【干货分享】如何利用人才发展九宫格，建立有效的绩效管理体系？

     【干货分享：如何利用人才发展九宫格，建立有效的绩效管理体系？

      我们公司刚做完人才盘点，用人才九宫格做了人才的分类，领导刚好公司的绩效管理体系不完善，刚好可以趁此机会用人才发展九宫格结合绩效去完善公司的绩效管理体系。我只知道用九宫格做人才培训策略，但是结合绩效做绩效的管理体系让我无从下手，请问各位老师，我要怎样做才能建立有效的绩效管理体系呢？

       如何利用人才发展九宫格，建立有效的绩效管理体系？】

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     【摘要：本文第一部分分享了要建立有效的绩效管理体系的总体思路；本文第二部分分享了如何利用人才发展九宫格来助推绩效管理体系建设的思路。】

       一、绩效体系建设总体思路：

       在思考解决方案的时候，题主一定要跳出刚刚完成的人才九宫格及所在人力资源资源部的范畴，将眼光放得更加长远。如何使绩效管理与企业战略结合起来，使绩效管理能有效帮助企业实现战略，成为企业战略落地的工具，肯定是公司绩效管理的迫切需求。

       因此，从战略管理的层面角度考虑，企业的一切行为都是为了实现战略，一切人力资源管理活动都是为了提高组织绩效——这就决定了绩效管理的首要目的就是要支撑和服务于企业的战略落地。通过企业战略目标和规划的分解，将战略转化为企业自上而下各层级的目标和计划，有效达成组织绩效、部门绩效、个人绩效，从而保证企业战略的实现。

      从上述角度来看，绩效管理的概念已经超越了人力资源管理范畴下的绩效管理，成为了企业实现战略目标的重要工具和方法。从帮助战略落地及人力资源成为实现战略的重要伙伴而言，建议题主在考虑绩效体系建设的时候就不能仅仅把绩效管理体系作为人力资源管理的一个专业模块的管理内容，而是要从公司的战略和运营层面进行整体规划。

        从绩效体系建设与公司战略相结合角度考虑，绩效体系建设就包括了三个层面的设计：  

        第一个层面：顶层规划，也就是战略规划与组织运营。企业的经营目标和规划，也是绩效管理体系建设的最终目的和导向。战略规划确定了企业的发展方向和目标，组织运营确保了公司的战略能够落实执行。

        第二个层面：主体建设，也就是绩效体系建设。这是绩效管理体系的主体运营部分，它直接支撑和服务于企业战略的实现。

       第三个层面：体系支持系统，也就是文化氛围与能力认识。通过营造高绩效的企业文化，提升各级人员的管理能力和专业技能来增强员工的绩效管理思想意识，让员工正确认识绩效管理，支撑绩效管理体系的建立和运营，确保公司的运营效率和战略实现。

        这三个层面构成了协同运作的、系统的绩效管理体系，而每一个层面指导的是下一个层面的系统建设，下一个层面则支撑了上一个层面的系统运营。

       题主在进行绩效体系建设时就要逐个层面来思考设计。

      第一个层面：顶层规划，也就是战略规划与组织运营。这个层面其实对于一般企业的人力资源的管理者而言并不是十分熟悉，而这个层面又是企业的 HR 必须理解的层面。

      战略规划和组织运营的层面，就是通过对战略分析和规划，明确公司的战略目标，来确保公司的战略的落地和执行。所以建议题主首先根据公司的使命、价值观和愿景，来理解公司既定的战略，以及如何从人力角度来助力公司战略的落地。当然，如果贵司还没有总结出来战略，题主完全可以建议高层领导去梳理组织战略，这样才能有的放矢地做好绩效体系建设。

       公司战略明确之后，公司管理层还要制定具体的战略实现路径以及目标的衡量指标和标准，在此基础上，题主所在人力资源部协调公司管理层、业务部门领导要将关键的绩效指标落实到责任部门，通过与公司绩效管理体系对接去保证战略能够落实执行。战略目标制定完成后，通过与绩效管理体系的对接，对战略执行过程进行监控、评估和反馈，及时纠正目标偏差和调整策略，确保战略目标的达成。

      第二个层面，主体建设，也就是绩效体系建设。这是绩效管理体系的主体运营部分，它直接支撑和服务于企业战略的实现。

       绩效管理体系的体现形式有两种，一种是有形的，也就是实实在在的、看得到的，比如说公司的绩效管理制度、考核方法、方案、手册、流程，包括指标库，以及工具编制的表单等等；另一种是无形的，无形就是看不到，但是可以感受到的，比如企业文化、绩效文化、工作氛围、人员状态以及公司的经营效率、员工效率等等，所以体现的形式就相对多样。无形的绩效管理体系有六大部分组成：绩效管理定位、组织保障体系、目标指标体系、绩效运营体系、基础保障体系、监督约束机制。

         第三个层面：体系支持系统，也就是组织保障体系。一般来说，企业的根据全体员工在绩效管理中的职责分工来构建的，企业的第一负责人和高层领导往往是绩效管理的第一责任人和推动者，也是整个组织保障体系里的关键。组织保障体系有以下三层：

        第一层是绩效管理委员会或者是绩效领导小组，更多的是对公司战略制定、绩效管理定位、政策制度重大事项决议等等的审批和全面领导。

        第二层是绩效管理执行委员会或者绩效管理执行小组，一般是由人力资源来分管、负责，主要职责就是推行绩效管理政策的落实，包括制度的执行。

       第三层就是组织机构，基本上是由人力资源的负责人来承担，主要是绩效管理的具体工作的开展、绩效对接跟进等工作。

      Tips1：不管题主所在组织的组织结构如何，绩效考核体系都要紧紧围绕公司战略落地这个宗旨。只有明确公司战略，在绩效体系设计时，人力资源管理从业者才能在后续的主体建设、体系支持建设做得游刃有余。

     二、如何利用九宫格构建绩效体系：

     在日常管理中经常会发现这样一种现象，同一批应届毕业生进入企业之后，经过一段时间就会有很显著的差异，员工为什么会有发展差异？员工的发展差异，其实是员工和企业双向作用的结果。一方面是员工对自己的职业核心竞争力与职业发展有没有一个清晰的认识，有清晰认知的员工普遍发展地比较顺利；另一方面，企业是否针对不同绩效表现的员工实施对应的管理方法——也就是企业是否做到“因材施教”。

      人才发展九宫格与绩效体系的建设相结合可以很好的解决困扰企业已久的上述问题。

      具体怎么做呢？首先，需要建立一个坐标轴，横轴是绩效表现，划分为三个层次，分别是需改进、符合、优异。纵轴是潜力，细分为潜力用尽、有潜力、巨大潜力三个层次。横纵坐标交叉，发展成九个不同的人才评等结果方格，每一个区域都反映不同人才的发展需求跟策略。

       首先是方格1，潜力巨大、绩效超越型人才。这类员工是团队里的超级明星，不论是现阶段的绩效表现，还是未来潜能的发展，他们都表现卓越。对这类人才的认定一定要非常谨慎，因为一旦归入此类，题主所在组织就必须尽快执行相关的配套措施，比如给“明星员工”安排合适的新职务、提供更多的晋升渠道，否则，他们很容易对现有职务产生倦怠感或被同行挖走，这样公司的损失巨大。

      方格2，潜力巨大、绩效达标人才。他们符合现有职务的绩效标准，并展露出极高的潜能，未来可以往上晋升。对于这类人才，发展的重点应针对其优势，指派给他们更具挑战性的任务，或通过安排他们从事多样性的工作，鼓励这些人才展现出更好的绩效成果，往方格1类人才靠拢。

      方格3，有潜力、绩效优异人才。这类人才在本职工作上表现很出色——绩效超出预期，而且表现出的潜力也比同级员工的大。这时题主需要加强培养他们的核心能力，引导他们往方格1方向去发展。

     方格4，潜力巨大，但目前绩效未达标的人才。他们曾属于方格1、2、3类人才，刚晋升上来，面对新职务更高的要求，还在努力适应。因此，题主所在人力资源部就要想办法促使业务部门领导尽快教导他们，使其绩效提升达到此职务的要求标准。

      方格5，有潜力、绩效表现符合型人才。他们达到现有职务的绩效标准，也有机会尝试承担相同层级内较大的职责。因此发展的重点将根据这类人才的潜能发展趋势来决定是否赋予其更有挑战性的任务或强化现有的绩效表现——即促使方格5的人才向2、3方格移动。

     方格6，这一类是潜力用尽，绩效超越型人才。他们在现有的岗位上表现优异，并能在类似的工作范畴中扮演不同角色。例如，经验丰富的专业人员对组织有极大的价值，不仅能协助培训内部员工，也能在公司刚成立的情况下提供所需的专业技能。此方格的人才培训重点应在于持续提升其核心能力，以迎接未来新的挑战。

      方格7，有潜力、绩效未达标的人才。他们只能达到部分绩效标准，且有些部分还没达到要求。可能是他们还没具备该职位需要的技能，或者是自身能力长期没有改善，很多安于现状，不愿意追求进步的老员工，都属于这一类人才。

       方格8，有潜力，绩效符合型人才。虽然他们达到现有职务的绩效标准，但还可以再进一步，题主可以跟他们制定挑战性目标，在既定时间内有效提升员工的核心能力。

       方格9，潜力用尽、绩效未达标人才。这类员工没有达到该岗位的绩效标准，要么是工作态度有问题，要么是能力与该岗位不匹配。题主所在人力资源部应该应协助他去改善，提升绩效，或者安排调岗，甚至末位淘汰。

       9个方格对应的9类员工及所采取的措施已经明确完毕，要利用人才发展九宫格建立绩效管理体系，首先需要为员工设定明确的目标和工作职责，并与员工定期沟通和反馈工作表现。其次，需要建立公正的绩效评估标准，采用客观的评估方法，如360度评估和绩效考核，确保评估结果具有可信度和准确性。同时，需要建立公平的奖惩机制，鼓励员工积极进取，促进员工的个人成长和发展。

       除此之外，还需要为员工提供良好的工作环境和发展机会，激发他们的潜力和创造力。企业应该注重员工的职业发展规划和培训计划，帮助员工提升自身能力和素质，达到自我实现和企业发展的双赢。

       最后，企业需要持续关注和调整绩效管理体系，与组织的目标和战略保持一致，并与员工的需求和期望相符合。只有通过不断的改进和完善，才能建立一个高效、公正、有利于员工发展的绩效管理体系，从而推动组织的发展和壮大。

       Tips：题主可以利用这个人才发展九宫格来逐步建立有效的绩效管理体系，把员工归类，根据属于不同方格的人才特性去有针对性地制定相应的培养计划，以提升员工核心竞争力，留住企业想留住的优秀人才，让绩效考核成为助力公司战略落地的有力管理工具。

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九宫格与绩效体系的相互作用

利用九宫格进行了人才盘点，说明公司上下对这个方法有了一定基础，但是，怎么与绩效有机结合并形成常态化，达到二者相互促进的作用，就需要一些功夫了：

1，丰满九宫格

不管从书是还是网络，还是培训机构，还是题主公司进行的人才盘点，每仔细研究认真学习一次，就会有新的感悟，比如：

人才就只有九种类型吗？没有它们几种的混合型吗？人才是变化的也，怎么来变化着判断呢？能否将定性化描述的内容转化成量化的东西呢？带着这些疑问或思维，也就是既继承九宫格又提出新的适合公司需要的内容来，从实用的角度不断丰富九宫格，搞出十二宫格或十八宫格来，是不是可以呢。或者创新性的，按照业绩/潜能/态度三维定义人才，总之，不搞怎么知道不可以不适合呢？

要丰满或公司化它，题主就需要多次召开相关人员来研究讨论，能丰富一点内容是一点，能创新一处是一处，有了开始，就是收获。

2，完善绩效体系

下面，结合九宫格谈谈绩效方面的管理想法：

方格1。被评入此格的员工属于超级明星，正如杂交水稻的袁老/NBA界的乔丹，意味着公司待遇/职位以及其他一切资源都应照他们倾斜，不但内部人员敬佩，外界也会慢慢知晓，一旦内部待遇福利或管理跟上不，加上外面挖脚的吸引，很容易让他们产生出走想法，一旦出走，保密/人才等都损失惨重。所以，这样的员工，宁愿不评，不能轻易评上，要反复推敲与检验，即使评，也要保密，不能公开其成为超级员工，或者用股权等吸引，用竞业限制高违反条款来约束等，也就是，没有对应的管理/优秀业绩持续保证与约束机制，不要评。

方格2。公司优秀人才可以评为此格，也就是九个指头优秀1个指头有不足，这就要从各次业绩考核中去发现细节，还存在哪些方面的需要改善的地方，这里改善了，那里又不足了，虽然不是主要方面，但还是要注意的，促使他们朝方格1靠拢，但他们永远也达不到。

方格3。与方格2类似，潜能不错，但不同的人存在不同的不足，有的通过更高任务的挑战性工作，有的通过增加视野，有的通过轮岗，有的通过理论丰富，不一而足，落实到具体的员工身上就好，在绩效管理制度中尽量多的罗列提升渠道，从时间/经费上考虑周全。

方格4。在绩效上，重点刺激不断出新业绩/更好业绩上，防止懈怠或下滑，需要上级找到刺激点，从正反向绩效激励上下功夫。

方格5。重点是适当赋予责任更强的任务，要一步步进行。

方格6。面对提升或转岗后的种种不适应，先前经验如何发挥，新环境新要求可以运用哪些方法得以提升业绩，员工自身努力很重要，上级管理监督训练要跟上，公司绩效监督与培训要个性化。

方格7。如果提升现在绩效并保持住，是需要上下级共同面对的。

方格8。呈现出部分不能胜任的技能，如何针对性提升，不是公司和领导说了算，也要倾听员工的想法，这样，提升的效果才会更好。

方格9。如果是能力的问题而不是态度，想办法改善，效果不好再谈转岗或其他办法，如果是态度问题，而且比较顽固，建议劝退为好。

3，细化评价

九宫格对人才的评价，潜能与业绩是主要方面，业绩是对过去发生了的事情进行评价，而潜能是对未来进行预测，我们都知道，这个世界上最大的规律就是“变化”，用昨天或今天的业绩以及明天可能呈现的能力，来预测或做出对人才的管理，其变化性或可能出现这样那样情况的机率，可想而知。

比如：潜能，是不是我们可以进行细化和分类，分成熟悉的/提升的/可移动的/可自我形成的这几类可以吗，从说服/沟通/影响/学习/转化等方面来细化等，甚至量化出来，从数量/时间/等方面来限定一个范围等。

既然能够细化评价，那么，绩效管理的量化或定性也就有了方向，二者相互匹配的促进，就是值得不断前进的方向。

4，注意几点

任何工作，失去领导重视与大家的共同配合以及持续坚持，都是难以有成效的，在绩效管理与九宫格人才评价方面，以下一些方面是值得注意的：

1）盘点没有常态化。不少单位，人才盘点没有定期进行，而是当领导安排或出现重大经营/人才/市场等问题时才进行，容易造成既成事实的损失，不能做到预知性发现问题并提前做出对策。

2）过分依靠业绩。对潜能以及未来人才的管理，单一看业绩，或者凭经验，或者照搬别人或网上的做法，不愿意花时间开发适合公司要求的工具。

3）HR的事儿。领导和其他部门都认为人才管理与绩效管理是HR一个部门的事儿，大家只是协助配合，平时忙自己的事儿就行，甚至HR要求配合还以各种理由搪塞。

4）不能坚持。任何事情，要做深入有持续性的效果，都需要坚持，在过程中都会遇到许多困难和问题，如果上下左右不能形成合力，很容易流于形式，中途而废，很是遗憾。

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在现代企业中，建立一个有效的绩效管理体系是提高员工绩效、推动组织发展的关键因素。然而，很多公司在绩效管理方面面临着挑战。在这篇文章中，我们将介绍如何利用人才发展九宫格来建立一个高效的绩效管理体系，帮助企业更好地管理和发展人才。

一、了解人才发展九宫格

人才发展九宫格是一种将员工按照不同维度进行分类的方法。这些维度可以包括员工的潜力、能力、知识和经验等方面。通过将员工划分到不同的格子中，我们可以更好地了解他们的发展需求和潜力。

二、绩效管理的核心要素

要建立一个有效的绩效管理体系，需要关注以下核心要素：

1.设定明确的目标和期望

明确的目标和期望是绩效管理的基石。每个员工都应该清楚地了解他们的工作职责，并与公司的整体战略和业务目标保持一致。

2.制定关键绩效指标

关键绩效指标可以帮助量化员工的绩效表现。根据人才发展九宫格的分类，可以为每个员工设定相应的指标，确保绩效指标与公司的绩效目标相一致。

3.建立有效的绩效评估机制

绩效评估是绩效管理的核心环节。通过定期的绩效评估会议、360度反馈和绩效考核表等方式，可以对员工的绩效进行客观评估，提供具体的反馈和改进建议。

4.提供持续的反馈和辅导

持续的反馈和辅导对于员工的发展至关重要。定期与员工进行一对一的绩效反馈会议，讨论他们的表现、挑战和成长机会，帮助他们提高绩效并实现个人发展目标。

5.奖励和认可优秀表现

通过建立奖励机制，对优秀的绩效进行认可和激励，可以激发员工的积极性。根据人才发展九宫格的分类，可以提供个性化的奖励和晋升机会，以激励员工不断提高绩效。

三、结合人才发展九宫格建立绩效管理体系

在建立绩效管理体系时，结合人才发展九宫格可以为公司提供更全面和个性化的绩效管理方案。

1.了解员工的潜力和发展需求

通过人才发展九宫格的分类，可以深入了解每位员工的潜力、能力和发展需求。这种细分将员工划分为不同的格子，反映出他们在不同维度上的优势和发展空间。基于这些信息，公司可以更准确地制定绩效管理策略。

2.设定个性化的绩效目标

结合人才发展九宫格的分类结果，为每个员工设定个性化的绩效目标。根据他们的能力和潜力，确定具体而有挑战性的目标，以激励员工不断进步。这样的个性化目标有助于员工发挥优势，并充分发展其潜力。

3.提供有针对性的培训和发展机会

根据人才发展九宫格的分类结果，为员工提供与其发展需求相匹配的培训和发展机会。不同格子中的员工需要不同的技能和知识，针对性的培训可以帮助他们填补现有的知识和技能缺口，提升绩效水平。

4.实施个性化的绩效评估和反馈

绩效评估应该基于人才发展九宫格的分类结果进行个性化考量。通过定期的绩效评估和一对一的反馈会议，与员工深入讨论他们在不同维度上的绩效表现和成长机会。个性化的反馈有助于员工了解自身的优势和发展领域，并提供指导和支持以实现更好的绩效。

5.提供个性化的激励和奖励机制

基于人才发展九宫格的分类结果，为员工提供个性化的激励和奖励机制。根据他们在不同维度上的绩效表现，给予相应的认可和奖励，激励他们继续努力和成长。这样的激励机制能够更好地满足员工的个人需求，增强他们的工作动力和投入。

通过利用人才发展九宫格，我们可以建立一个高效的绩效管理体系，实现员工的个人发展和组织的绩效目标。这将帮助企业提高员工绩效、增强竞争力，从而取得更大的成功。记住，持续的改进和员工的参与是建立有效绩效管理体系的关键，让我们一起致力于打造一个更加优秀的组织。

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绩效之——绩效管理体系中的人才管理观

一、搞清楚绩效本质，是有效应用人才管理工具的前提

做绩效管理，我们首在明白绩效管理的本质与最终目的是什么。然后才是我们在绩效管理的实施中对人才所应持有的管理态度。

而只有搞清楚所谓人才管理对于企业组织绩效的贡献，我们才能知道在绩效管理体系的建设中，如何更有效的去运用人才管理工具，去为人才发展服务。

绩效管理的目的是为了提升工作成绩和工作效益。但最终指向的是更多盈利。

而实施人才管理是为在组织绩效里能贡献出更多更好的成绩。即既指向贡献的量（工作完成得更多），也指向贡献的质（有性价比的效益）。

因此用人才管理工具，基目的是为了实现四个人的活两个人做，花三个人的工资费用。而在绩效管理中，做好人才管理，其目的更加纯粹：让成本更为减少。

通过人才管理工具，让他们借此提升工作效率、提供个人工作能力，更好更多的完成工作，既能提升绩效，还只需要付出绩效奖励（绩效工资是工作更多产出交换的，而绩效奖励才是增加的，但奖励显然会低于第三个人的工资）。

因此，在绩效管理中更有针对性的实施人才管理，是提升组织效益更为隐蔽的一种管理改善。

因此，要想使绩效管理体系能更为有效的发挥效益的促进作用，我们需要在绩效管理中不断的提升人力成本的贡献比。

这就需要让人力成本的增加幅度，要小于人力成本对组织绩效提升的贡献幅度。

这就是要让优者更优，劣者更显，使企业人才管理更具有清晰的指向性。可以真正做到因材培养，因能就岗，因绩施奖。

这就是人才九宫格在绩效管理体系中对人才管理工作的指向作用。

二、绩效体系中的九宫格中人才指向管理

在人才发展管理中，我们喜欢用九宫格来罗列人才的能力与贡献的匹配情况，或者罗列人才的发展潜质与培养的可行度。、

前者指成果，与素质、能力相对比，后者指潜力与技能相对比。

借此指导我们在激励上，在培养上的投入方向和大小。一切都指向人才发展的投入性价比。

比如：下表中的人才九宫。

而在绩效管理中体系中，面对这样的九类人员，我们应该在绩效管理中给予他们什么样的培养与激励呢？

很显然：

1、任何时候，对于高绩的人来说都是值得加大激励的。而对于他们，我们只需要放在合适的岗位上。给予他们超出按匹配能力的产出的奖励用以表达尊重和鼓励就可。

2、对于中等绩效的人，则有不小的区别：对于低潜中绩、中潜中绩的人来也算是可圈可点。要给予肯定和适当的激励。但对于高潜低绩的人来说，就需要继续开发，并关注他的需求。寻找基点去开发激励。

3、对于低效的人，如果不是新人高潜，则一般都处于严肃考评的对象，甚至是位于待优化的位置。都是属于有所问题的对象。无论低潜低能，或者高能低效，都不能用在关键的地方。而需要调整使用，并多用负激励。而对于真正的高潜人才则更多用在可以锻炼但并不太影响组织绩效的地方，待后期成熟使用在关键之处。

因此，在绩效管理体系中，特别是在对于绩效关键环节的任用中。除了依据能力去匹配选拔人才外，更重要的是以成效去选拔、培养人才。在关键环节基本不用低效的各类人才。也不建议采用高能或者高潜人才。毕竟，能力的培养在平时，而关键处则需要一定。

小结：

人才管理在绩效管理体系中，我认为更多的是将高效人才用在关键之处。同时将高能低效的人刨出在外。同时将高潜之人用在不关键但可锻炼的地方。

当然，对于低效低濽的人则是基本不用，或者直接优化。

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人才盘点的九宫格工具，本身能够帮助公司识别出不同潜力和业绩表现的员工，通过针对性的培训和激励措施，促使员工更好地发挥潜力，提高工作绩效。

你们领导提出这个要求，也是想把人才盘点的结果真正应用起来，把绩效管理和人才九宫格结合起来，能够有的放矢，更好地激励员工、提高工作效率，从而提升整体公司业绩。

所以，我们的目标，是结合人才盘点结果，来完善公司的绩效管理体系，可以从以下几个方面来进行：

第一，输出人才的九个类别：用九宫格工具，对员工进行分类，将员工按照潜力和绩效表现分为九个类别。识别出公司的优秀人才、关键人才、潜力人才、优化人员等，同时也能发现需加强培训或调整岗位的员工。

第二，评估现有绩效管理体系的不足：目前的绩效管理，有哪些漏洞，哪些痛点？业界其他公司有什么好的实践？公司管理层有什么反馈？可以从哪些方面改善？这些调研访谈，需要HR多方沟通，仔细评估。

第三，根据现有的不足和反馈，制定绩效管理优化策略：从哪些方面去优化呢？包括对于九宫格人才的针对性策略、对于过往漏洞的补充策略、对于业界优秀实践的参考策略，等等

第四，完善绩效考核指标体系：根据公司的战略目标、业务特点和岗位职责，完善出科学、合理的考核指标体系，以客观、公正地评价员工的绩效表现。这一步，千万不要闭门造车，需要HR牵头，所有部门共同参与。

第五，做好绩效的跟进和辅导，制定个性化的培育和发展计划：针对九宫格中不同类别的员工，制定个性化的培训和发展计划。对于高潜力、高绩效的员工，可以提供更多的晋升机会和挑战；对于低绩效的员工，可以加强技能培训和辅导，帮助他们提升工作表现。

第六，绩效管理要落到实处，需要激励与奖惩机制跟上：结合绩效管理和人才发展九宫格，建立一套有效的激励与奖惩机制。对于表现优秀的员工，给予相应的奖励，如提高薪资、晋升等；对于表现不佳的员工，给予必要的惩罚，如警告、降级等，奖惩分明。

第七，持续跟踪与反馈：在实施绩效管理的过程中，要定期搜集大家的意见，多方了解实施的情况，尤其是领导的想法是不是落地了，及时给予反馈。从而进一步细化调整和优化。

具体而言，在九宫格人才分类中，针对不同类型的员工，应制定个性化的绩效管理策略，包括提供技能培训、调整岗位、导师辅导等，既要关注期绩效表现，也要关注员工的长期发展。

以下是对不同类型员工的建议：

重点发展：

1-高潜力、高绩效：这类员工是企业的核心人才，具有很高的发展潜力和业绩表现。公司应重点培养和激励，提供更多的晋升机会和挑战性任务，为其创造良好的发展空间。

2-高潜力、中等绩效：这类员工具有较高的发展潜力，但绩效表现尚需提升。公司应加强业务技能培训，提供导师辅导以提高工作绩效，并关注其职业发展，提供晋升和发展机会。

加强保留：

3-中等潜力、高绩效：这类员工在当前岗位上表现优秀，但发展潜力相对有限。公司应稳定这些关键岗位的员工，提供适当的晋升空间，加强横向发展，关注职业发展和员工满意度。

4-高潜力、低绩效：这类员工具有较高的发展潜力，但目前绩效表现较低。公司需要识别原因，可能是岗位不匹配或缺乏专业技能。加强职业技能培训，调整岗位或提供导师辅导，以提高工作绩效。

5-中等潜力、中等绩效：这类员工的发展潜力和绩效表现均为中等水平。公司应提供必要的技能培训，鼓励横向发展，关注员工满意度和职业发展，以保持员工稳定性。

加强关注：

6-对于中等潜力、低绩效的员工，可以加强技能培训和辅导，调整岗位或工作任务，提高工作绩效；

7-低潜力、高绩效的员工，要充分发挥其业务优势，给予合适的奖励和激励，尽量留住这些老黄牛，这类员工是默默无闻的骨干，以确保关键业务稳定。

8-低潜力、中等绩效：加强平时的关注，提供技能培训和辅导，关注员工满意度，优化工作环境，提高员工绩效。

尽量优化掉：

9-低潜力、低绩效：这类员工的发展潜力和绩效表现均较低，对公司的长期发展贡献有限。首先需要识别原因，尝试调整岗位或提供技能培训。若经过一段时间的改善，表现仍然不理想，可考虑解除劳动合同。

总之，公司应根据不同类型员工的特点，制定合适的人才发展策略，既要关注人才的潜力和绩效表现，也要关注员工的满意度和职业发展。

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