【实操技巧】合理调岗调薪该从哪些方面入手？

苦命的HR们看到以下情景是否熟悉：

A：过了蜜月期了，老板看这人觉得不行了，之前各种满意，怎么用了一段时间就不行了呢。小*呀，你是专业的，看看怎么处理掉。

B：做了10年的经理了，老油条，站着**不**。小*，你去想办法，头疼。

C：做技术做的挺好，任命了主管搞的一团遭。小*，怎么撤？

苦命的HR们回去一顿操作，劳动合同法恨不得翻烂，第二天跟老板说，老板，根据《劳动合同法》第三十五条规定--巴拉巴拉巴拉巴拉。老板看了你一眼，说知道了，后来就没声音了。你以为老板在考虑，其实老板心里想的是，有**什么用，就知道跟我背法律。

HR错了嘛?也没错，怎么能挑战法律呢。但HR对了嘛？好像也没对，没有为老板分忧解难，确实价值不高。

当然，我举的这几个例子，在招聘、培训管理上都是有许多预防工作可以做的，考虑今天的打卡主题，我们不做讨论，只当招聘、培训管理已经做的很完善了，但是还是发生了这些问题，难道就没有办法了嘛？我们还能做什么能？根据我以往的工作情况，给大家做以下参考。

对不合格的管理人员，用好这些办法，一样可以轻松处理

一、任职资格评定不是一次性的事

经常说任职资格，任职资格。

但建立一套完整的任职资格体系不是终点，用起来才是王道。

怎么用？面试时候用，晋升时候用。就没了？

任职资格评定应该定期用，具体时间根据各公司情况，一年重新评定一次，还可以规定不定期评估，不定期就是看这些管理人员表现怎么样了，表现的好就不重新评定，表现的不好，随时重新评定。

是不是产生了新问题：

1、对于评定结果不认可呢？

解决办法：1）可量化的一定要量化。2）实在不能量化的不要把压力全部给到直接上级，让相关人都打分，相关人一起评定的结果不行，还有什么可说的。

2、评定结果是不符合任职要求，但就能降薪降职了嘛？

解决办法：见第二和第四条。

任职资格体系怎么建立、怎么用，看我的2023-03-28发布的《快速建立管理人员任职资格体系(含制度流程和表单)》文章。

二、岗位和薪酬确认书不只是确定岗位和薪酬

岗位薪酬说明书绝不是只是为了确认岗位和薪酬的，而是“丑话说在前”，将下次任职资格重新评定时，如果不符合要求了，怎么办写清楚，双方要认可、签字。

三、绩效管理要做好

作为管理人员，每年至少要签个目标责任书吧，每个季度至少要复盘一下目标达成情况吧。

同一，可量化的一定要量化，以减少评分人的压力。

绩效结果同时也是任职资格的条件之一。

是不是产生了新问题：

问题：不合格的结果就是不签字呢？

解决方案：不是不签字就没有事实存在，如果绩效指标和评分办法做的够明确，事实已存在，并可提供证据，即可作为有效的结果证据。

四、制度学习要签字

以上一、二、三都好了，可是不符合要求的员工说了，这些制度要求都合理嘛？我又不知道。怎么办？

解决办法：

1、以上关于任职资格的管理、绩效管理、晋升、降级管理都要有制度。

2、制度要经过员工的认可，如果有工会最好；没有选个符合规定的人数组成一个职工代表大会；还没有，至少也要有员工代表吧。在制度发布程序上符合要求。

3、制度的贯宣要到每一个人，有培训、知晓记录。

最好这些，处理不合格的管理人员就没有那么棘手了。

回到本案例，不知道提出者企业这些工作有没有做。如果没有，现在做起评估下是否来得及。如果没有，也来不及了，那就只能又做苦命的HR，靠嘴、靠脸了，靠这两点能搞定，也是厉害的HR。

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调岗、调薪均属于变更劳动合同的情形，根据《中华人民共和国劳动合同法》第三十五条 用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。

所以，从律法的角度来说，员工不同意调岗、调薪，企业强制调整是不合法的，只能通过协商一致。

而从实操来看，可以通过该人员直属领导、HR领导进行多方面沟通，协商调整岗位、薪酬。不过，大概率对方不同意，就算同意了最终也是离职的结果。所以，企业如果真要调整，基本算劝退了，岗位的接班人要提前准备好。

《劳动合同法》

第四十条　【无过失性辞退】有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

第四十七条　【经济补偿的计算】经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

附：企业可给员工调岗的法定情形

1.《中H人M共和国劳动法》 第二十六条 有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人：

（一）劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。

2.公司口头告知调岗并经实际履行超过一个月，且未提出不同意

《最高RMFY关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）》第十一条：变更劳动合同未采用书面形式，但已经实际履行了口头变更的劳动合同超过一个月，且变更后的劳动合同内容不违反法律、行政法规、国家政策以及公序良俗，当事人以未采用书面形式为由主张劳动合同变更无效的，RM法院不予支持。

3.公司因经营需要、组织架构调整等客观因素

要有约定，比如前面说的约定“公司可根据生产经营需要调整乙方的岗位”。那么此时公司要单方面调整员工岗位就需要符合以下条件。

1、必须要有客观有效的生产经营需要等客观因素，比如组织架构调整，业务方向调整等。

2、调岗必须要有沟通的过程。

3、调岗必须提供必要的培训，并且不能具有惩罚性侮辱性。

4、调岗不能影响到劳动合同其他条件的变更，若有影响，必须要有对应的解决方案。

5、调岗不能降低工资。

4.因怀孕、病假结束、工伤医疗期结束、职业病等无法从事原岗位

根据相关规定，处于孕期、哺乳期的女职工，用人单位应当根据医疗机构的证明，予以减轻劳动量或者安排其他能够适应的劳动。

对于正处在孕期、哺乳期禁忌从事的劳动范围内的女职工，用人单位应该予以调岗。

对于病假、工伤医疗期结束的员工，无法从事原岗位，但可以从事公司其他岗位，那么也可以安排从事调岗。如果无法从事公司的任何岗位，那么则按照相关法律规定解除劳动合同或待岗。

对于具有职业禁忌症、职业病的员工，必须要调离原来的岗位。

以上这些调岗一样要有沟通协商的过程，要有关联性，不能具有惩罚性侮辱性。

5.在劳动合同或规章制度中有约定

在劳动合同或规章制度中已有预先变更劳动合同的情形，比如轮岗制度、员工出现某种错误的情况下等，公司可以调动工作岗位。

约定变更劳动合同的前提是合理合法，不存在欺骗胁迫的情形。

6.脱密期调岗

《劳动部关于企业职工流动若干问题的通知》：用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动合同中约定保守商业秘密有关事项时，可以约定在劳动合同终止前或该职工提出解除劳动合同后的一定时间内（不超过六个月），调整其工作岗位，变更劳动合同中相关内容。

要想赢，就不能怕输。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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有网友问老刘：

我公司有一位部门经理，劳动合同即将到期，公司觉得该员工薪资和承担的责任不匹配，没有起到该岗位赋予的作用和担当，计划对其调岗降薪。

请问中层干部合理调岗降薪该从哪些方面入手，要怎么操作更为合理，会有什么劳动风险存在吗？

加薪容易，降薪难

——浅谈如何合理进行调岗调薪操作？

喜欢胡扯的HR们终于遇到了头疼的问题，要对一位部门经理谈降薪，好在这位部门经理劳动合同即将到期，大不了谈崩，不用公司赔偿。要是放在平时谈降薪，估计就是吃不了兜着走，得罪人不说，还容易让公司吃官司+赔钱，各位HR们是不是有点“肝疼”。

面对激烈的市场竞争，企业内部也开始追求人力资源效率了，人力资源管理已经成为企业内部运营中的重要一环。在实际操作中，企业往往需要对员工进行调岗降薪，以适应企业的发展需要，反而那些喜欢滥竽充数和打哈哈的HR越来越难以生存了。但是，调岗调薪操作需要慎重，需要考虑员工的权益以及企业的利益，老刘建议如下：

一、首先要解决“此人用与不用”的问题

HR在解决“此人用与不用”的问题时，可以考虑以下几个方面：

1.确定职位要求：HR需要明确该职位的职责和要求，确定该职位需要的能力和技能，以及该职位对员工的素质和经验的要求。只有在明确职位要求的基础上，才能更好地判断该员工是否符合公司的需要。

2.分析员工背景：HR还需要对该员工的背景进行分析，包括他们的教育背景、工作经验、技能和能力等。了解这些信息将帮助HR确定该员工是否能够胜任该职位。

3.评估员工表现：HR需要对该员工过去的工作表现进行评估，包括他们的绩效、能力和表现。通过这些评估，HR可以更好地了解该员工是否符合公司的需要，以及他们是否能够在新的职位上发挥出色。

4.与员工沟通：HR还需要与该员工进行沟通，了解他们对新职位的看法和意见。这将有助于HR更好地了解该员工的能力和意愿，以及他们是否愿意接受新的挑战和任务。

5.考虑其他选择：如果HR认为该员工不适合该职位，但又需要找到一个合适的人选，可以考虑其他选择。例如，可以考虑寻找一个具有相似技能和经验的候选人，或者考虑从外部招聘一个更适合该职位的人选。

因此，HR在解决“此人用与不用”的问题时，HR需要根据该员工的表现、背景和公司的需要，做出一个明智的、客观的判断。首先解决了人用和不用的问题，其次才是限制使用的问题。

二、合理降职与降薪

请神容易送神难，各位看官，各位HR，合理降职与降薪可以考虑以下几个方面：

1.制定合理的降职与降薪方案：公司需要根据中层干部的工作表现、工作内容、市场薪酬水平等多方面因素制定一份科学、合理、公平的降职与降薪方案。在方案中，需要考虑到降职的原因、降职后的职位和薪资待遇等方面。

2.与员工进行沟通：在方案制定后，公司需要与中层干部进行充分沟通，了解他们的意见和看法，尽量在降职降薪前达成共识。

3.确定降职与降薪的时间和方式：公司需要与中层干部商定降职与降薪的具体时间和方式，例如可以采取渐进的方式，逐步降低员工的薪资待遇。

4.公示降职与降薪方案：公司需要将降职与降薪方案公示给中层干部，让他们了解具体情况和原因，并听取他们的意见和建议，避免出现不必要的纠纷和误解。

5.签订书面协议：在降职与降薪方案公示期结束后，公司需要与中层干部签订书面协议，明确降职与降薪的具体时间和方式、薪资待遇的变化等事项，确保双方的权益得到保障。

因此，能合理解决中层或高层干部降职降薪HR的HR才是好的HR，你就是BOSS手中的一把刀，除此之外，你毫无价值。

三、规避劳动风险

在进行降职降薪操作时，HR吃人嘴短拿人手软，务必要帮助企业规避劳动用工风险，可以考虑以下几个方面：

1.企业需要遵守劳动法律法规，对员工进行合法、公正的调岗调薪操作。

2.降职降薪操作不当可能会引发员工不满和争议，甚至会导致员工辞职或诉讼。

3.在降职降薪过程中，企业需要与员工进行充分的沟通，让员工了解操作的合法性和合理性。

4.降职降薪方案制定不合理或不公平，可能会导致员工不服从或抵触，影响公司的稳定运营。

5.企业需要遵守法律规定，对员工进行相应的补偿和赔偿，避免发生劳动纠纷和法律风险。

因此，降职降薪是企业管理中的重要一环，需要慎重操作。在此过程中，如果公司未遵守相关法律法规，可能会面临劳动争议等法律风险和处罚。

综上所述，降职降薪需要考虑员工的职业规划和工作经验，与员工进行充分的沟通；同时，需要考虑员工的实际表现和市场薪资水平，避免对企业造成不必要的财务风险。在进行调岗调薪操作时，企业需要遵守劳动法律法规，与员工进行充分的沟通，避免发生法务风险。法务风险和财务风险必须得到充分重视和实施，你们HR们才能赢。

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开弓没有回头箭。

公司在做出这样的决定之前，一定要慎重，需要仔细评估员工在当前岗位上的表现，评估该员工对公司的贡献和价值，确定是否确实需要对该员工进行调岗调薪，有没有其他更好的办法？

如果全面、综合的评估下来，表明该员工的薪资和职责确实不匹配，那么这样做就是必要的。

在流程和操作都合法的情况下，调岗调薪，这是公司的合法权利。可以优化公司人才结构，激励员工积极进取，树立能上能下的管理文化。

在操作层面，调岗调薪需要遵循相关的法律法规和公司制度，同时要充分沟通，尊重员工，尽量去保证双方的利益。

具体来说，可以从以下几个方面展开这项工作：

仔细审查劳动合同：首先，需要认真审查员工的劳动合同，特别是薪资和职责方面的规定。要确保公司计划的调岗调薪行为符合合同规定，并避免违反劳动法律法规的风险。在确定合规性后，再考虑实施调岗调薪计划。

进行绩效评估：为了证明员工未能达到岗位的期望，需要进行绩效评估，这个需要仔细核实过往的绩效记录、工作表现证明、直线主管的评价、周围同事的反馈，等等。这个过程需要使用公正的标准，基于数据和事实进行评估。只有通过客观的评估结果，才能支持公司的调岗调薪计划，并避免因为主观判断而引起纠纷。

拟定调岗调薪计划：在评估员工表现后，需要拟定一份详细的调岗调薪计划，包括员工的新岗位和工资水平，以及为什么公司决定进行调整。计划应该清楚地向员工解释公司的决定，并减少员工对于调整的不满和抵触。

与员工进行沟通：在向员工传达调岗调薪计划之前，需要与员工进行沟通，详细解释公司决定的原因和逻辑。这可以帮助员工理解公司的想法，并减少员工对于调整的不满和反感。在沟通时，需要用尊重和理解的态度与员工交流，并给予足够的时间来让员工接受和适应变化。这个过程，可能会反复多次，晓之以理，动之以情，需要耐心和坚持。尽量争取最妥善的结果。

安排合适的过渡时间表：调岗调薪是一项重要的变化，可能会影响员工的生活和工作状态。因此，公司应该为员工提供充足的时间来适应这个变化。这包括为员工提供一段时期的交接，必要的培训和支持，并安排一个合适的时间表来实施调整。帮助员工逐步适应新的工作岗位和薪资水平，减少对公司的不满和不信任。

在实施调岗调薪计划时，需要注意遵守相关法律法规和劳动合同的规定，避免带来任何的不利影响。

同时，在与员工沟通时，应该尊重员工的感受和权益，理解员工的需求和困难，减少员工的不满和抵触，减少对于组织的负面影响。

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         一、调岗调薪要协商：

        调岗调薪是在人力资源管理工作中经常遇到的管理问题，但是必须要提醒题主注意的是调岗调薪并不是公司单方面做出决定就可以执行的，还需要跟员工协商，协商一致方可进行。

       调岗调薪需要进行协商的法律依据如下：

       《劳动合同法》第十七条　"劳动合同应当具备以下条款：

      （一）用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；

      （二）劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码；

      （三）劳动合同期限；

      （四）工作内容和工作地点；

      （五）工作时间和休息休假；

      （六）劳动报酬；

      （七）社会保险；

      （八）劳动保护、劳动条件和职业危害防护；

      （九）法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。

       劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。"

     《劳动合同法》第三十五条　“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。”

       由《劳动合同法》第十七条可知，劳动报酬属于劳动合同的必备条款，工作岗位虽然不是劳动合同的必备条款，但是工作岗位一旦变化，工作岗位对应的工作内容就会发生变化，因此对于劳动报酬、岗位的调整属于变更劳动合同约定的内容，根据《劳动合同法》第三十五条可知，要想对劳动报酬、岗位进行调整，有一个重要前提就是“用人单位与劳动者协商一致”，也就是说公司要想变更该员工的工作岗位和降薪，必须要与当事员工协商一致。

       在进行调岗调薪之前公司与员工的协商是比不可少的，至于谁来进行这个步骤，可以采用“组合拳”这个策略来跟员工协商：

      第一，先由该员工的直接领导出面协商。

       员工的直接领导对员工的工作表现、能力熟悉，而且在管理原则上也属于“现管”，所以由直接领导先来谈第一轮是比较符合逻辑的。

       业务的直接领导在跟员工谈的时候，要注意切入点，一方面要从员工的既有绩效表现入手，另一方面也要从公司实际情况来出发。绩效方面，建议业务领导谈的时候就事论事，不可夸大，把不足之处讲清楚、说明白；公司实际情况就是要讲求一个内部公平，如果能力不匹配现有岗位的，还不进行调整，那实际上就是对其他称职员工的一种“不公平”。

       不管最后谈的结果如何，业务领导要跟该员工讲明，下一步人力资源部要来接手后续的工作，一方面让当事员工心理有准备，另一方面，也为人力的下一步工作做了铺垫。

        第二，人力资源作补充。

       不管业务领导跟当事员工谈的结果如何，人力资源部都要做调岗调薪的执行主力。

       如果业务领导谈完之后，员工同意调岗调薪，那人力资源部只剩下完善后续调岗调薪书面手续若干步骤即可，人力资源部在此次沟通中要把后续步骤给员工说清楚、讲明白；

       如果业务领导谈完之后，员工不同意调岗调薪，那人力资源部还要再跟员工谈一轮——把此次调岗调薪的必要性讲清楚。

       Tips1：根据《劳动合同法》相关规定，调岗调薪不能由雇主单方进行，而要跟员工协商一致方可进行，要签署的重要文件就是《劳动合同补充协议》，对变更事项予以说明，变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。

  二、提前准备不惆怅：

       人力资源部既然是调岗调薪工作的执行主力，那人力资源部在跟员工协商调岗调薪事宜之前，要进行哪方面准备工作呢？

       在分享相关准备工作之前，我们要明确调岗调薪的类别，按照调岗调薪方向有两类，根据不同类别要有不同的处理思路：

       第一类：升职加薪类。

       调岗调薪的方向是向上调整，这种情况下员工很少有不同意的，协商也就是走个过程，调岗调薪之后，人力资源部要跟员工签订《劳动合同补充协议》，对于新职位和薪水进行书面约定，这也是对劳动合同的主要约定事项进行变更，变更后的协议文本由公司和员工各执一份。

       第二类：降职减薪类：

        如果业务领导和人力资源部两轮协商工作做下来，员工接受了公司关于岗位变动、薪水调减的安排，那人力资源部就要接下来做调岗调薪相关手续的安排；

       如果业务领导和人力资源部两轮协商工作做下来，员工没有接受公司关于岗位变动、薪水调减的安排，那人力资源部就要做好跟员工“协商一致解除劳动合同”的准备。

       协商一致解除劳动合同的法律依据如下：

      《劳动合同法》第三十六条  “用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。”

       根据上述处理思路，人力资源部相关准备工作如下：

第一，相关法律法规要烂熟于胸。

       调岗调薪的相关法律法规要烂熟于胸，比如本文提到的《劳动合同法》第十七条、第三十五条、第三十六条，熟悉相关法律法规的规定，才不会在具体的员工关系实务中“擦枪走火”。

      人力实务要绷紧合规弦，如果不合规，那肯定会给公司带来风险，这是题主要注意避免的。

      第二，调岗调薪的相关制度要完善。

     调岗调薪的协商是必备要件，但是不管是调增还是调减，相关调岗调薪的公司内部流程应该怎么走，都要题主所在人力资源部根据公司实际情况来通过具体制度来拟定。

       相关制度要涵盖以下主要步骤：

       1、人力资源部门要提前确认给员工调岗调薪等需要进行协商变更的内容，主要包括：薪水、岗位的变更内容。

       2、确定变更的内容之后，就以书面的形式向员工发出变更合同的意向，并约定时间进行协商，在协商过程中，人力资源部要对变更的法律依据及客观事实情况要进行解释说明。

       3、跟员工达成一致，取得员工的同意，然后需要员工以书面形式确认，需要签订《劳动合同补充协议》对调岗调薪事宜约定清楚。

       4、《劳动合同补充协议》员工签字、公司用章之后，公司、员工各执一份。

       以上具体步骤要在贵司人力资源部拟定的相关制度中予以体现，今后调岗调薪都可以依据该制度实施。

       第三，相关法律文本准备。

      在调岗调薪过程中要用到两种协议，贵司人力资源部可以请法务部门出具相应协议范本以供酌情使用。

       针对协商之后接受调岗调薪的安排的，要应用的协议模板是《劳动合同补充协议》——针对岗位、薪酬变更的范本；

       针对协商之后不接受调岗调薪安排的，要应用的协议模板是《劳动合同解除协议》——针对协商一致解除劳动合同，给出经济补偿的范本。

       Tips：员工关系工作要提前做好法律法规、制度、协议文本等的准备，只有提前做好充分准备，才能在具体的管理实践中不“擦枪走火”，保证管理行为不违法违规。

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调岗调薪的本质其实就是变更劳动合同，用人单位单方面调岗调薪的本质就是单方面变更劳动合同，实际上，未经缔约双方协商一致，单方面变更合同是无效的，可想而知，单方面变更劳动合同更是如此。

一个部门经理，签订的合同即将到期，公司觉得该员工薪资和承担的责任不匹配，没有起到该岗位赋予的作用和担当，计划对其调岗调薪。

如果真觉得不合适，为什么不解除劳动合同，反而要调岗调薪？我想大概率是该部门经理工作有了一定年限，解除的话，补偿金不是个小数额。因此，调岗调薪只是手段，真正目的应该是逼其离职。

调岗调薪，最好事前约定，即用人单位和劳动者就调岗降薪的情形事先在劳动合同中进行“合理”约定，例如说事前约定薪随岗变，事后通过调整岗位降薪。这种成本最低风险最小，但有点马后炮。

如果不能事前约定，就只能事后协商了。如果快速达成一致，当然皆大欢喜，如果员工不回复或直接拒绝，这事就陷入僵局了。说实话，能谈成降薪，还不如谈成离职。

我们经常用的模式是内部竞聘，通过内部竞聘营造能上能下的工作氛围。实际上，公司每年都有2次内部竞聘，的确起到了选拔人才的作用。

在选拔之外，内部竞聘也起到了淘汰作用。对于哪些领导不满意又没有证据的部门经理，通过内部操作让其竞聘失败。竞聘失败，自然不是部门经理了，岗位还用调整吗？

内部竞聘结合薪酬结构设计，效果更直接。我们一般会设置管理津贴，并明确了其生效范围和条件。既然竞聘失败，已经不是管理岗，当然不享受管理津贴，薪资自然就降下来了。

实际上，很多竞聘失败的人都选择了离职。针对案例中的部门经理，竞聘失败后下一步就是架空，这种落差很容易让员工选择主动离职。

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调岗调薪，不宜简单粗暴

员工不适合/不适应/不胜任岗位等表现，公司或领导想给予调岗调薪，在一般的单位中，也是比较正常的，但是，如果考虑“情理法”，以下操作是值得借鉴的：

1，副总和HR先交流

员工没起到应有的作用与担当，薪责不匹配等。

这些现象，都只是结果，在达到结果之前的过程中，一定有这样那样的表现和业绩/事例等，相信在平时的交流中，副总和HR都给员工反复提醒过，但就是改变不佳/收效甚微。副总或其他领导也表示过不满意，其部门业绩也不怎么样，多半还出现过不少问题或事情，给公司或部门带来了一些影响。

在这种情况下，副总和HR可以一起也可以单独找员工聊，说明一下他存在的问题，公司和领导的期望，目前不少人的意见，公司给予的机会也给的够多了，现在已经没办法再给了。然后，让其选择后面的路该如何走？

问题提给他，如果他选择辞职，只要领导同意，也是可以的，至于补偿金这些，做到好聚好散吧；如果他希望公司再给予一次机会，就要明确拒绝。但是，可以给他指出一条路，那就是：如果还想在公司继续工作，目前的能力达不到职位和薪资的要求，如果能够把基础打得更扎实一些，今后升职的希望还更大，不如以退为进，到某某职位去，岗位与薪资都要变，这也是没办法的选择。

到新岗位后，一定要吸取以前的教训，认真学习/敢于担当，有什么需求或者不明白的，公司和领导都会给予帮助，但一定自己要先努力和想办法，也只有这样，成长的速度才会更快。

2，再与公司领导汇报

与该员工的交流情况，不管是哪种结果，毕竟是对经理级别的人处理，一定要汇报给老总，看看公司还有什么要提醒重视的。

上下意见都一致，HR才可以走下一步流程，如果还有什么不同意见要协调的，HR只好再多跑跑腿/磨磨嘴。

3，调岗通知单

调薪调岗相关事项谈妥后，HR就可以行《调岗通知单》了，包括姓名/新旧岗位名称/部门等基本信息，还有调整原因/职责/待遇变化，生效时间，以及员工本人/新旧部门负责人/HR部门/公司领导签字日期等。

这里比较重要的就是调整原因，最好让员工自己手写类似“因原岗位工作业绩长期不合格，愿意调整岗位到某岗位，薪资随之变化”的内容。

4，调岗培训

HR和副总或者新部门负责人可以一起对该员工进行调岗培训，主要就心态/职责/新同事/努力工作等给予交流/解释说明/引导等。同时，也要听听员工的想法，以便适当掌握可能的动向。

这样的培训或交流，结束后要有记录和签名，最好有规范的表格来记录。

5，两手准备

一般来讲，常人能够接受“升职加薪”而接受不了“降职降薪”，暂时的委身，可能是在做其他打算或准备，比如择机跳槽等。

所以，对这名员工的表现/业绩等，要保持持续跟踪，特别是直接上级，HR要随时了解情况，不能放任不管，更不能“调整了事”，认为调岗后解决了所有问题，这是短浅的目光。

另外，要防止口服心不服的情况下，对产品或公司其他方面做出不利的行为，也要注意在员工中做出不利公司形象等方面的言行。

所以，重要的/机密的东西，开始时不能放手给他，除非经过多次考验后可以一步步放开；同时，要做好随时物色新人来接替的准备，毕竟降岗后，要面对许多异样的眼神和语言，还可能遇到新领导的打压与折腾，没有真正能上能下的心态和坚强毅力，是扛不过来的，在现实中，恐怕只有少数人是挺得过来。

6，不宜简单粗暴

在一些非HR的管理者眼里，给那些不太胜任的员工调岗调薪，直接告诉或操作就是了，根本没必要倾听员工的想法，毕竟业绩/事实在那里摆着，难道公司还养“闲人”“不胜任的人”，而且大家都很忙，哪来那么好的心情来婆婆妈妈的，直接调岗就是，甚至对员工还来一些批评或者看不起的语言。

这样做，员工是很难接受的，即使不胜任的事实/证据都充分，但领导的那些说法和态度，会让员工非常反感和不悦，甚至跳起来反抗，这样，就容易将事情搞复杂，甚至牵扯到其他事情或者个人恩恩怨怨上。

在处理时，如果能够换位思考，就不会那么直接简单了，多做一些心理沟通，多指出一些改善和努力方向与办法，对当下就业形势进行利弊分析，对员工的成长有切实的帮助，原本不太配合的调岗，都可能变得容易起来。如果不顾及员工心情或其他细节，原本同意调岗的想法，可能都会不同意，而要与领导或公司扛下去，这就让事情难办多了，到时候又丢给HR来处理，这也是不少管理者给HR找麻烦的典型做法。

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合理调岗调薪需要遵循以下几点原则：

1.制度先行：制定完善的调岗调薪及绩效考核制度，以绩效考核的结果应用为基础，为调岗调薪提供合法合规的制度依据。

2.程序合规。公司可能会有明确的政策和程序规定了关于调岗调薪的流程，应该遵循并执行这些政策和程序，一切按流程办事，做到程序合法。

3.充分沟通：在调岗调薪前，应与员工沟通，了解其意愿和情况，避免因误解和不合理调整带来的矛盾。

4.公平合理：调岗调薪的依据应该是员工实际表现和市场价值，避免歧视、排挤和不公平的情况。

5.确认调整原因：调岗调薪必须有充分的理由和合理的依据，一定要收集到调整的着实依据或具体数据，摆事实讲道理，让员工充分信服。

6.充分考虑员工个人发展需求：要根据员工的职业规划、技能水平以及未来的发展方向等综合因素来决定是否进行调岗和调薪。

7.合理确定岗位和薪资水平。调岗后的工作职责要与员工的背景和能力相匹配，并且薪资水平也要与市场相符。

8.坚持公开透明原则：确保所有操作均在透明公开、可证明性原则下完成；无论是面谈还是书面通知都应仔细详尽地阐述相关内容，让员工得知实质性消息并感受到公司重视其身份变动带来影响。

在进行调岗调薪时，应当规避以下风险：

 1.性别歧视：调岗调薪过程中应避免存在性别歧视现象，要求依据是员工实际表现和市场价值，而非性别。

2.年龄歧视：同样要避免存在年龄歧视现象，在调岗调薪时不能以员工年龄为依据来决定是否调整薪资待遇。

3.合同风险：调岗调薪需要根据公司制定的规则和合同，不能违反原有的合同约定。

4.劳动关系风险：调岗调薪要遵循劳动合同法、劳动争议仲裁法等法律和规定，尊重劳动者合法利益和权益，避免引起劳动争议和法律纠纷。

5.公司形象风险：调岗调薪要影响公司形象，避免给员工留下不良印象，同时也要避免引起员工的不信任和不满。

6.不恰当推荐与强制调岗：若仅基于非商业或恶意目的强行推荐员工承担不适合其能力和兴趣领域的新岗位，则将引起不良反应，导致低效率、疲劳等问题。

7.对个人信息保护不当：由于涉及员工职务变动，包含敏感数据；因此，在通知与告知阶段须遵循相应条例以保障员工的私密性。

8.不公平对待: 调薪时需根据公司内部统一标准来进行计算，并依据员工本身绩效考核情况作出调整。如果没有明确且可量化的评估标准，则可能会存在偏见和失衡。

总之，通过合理设定具体规范、讲究操作流程以及梳理风险点等方法，可以有效提升这类事项实施过程中的可信度和公正度。在进行调岗调薪时，应该注意遵守相关的法律法规，以避免给公司带来不必要的法律风险。此外，公司应该注意与员工进行良好的沟通，尽可能避免员工的不满和抵触情绪，在调岗调薪过程中保持公正和透明。

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薪酬要想越发合理，全在工作管理越发细致

在上班的时候，很多人都觉得自己的工作干完了，所以无事闲聊，上网游逛。老大一声吼：“活路都做完了？”然后又装模作样的拿起笔写两下。

这种情况多不多？

那么工作是否做完了？

做完了，可不可以更加细致？更加的深入？或者进行外部拓展？

所以，一件工作的完成，真的没有最好，只有更好。

而一项工作的发掘，同样是没有彻底，只有更细。

而工作管理，就是这样一项，再怎么完善，再怎样发掘都还可以再进一步的。

因为事情背后原因，原因背后有逻辑，而逻辑底下有因果，因果背后还有情理，情理背后是人心，人心背后还有人性，而人性之上还有人情。

所以，一件工作的结果变化，可能会有着无数种的因素来催变。而做工作管理，特别是做岗位的工作管理，更是需要将岗位的任职资格要求、胜任能力模型，在各种评价、体现的要素上要进行不断的去发掘、完善，并给予标准、赋予分值。

这样的工作，基本是只能处于完善中，而不是真的可能做到极致。

而在本话题中的问题，显然就是一项岗位的工作管理不到家才造成这样的困惑。

要知道：

如果题主的企业，对于该部门经理的岗位有着如下的基础岗责体系，还愁如何去调岗调薪吗？

• 对于岗位有没有明确的工作目标？有没有匹配工作目标而的设定的工作职责？有没有应对职责下的明确的工作内容，而不是做职责的无限延伸？（比如，明明招的财务，却要人家代做行政、甚至是人力的活？）（这是责任人的工作方向，是员工平时的工作义务。）
• 对于岗位职责下的工作内容有没有明确的工作质量要求或者达成标准？（这是对岗位责任人工作的绩效评估考核的前提，也是评价是否胜任的前提。）
• 对于岗位责任人，有没有明确的岗位任职资格标准？该标准有无明确的能力素质要求与辨析要素？对于能力潜质要素有没有进行明确的衡量标准？这是要招对人的方向，也是最基本的素质要求（看是招聘的问题，还是管理的问题。有了基本素质，在必要时就可以勉强使用，待更换或者培养）。
• 岗位职责、标准、素质要求等，在随企业发展变化的情况下，有没有及时的进行动态的升级变化，并及时的对员工进行教导、培养？（不要用老规矩来评判新状况）
• 在薪酬绩效的管理上是否客观的做好了四个匹配的管理？（岗薪匹配，能薪匹配，能绩匹配，绩薪匹配是否有标准？有无定期不定期的考核评价？）

因此，对于话题中的情况，我们可以明确看到下面的问题存在:

“公司觉得该员工薪资和承担的责任不匹配，没有起到该岗位赋予的作用和担当，计划对其调岗调薪”。

问题：

1、拥有的薪资和承担的责任不匹配。

这是招聘入职前就应该确定的事情。岗位的薪资应该与岗位承载的责任相匹配。这不应该是在劳动合同都要到期了才发现的问题。

岗位的薪酬水平，要与岗位承担的责任相当，要与岗位工作内容对于企业效益的贡献价值相当。更要岗位在市场上的价值水平相当。

2、没有起到该岗位赋予的作用和担当。

这都应该是对于责任在任职期间的整体评价“为没有胜任”了。那么在劳动合同上的任职期间，平时都没有做过工作职责与绩效的评价考核吗？没有细致的考核，难道连上级的改善要求都没有？不然为什么要等到最后的最后来说这个？是以前没有发现？还是发现了听之任之？还是只为了调整而最后的找理由？

3、计划对其调岗调薪。

劳动合同都到期了，对于一个不能胜任岗位要求的人，还什么计划啊？

直接按照劳动法规中：

“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的可以单方面解除劳动合同”的有关内容做就行了。

也就是先对应岗位再次明确的做出岗位工作的胜任标准（双方要明确认可）。

再在一段时间后，对于工作情况进行胜任与否的考核评价。最后来一个协商进行培训或者调岗的谈判？同意培训，再说培训期间待遇（根据时间长短），如果同意调整，就调整谈判了。

还不行，那就是走流程解除合同了。

因此，在对劳动合同进行管理的时候，一定要提前三五个月对于岗位人的工作情况进行有效的评价管理（有标准有程序有内容才能有效）。才有机会进行补救处理。

而最重要的是：

一定要在平时就要对于岗位责任与工作标准进行胜任与否的管理。对于贡献与报酬的平衡进行管理。

不要在临头了，才要想法来个合理辞退。有那么容易？

小结：

1、很多劳资矛盾，其实都是在对岗位工作进行管理的时候，未能做细的原因。

2、劳动关系最紧密的纽带其实就是责任、贡献与报酬之间的平衡。

3、今天的法制时代，合理的挖坑，已经不再容易。还是要走合法的管理之路。

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题中说调岗调薪，应该是调岗降薪。

降薪，一定是一个不愉快的谈判过程，无论谈判过程中氛围如何和谐。而且降薪之后，员工能否能够达到公司要求匹配的作用和担当，还是未知。也许降薪之后还要面对再次谈辞退。

如果未知的风险较重新招聘的风险要大，我会直接解除劳动合同，重新分析该岗位并对岗位的任职资格和匹配薪资进行再匹配和确认。

一、解除劳动合同。

     合同即将到期，可以在合同到期前一个月书面通知劳动者，按正常流程解除劳动合同，按照劳动者工作年限予以补偿。

【劳动合同法依据】

【第三十六条】用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。

【第四十六条】有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：

   (二)用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的;

【第四十七条】经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算;不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

   劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。

    本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。

二、调岗降薪谈判

  如果没有相关制度的支撑，只是主观感觉还是挺难的。在谈判过程中，尽量将部门的产出情况与部门经理挂钩，谈客观现实。

• 1、谈其所负责部门的部门职责，承接的公司目标和工作计划；
• 2、引导该部门经理谈其所负责部门工作中，出现的纰漏和未完成的指标；
• 3、引导员工进行自我剖析和自我批评；
• 4、表示共情并指出按公司制度（如有）/现状，该部门会涉及到部门调整或部门人员的岗位、薪资调整
• 5、引导其选择调岗调薪，并给予后续的期待。

强调：兵贵神速。在共情和友好的氛围中，员工可能会较为容易接受调岗降薪，要立刻让员工填写确认单，签字确认。

三、防患于未然

降薪/辞退谈判本可以没有那么难，前提是需要完善的制度。

• 1、入职前，让员工签署《入职确认函》，可标明岗位要求并说清不符合岗要求的情况。

【劳动合同法依据】

【第三十九条】 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

(一)在试用期间被证明不符合录用条件的;

• 2、相关制度的公示与签字确认。

        涉及到员工利益的制度，尤其是绩效考核、末位淘汰、人才盘点等制度务必要进行宣讲、公示，必要时需要员工签字。

【劳动合同依据】

【第四条】 用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。

用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。

在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。

用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。

• 3、过程管理。

      题目中被谈判员工作为部门经理，即将合同到期时，我们才去干涉，考虑降薪。对于员工来讲，可能很突然，对于公司管理来讲，管理已经延迟。

     对于员工要做好过程管理，对每月每季度或重点事项的处理都要做好随时的关注，及时干预，及时调整。

•       ① 显性评价。业绩导向，以KPI的形式进行考核；
•       ②隐形评价。文化导向（品德、态度、智慧、成就动机）/能力导向（素质模型），以360形式进行评价，由上级、平级和下级进行不同维度的评价，一般分值为50%-30%-20%。
•       ③事件评价。就某关键事件进行评价，确认员工作用和担当。

  通过完善制度及加强过程管理，防患于未然，调岗调薪就会顺理成章，不再左右为难。

人力工作者识人、用人、留人、也会涉及到的辞人，做事前要充分考虑，与相关人员充分讨论，做好万千准备，一旦形成共识，就要快行动，强执行，避免夜长梦多，既要共情员工，也要考虑公司实际情况，菩萨心肠，霹雳手段。共勉。

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企业对员工进行合理的调岗调薪应当满足以下几个方面：

调岗调薪应当有劳动合同或规章制度的约定或规定，且经过MinZhu程序，并向员工进行说明和公示。

调岗调薪应当与员工协商一致，或者符合法定情形，如医疗期满、不胜任工作、情势变更等。

调岗调薪应当有合理的事由，如生产经营需要、岗位能力匹配、职业健康保护等。

调岗调薪应当有合法的程序，如书面通知、听取意见、给予考虑期限、提供培训等。

调岗调薪应当有合理的结果，如新岗位与原岗位相当或相近，新薪资与原薪资基本相当或符合岗位职级与薪资标准体系，不具有惩罚性或侮辱性。

如果企业按照上述要求进行调岗调薪，一般不会存在劳动风险。如果员工不服从调岗调薪安排，且无正当理由的，企业可以依法解除劳动合同，并支付经济补偿。

涉及到调薪的具体法律条文有以下几条：

《中华人民共和国劳动合同法》第三十五条，规定用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。

《中华人民共和国劳动合同法》第四十条，规定用人单位在医疗期满、不胜任工作等情形下，可以提前三十日以书面形式通知劳动者或者额外支付劳动者一个月工资后，解除或变更劳动合同。

《女职工劳动保护特别规定》第六条，规定女职工在孕期不能适应原劳动的，用人单位应当根据医疗机构的证明，予以减轻劳动量或者安排其他能够适应的劳动。

《中华人民共和国尘肺病防治条例》第二十一条，规定各企业、事业单位对已确诊为尘肺病的职工，必须调离粉尘作业岗位，并给予治疗或疗养。

《中华人民共和国职业病防治法》第三十六条、第五十七条，规定对在职业健康检查中发现有与所从事的职业相关的健康损害的劳动者，或者不适宜继续从事原工作的职业病病人，用人单位应当调离原工作岗位，并妥善安置。

《最高RenMinFaYuan关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十一条，规定变更劳动合同未采用书面形式，但已经实际履行了口头变更的劳动合同超过一个月，且变更后的劳动合同内容不违反法律、行政法规、国家政策以及公序良俗，当事人以未采用书面形式为由主张劳动合同变更无效的，RenMinFaYuan不予支持。

员工是否有权拒绝调薪，要看具体情况。一般来说，调薪属于变更劳动合同的内容，需要用人单位与员工协商一致，未经员工同意，用人单位单方面调薪是无效的。

但是，也有一些特殊情况，员工不得拒绝调薪，比如：

- 员工不能胜任工作，用人单位有权调整其岗位和工资。

- 用人单位因生产经营需要或客观情况发生重大变化而调整岗位和工资，且调整具有合理性，不存在侮辱或惩罚性质，工资待遇不降低或降低幅度较小。

- 员工处于孕期、哺乳期、脱密期、因工负伤、职业病等特殊情况，用人单位根据法律规定或医疗机构的证明，予以减轻劳动量或安排其他能够适应的劳动，并相应调整工资。

- 在劳动合同或规章制度中有预先约定变更劳动合同的情形，并且约定内容合理合法。

- 因生产、工作需要临时性调整岗位和工资，并无明确的法律依据，用人单位根据用工自主权，在客观需要对岗位所作的合理性临时调整，员工应该服从安排。

判断员工是否胜任岗位，可以从以下几个方面进行：

- 询问员工的工作感受，了解他们对岗位的兴趣、压力、专长、困难等。

- 观察员工的日常工作表现，看他们是否有愉快的心情、积极的态度、主动的行为、有效的解决问题的能力等。

- 衡量员工的业绩表现，看他们是否能够达到或超过预定的指标、绩效考核等。

- 观察和员工有接触的各方的反馈，比如客户、下级、同事、相关部门的经理和员工等。

- 采用能力素质模型，从知识、技能、自我概念、特质和动机五个层次来评估员工是否具备岗位所需的能力素质。

对于非财务指标考核衡量一个员工是否胜任岗位，需要遵循以下原则：

- 非财务指标要定义明确且可予衡量，不能过于主观或模糊。

- 非财务指标要与企业的竞争策略、发展目标和文化相结合，体现员工对企业的贡献和价值。

- 非财务指标要兼顾员工的经营过程和结果，既考察员工的行为和态度，也考察员工的业绩和效果。

- 非财务指标要做到短期效益与长期效益相结合，既激励员工完成当期任务，也鼓励员工提升自身能力和素质。

- 非财务指标要有客观的参照标准和评价方法，可以与同行业或同岗位的员工进行比较或对比。

- 非财务指标要与激励机制相匹配，使员工能够感受到非财务指标对其报酬和职业发展的影响

。

具体来说，非财务指标可以根据不同岗位的特点和要求进行设计，例如：

- 对于销售人员，可以考核其客户满意度、客户忠诚度、客户维护率、新客户开发率等。

- 对于研发人员，可以考核其项目进度、项目质量、创新成果、专利申请等。

- 对于生产人员，可以考核其生产效率、生产质量、安全生产、节能环保等。

- 对于管理人员，可以考核其团队建设、人才培养、沟通协作、领导风格等。

管理人员的指标描述和考核标准如下：

- 团队建设：指管理人员能够有效地组织、协调、激励和管理团队成员，实现团队目标和团队发展的能力。

可以用以下指标来衡量：    

- 团队凝聚力：指团队成员之间的信任、合作和归属感的程度。可以用团队满意度、团队流失率、团队冲突次数等指标来考核。

- 团队执行力：指团队能够按时按质按量完成任务的能力。可以用团队业绩完成率、团队效率、团队质量等指标来考核。

- 团队创新力：指团队能够不断提出和实施改进和创新的能力。可以用团队创新项目数、团队创新成果数、团队创新收益等指标来考核。

- 人才培养：指管理人员能够发现、培养和留住优秀人才，提高团队人力资本的能力。

可以用以下指标来衡量：   

- 人才潜力：指管理人员能够识别和开发团队成员的潜在优势和发展空间的能力。可以用人才储备比例、人才晋升比例、人才评估准确率等指标来考核。

- 人才培训：指管理人员能够为团队成员提供有效的培训和学习机会，提高其专业技能和综合素质的能力。可以用培训投入比例、培训满意度、培训效果评估等指标来考核。

- 人才留任：指管理人员能够通过合理的激励和关怀，保持团队成员的稳定性和忠诚度的能力。可以用人才流失率、人才满意度、人才忠诚度等指标来考核。

- 沟通协作：指管理人员能够与上下级、同事、客户等各方有效地沟通和协作，达成共识和目标的能力。可以用以下指标来衡量：   

- 沟通效果：指管理人员能够清晰地表达自己的想法和意图，使对方理解并接受的能力。可以用沟通满意度、沟通误解率、沟通反馈率等指标来考核。

- 协作关系：指管理人员能够建立和维护与各方的良好关系，促进互信互助的氛围的能力。可以用协作满意度、协作冲突次数、协作支持度等指标来考核³。

- 协作成果：指管理人员能够与各方共同完成任务或项目，实现双方目标完成。

职能岗位如人力资源员工关系专员，他的考核指标可以如下：

- 任务绩效：指员工关系专员能够按时按质按量完成各项员工关系工作的能力。可以用以下指标来衡量：   

-员工沟通与调查频率：指员工关系专员能够定期与员工沟通，了解员工的意见和需求，进行满意度调查和合理化建议收集的次数和频率。

- 员工劳动合同的签定与管理数量和出错率：指员工关系专员能够及时准确地为新入职和续签的员工办理劳动合同的签订、变更、解除、终止等手续，以及对劳动合同进行归档和保管的数量和错误率。

- 员工投诉接待与处理数量：指员工关系专员能够及时有效地接待和处理员工的投诉和诉求，维护员工的合法权益的数量¹。

- 公司劳动争议处理时间：指员工关系专员能够在最短的时间内处理公司与员工之间发生的劳动争议，避免或减少损失的时间。

- 其它员工关系工作完成率：指员工关系专员能够完成人事档案调转、职称评审、组织员工活动等其它与员工关系相关的工作的比例。

- 日常事务性工作完成率：指员工关系专员能够完成考勤管理、报表统计、文件制作等日常事务性工作的比例。

- 能力素质：指员工关系专员具备的专业知识、技能和态度。可以用以下指标来衡量：   

- 专业知识掌握程度：指员工关系专员对于劳动法律法规、人力资源管理理论、公司政策制度等相关知识的掌握程度。

- 沟通协调能力：指员工关系专员能够与各部门和各层级的人员有效地沟通和协调，达成共识和目标的能力。

- 服务意识：指员工关系专员能够以服务为导向，主动热情地为内外部客户提供优质服务的意识。

- 应变能力：指员工关系专员能够在面对突发情况或困难时，迅速做出合理判断和应对措施的能力。

- 学习能力：指员工关系专员能够不断学习新知识、新技能，提高自身业务水平和综合素质的能力。

NM吐槽一下RenMinFaYuan和MinZhu居然敏感词不让发。

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