系复杂的环境，那职业生涯基本就进入了万劫不复的地狱——吃不完的瓜、看不尽的你争我斗，还有那不绝于耳的鸡飞狗跳。很多时候，职场上都会有这种无奈——我本无心惹尘埃，奈何尘埃近我身。职场上的人情冷暖、世态炎凉，那是躲也躲不掉，逃也逃不了。所以，一旦拥有一个和谐的人际关系，那将是非常难能可贵的。人际关系这块奶酪，可遇不可求。

第十一块奶酪：领导

        职场上遇到一个好的领导，等于遇到一位良师，能教你做事、教你做人、带你成长带你飞。遇到一个不怎么专业的领导，如果性格温和、体谅人，也能愉快的合作。万一遇到一个干啥啥不行，甩锅第一名的领导，那就是职业生涯的悲剧了。有一点需要着重说明的是，万一遇到了李云龙这样的领导，怎么办？那就得看你的职业规划了，如果你只是想在职场上安静地慢慢变老，那李云龙这样的领导绝不会让你有好果子吃。但是，如果你雄心万丈，对未来充满期待，那遇上了李云龙这样的领导，就得好好珍惜，好好学习，因为强将手下无弱兵。

第十二块奶酪：社保

        如果时光倒退15年，会有不少的劳动者因为对社保的不了解，把社保当成累赘和负担，交了社保，每个月不但捞不到半点好处，工资还要被扣掉几百块。但是随着劳动者整体文化水平的提高，以及对社保认识的不断加深，已经有越来越多的劳动者意识到了社保的重要性。从社保的本质来说，它既是属于福利中的延期支付项目，也是劳动者获取物质帮助的重要工具。缴纳社保不能让你当下获得任何收益，但是当你生病、失业、退休的时候，却能从中得到很大的帮助。社保这块奶酪，到底有多少人喜欢，也从某个侧面反映了社会的进步和法治建设的成就。

结语

       劳动者的奶酪形状各异、口味不一，有的说这块香、说得说那块重，有的奶酪失去了可以重新寻找，有的奶酪一旦弄丢就不会再来，有人因为没有了奶酪而垂头丧气，也有人在失去奶酪后积极寻找……总而言之，不同的年龄、不同的文化、不同的岗位、不同的价值观决定了有多少劳动者，就会有多少奶酪。劳动者的奶酪，哪块能动，哪块不能动，哪块是畅销品，哪块是滞销品……都需要企业细细的去观察、好好的去思考。企业把做奶酪的技术练到了家，管理就成功了一半；如果把奶酪做成了残次品，接下来必定是一地鸡毛，外加众叛亲离。

作者简介：       

        戴登科，国家高级企业培训师、三茅人力资源网专家、湖南培训师联盟讲师；19年人力资源管理实战经验，精通人力资源管理六大模块及人事行政管理团队的驾驭、指导；先后为数十家企业提供培训及管理咨询。企业管理的研究者、思考者、传播者。

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“员工股权激励方案设计”系列3

（课业同步更新讲义分享）

四、股权权利分割的合法性及其本质

1、股权权利分割的合法性

当前任何法典均未明确：股东权利不可分割。股票属于私权，且目前未达到强制约束程度，因此，默认为：“私权，法无禁止即可为”。这也是“假”股权激励应运而生、野蛮生长的根本原因。

应当注意的是：当私权，野蛮生长到足以影响公权（集体利益、国家利益）时，其法律性质就会变化。股票的私权性，由《公司法》、《证券法》、《管理办法》、《上市规则》以及其他规则性文件约束。股票的公权性，由《刑法》来限制和约束。而其中的边界，目前被有意设计、执行的及其模糊。

对企业而言，需要具备足够政（X）治、政策的洞察力和敏锐性，慎重开启、守德而行。

2、分红权转让的本质

在诸多股权激励模式操作中，分红权是重点涉及对象。分红权，是一种利益、利润分配的形式和权益。

分红权：按照股份额度享有相应股权比例的、公司税后利润的分红的权益。

分红权，是股权四职权中，较为直接的、既得性的物质收益。之所以将其作为员工激励的主要对象，是因为：

（1）、大多数员工更首要在意物质需求。（物质、荣誉、身份、权力、自由、性别等）

（2）、大多数员工并不清晰的了解股权权益的全部和逻辑规则。

以分红权为主要激励或全部激励的企业和行为，本质上，一种掠夺、欺骗。

解析：

（1）、企业是否分红，由股东会决定；

（2）、企业是否达到分红条件，由财务账面体现，而财务账面体现由公司掌控；

（3）、仅有分红权的分红，其本质就是：奖金、经营性奖励；

（4）、仅有分红权的员工，无论是从法律上、应得利益设计上、应得利益执行上，均是乏力的。

在组织管理领域、薪酬领域，这类的“分红”，只具备“工资”属性。或者说是“奖金”，甚至还不如“工资”。“工资”尚有劳动法保护，而“分红”则更难界定其权益保障与执行。

3、股权代持

（1）、股权代持

股权代持是指隐名股东与名义股东相互分离的法律现象与法律关系。隐名股东虽然实际上履行投资义务并享受股东权利，但并未注册登记为公司股东，致使公司的外部人和社会公众，包括债权人、交易伙伴都无法或者很难获知名义股东与隐名股东之间的股权代持关系。一般情况下，“股权代持”很少出现在“员工激励”层面。

（2）、股权代持合法性

原则有效，例外无效。

股东资格认定依据：实际出资证明、股权转让合同、公司章程、股东名册、出资证明书和工商登记。

股权代持的情况，一般会伴随着几个条件：

A、被代持方强于代持方：被代持方一般具备投资、资源等优势，除代持协议外，还有很多手段可以抵御风险。

B、被代持企业或项目存在较大风险：一般需要进行代持操作的企业或项目，均具有一定法律、经营，甚至政(X)治、安全风险。

C、代持人的抗风险能力弱：一般在代持情况下，代持人无论是在举证、责任顺序、抗险保障等方面，都会处于明显的劣势。

D、回报收益与善终：因被代持方一般处于主动、强势地位，一般在被代持企业或项目的风险消除前后，重新制定回报规则。因此，承受了前期风险的代持人，需要慎重选择合作伙伴，或在风险消失前，提出更有利于自己回报规则。

在代持发生前，被代持方看到的更多是风险，代持人看到的更多是的收益，双方多是在自己的立场下完成的协议。因此，当风险或收益其中之一发生超出预计时，便是合作最危险的时候。双方只有妥善的处理，才能不会让风险加剧、让利益损失更大。

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在当今竞争激烈的商业环境中，企业的薪酬成本不仅关乎员工的福祉和激励，更是影响企业整体盈利能力和市场竞争力的重要因素。合理规划和计算薪酬成本，对于确保企业健康、稳定地发展至关重要。本文将详细阐述薪酬成本的计算方法，并通过实际案例展示如何计算薪酬成本占比、人均薪酬成本、薪酬费用增长率等关键指标，为企业制定科学的薪酬策略提供有力支持。

薪酬成本是企业运营成本的重要组成部分，直接关联到企业的经营状况和利润水平。合理的薪酬成本核算与控制，不仅有助于企业优化成本结构，还能激发员工的工作积极性，促进企业的可持续发展。

一、薪酬成本的核算

薪酬成本的核算主要包括员工工资、福利、奖金、其他费用等方面。通过准确计算各项费用，并汇总得出企业的总薪酬成本，企业可以清晰地掌握薪酬成本的结构和水平。

二、薪酬成本的控制策略

1.加薪幅度控制：通过年度加薪幅度的计算，企业可以合理控制员工薪酬的增长速度，确保薪酬水平与企业的经济效益相协调。

2.薪酬费用比率推断：基于企业的销售额和薪酬费用总额，可以推断出合理的薪酬费用比率。这一比率反映了企业薪酬成本与销售收入的关系，有助于企业根据经营状况调整薪酬成本。

3.盈亏平衡点分析：通过分析企业的盈亏平衡点，可以确定企业在不同经营状况下的薪酬费用比率。这有助于企业在实现盈利的同时，合理控制薪酬成本。

4.边际盈利点与安全盈利点：进一步分析边际盈利点和安全盈利点，企业可以更加精确地预测不同盈利目标下的薪酬费用比率，从而为企业制定更为精准的薪酬策略提供依据。

总之，薪酬成本核算及控制是企业管理的重要环节。通过合理的薪酬成本核算和控制策略，企业可以在保障员工利益的同时，实现企业的长期稳定发展。

三、薪酬各组成部分的计算公式

1. 员工工资
   • 基本工资：通常与员工所属职位和级别相关，具体数值根据岗位要求、人才市场薪酬水平、员工工作经验和业绩等因素确定。
   • 绩效工资：根据员工的工作绩效进行计算，计算公式为：绩效工资 = 基本工资 × 绩效系数。
   • 加班工资：按小时计算，支付标准可以是法定标准或企业内部制定的政策。
2. 员工福利
   • 社保、公积金等：根据员工工资基数和当地社保政策进行计算。
   • 医疗保险、失业保险、工伤保险等：通常与员工工资基数和当地社保政策相关。
3. 员工福利费用
   • 培训费用、差旅费用等：根据企业实际发生的费用进行统计。
4. 员工奖金
   • 年终奖、季度奖、销售提成等：根据企业内部的奖金制度和员工业绩进行计算。例如，销售提成 = ∑(Qi×Ni)，其中Q = 销售完成金额或销量，N = 提成比例或金额，i 表示某一种产品。
5. 员工的其他费用
   • 交通费、通讯费、餐费等：根据企业实际发生的费用进行统计。
   •  

四、薪酬成本的计算

1. 总薪酬成本
   • 将员工工资、福利、奖金、其他费用等各项费用进行汇总，得出企业的总薪酬成本。
2. 薪酬成本占比
   • 计算公式为：薪酬成本占比 = 某时期薪酬成本总额 / 同期企业总成本 × 100%。
3. 人均薪酬成本
   • 计算公式为：人均薪酬成本 = 某时期内薪酬成本总额 / 同期员工人数。
4. 薪酬费用增长率
   • 年度加薪幅度计算公式：(年末平均薪酬－年初平均薪酬) / 年初平均薪酬 × 100%。
   • 薪酬费用总额增长率 = (目标年度薪酬费用总额 - 现有薪酬费用总额) / 现有薪酬费用总额 × 100%。
5. 薪酬费用比率
   • 计算公式为：薪酬费用比率 = 薪酬费用总额 / 销售额。这个比率反映了企业薪酬成本与销售收入的关系。
6. 根据盈亏平衡点推断薪酬费用比率
   • 盈亏平衡点 = 固定成本 / (1 - 变动成本比率)。
   • 最高的薪酬支付比率 = 薪酬成本总额 / 盈亏平衡点。
   •  
   • 五、示例说明：一家公司员工100名，人均工资4000元，做个示例

   • 1员工工资

     • 基本工资：假设平均每人基本工资为4000元/月。
     • 绩效工资：根据绩效表现，假设平均每人每月绩效工资为基本工资的20%，即800元。
     • 加班工资：假设平均每人每月加班工资为500元（估算值，实际情况可能有所不同）。

     员工工资总额 = (基本工资 + 绩效工资 + 加班工资) × 员工人数 × 月份
     = (4000 + 800 + 500) × 100 × 12
     = 6360000元/年

   • 2.员工福利

     • 社保：假设社保缴纳比例为10%（包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险），则社保总额为基本工资的10%。
     • 公积金：假设公积金缴纳比例为8%，则公积金总额为基本工资的8%。

     员工福利总额 = (社保 + 公积金) × 员工人数 × 月份 × 基本工资
     = (10% + 8%) × 4000 × 100 × 12
     = 8640000元/年

   • 3.员工奖金

     • 年终奖：假设平均每人年终奖为1个月的基本工资。

     员工奖金总额 = 基本工资 × 员工人数
     = 4000 × 100
     = 400000元/年

   •  

     4.其他费用

     • • 假设其他费用（如培训费、差旅费等）为每年100万元。
       •  
       • 5.薪酬成本总额 = 员工工资总额 + 员工福利总额 + 员工奖金总额 + 其他费用
         = 6360000元 + 8640000元 + 400000元 + 1000000元
         = 16400000元/年

       • 薪酬成本各相关指标的计算

         1. 薪酬成本占比

         假设该公司某年的总成本为5000万元，则：
         薪酬成本占比 = 薪酬成本总额 / 同期企业总成本 × 100%
         = 16400000元 / 50000000元 × 100%
         = 32.8%

         2. 人均薪酬成本

         已知员工人数为100名，则：
         人均薪酬成本 = 薪酬成本总额 / 同期员工人数
         = 16400000元 / 100人
         = 164000元/人

         3. 薪酬费用增长率

         假设年初平均薪酬为50000元/人/月（仅作为示例，实际数值可能不同），年末平均薪酬为55000元/人/月，则：
         年度加薪幅度 = (年末平均薪酬－年初平均薪酬) / 年初平均薪酬 × 100%
         = (55000 - 50000) / 50000 × 100%
         = 10%

         假设去年薪酬成本总额为1500万元，则今年（目标年度）薪酬费用总额增长率为：
         薪酬费用总额增长率 = (目标年度薪酬费用总额 - 现有薪酬费用总额) / 现有薪酬费用总额 × 100%
         = (16400000元 - 15000000元) / 15000000元 × 100%
         ≈ 9.33%

         4. 薪酬费用比率

         假设该公司某年的销售额为2亿元，则：
         薪酬费用比率 = 薪酬费用总额 / 销售额
         = 16400000元 / 200000000元
         = 8.2%

         四、根据盈亏平衡点推断薪酬费用比率

         假设该公司的固定成本为2000万元（包括薪酬成本1200万元），变动成本比率为60%，则：
         盈亏平衡点 = 固定成本 / (1 - 变动成本比率)
         = 2000万元 / (1 - 60%)
         = 5000万元

         最高的薪酬支付比率 = 薪酬成本总额 / 盈亏平衡点
         （注意：这里我们通常不会直接用薪酬成本总额与盈亏平衡点比较，而是用薪酬费用占销售额的某个合理比率与盈亏平衡点对应的销售额占比比较，以推断薪酬成本是否合理。但为了符合示例，我们仍用薪酬成本总额进行计算）
         = 1200万元 / 5000万元
         = 24%

         这意味着，在盈亏平衡点时，薪酬成本占总成本（或销售额）的最高比率应为24%，而实际薪酬成本占比为8.2%（如上面计算），这说明从薪酬费用比率的角度来看，该公司的薪酬成本是可控的。

       •  
     • 通过深入探讨薪酬成本的计算方法及其实际应用，我们可以清晰地看到，每一份工资都经不起左算右算，因为薪酬成本还真的是巨大的。所以，在企业管理中，薪酬成本的管理与控制是一项至关重要的任务。它不仅影响着企业的经济效益，更直接关系到员工的积极性和企业的长远发展。因此，企业应当根据自身的发展状况和市场环境，科学合理地制定薪酬策略，确保薪酬成本与企业目标相协调，从而实现企业与员工的共同发展。同时，随着市场环境的变化和企业规模的扩大，薪酬成本的管理也将面临新的挑战和机遇，需要企业不断学习和创新，以适应不断变化的市场需求。

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企业搬迁办公地址过程中需注意什么？

企业的办公地址更换，在当今企业管理过程中是一个常见的管理问题。因为企业的经营管理涉及到租赁成本、人力成本等诸多因素，最后就会涉及到企业的经营利润。另外，很多企业在搬迁过程中，新地址的相关部门可能会给与一定的成本优惠，这个也是企业不得不考虑的现实问题，这个就是为什么很多企业会被招商引资的政策所吸引，然后去新地址开发新厂区或者装修新的办公地址。

那么搬迁过程中，我们HR需要注意哪些细节问题呢？在和大家分享这个话题之前，我们先和大家分享一个案例。案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供大家参考！

关于违法解除劳动合同赔偿金问题。李某某认可甲公司提交的房屋租赁合同的真实性，故一审法院采信房屋租赁合同，进而采纳甲公司租用的场地确于2022年8月15日到期的事实，进而采纳其公司因租赁期满而决定整体搬迁至河南省某市的主张。

甲公司虽主张同时受疫情影响导致其公司需搬迁至河南省某市但未举证证明，一审法院不予采纳其公司该项主张。李某某与甲公司在劳动合同中约定了李某某的工作地点为北京市某区，现甲公司根据自主发展规划决定搬迁至河南省某市，对李某某造成明显不利影响，其公司应与李某某协商变更劳动合同内容并采取包括提供班车、住宿、补贴等方式的合理弥补措施。

现甲公司未举证证明就提高工资待遇及提供住宿的主张，且双方亦未就变更劳动合同内容协商一致，故甲公司以因李某某个人原因无法前往河南省某市工作为由解除与其的劳动合同系违法解除。甲公司应当支付李某某违法解除劳动合同赔偿金，具体数额以一审法院核算为准。

甲公司不服一审判决，向二审法院提起上诉。

关于违法解除劳动合同赔偿金一节，甲公司根据自身发展计划决定搬迁至河南省某市，但其与李某某签订的劳动合同约定的工作地点为北京市某区，甲公司应就此与李某某协商变更劳动合同内容并作出合理的弥补措施。

现甲公司并无证据证明双方就此达成了一致意见，故甲公司以因李某某个人原因无法前往河南省某市工作为由解除与其的劳动合同系违法解除。

一审法院核算甲公司应支付李某某的违法解除劳动合同赔偿金正确，本院对此予以确认。

二审法院判决结果如下，驳回上诉，维持原判。

通过本期案例，我们可以知晓，如果你们公司老板决策将办公地址搬迁到外地的，特别是像案例中的甲公司一样，将办公地址搬迁到河南省境内，那么这个就属于跨省搬迁了。我们HR需要在处理员工关系过程中，注意哪些细节呢：

首先，公司厂房、办公住所搬迁，正常情况下，都可以理解为“客观情况发生重大变化”，也就是说属于劳动合同法第40条第三项的规定。即便后期仲裁员、法官也会认定属于这个法条规定，我们HR也要根据法条规定，和员工进行沟通、协商，同时取得相应的书面证据。如果员工后期一旦仲裁，我们HR不至于将工作做得很被动。

其次，如果公司负责人同意增加一些辅助成本的，建议HR拟定一个辅助成本增加的方案。比如住宿补贴、交通补贴、厂区搬迁异地往来差旅费【建议1个月报销1次】，将方案提交给公司领导审批，审批过后，向员工进行公示。如果员工看到这些方案以后，还是不愿意跟随公司一起搬迁的，HR可以根据上述第1条的规定，进行沟通，合理、合法给与经济补偿金。

第三，如果部分员工接受公司的搬迁辅助成本方案的，那么我们HR和公司的行政人员必须要做好后勤保障工作。一旦员工同意前往新地址办公，那么HR最好让员工签订一个同意的书面材料。其实这个材料，就做成统一的格式，凡是同意的员工，在上面一起签字即可，无需单独签字确认，因为某些时候，集体签字的效果，要比单独签字的更有效果。

第四，如果员工刚开始同意去了，后期到了新地址后，又嫌弃距离太远了，那么HR就根据正常流程给员工办理离职手续即可。

本篇内容当中有关工作思路、工作见解与操作流程仅供大家参考，大家如果有更合理、更科学的方法，请在评论区留言点评！如果你觉得本篇内容对你的工作有所帮助的，你可以点赞并收藏！

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工作无从下手

有朋友问“工作无从下手”，具体问题是：晚上脑子想法千万条，白天照旧走老路。 一直在不断学习 TD 的知识，但任职资格，胜任力模型。人才标准、人才评价、人才盘点这些都感觉心有余而力不足，无从下手。 所以至今工作中没有任何显著业绩，感觉已逐步被边缘化。

面对“逐步边缘化”的危机，题主应该要着急和寻找解决办法或出路了，以下建议供参考：

1，上级要求是“突破口”

不管TD的任职资格，还是人才盘点等，为了有“一定业绩”，最好不要去抠这些理论或书面上的分类了，一定要注重现实，即公司和上级领导的具体要求和重点工作。

这些工作，目前公司现状是什么样的，是什么原因导致的，解决或处理的办法有哪些，近远期目标是什么，自己/上级或公司可以提供的资源有哪些，先解决容易处理的，再到稍困难的方面。

比如：胜任力方面，各部门/岗位的职责/岗位说明书/工作目标/考核标准这些完善吗，从能力/业绩要求/违纪或奖惩等方面应当具备哪些条件或要求，才具有本公司/部门或岗位的胜任，需要一个岗位一个部门的逐一进行梳理和完善，这个过程，需要用人部门和公司领导审核把关，并不是题主一个人能够独立完成的，有了胜任力要求，在招聘/考核/升降等方面都有一把尺子来衡量，同时，这个尺子也应当根据公司的经营需要和发展变化来适时调整，不能一定“定终身”。

2，理论需要现实化

任职资格/胜任力模型/人才标准/人才评价/人才盘点等，在HR看来，似乎非常平常和习惯，但在非HR者看来，打内心是有抵触的，生硬不熟悉的字眼，天生就是来折腾人家的，好象只有你才懂一样，说白了，当一个程序员拿着全是代码的东西/满口都是英文或者代码与代交谈，你会是什么感觉？

再好再专业再有用的东西，毕竟不是自己一个人使用，需要其他部门或人员配合并且运用到实际工作中，如果不能被他们接受，或者不能用他们都容易懂的语言/形式表达出来，是非常不容易得到理解配合和支持的，包括公司领导在内也会是这样的心态。

在实操中，为啥不可以适当变通一下叫法呢，比如：任职资格叫作“上岗要求”，胜任力模型为“合格条件”，人才标准为“素质要求”，人才评价为“工作总结”，人才盘点为“团队点兵”等。

当然，只是我个人看法，至于到底怎么称呼，各位可以仔细研判，其目的是想让这些不容易被其他部门或人员接受的字眼更平民化，至少不要还没有开始就结束了的局面出现。

另外，这些TD的领域或模块，是独立存在的，在具体工作时，是不宜单独拿出来去落地的，需要在TD的一系列工作中巧妙融合的穿插进来，互为支撑和出现，你中有我，我中有你，共同支撑起TD的整体工作，这才是TD的现实工作思路，而不是从这些单纯而直接的独立模块上来寻找“业绩”。

3，试着做出几项计划

结合平时的领导要求，以及与领导的偶尔沟通，综合公司在TD上的现状，包括主要领导或骨干关键员工对TD的一些看法，基本上就可以做出工作突破或改善的重点计划了。

这些计划，需要落实好时间/目的/责任人/参与人/费用/结果标志等主要方面，对HR或公司工作起到哪些重要支持作用，如果不改善，会带来哪些不利影响。

事项不在多，只要是抓住了重点和领导的要求，就容易审核通过，否则，就是自作多情。

当然，计划的重点是执行，计划的前/中/后期，都需要与各部门负责人高度密切配合/随时沟通，能够协商处理的异议，最好不要让上级领导参与，除非有事请示。

4，不要怕这怕那

晚上为啥有想法，肯定也是基于一些有依据的条件，并不完全是乱想，白天为啥走老路，多半是因为“想法”的种种困难，怕这怕那，怕人家不配合，怕领导不同意，怕伤了自己等等。

其实啊，这个世界，不管在哪里，在什么行业，任何时候，都是饿死胆小的/撑死胆大的，因为胆大，代表着高度自信，在外人看来，为啥人家这么自信，可能是能力强，还可能是后台硬，也可能是出路多，是不是全是“正面”的好东西，相反，如果不自信或胆小，又代表了什么呢，是不是又都是“负面”的内容了。

怕什么嘛，有想法，包括措施/步骤，想到了，就给领导讲出来，同意就干，不同意就再想办法或完善想法，至少不用花时间再苦苦想这些东西，可以将精力和时间投入到新的地方。

干了，自己有经历，有积累，万一干成了呢，不就太高兴了，还可能获得许多意外惊喜啊，即使干不成，也是领导同意的，不至于责任全在自己，并且可以及时止损或者调整方向，而且自己在过程中得到了各方面的锻炼和提升，这是免费的学习训练机会啊。

多经历几次，自己的翅膀是不是就会越来越硬，如果不经历，即使过三十年，可能还是原地踏步的水平，甚至呈倒退的趋势，用进废退嘛。

只要得到了锻炼的机会，自己能力提升了，此处不留爷，自有留爷处，是不是到时候腰杆就硬了。所以，任何工作，一定要想办法“早下手为强”！

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      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

    【薪酬管理：请教萌姐和伙伴们一个问题：公司职能人员工资中等偏上，业务部门人员工资中等偏下，请问怎么解决这么不合逻辑的薪酬倒挂呢？现在业务部门要求涨工资，老板要控制人力成本。

       业务部门员工月薪比只能部门员工低，现在业务部门员工要求涨薪。老板要控制人力成本，HR该怎么办？】

       【摘要：本文以对话方式给出了“业务部门要求涨薪，HR该怎么办”的解决思路。】

         又到自由分享时间了，本周继续以大家喜闻乐见的对话形式进行案例分享。

         本周二粉丝群，某二线城市民企美女粉丝L提出了这样一个问题：“请教萌姐和伙伴们一个问题：公司职能人员工资中等偏上，业务部门人员工资中等偏下，请问怎么解决这么不合逻辑的薪酬倒挂呢？现在业务部门要求涨工资，老板要控制人力成本。”

        我语音回复：“这个特别简单解决，职能部门的人，他的工资偏高，是因为职能部门他的收入的主要的实现方式就是工资或者是年终奖加上年终奖，对吧？一般就是两种方式。然后职能部门年终奖是根据绩效考核、公司的运营情况等来确定你的年终奖，这是职能部门的这个薪酬构成。

        一般企业的业务部门的薪酬结构是工资+提成，只要是这个公司的老板不糊涂，业务部门都是低工资加高提成儿，业务部门的收入的主要来源不是工资而是提成，就是咱们通常将的奖金。明白吗？就是业务奖金。

        要解决这个问题，就要先看你们公司的这个薪酬结构怎么来设置的对不对？我是不了解你们公司的薪酬结构的，刚刚我说的是企业的通常做法。

       如果你们公司的薪酬结构，就只有工资这一条路——你们所有人都靠死工资，那我就不知道你们如何去激励业务部门去挣钱。

        企业为什么要分两类部门呢？什么叫职能部门，什么叫业务部门？

        职能部门就是给你做支持、做运营、做后勤服务等一个支持性的体系下的部门，那业务部门就是赚钱的各个部门。

        每个公司，在前线打仗的就是业务部门，你打仗的这些人肯定是激励要到位。

        在我们公司，我们业务部门同事就很通透，既往谈降薪的时候，人家跟我说的很清楚：'Carol，说实在的，我看不上那仨瓜俩枣的工资，所以公司给我降薪，我配合。降薪对我来说无所谓，只要我在的项目有进账，提成公司一分不少发给我就行。'

      在我们公司从来没有过业务部门来跟HR要求涨工资的这个事儿，我们公司业务部门想的就是千方百计如何把这个提成给赚到手，那就不只是那仨瓜俩枣儿的死工资了，明白吗？所以说我们公司业务部门同事跟我分享，说：‘我如果是给你Carol提涨工资，那我都不好意思，都脸红。我们做业务的，天天想的就是如何把协议签下来，公司能通过我们的项目赚到钱，这样公司有收入，我们也能拿到我们的项目奖金——公司有收入、我个人兜里也有钱，这个样多好？’

       现在就是看你们公司的薪酬结构是怎样的。听语音吧@L ?”

        L文字回复：“我们公司职能部门的薪资结构就是基本工资和绩效工资+工龄工资，项目上业务部门就是基本工资+项目奖金+工龄工资，项目奖金年底才发呢，我们公司的主营业务就是中间商赚差价，项目上人员几乎常年在外，反映工资低。职能部门人员双休，特别稳定，都比于市场其它公司，属于中等偏 上。像我们这咱中间商赚差价的这种业务，怎么激励业务人员呢？我们公司项目有年回款还特别慢，项目周期较长。”

       我文字回复：“把蛋糕做大了，奖金自然就高了：

       1、多签中小单，多回款；

       2、有资源的签几个大单，回款也不低。

        回款多了，奖金自然就水涨船高了，该靠奖金为主要收入来源的，想变工资收入为主要来源，试问如何保证薪酬内部公平？

        这些道理，本来就不应该HR讲给业务听，他们都懂。@L”

        接下来我继续用语音回复道：“现在大环境很困难、开单回款很难，这就是现状，你们业务人员有了困难不想着如何克服困难、开单为公司赚钱，反而想‘歪门邪道’，我觉得你们公司业务在可以分配业务提成的前提下给HR提涨薪这就叫‘歪门邪道’，就是——本应该以奖金、提成为主要收入来源的，反而把自己的主要收入来源寄托在这个工资上面。

       本来做业务的应该是‘狼’，你想跟‘羊’一样在家吃草，就是狼应该吃肉，你想吃草，那你你如何保证你战斗性？你就应该负责开疆拓土、你就应该奔着提成去，你还回来想拿想拿工高资哪行？要么干脆你走吧，别在这儿干了，对不对？你接受不了这个公司的这种这种分配模式、薪酬结构——现在找工作的人特别特别的多，能找到好工作的人特别特别的少，你不愿干有的是人干。

        这种情况我建议就换人吧，你想想，业务人员本来是‘狼’都想当羊吃草了，那哪有可能指望这样的‘狼’去狩猎、找肉呢？我建议谁提涨薪的就换谁，你跟老板商量商量就让他走吧。

        这在我眼里，业务人员提涨薪，这是‘歪门邪道’，为什么我会这么讲？给你举个例子，我们公司业务人员，拿着中国的薪水去干着美国的项目，天天在美国长期出差，人家从来没说出差回来给我说：‘Carol姐，我要涨工资，我要拿以美元计价的为单位的工资。’人家提这个有道理吗？当然有道理啊！我们如果在美国招一个人，开工资就是数额不变，只不过把单位由人民币变成美元，就是了。人家从来没找过我说，姐，我想涨薪，我想把我的单位变成美元。

        为什么我们业务同事不提？因为他们想的特别明白，我引用一下原话：‘我去在美国做项目，那我们项目收入回款是美元计价的，我的工资是项目成本，成本越低，项目利润越高，可分配的佣金这个‘蛋糕’就越大，我的奖金收入就能更有保证。’他们想的永远是这个思路’，而跟你们的业务人员不一样。

        我们业务员工真就是这样想，不带扬鞭自奋蹄的做业务还不提加薪。

       在我们公司什么样的业务员工会给我提涨薪呢？就是刚刚进入公司不久，然后对我们公司文化了解不深且刚刚转正不久的、没有跟在我们公司分过项目奖金的，就会找到我，给我我提涨薪说：‘姐，我进入公司的时候就是打折进来的，咱月薪太低了，您看我这刚转正，公司能不能加薪？'

       我的回复特别直接和实在，我说:'你看一看我们公司业务部门的老员工，在这儿干三、五年的很平常，七八年的也有啊，还有甚至更长时间的，如果公司提成机制不到位，咱们这些老员工跟你一样都是海归硕士，你说他们能留在公司，能干这么长时间、安心留下来吗？事实胜于雄辩。这些老业务员工的存在比我说1万句话都管用。

     咱们做金融的，这粘上毛儿比猴儿都精，你说一个连自己的利益都不能维护的业务员工，你试问他们出去怎么维护投资人利益、维护公司利益，对不对？所以特别简单，你不要以你现在月薪低、甚至比你原来的月薪低说事。你没有经历过公司的佣金分配，所以，没有理由在这里跟我提加薪——也就是质疑公司薪酬结构的合理性，这种理由不成立。你经历完佣金分配、奖金到手再想想今天给我提加薪对不对。

       这事，在我这里给你打回票了，到我这里为止。如果你想不开，那我回头儿转身儿告诉咱们老板，那就不是这个结果了，对吧？在我们公司，你该是‘狼’，你就拿‘狼’的那份儿钱，该是‘羊’你就拿‘羊’的那份儿钱。

       你想当‘狼’还是想当'羊'，你得想想清楚，把自己定位定清楚，你定位自己都不明白，你怎么帮客户去赚钱，怎么帮公司去赚钱，对吧?’

        以上就是我对找我提涨薪员工的回复。

        对于用人来说，非常简单的事情，这个人得用对了，那就会事情少很多，顺畅很多。发现跟公司不是一条心的员工，那咱就们好说好散，也别都痛苦，也别让员工觉得，哎呀，你不给我涨工资啊，就觉得亏。工资是什么？工资就是你给公司提供价值的对价，非常简单的真相，这就是在你没有给公司提供相应对价的时候，你提涨薪那都是痴人说梦——我这样说不是说我是就是老板的代言人，不是这样的，我就说的是职场真相，所以去想一想吧。

       在这个社会上，你弱就是没有道理，不管这个大势怎么怎么弱、怎么惨、怎么行情不行，照样有人能赚到钱，照样有人能开辟新的赛道，照样有人能够活的风生水起。为什么你不跟那些强者去看齐呢？为什么明明是一匹狼，非得要去过羊的生活儿呢？

        其实我是信奉丛林法则的，你弱你其实就是没有道理的，很简单，好吧，言尽如于于此。

       如果是我是你的话，我就杀心一起，不换思想就换人，很简单，别在这儿给我瞎叫，赚不回钱来，就是业务人员最大的原罪。钱没赚回多少，来给HR提N种理由说涨薪儿——HR的这奖金都还指望业务人员往回挣钱发呢——业务人员好意思给HR张这涨薪的嘴吗？好意思给HR开这牙吗，对不对？

       所以很简单，遇到这种人特别淡定——你就说你这种连最基本的职场真相都不明白的人，就别在这个公司里生存，对吧？好吧，我一说的很简单很直白了已经。"

      L：“好的，谢谢萌萌姐。”

      Tips1：工资是什么？工资就是你给公司提供价值的对价，在你没有给公司提供相应对价的时候，你提涨薪那都是痴人说梦。

      Tips2：赚不回钱来，就是业务人员最大的原罪。

      Tips3：  对于用人来说，非常简单的事情，这个人得用对了，那就会事情少很多，顺畅很多。发现跟公司不是一条心的员工，那咱就们好说好散，也别都痛苦，不换思想就换人。

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