关于如何进行绩效反馈，有一个包括七个环节的指导流程（见表5-9）。虽然这七个环节对于开展高效愉快的绩效反馈来说都是必须的，但其中最为核心的环节有四个。

       1.倾听记录

       由员工对自己考核期内的工作表现、工作成果及下一步的改进计划进行陈述，上司认真倾听，并做简要记录，尽量不要打断员工的谈话，要让员工把自己的认知及感受充分展示出来。这是对员工最起码的尊重，同时也是上司获取全面信息的重要途径。

       2.重点反馈

上司将员工的绩效考核得分反馈给员工，对员工所取得的成就予以充分肯定，对员工的不足与短板予以适当说明。在此过程中，员工可能会对自己得分低的指标提出不同意见，上司所要做的不是压制员工意见，更不是批评员工的错误认识，而是需要以员工能够接受的方式予以合理解释，确保员工对自己绩效考核结果的认可。

        3.提出改进计划

       结合员工的能力素质与发展志向，上司与员工共同探讨个人提升计划和绩效改进计划。高水平的上司，还借此机会帮助员工梳理职业发展规划，指明日后的个人努力方向，甚至也包括学习方法和心得技巧。

       4.愉快收场

       无论做什么事情，我们都应该在开始之前就想好该如何结束——坚持以和谐共生、共创共赢为最终目标，力求做好过程管理和收尾工作。具体到绩效反馈，就是要求上司与员工平等沟通、换位思考、冷静处事、包容发展，在工作上持续寻求最大的“公约数”和“同心圆”，以愉快的心情共同立足现在、开创未来。

总结：管理者如何提高自己的绩效反馈水平

       正式的绩效反馈一般包括七个基本环节，分别是：开场破冰、倾听记录、重点反馈、沟通评估、综合意见、开发方案、愉快收场。在每次反馈结束后，上司也应该对自己的行为表现进行评估，并根据评估结果提出自我改进计划。管理者提高自身绩效反馈水平的绩效反馈评估表见表5-9。

       有兴趣的朋友，可以浏览本人主页，进行更充分的交流互动。

       每贴必复！

查看原文

今天跟客户部门里的小姑娘闲聊，人家学人力资源的本科生，毕业即入职，在这里工作三年多了，反正就是想就地躺平、人生无望那种。

她说，挺敬佩刘不是的，一路走来，自学成才，管理实践一流，她说她自己就是一小白，未来都不知道该往哪里去了?

问题一：30岁以前的职场如何进行晋升？

其实30岁是每一个人的人生和职业分界线，今天过了40岁的人所从事的职业和岗位，都是你30岁时候所决定的，即使你今天七老八十岁了，今天的路径，也都是你过去的选择造成的。过了30岁了，人生进入职业生涯的成熟阶段了，否则的话就要考虑转行或者创业。

30岁之前，没有专业性，因为你的历练和心性都不够，换句话来说，30岁以前的你，都是各种不成熟，还要成家立业，实际上那个时候的你，都是整夜摇晃着的没有完整灵魂的躯壳。人生真正的三观都在这个时候形成，这个过程也是人生试错和成长的过程。

一般来说，大家23或24岁，本科毕业进入职场，3年职人，自己从小白到菜鸟，再过3年，从菜鸟到高手，你在30岁时候，至少是大中型企业的部门主管或小公司的HRM。否则，职场上满足了你的，就要靠跳槽完成职位晋升和薪资翻两番。

问题二：未来的HR做全才还是做专才？

对于30岁以前的HR来说，其实大可不必考虑自己未来做全才，还是做专才的问题。30岁以前，趁着年轻，可以尽管地去试错、去学习，还是刘不是经常说的那句老话——“以多不压身”，对年轻的职人来说，占有知识，积累经验，成为“百事通”是必要的。

多领域涉猎，尝试接触人力资源的不同模块，如招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等，甚至是跨领域的知识，如市场营销、财务管理等，这有助于构建全面的商业视角，提升解决问题的能力。吃的盐多了，路也就好走了。

积累实践与项目经验，积极参与公司内外的各种HR或者相关管理项目，尤其是那些能让你负责或领导的项目，实践经验比理论学习更能加速成长。通过实战，你会更快地了解哪些领域最适合自己，哪些技能还需要加强。其实，这就是一个补短板的过程。

问题三：HR在职业生涯中如何形成自己的一套？

对年轻的HR来说，大家都是懂人事的，人才的价值在于交换和变现，为什么跟自己差不多的人都能晋升或者跳槽拿高薪，而自己却不行？根本上还是自己没有一套，缺乏专属系统化的理论和实战知识，只会在事务性工作中徘徊。

对于年轻HR来说，面对同龄人晋升或获得更好职业机会时的差异，可能会感到困惑和挫败。这种情况下的确反映了个人职业发展中的几个关键点，即系统化知识、实战经验、个人品牌以及策略性思考的重要性。刘不是讲的直白一点，就是咱们有自个的品牌。

浓缩的才是精华，年轻的HR请注意要多总结、多盘点，明确个人职业定位，深化专业知识，主动承担更具挑战性的目，如组织变革、人才发展计划等，将理论转化为实践能力，先在你的小天地里面提升个人知名度和专业形象，等功夫练成了，你自然而然就可以出山了。

总之

突然间，有一种感觉，好似二十郎当岁的自己，对未来总是没有半点计划和梦想，后来也是在职场前辈指点，才努力转型，当过储干，管过生产，转型HR，做过销售，创过业，做过管理咨询……

仿佛人生就是没有终点的一场乱闯，无非就是生命的长河中，用奔流不息的去照亮自己罢了。我告诉小姑娘，其实我们都有一颗斑斓的梦想，无非就是有时候在彷徨中迷失自我而已。

查看原文

查看原文

       当下的经济大环境下，“失业”、“裁员”、“优化”成为越来越高频出现的词语。前有教培、房地产，后有互联网大厂、金融，甚至蔓延到传统的制造业和新能源、医药、半导体等新贵行业。作为普通人，我们可能更多是在新闻上看看这样的消息，但是当失业这一口锅某天砸到自己身上的时候，它就变成了一座山，压得我们喘不过来气。

       那如果我们自己面临失业，应该怎么办呢？本文从一个普通人的角度来看待这一问题，当然这里的普通人是指家庭支出主要来自你的工资收入，也就排除了类似二代或家底殷实，上不上班影响不大的这一类群体。

       毕竟每个人对失业的感受不一样，自身的能力、心态、年龄等都不一样，所以本文试着从年龄段（20-30，30-45，45-60）、失业时间段（0-6个月，6个月-2年，2年+）两个维度来做分析。

        20-30岁：

        1、失业0-6个月：继续找工作，全力找工作。这可能也是一个探索自我和职业兴趣的时期。找工作的同时，可以利用这段时间来提升自己的技能，参加培训课程，或者尝试不同的兼职工作来积累经验。比如有部分的应届生刚到公司报到，因为公司的决策就把应届生裁员了，此时也不用气馁，毕竟刚走出校门，未来还有很多机会，可以多考虑不同行业，不同岗位，多尝试。

        2、失业6个月-2年：必须找到工作。在这个阶段，需要更加积极地寻找工作机会，同时也要反思自己的职业规划是否需要调整。作为年轻人，只要放得下包袱，脱的下长衫，总归是能找到工作的。因为已经失业较久时间了，此阶段不要再保持着太高的目光非要去找理想的工作，而应该先解决有工作。超过一两年再找工作，简历上的空挡会让大部分的HR把你拒之门外。

       3、失业2年以上：对于20来岁的人来讲，失业2年以上应该是不太能接受的，除非自己继续去提升学历。

       30-45岁：

       1、失业0-6个月：努力投简历，找工作。先可以比照着自己之前的岗位、待遇去找，但是如今行情下，大概率还要适度降低自己的预期，对岗位待遇要有一定的弹性。

       2、失业6个月-2年：分两步走，一是继续找工作为主，二是适度地开展副业为辅。如果前半年没找到合适工作，此时作为这个年龄段的人来说，你得考虑一定程度上地给家庭带来正的收入。一方面继续找工作，毕竟工作是长线收入，此时预期可能需要更大程度的降低，以前2万，现在哪怕8千也得看看。另一方面，为了给家庭回血，如果之前没有稳定的副业收入的话，此时甚至可以考虑其他不需要太强技术含量的副业，比如送外卖、网约车，甚至是打零工。当然自己要经历一个心理建设，毕竟之前自己可能还是高大上的金领。

        3、失业2年以上：此时，在前面两步走的基础上，可能也得考虑是否自己能转型，自己做点小成本的创业或者小生意，毕竟2年还没找到合适的工作，副业如果也不能带来较多收入。当然，创业还得结合自己的长处和本身实力，不用想一下就来个大招，而应该适当地投入，把控风险，先在可承受的风险范围内，做出最小的产品或实体来验证自己创业的可行性，切莫一把ALL IN。

       45-60岁：

       1、失业0-6个月：在这个阶段，重要的是保持积极的心态和身体健康。可以利用这段时间进行职业规划，考虑退休前的最后一份工作或者兼职工作。

        2、失业6个月-2年：此时可以正经做做副业，兼顾适当再找找工作，如果有能力也可以考虑创业。前半年如果没找到合适工作，此时可能能找到合适的机会也不多了，考虑年纪也大了，长期做做副业也可以接受。

       3、失业2年以上：考虑退休计划。如果2年都还没合适工作，可能真的就只能做做副业，或者自己创业做点小生意，当然压力也不用那么大，毕竟离退休的时间也不远了。结合自身实际情况，如果家庭积累还行，那也可以自己提前开启退休计划。

       失业是职业生涯中可能遇到的挑战之一，但它也是一个重新审视自己、进行自我提升和寻找新机会的时刻。无论处于哪个年龄段，重要的是保持积极的心态，不断学习和适应变化，同时保持与行业的联系和身体健康。通过这些策略，我们可以更好地度过失业时光，等待转机的出现。

查看原文

       整天打乱仗的企业，大多会发出一句共同的感叹：“管理不规范”。没毛病，管理混乱，整天打乱仗，那不就是管理不规范么。但是把企业的问题归结为管理不规范，等同于把天气热的原因归结为温度高，这是实在没什么可说的了，只能憋出这么一句废话出来。

       规范的管理，从普遍的、整体的流程来说，必然要经历三个阶段：制度和标准的建立、工作流程的设计、标准和流程的落地（也就是我们常说的执行）。

       企业在管理上的不规范，原因并不是相同的。初创型企业，往往是因为制度和标准不完善。已形成一定规模的大型企业，往往是因为执行不到位。

       今天我们要讨论的，是众多中小企业在运营了五年甚至十多年之后，仍然管理混乱的普遍原因。这个原因就是两个字——流程。具体来说，流程方面的问题，又有两个常见的现状，一是流程不完善或者不合理；二是流程没有形成书面文件，导致不固定、不清晰。

       我们先来看第一种情况——流程不完善、不合理。天天刷短视频的朋友，应该都看到过类似的段子，大概意思是，老板让员工去买一瓶水，员工按照公司现有的采购和报销流程，叫了一台的士，花了三个小时，把水买了回来，报销费用：买水2块、打的20块。打的买水的原因是按照公司制度，所有报销必须提供正规票据，公司楼下的小超市无法提供，最近的大超市，就得打的去。同时，按照公司财务报销的流程，所有采购必须事先办理书面手续，否则事后无法报销，采购当天，部门负责人正好在开会，没有时间签字……虽然是段子，却也是现实工作的写照。在现实工作中，不合理、不完善的流程，通常表现在以下几个方面：

1、审核审批流程不区分工作的大小和复杂程度，所有工作的审核都按照编制——审核——复核——批准这样的流程进行操作，导致在鸡毛蒜皮的工作上浪费大量时间和精力。

2、缺乏特事特办的灵活性，导致类似于买水这样的工作事项，因小失大，因为要严格遵守流程，导致增加完全不必要的成本。

3、价值观不统一，导致同一个工作事项，不同的审核人具有完全不同的判断。比如：人事经理对培训工作大力支持，财务经理出于成本考虑，对培训费用犹豫不决。

4、职能职责不清晰，导致审核权和审批权，或者说建议权和拍板权本末倒置。比如：在面试环节，仓管员的面试，人事部通过了，用人部门通过了，结果常务副总以年龄偏大为由，不同意录取。

5、按照“人人有责”的思维模式，工作中需要协作的事项，不明确责任人和组织部门、协作部门，大家一起打乱仗，出了问题，大家一起扛，个个都是“背锅侠”，今天你帮我背锅，明天我帮你背锅。

6、组织设计不合理，组织架构、部门职能、岗位职责不清晰、不科学，导致在此基础上形成的工作流程不明确、不科学。

      要解决上述6个方面的问题，核心环节只有两个：组织设计和企业文化建设。组织设计能够确保企业组织架构的合理性、部门职能的完整性和合理性、岗位职责的清晰性。有了组织设计的保障，流程的设计就是水到渠成的事情。此外，企业文化的本质是理念和价值观的统一。如果我们去仔细观察和思考，不同职能部门之间的频繁摩擦、干仗，归根结底是因为在同一项工作上的不同看法、不同理念所导致的。反过来，一旦在企业内部，形成了统一的管理理念和价值观，干仗和摩擦就会自然减少。

        接下来，我们分析一下流程问题的第二个常见现状。很多已经运营好几年，甚至十多年的企业，照样存在管理混乱、流程不清的问题。对于这样的企业来说，不是因为没有流程，也不是因为流程不合理，而是因为企业在发展过程中已经形成的，甚至被证明是有效的流程，没有形成书面的文件或制度，导致不同部门、不同的人按照“各取所需”的原则，把企业的流程变成了无所不能的变形金刚。剩下一脸懵逼的企业老板到处寻找书面文件、到处打听流程的真实面貌，最后找了十二个部门经理，得到了十二个不同的流程版本。这是企业管理的闹剧、也是企业管理的悲剧。要解决这样的闹剧和悲剧，方法并不难，归根结底就是把确定的、有效的流程用书面文件把它固定下来，固定后，任何部门、任何人不能根据自身的需要和主观想象去任意的变动流程。与此同时，在一些非原则性或涉及费用不大的工作事项上，给予管理人员一定的变通权利，避免出现打的买一瓶水的闹剧。

      将流程文件化、固定化，必然需要时间、需要过程，那么在流程没有固定和形成文件之前，我们面对众说纷纭的不同流程版本，到底要用哪个？登科在此提供四个字的解决方案：活在当下。如果现有的流程已经延续了比较长的一段时间，而且基本能确保某项工作的正常运转，那么我们就不要去纠结，除了这个流程以外，还有没有其他的流程和方案，所有的流程和方案，是好是坏，是对是错，都有一个简单的判断方式：有没有问题。如果没有问题，或者问题不影响大局，那就让它一直运转下去。现有的流程如果有问题，该改进就改进，该完善就完善。但是，在新的方案和流程出台之前，现有的流程必须坚持运转下去，因为截止到目前，它是相对来说，最有效、最合理的方案。归根结底就是那四个字：活在当下。用佛教的话来说，这就叫做：过去的制度不可得，未来的制度不可得，未有当下的制度才是真实有效的。

       这是一篇关于流程的短文，内容不多，但是登科认为足够接地气，能够让我们在面对混乱的流程时，能够有一个比较清晰的解决思路。

作者简介：

        戴登科，国家高级企业培训师、三茅人力资源网专家、湖南培训师联盟讲师；19年人力资源管理实战经验，精通人力资源管理六大模块及人事行政管理团队的驾驭、指导；先后为数十家企业提供培训及管理咨询。企业管理的研究者、思考者、传播者。

查看原文

职场成长心路9——如何才能友好的主动相帮他人

——向别人说“不”不容易，向别人主动帮助也不容易。

前情回顾：

在上周我们分享了职场心路8《如何才能友好的拒绝他人的求助》。在文中告诉我们。

一个人在职场，拥有自己的做事边界，尊重、爱护自己的时间很重要。可以让自己在职场中拥有更多的主动权。这样才能有效的安排自己的职场进程。

因此，在职场要学会友好的拒绝他人。

那就是要让别人知道你的帮人习惯。一是自己的事优秀。二是别人能做的事不帮。三是能指点做的就只做指点。

本文内容：

在日常的工作生活中，我们应该能注意到一种情况，那就是在遇到必须互相协作才能完成的事务，有时时间紧，看对方总是快不起来，我们会特别着急，总想主动的帮手。却不知道如何开口。

而在生活中有时看到陌生人有某种困难时，自己其实有心帮忙，却又不知道如何才能顺理成章的出手帮忙。

这是出于什么心理原因？

我们又该如何才能让自己可以合理有效的向对方提供帮助？

这种情况下很多人就会踟蹰不前，搞得自己有所抑郁。出手，觉得别人没有主动找你帮忙，不出手又感觉自己过意不去。

这种情况其实与我们的心理有关。

首先，当我们面临紧张的情境时，往往会感到有压力，甚至焦虑。因此容易紧张，甚至会出现冲动或急躁的反应。

其次，自我价值和自尊也是一个因素，我们会下意识的认为，自己的主动帮助可能会被视为不尊重对方，或认为对方不专业。

在这种情况下，我们要清楚并运用交流、沟通的前提和基本原则。

可有以以下几点。

1、保持冷静。在面对需要协作的事务或看到陌生人遇到困难时，保持冷静是非常重要的。试着深呼吸几次，让自己放松下来，这样可以更好地控制自己的情绪和反应。

2、尊重对方。在向对方提供帮助之前，首先要尊重对方，尊重他们的感受和决定。这可以通过礼貌地询问对方是否需要帮助来实现。因此，在决定是否帮助之前，要先观察一下对方的情况。有时候，人们可能并不需要帮助，或者他们可能更喜欢自己解决问题。

3、给予建议而非代劳。如果你觉得对方需要帮助，你可以提供一些建议或提示，而不是直接帮助他们完成任务。这样可以避免给人留下不尊重或不专业的印象。

4、观察时机。在向对方提供帮助时，也要注意观察时机。有时候，等待一会儿可能会更好，因为对方可能需要一些时间来思考或寻找解决问题的办法。

5、保持积极态度。保持积极的态度和语言可以帮助你更好地与他人建立联系，并建立互信关系。你可以使用积极的词语和表达方式来描述你的想法和建议。

最重要的是，不要过于急躁或过于担心自己是否会得到对方的认可或感激。我们一定要记住，每个人都值得尊重和善意对待，并给予适当的时间和空间来处理自己的情况。你的行为会展示你对他的关心和支持他人的意愿。

而所有好的交流和沟通，都是从观察和尊重他人开始的。

那么，我们应该如何来表达自己的善意和出手帮助呢？

一般情况，我们可以这样做。

1、表达你的意图。直接向对方表明你想帮助他们。例如。“我注意到你似乎有点忙，需要我帮忙吗？”或者“这个任务很重要，如果我能做些什么来加快进度，你会希望我怎么做？”

这是给对方的表述的善意和尊重，因为有些人可能不喜欢被打扰。

2、具体说明你能提供的帮助。如果你已经了解对方需要什么，可以直接提出具体的帮助方案。例如。“我看你可能需要填写这些表格，我可以帮你核对信息，或者我们可以一起解决这些数字问题。”

3、保持耐心和积极态度。很多人在有困难的时候，可能会因为担心给别人造成负担，从而很犹豫是否要接受帮助。因此，我们应该保持一定的耐心和积极的态度，让对方感觉到你的真诚和乐于助人。

4、用非言语进行沟通。我们的肢体语言和表情应该要能传达出自己的友好和开放性。避免显得自己过于急躁或焦虑。如果是自己的不耐烦被别人感知到，对方会感到极度不舒服。

5、要选择好的时机。在适当的时候我们可直接向对方提出帮助。但这需要观察并注意到对方有时间和精力来讨论这个问题，不要在他们特别忙碌或烦躁的时候打扰。

6、给予赞赏和支持。当别人接受你的帮助时，确保让他们知道你赞赏他们的合作和信任。这会让对方感到更加积极和被尊重。

7、培养同理心。在帮助进行时，我们可以提起一些自己曾经类似状况的话题。以换位思考的角度去设身处地为人着想，理解认同他们的感受和需求。这样就能更自然地提供恰当的帮助。

记住，帮助他人是一种善良的行为，但也要注意方式方法，确保你的帮助是对方所需要的，并且不会侵犯到对方的个人空间和自主权。

小结：

人生是一场修行。而在职场人生中更是处于利益交緾的群体之中。对于团队和他人，我们应该拥有尊重和包容之心。理解真正的协同和支持。

这样，才能让对方认同的你的思维和行为，从而可以实现更近距离的交流。

只有时常的充满尊重的协作，才能让一个团队建设得更为默契和和谐。

查看原文

     本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

    【招聘管理：萌姐，您好！我看了您本周的《如何通过面试做到“精准识人”》分享，收获颇多，那篇文章我认为您把如何通过面试如何精准把控候选人的动机与期望，但是我读完还是有点不过瘾，我们公司没有购买任何测评工具，我也没有学过测评技术，在这种背景下，我该如何通过面试实现“精准识人”呢？

        如何通过面试实现“精准识人”呢？】

      【摘要：本文主要分享了在面试中实现“精准识人”的几个面试技术。】

         又到周五了，本周我收到了一位粉丝根据我前几天发布的文章提出的一个有意思的问题：“萌姐，您好！我看了您本周的《如何通过面试做到“精准识人”》分享，收获颇多，那篇文章我认为您把如何通过面试如何精准把控候选人的动机与期望，但是我读完还是有点不过瘾，我们公司没有购买任何测评工具，我也没有学过测评技术，在这种背景下，我该如何通过面试的有效提问来“精准识人”呢？”

         辅助精准面试的方法有很多种，市场上也有很多辅助面试的测评工具。诚如题主所言——目前手头没有相关的测评工具或者测评题库，以下我会通过一篇文章分享实现“精准识人”的几个面试技术。

一、行为面试法简单介绍：

        要快速了解一个人，面试提问是关键。面试的时候应该问哪些问题，才能正确评估候选人与岗位的匹配度呢？建议题主可以考虑采取行为面试法——这是我今天准备介绍的面试技术之一。

        行为面试法就是通过一个人过去的行为预测其未来的行为。通过候选人过去的工作经历，判断他选择本公司的原因，从而预测候选人如果通过面试成功被录用之后，他未来在本公司发展可以采取的模式。

       在梳理完候选人的工作背景和经验后，作为面试官的题主可以根据事先确定的岗位素质、能力标准有针对性地收集候选人的行为事例，以便面试结束后评估，但是有时候，候选人可能给出非行为事例或者是不完整的行为事例，这时就需要题主敏锐观察并进行细节追问，目的在于获取行为事例或者对于不完整行为事例进行补充。

        经常有人会问，如何避免面试中出现虚假回答？由于求职者处于被评价的位置，必然会想方设法表现甚至夸大自己好的方面，极力掩盖自己的不足，题主该如何在面试中去识别呢？

         比如，我们公司需要招聘一名投资总监，以下是我对候选人的准备问题：

         问题 1：请问您在原来公司管理多少人的团队？您是如何管理的？您向谁汇报工作？

         问题 2：请问您是如何处理下属成员之间的矛盾，请举具体实例说明？

         问题 3：如果投资部门和其他部门，比如融资部、投研部门有矛盾，您是否遇到过这样的情况？当时您是如何处理的？结果如何？如有，请举具体实例说明。

      如果候选人对上述的问题回答得似是而非、模棱两可，基本上可以判候选人在实际工作中参与度不够，从而判断他缺少相应的能力素质。追问的好处在于，通过候选人对于整个行为事件的回顾，从而判断候选人所说事件的真假，对于虚假的事例，候选人很难详细地说明每一个细节，在追问下，候选人往往难以招架。所以，在行为面试法中，我们要多问对方过去，少问未来，从过去的行为事件中了解他的实际表现。

        二、 面试中要学会有效倾听：

       面试中可以辅助“精准识人”的第二个技术是什么呢？是“听”。所谓听，就是听话、听声、听关键。

        首先，面试中作为面试官的题主要听的是什么？题主需要听候选人的语速。通过候选人的语速，题主可以判断他的性格特征。正常情况下每分钟语速 150-180 字左右是比较适中的，听者会感觉比较舒服，接受的信息也最多。一般来说，语速较慢的人性格相对内敛，让人感觉有亲和力，但是如果语速过慢，就会让人觉得候选人的思维不够快。有的候选人的说话速度比较快，有种希望在最短的时间内说最多的事的感觉，如果说话速度太快，说明候选人的性格比较急躁或者候选人有点紧张。如果语速很快很流利，说明候选人思维敏捷、做事利落、不拖泥带水。当然，也不排除一些面霸，他们掌握了很多面试技巧，在面试前做了充分的准备，有些答案是背下来的，而且很流利，这个就需要题主去做甄别、辨析。

       第二，面试的时候还要会听“能量”。一个人的说话的声音高低反映一个人整个身体的能量状况。如果候选人讲话时声音洪亮，字字句句掷地有声，说明他非常自信，身体状况非常不错；如果候选人讲话时声音非常细、非常弱，有气无力，说明这位候选人不够自信、能量不够；如果候选人讲话声音清澈，表明这位候选人的负面情绪比较少；如果候选人在面试中自然放松，那这位候选人的声音就会越顺畅，题主和该候选人的沟通就会越简单。

       身体是革      命的本钱，题主作为面试官需要为企业选拔精力充沛的员工，承担更多的责任和压力，如果候选人的身体能量不够，容易疲劳，那他能适应比较快节奏、有一定压力的工作吗？在当今快节奏的社会，加班是难免的，如果偶尔加一次班他就病倒了，他的部门负责人会怎么想呢？如果他的身体不够好，总是请假、看病、吃药，那企业能承受的了吗？单位在正式入职前，一般会安排入职体检，但是对一些急用的岗位来说，等体检结果出来已经太迟了。

       第三，倾听候选人表述的关键。题主还要倾听候选人在面试中表达思维逻辑是否严谨，从而判断他过去在工作中的行为是否正确，是否跟履历相符。候选人在行为事件表述时，往往会不自觉地代入到当时的场景，因此捕捉语言的细节也能帮助作为面试官的题主进行判断。

       比如有一次我们公司招聘投资经理，有个候选人面试时经常用到“我们”这个词，可能当时项目是小组协作，候选人不一定担当重要职责。于是我对任务分工进行追问，当问到具体数据和结果时，候选人闪烁其词，据此，我基本可以判断，候选人并非项目组的核心人员，相反，如果候选人在描述时喜欢用我，那么可能候选人在某项工作中起了主导作用。

       面试中如果候选人说话有条有理，每一句都能够承接上一句，中间没有废话，说明他的逻辑性强。如果面试官提问另一个问题时，候选人说着说着又重复说过的事情，或者不断地用很多解释的话语，那面试官可以判断他所描述的事例基本是不可靠的。

         三、 两眼明亮认真看：

         在面试提问过程中，除了要关注候选人的答案本身，另一个可以应用的面试技术就是——作为面试官还要会用眼睛看。

        首先是候选人的穿衣打扮。有些候选人明明知道是面试，但是偏偏穿着休闲装来参加面试，这在侧面说明要么候选人不重视这次面试机会，要么候选人的职业素养不到、职业化不完全。

        除了穿着打扮之外，在面试时，题主还要充分用好微表情和微动作识人术，可以在微观层面做好人才的有效识别。怎么做呢？就是在面试时就岗位需求的关键点、简历中的疑点，如工作中的空白期等等提出问题，然后边听候选人的回答，边观察微表情。在不断深入、细致的提问中，如果对方侃侃而谈，语言和微表情完全一致，那内容属实的可能性就大很多，如果语言表达和微表情出现差异，那就是虚假信息的信号。

         四、有效笔记省时间

        面试过程中第四个需要掌握的技术是什么呢？就是“记”——做“有效”面试笔记。

        有效的面试笔记是指面试官在面试评价表上对候选人进行评价打分，从多维度来评价候选人。一场面试结束后，将候选人和岗位需求的匹配度放在一个表单里进行比较，综合多轮面试官的意见，就可以对比出候选人和岗位的匹配度，从而为面试决策提供参考意见。

       几轮面试下来，我们就能够知道候选人与公司的人才画像是否相符。在交换面试意见时，要注意一个评估原则，将候选人与你的岗位需求做对比，而不是在候选人和候选人之间进行对比。多轮面试官在打分时，要对候选人描述的负面事件进行客观评价，在这些负面事件当中往往隐藏了求职者比如价值观、求职动机等需要我们注意的因素。需要注意的是，动机匹配度属于一票否决的要素，如果候选人能力符合岗位，但不认可公司的企业文化、价值观，或者候选人的职业发展期望与公司现状差异比较大，这会直接影响未来企业绩效情况以及留存率。

       Tips：现在的求职者越来越会面试，他们会在网上搜索各类面试技巧、各种经典解答，求职者的成熟度越来越高，建议作为面试官的题主，掌握好面试要点，把握好相关技术应用，才能够在面试中去伪存真，选到符合公司要求的人才。

查看原文

薪酬设计的目的既不是少花钱也不是多花钱，而是少花钱多激励。要实现少花钱就要关注企业固定支出（与业绩无关）、当期支出（现金流），控制成本性投入。要实现多激励就要一方面确保“没有不满意”，别人家有的津贴补贴咱也要有，虽然是个小钱；一方面确保“满意”，不能在钱上亏待业绩好的人，否则就会导致人心散了队伍没法带了。也就是说要满足员工不同类型的、不同层次的需求。

上述一段文字其实就是如何通过薪酬结构设计，实现少花钱多激励的问题。对于企业来说，激励资源是有限的，强调的是效果；对于员工来说，需求多样，既想多分钱，又想获得满意感，也就是需求是无限的。

有限的资源，无限的需求，是薪酬永远需要解决的一对矛盾。科学的、艺术的薪酬能够较好的平衡这一矛盾。薪酬结构设计没有定式，要想设计好，必须清晰了解以下三个问题。

• 薪酬组成部分有哪些

大的类型通常包括固定薪酬、中短期绩效薪酬、中长期激励、津贴及福利五大部分。再细分，固定薪酬还包括岗位工资、能力工资等。

• 固定工资

固定工资是对所有与业绩不挂钩的薪酬部分的统称，通常包括基础工资、岗位工资、能力工资、津贴补贴等。
      通常固定工资用来保障员工基本生活，最典型的是当员工要还房贷月供时，固定工资能否覆盖其生活成本，与员工投入工作时间相关。一般固定工资下限不低于当地最低工资，上限根据公司总体水平。

• 绩效工资

绩效工资根据时间周期包括月度绩效、季度绩效、年度绩效等，是指与企业、部门、个人绩效结果挂钩的薪酬部分。
     过程性绩效工资（如月度、季度）是为了鼓励员工做好规定动作而给与管理者的一个管理工具；结果性绩效工资是为了鼓励员工创造超出预期的业绩，同时缓解企业现金流（与业务的回款周期相关）。

绩效薪酬由于其支付周期较长，因此对成本压力较小。但绩效工资是不确定的，浮动越大风险越大，可能会引起风险规避型员工不满意。

企业设置各种类型的奖金，实际也是绩效工资的表现形式。

• 长期激励

长期激励在国有企业政策性较强，包括股权激励、项目分红、利润分享等方式。

长期激励一方面实现员工、管理者与企业的利益一致，将员工发展与企业发展进行捆绑的方式。另一方面，有些工作业绩短期难以衡量，尤其是周期性明显的行业，比如农业行业存在波动，通常需要3+2年才能看出当时工作的价值。第三呢，与企业现金流有关，尤其是初创企业，现金流紧张，拿不出过多的现金招揽人才，通过长期激励可吸引眼光长远的人才加盟。

长期激励一般授予给那些与企业价值观高度一致，有较大发展潜力，对企业发展起到关键支撑作用的岗位。长期激励对个体无固定标准，企业进行长期激励设计，一般会在总盘子的基础上，从职级、年限、历史贡献几个维度去测算，不同层级员工的激励量。

4、津贴补贴

津贴补贴是对某些岗位特殊付出、额外劳动消耗的补偿，如室外作业者的高温补贴等，以及因物价影响而支付的物价补贴。

津贴补贴的金额与比例均较小，但属于保健因素，有了不会带来高满意，但没有就会带来不满意，设计时一般会考虑岗位工作性质、工作环境等因素。

津贴补贴的设置起到薪酬体系设计一个非常好的补丁作用。大家都清楚，工资能升不好降。把员工调动到一个艰苦的环境下工作或者远离居住地工作，员工最直接的反应是工资得上涨。这时如果涨工资，等员工调回原地，再降就很困难。增设异地补贴就是好的办法。

华为为激励员工去国外工作，国外工作津贴基本是员工收入的三分之一，极大的调动员工积极性和华为国际化战略的拓张。

5、福利项目

福利项目包括公司福利及法定福利，是非现金部分。广义的福利还包括办公环境、学习成长机会等，是普惠全员的。

法定的福利必须有，比如社保、年假等，否则企业将面临法律的风险。公司福利完全跟公司的经济能力和企业文化价值观相关，体现公司的关爱和对员工的安全感。

• 固定薪酬与浮动薪酬的比例如何

固浮比（即Paymix）是指固定薪酬和浮动薪酬的比例。通常薪酬固浮比的变化在实践中符合以下原则：
      岗位级别越高，其浮动薪酬所占比例越大：如企业中高层管理者浮动薪酬占比应高于员工。通常低职级通常为30%-10%；高职级超过50%； 岗位对企业经营结果的直接影响越大，其浮动薪酬所占比例越大：如企业销售类员工浮动薪酬占比应高于其它类员工；浮动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，其员工的收入风险也越大。

企业进行岗位固浮比设计，既可以按岗位层级设计、也可以基于岗位类别设计，也可以两者组合设计。如下图

• 薪酬结构设计同时受发展阶段影响

创业期由于现金流紧张但未来可期，因此设置较低的固定工资和较大比例的长期激励。

成长期由于销售额快速增长，投资收益见效，因此倾向于用较高的短期激励、业绩奖金鼓励冲业绩，降低长期激励及固定薪酬比例。

成熟期由于投资回报稳定，重点是守业，因此短期激励大长期激励少，固定激励相对提高比例。

衰退期由于业绩下滑，开源难唯有节流，因此企业转而保留关键员工，大幅砍掉长期激励及浮动收入，转而扩大固定薪酬留住核心岗位员工。

总结起来，薪酬设计总是有规律可循的，希望各位HR掌握薪酬设计的基本常识和基本规律，然后灵活应用至企业业务场景中，你会发现，再复杂的薪酬设计，万变不离其宗。

查看原文

如何带一个腰杆硬的HR部门

有朋友问“如何带一个腰杆硬的HR部门”，具体问题是：在中小企业中，HR部门普遍被认为没有业务重要，容易被忽视，容易被其他部门的人和事左右意见，分歧时候妥协的多，出现问题容易背锅。请教各位老师，如何带出腰杆硬气的HR部门呢？

实际上，题主是想了解“如何带出一个腰杆硬的HR部门”，而不是“如何带一个腰杆已经硬了的HR部门”。对此，结合实践，我是这样思考的：

1，负责人硬

部门要腰杆硬，关键在负责人自身腰杆要硬。

看看那些腰杆硬不起的HR部门，包括其他部门在内，如果负责人都是“唯唯喏喏”的，即使部门其他人员专业能力和业绩很好，也是无法在公司和其他部门面前有硬气的，毕竟负责人都硬不起，凭什么其他成员能够硬起来。

负责人要腰杆硬，需要做到以下一些方面：

一是管好自己。不管是遵章守纪，还是工作完成情况，还是在各种评优评先方面的公平公正做法，都一定是要经得起后来的推敲和检验，经得起多数人的评价，这样，在任何想“钻空子”“投机取巧”之辈面前永远都是硬气的凌然。

二是专业突出。在HR相关方面，不管面对老板，还是其他部门管理人员，自己的HR建议或管理方案，是为了公司利益，而且相对来讲是合理和更佳的，既解决问题，还能起到一定的预防效果，还能节省时间/费用等等，比其他人所提方案或意见，综合来看更佳。

三是不惧强不欺弱。即使在业务部门面前，也能够坚持原则和事实准则，不会轻易让步，同时，在面对弱小或非常老实的员工，也会以事服人/以事实为据，不会想当然的欺凌。还能站出来坚决处理典型的事件，不管是违纪还是应该奖励，也不管对象是谁，都能够以事实/制度为准绳，即使在老板面前，也能据理力争。

四是公平对待。不管是对HR内部还是在公司范围内，还是对公司外面的机构或人员，都能够做到公平公正。如果HR或同事表现确实优秀，也敢于将大奖确定到HR这里，如果业务确实表现不好，也能够顶住老板的慈悲心肠，同时也能够引导和说服业务负责人接受。

能做到这些的HR负责人确实非常少，在业务和老板这种强势面前，很难不低头的，时间长了，就容易成为别人拿捏的对象，所以，HR腰杆也就难以硬起来。

2，少出漏子

HR负责人以身作则还不够，还需要HR部门所有同仁，以负责人的要求为准，能够严格要求自己，在言行/工作等各方面，都少出漏子。

不然失误/漏洞多了，也会显得HR部门业绩不高，负责人管理不善，也会让其他部门或老板感觉HR部门整体“不怎么样”，也是难以硬想腰杆的。

小错少犯，大错不犯，这就是标准和要求。部门要硬想起来，只能这样去做，毕竟只要硬起腰杆了，HR在各方面都会受益，这是大家都明白的简单道理。

3，成员构成

HR部门的同事构成，最好是男女搭配，相对来讲，女同事略多于男性。

但要注意，在选择成员时，性格上要关注，选相对强势或能够坚持原则的为好，血型上以O型为宜，当然，兼搭一点其他性格的，以便在处理各种复杂问题时，可以相互弥补。

成员性别或性格相对单一，不利于发挥团队优势。

4，部门团结

只要负责人和部门同仁能够真正团结，往往能够战胜其他部门，即使是在部门人员硬件配置上不是那么完美，也可以起到较好的弥补效果。

团结，能够及时相互交流意见，碰撞出更佳的智慧，能够让外部或公司感受到HR的强大，也就不那么敢随便招惹HR。

要团结，就要共进退，部门或公司有利益时，能够想办法为HR各同仁合理的谋取，有困难或问题时，能够合规的为同仁共同承担，而不是由谁某一个人独自承受。

查看原文

“员工股权激励方案设计”系列2

（课业同步更新讲义分享）

3、虚拟股票（适合非上市公司）

虚拟股票，是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

4、股票增值权（适合上市公司）

股票增值权，是指公司授予激励对象的一种权利，如果公司股价上升，激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付出现金，行权后获得现金或等值的公司股票。

其本质，是：不确定性奖金，以及兑换方式。

5、限制性股票（适合拟上市公司）

限制性股票，是指事先授予激励对象一定数量的公司股票，但对股票的来源、抛售等有一些特殊限制，一般只有当激励对象完成特定目标（如扭亏为盈）后，激励对象才可抛售限制性股票并从中获益。

其本质，是：限制性股票套牢。（分红和分红方式不能做主，加上限制交易，股票很可能如同废纸。）

6、延期支付（原则上适合上市公司）

延期支付，是指公司为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，其中有一部分属于股权激励收入，股权激励收入不在当年发放，而是按公司股票公平市价折算成股票数量，在一定期限后，以公司股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付给激励对象。

其本质，是：奖金，以及奖金延迟。

7、经营者/员工持股（适合上市公司）

经营者/员工持股，是指让激励对象持有一定数量的本公司的股票，这些股票是公司无偿赠与激励对象的、或者是公司补贴激励对象购买的、或者是激励对象自行出资购买的。激励对象在股票升值时可以受益，在股票贬值时受到损失。

其本质，是：股票，以及投资性散股权益。

8、管理层/员工收购（均适用，有风险）

管理层/员工收购，期股、股份期权。是指公司管理层或全体员工利用杠杆融资（持股平台）购买本公司的股份，成为公司股东，与其他股东风险共担、利益共享，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营。

企业所有者向经营者（或管理层/员工）提供激励的一种报酬制度，其实行的前提条件是公司制企业里的经营者必须购买本企业的相应股份。具体体现在企业中，就是企业贷款给经营者作为其股份投入，经营者对其有所有权、表决权和分红权。其中所有权是虚的，只有把购买期股的贷款还清后才能实际拥有；表决权和分红权是实的（也可以由企业与经营者协议另行约定），但是分得的红利不能拿走，需要用来偿还期股。要想把期股变实，前提条件必须是把企业经营好，有可供分配的红利。如果企业经营不善，不仅期股不能变实，本身的投入都可能亏掉。

其本质，是：集体股东，以及群体性股东权益。

9、账面价值增值权（均不适用，过分依赖财务账面）

账面价值增值权，具体分为购买型和虚拟型两种。

购买型，是指激励对象在期初按每股净资产值实际购买一定数量的公司股份，在期末再按每股净资产期末值回售给公司。

虚拟型，即：干股、身股、利润分享计划。不出资，享有分红权。是指激励对象在期初不需支出资金，公司授予激励对象一定数量的名义（虚拟）股份，在期末根据公司每股净资产的增量和名义（虚拟）股份的数量来计算激励对象的收益，并据此向激励对象支付现金。

净资产=所有者权益（包括实收资本或者股本、资本公积、盈余公积和未分配利润等）=资产总额-负债总额

常混淆概念区分：

净利润=利润总额-所得税费用=（营业利润+营业外收入-营业外支出）-所得税费用=（（营业收入－营业成本－税金及附加－期间费用－资产减值损失-信用减值损失+公允价值变动收益－公允价值变动损失 + 投资净收益+资产处置收益+其他收益+净敞口套期收益）+营业外收入-营业外支出）

净资产是权益，净利润是收益。权益是投资属性，具备资产特征，是一种持续的或可持续的投资回报，具备动态属性。收益是成本属性，是一种既得的、静态的、待分配的，一般以货币形式表现的报酬。

以上第一至第八种为与证券市场相关的股权激励模式，在这些激励模式中，激励对象所获收益受公司股票价格的影响。而账面价值增值权是与证券市场无关的股权激励模式，激励对象所获收益仅与公司的一项财务指标——每股净资产值有关，而与股价无关。

查看原文