Part 01

“团队不稳定，人才流失有点严重”，这不仅仅是管理的问题，不是说提升管理水平就能解决，这很可能还涉及到企业的职级体系、晋升制度、奖惩机制、企业文化，以及业务模式、企业政策、业务技巧等等，这些大家可以看看我以前的文章，今天主要来说一下新晋管理者的培训。

每个企业都会有内部晋升，那随之而来的就是新晋管理者的胜任问题，有的是没做过管理、没带过团队，有的是带过团队但管理经验少，有的是既带过团队、也有管理经验，但是没有公司管理经验。

因此，培训是必须的，但不是一次系统的培训，而是要做长期规划。大家都知道，短期的填鸭式培训，所能最终转化、起到的效果微乎其微，最终还是要靠实践摸索，其中训战结合是最好的培训方式。

那么，由此我们可以将思路展开，将培训分几个阶段。岗前培训、上岗后1个月复盘培训、上岗后半年复训。针对不同的人员晋升情况，所需学习的知识、经验、技能，进行不同的课程规划、组合，有的会重叠，有的会不同。

Part 02

1.分析需求

结合实际情况，通过访谈等形式，分析导致现在问题的具体原因，然后针对性改善、解决。

工作职责的需求：由以前的单兵作战、单模块作战，要转为统管全局、整个部门，那么对于部门各个岗位的职责、工作内容、流程，都需要帮助他们快速熟悉。

快速熟悉业务，除了培训外，一定要有明确的岗位职责、任职资格、绩效考核目标等，还可以提炼一个SOP给他们，让他们起步的时候可以按常规流程进行，保证大方向上没有问题。在执行的工程中，他们也可以结合实际情况不断优化SOP。

提升管理水平，除了相关的课程培训外，还可以安排一些优秀的管理者做经验分享，并设置管理绑带，由其他资深管理者形成师生关系，进行指导、陪跑。

其他需求：管理者心态的转变、角色的认知、压力与情绪管理、职业生涯规划等。

2.管理者培训要点

1）管人：角色认知转变。

2）理事：上级沟通、平级沟通、下级沟通、协作、管理方法（问题分析解决）。

3）带团队：团队建设与管理，例如，针对不同人员性格定标签、安排工作；下属赋能、激励；领导力提升等。

3.培训课程

一般管理型岗前培训至少3天时间，常规培训课程如下：

4.培训评估

一般采用著名的柯式四级评估模型：反应（学员满意度）、学习（学习获得程度）、行为（行动计划及行为改变）、成果（绩效成绩）。其中，学习获得程度，一般通过考试，也可以通过写培训心得。

Part 03

1.培训公司优秀培训经验分享（新晋管理培训）

培训3天，每天6-7H，前2天讲理念、案例、互动，最后一天汇总问题，给予针对性解决方案。案例研讨、提炼，然后将之前培训的理念、方法引入案例，再发动大家思考解决的实际方法，并汇总、点评。然后再现场做行动计划，例如：以后我的沟通方面怎么做，1、2、3、4点；我在协作方面怎么做，1、2、3、4点。最后，让各部门监督执行，让其形成习惯。

2.培训地点创新：可以在学校培训，创造更好的学习氛围。（大家可以自由发挥）

3.培训过程中，为增加学员学习积极性，可以建立学员积分排行榜，同时培训开始与结束都要举办相关仪式，结束时颁发结业证书，并对优秀学员进行表彰和奖励。

4.一定要记住分阶段回炉再造，就像我一开始说的岗前培训、上岗后1个月复盘培训、上岗后半年复训。

人生就像奔腾的江水,没有岛屿与暗礁,就难以激起美丽的浪花。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

一、培训对象莫搞错：

       我们先来看一下看似人力资源部针对新擢升的中层管理者做了培训，开展的时候如烈火烹油般热烈，但结果却如死水微澜般打脸——为什么？

       其实告诉题主一个残酷的真相，培训是应该搞没错，但是培训的对象却彻彻底底地搞错：培训对象应该为这些新擢升的中层管理者的直线上级！

       为什么真真正正该给予培训的是这些新提升的管理者的直线上级呢？原因如下：

       第一，直线上级才是真真正正了解新晋管理层实际工作情况的人。

       俗话说：“对症下药才有效”——新晋管理者在管理方面的真正存在的问题谁最清楚？是人力资源部吗？并不是！只有这些新晋管理者的直线上级才是对这些新晋管理者日常工作表现最了解的人，他们是一线资料的直接掌握人。

        这些新晋管理者是不是适合做管理？存在什么问题？也只有直线领导者才最有发言权。在这种情况下，人力资源部去做新晋中层管理者的培训，也只能是泛泛地、“隔靴挠痒”的、走形式的培训，具体解决不了实际的问题。

        第二，直线上级也许发现了问题不认为是自己该解决的问题。

        从题干可知，贵司人力资源部对于新晋的管理者“在升职之初我们有安排管理能力提升的培训，HR也会协助解决一些员工关系的问题”，正因为如此，贵司的中层管理者的直线领导在现实管理中即便发现了问题，也会认为这不应该是自己该解决的问题，甩给人力资源部不正好吗?

       管理能力弱，人力资源部开发专项课程来解决；员工关系处理有问题，人力资源部出面来协调——我请贵司人力资源部想一想，不管是管理问题还是员工关系处理问题，是不是属于这些新晋的管理者的直线领导管理范围？是不是通过直线领导解决起来比人力资源部出面解决的成本要低？

       第三，搞错培训对象，自练“背锅”体质。

       题主可能会说了：“我们多做点没什么，反正这对新晋管理者提升的专项培训不是也开展了吗？”对对对，说的真对，需不需要我手动为你们点个赞？

       人家新晋中层管理者的直线领导被你们误导得出如下结论：新晋管理者虽然是我的下属，但是没关系，不管有什么问题都可以归结为他们管理能力问题——这个由人力资源部兜底，有什么锅人力资源部顶着。

        贵司人力资源部弄错了培训对象不仅仅让中层管理者的直线领导对自己的岗位职责产生了误解，还给人力资源部自己挖了个大坑——“背锅”体质就是这样养成的，我都替贵司人力资源部觉得冤。

        Tips1：如果只是为了在年终总结上可以给人力资源部写上一笔组织“新晋管理者参加系统管理培训”而开展这种搞错了培训对象，且“隔靴搔痒”式、效果不明显、给业务部门机会甩锅的培训，还不如不做。

        Tips2：开展培训可以，但是要找准培训对象，只有通过特定培训（内训、外训）把这些新晋管理人员的直线领导培养下属的领导力真正提升起来，才能起到事半功倍的效果。

二、上司帮扶有线索：

         作为刚刚提升为中层管理者的直线领导者在现实工作中如何帮助自己的新下属（新晋中层管理者）提升自己的领导力及管理能力呢？建议从以下几个方面入手：

         （一）培养中层管理者跟自己团队之间建立信任的能力：

         首先，作为直线领导要先了解新晋中层管理者与其下属之间的信任程度。

        直线领导者培养新晋中层管理者为什么要从培养其建立信任能力入手呢？因为信任是以团队形式开展工作的基础，如果新晋中层管理者没有获取其下属应有的信任的话，那对团队工作的开展及团队绩效都有极大的影响。

       直线领导要想培养新晋中层管理者建立信任能力要先从了解新晋中层管理者与其下属之间的信任程度入手。首选的做法是直接与新晋中层管理者的下属直接沟通、接触，来获取一手的资料确认新晋中层管理者与下属之间的信任程度。直线领导者千万不要采取只通过新晋中层管理者来取得与其下属接触的形式，这样获取的信息一个是间接的，一个很可能是无法反映实际情况的。

       作为直线领导者不仅要倾听还要观察新晋中层管理者在团队工作中的真实表现，在与其直接下属沟通的时候要态度真诚，可以用闲聊的语气了解团队真实的工作状态。通过这种了解，直线领导者可以找到新晋中层管理者在什么地方可以改进，据此，直线领导可以单独提点、指导；但是如果直线领导者在沟通过程中发现负责人的人品有问题，那这种负责人就不能在晋升到管理者的名单里。

       作为直线领导者可以跟新晋中层管理者的直接下属通过直接沟通或观察以下几点：

       1、该新晋中层管理者是否以团队领导的姿态带领大家一起工作；

       2、该新晋中层管理者在工作中是否愿意倾听下属的真实想法；

       3、该新晋中层管理者在下属遇到困难的时候是否愿意加以指导或直接予以帮助；

       4、该新晋中层管理者在下属面前的态度和在其领导面前的态度是否有明显的区别；

       5、该新晋中层管理者在给下属布置任务的时候是否真的为下属成长考虑；

       6、该新晋中层管理者是否把脏活、累活推给下属做，而把轻松的工作留给自己；

       7、该新晋中层管理者在团队问责时是否敢于承担责任；

       8、该新晋中层管理者是否有把下属的功劳据为己有的情况。

       其次，通过新晋中层管理者行为辨识，直线领导者可以确定哪些负责人是可以培养的。

       如果直线领导者在与新晋中层管理者的直接下属进行语言上的沟通及侧面观察时了解到新晋中层管理者有以下情况，那说明此人是不必进一步培养的：

       1、奥斯卡欠“小金人”型：在团队工作态度是两张皮——在下属面与上司面前判若两人，在下属面前咄咄逼人、傲慢粗暴，而在上司面前表现地谦虚谨慎，这种新晋中层管理者把职场当片场，戴着假面具，把“两面人”演绎地入骨三分。

        2、“截胡”型负责人：所谓“截胡”，就是把原本属于下属的功劳毫无顾忌地据为己有，这种新晋中层管理者为什么敢于“截胡”？他就是利用了组织的层级优势，借助工作汇报的时候，新晋中层管理者可以直接面对自己的领导，而新晋中层管理者的下属在汇报及工作推进中无缘接触自己领导的优势，所以才会心安理得的“截胡”。

       3、“甩锅”型负责人：所谓“甩锅”，在这里并不是指其他团队或个人把一定的责任推卸给该新晋中层管理者所领导的团队，而是当该新晋中层管理者带领的团队遇到问题或上级追责时，新晋中层管理者把下属推出来做“背锅侠”或“挡箭牌”，目的只有一个，就是确保自己“不担负任何责任”。

       4、“自私”型负责人：这种新晋中层管理者一切的决策都是以是否有利于自己做出，而丝毫不考虑、关心下属的成长，这种负责人根本不会花费时间去培养下属，他们担心自己的下属成长起来之后对自己造成威胁。

       5、“旁观”型负责人：这种新晋中层管理者在下属遇到十万火急的情况的时候绝对采用“那是你的问题”的方式答复，采取“做壁上观”对下属的十万火急“视而不见”，绝对不会帮助下属渡过难关。

       以上这几种新晋中层管理者在现实工作中都是我观察到或者是遇到过的，他们是绝对得不到下属的信任与支持的，这种负责人不是能力或经验有问题，而是人品有问题，这种人在直线领导者的眼中应该列为不得晋升到管理者之列的。

        最后，及时提醒纠正行为，促进负责人与下属建立信任。

        当直线领导者与新晋中层管理者下属沟通的时候发现影响新晋中层管理者与下属之间信任的不是人品瑕疵，而是一些不当行为，直线领导者就要加以指导。

        比如，当直线领导者在与新晋中层管理者的下属沟通了解到在下属遇到问题时，欠缺耐心，指导完一遍，当下属还没有领会意图时，就不愿意做继续的辅导之时，作为直线领导者就要直接指出该新晋中层管理者对待下属的时候一定要有耐心——直线领导者要告诉新晋中层管理者，如果新晋管理者指导完下属时发现下属没有领会，就要反思是否自己表达方式有问题，下属没有听懂，那就采取下属可以接受的表达方式，目的就是帮助下属顺利完成自己的工作。

        再比如，当直线领导者与新晋中层管理者的下属沟通了解到该管理者在给下属分配任务时，都是下属做过的工作任务，下属认为是该管理者不信任下属的工作能力，不敢让下属大胆尝试新任务。直线领导者就要告诉负责人，在工作中快速培养下属提升自身能力不是让他们做他们做过的事情，而是要放手让他们做他们没有做过的事情。有的时候新晋中层管理者不敢放手的原因不是对下属的不信任，而是出于对下属的过度保护或怕麻烦的心理，宁愿把复杂的工作留给自己做也不要愿意让下属去做，这时候直线领导者就要单独的跟负责人交流，指出负责人的过度保护或者是怕麻烦的心理都是对下属成长没有好处的，并要告知其培养下属的意义与途径。

       当直线领导者与负责人下属沟通时发现新晋中层管理者的问题，选择对新晋中层管理者指导的时候要切记采用单独面谈的方式提醒他，发现一个错误就要及时纠正，而且直线领导者要做好反复纠正的思想准备，因为一个人的行为纠正起来不是一次两次就能有效果的，而是要有一个过程。

       （二）促使新晋管理者养成培养下属的职业习惯：

        作为新晋管理者的直线领导要在工作中不断观察新任命的中层管理者是不是已经养成了主动培养下属的工作习惯，如果没有养成这种工作习惯，直线领导就要直接指出来，让他们有意识地接受自己的身份转变并主动地养成培养下属的工作习惯。

       作为直线领导者，在帮助新晋中层管理者有意识地养成培养下属的习惯时，会发生多种状况，在这个过程中直线领导要认真辨别、对症下药。

        第一，当领导者发现新晋中层管理者没有余力指导下属时。

       作为直线领导者如果观察到下属新晋中层管理者因为个人工作负荷过重或者是分配工作原因，新晋中层管理者确实没有余力去指导下属的时候，直线领导者就要替代该新晋中层管着担负起培养负责人下属的重要责任，并且要在实际工作沟通中，要一对一的单独与新晋中层管理者沟通，帮助他们分析造成这种情况的原因：

        到底是个人角色转换还不适应给下属分配工作、还是没有养成培养下属的习惯。要告诉新晋中层管理者，他们被组织任命，处于从骨干员工向管理者的过渡期，肩负的责任不仅仅是本人工作任务的完成，还要肩负起对下属培养的责任，日常工作中一定要留出来与自己下属沟通的时间。当然，可以先给新晋中层管理者调整的过度时间，在这个阶段，身为直线领导可以代替对下属培养，等新晋中层管理者调整完成，则可以把培养下属的重任直接交付过去。

        在上述情况下，面谈的跟进措施是直线领导者帮助新晋中层管理者制定一些改进计划，从任务分派到时间管理，讨论团队管理中新晋管理者角色的转变，督促新晋管理者多为下属的成长考虑。

       第二，当直线领导者发现新晋管理者没有思路指导下属时。

       作为直线领导者如果观察到下属新晋管理者因为欠缺培养思路而对培养基层员工束手无策的时候，此时直线领导者就要帮助新晋管理者分析其下属工作中遇到的问题及工作状态，并且辅导他应该如何在此情况下采取何种应对措施。

      在这种状态下，与基层员工的沟通及指导一定要由新晋管理者亲自完成，并且要加入自己思考和分析，当然，对下属员工的指导、帮助并非一击即中，直线领导者要提醒新晋管理者在指导下属的时候多倾听、多耐心、密切沟通，这样才有可能能找准原因。

        此外，直线领导要告诉新晋管理者指导的界限：也就是什么情况下是可以给予下属指导的，在什么情况下，需要新晋管理者亲自带领下属完成任务然后总结、反思的。直线领导者要给予负责人不同情况的大体处理思路，让新晋管理者意识到培养员工也是他之前没有做过的工作，也是可以帮助他个人能力断提升和发展的。

        第三，当直线领导发现新晋管理者有以个人为中心的倾向时。

        作为直线领导者如果观察到下属新晋管理者在下属求助时无动于衷或者是在实际工作中接到任务先考虑自己完成，如果存在这种现象，且领导者多方观察确认新晋管理者人品没有问题的话，那只能说明这种以个人为中心的倾向产生原因就是新晋管理者还没有适应职场角色的转变。

        遇到这种情况，直线领导者就要跟新晋管理者严肃地谈一下——在职场上以个人为中心是特别不好的现象。直线领导者要跟下属——新晋管理者指出：当下属求助时，新晋管理者要养成伸出援手的习惯；在接到工作任务的时候，新晋管理者要学会科学分配，考虑哪些工作是下属没有做过的，就可以分配给下属尝试完成，这样做不仅可以给到下属历练经验、提升能力的机会，还可以在下属遇到困难时，新晋管理者予以指导下属，从而培养及提升新晋管理者的领导力。

        Tips3：直线领导者通过对新晋管理者与下属之间的信任调查，可以查知新晋管理者是否已经与下属建立起来应有的信任，如果没有建立起信任，直线领导着就要分析原因，如果是人品有问题，那这种新晋管理者就没有继续培养的必要，如果只是因为相关经验不足而导致的行为不当，那做直线领导的就要耐心反复的对其不当行为进行纠正，培养新晋管理者提升与下属建立信任的能力的同时，在间接上也培养了新晋管理者的领导力。

       Tips4：如果你现在正处于执行层面，你的顶头上司属于我文中提到的那几种人品有问题的中层管理者，那你就要注意这种上司是不值得追随的，不要把个人成长的希望寄托在这种管理者身上，而且要防备这种上司把你当他晋升的“牺牲品”。

        Tips5：当一位骨干员工成长为中层管理者的时候，一定要养成培养下属的工作习惯，当然，习惯的养成并不是一朝一夕的事情，作为直线领导者要观察负责人的情况，帮助其养成培养系下属的工作习惯。
       Tips6：本文第二部分可以作为直线领导培养新晋管理者的思路，供题主所在公司的新晋管理者的直线领导参考，当然也可以作为题主所在公司人力资源部对于新晋管理者的直线领导的特训的课程开发的智力支持——仅供题主结合贵司实际参考使用。

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如何选拔具备管理能力的管理者？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）   

不知道大家有没有这样的感受，你会发现：

有些部门管理者，业务能力是很强，但不愿意辅导下属，更别说培养下属。

部门管理者的绩效远远没有做自己个人业绩好。

并且你怎么培训他，他的管理能力始终很难提升。

这些尤其是在内部提拔的中层管理人员身上尤其明显。

以上这些问题并不是光靠培训就能解决的，说句实话，往往我们高估了培训的作用。

现实是，人才选拔远重要于人才培养。

人不对，怎么指导、说教、培训，甚至是考核都没有用。

因为人的行为模式、个人特质、个人价值观是很根深蒂固的东西，而且对于中层这个年龄的人来说。

他不是刚毕业的学生，不是一张白纸，是无法被塑造的。

所以，人才培养固然重要，但很多企业忽略了人才选拔的重要性。

导致在人才选拔这个环节重视度、投入度不够，而只能在人员入职了、上岗了通过培训来纠正和弥补，但效果并不好。

而人才选拔，既有内部的选拔，也有外部的选拔。

究竟该如何选拔一位有管理潜质或具备管理能力的员工呢？

很多面试官不知道面试的时候提什么样的问题。

究其原因是并不是很清楚这个岗位的具体的能力。

什么叫“具体的能力”，能力到底该如何评估。

比如我问你如何评估一个人的学习能力？

你说，不就是学习的能力吗，比如问这个人平时都有哪些学习活动、学过哪些技能，学的怎么样，有没有学习的意识和习惯等等。

这都不是关于学习能力的评估。

你问的问题，包括对方给你的答案你的解读，更多还是你的主观判断。

“学习能力”是不好直接评估的，需要做以下几个分拆：

第一步，你得基于你自己企业对于“学习能力”这个概念的界定。

即在你们公司，这个岗位需要具备的学习能力，到底指的是什么？

不同企业，对于同一项名称的能力，定义和要求是有差异的。

第二步，基于咱们对这个词的定义，再给出关于学习能力，需要分几个行为层次。

即学习能力的强弱分级，比如：

学习能力不合格是什么表现？（4级以下）；

学习能力一般是什么表现？（4-6级）；

学习能力良好什么表现（6-8级）；

学习能力优秀是什么表现？（8级以上）

第三步，是根据界定的这几个行为等级，分别匹配相应的面试问题。

第四步，是根据界定的这几个等级，分别对应的分值，方便面试进行评估打分。

比如是5分制：

4级以下0分、4-6级2分、6-8级3分、8级以上满分5分

这才是对一项能力的客观而精准的评估。

这样，你不仅对咱们公司这个岗位的这项能力指的是什么很清楚。

你也很清楚这个能力是有分哪几个不同层次的，并且也有相关的面试问题，以及对应的行为表现和分值。

这样，无论是hr还是部门面试官，对这一项能力的界定和评估会在很大程度上趋于一致的理解。

不仅帮助我们在面试的时候评估一个人的能力更客观更精准，也能帮助我们hr与用人部门更有效达成选拔人、用人的共识。

这就是为什么很多时候，hr看上的人部门看不上，不是谁对谁错的问题。

而是标准不统一、不明确造成的。

这不仅仅在外部招聘可以用到，内部提拔干部同样适用。

以上是举例。

举“学习能力”这项大家好理解的能力，那管理能力又该如何评估呢？

以及对于不同的对象又该如何评估？

比如招聘管培生，是不是也要评估一下他的管理潜质？

比如招销售管理岗，如何评估其销售管理能力？

比如技术和职能管理岗，又该如何评估？

还比如内部提拔和外部招聘，在评估管理能力是否有差异呢？

这些话题，欢迎大家关注我的个人主页联系我，有《人才到底该精准评鉴》的高阶课程推荐给大家。

不要陷入重复的、固化的招聘行为模式中，成为容易被替换的招聘者或招聘管理者。

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管理能力，是磨练起来的

通过题主描述的情况，我没有看出来这批中层管理人员的管理能力弱的表现或原因，如果罗弄原因，除了“晋升”这个外，题主也没有讲有啥原因和行为表现，暂且按照题主的说法即“管理能力偏弱”来分析吧。站在HR角度，以下一些建议供参考：

1，扶一程：是怎么扶的？

题主讲到“升职之初安排管理能力提升的培训，HR协助解决一些员工关系问题”，所谓的“扶一程”，除了这些，还有其他的内容吗，还有其他相关部门或管理人员参与进来吗？我还想问以下：

升职之初的培训，是理论还是在教室里，是实操还是在现场，有相关典型人员或案例指导吗；升职之后的每周/每月有培训和指导吗，不仅是HR的协助，有其他部门或上级/上上级的专门指导吗，或者说业务/工作技术等方面的所有问题，他们可以向谁请教？

站在HR或公司角度，你们认为扶了“他们一程”，然而，站在他们角度，你们的扶让他们“服”吗？他们是不是认为还有许多方面没有人来“扶”啊，每周/每半月/每月等工作总结/平时交流等有深入探讨这些问题/苦恼吗？

不站在他们的角度和实际需要来设计“扶一程”，就等于“白扶”，而且，不是每个人都用一样的“扶”，要根据他们所面临的问题和他们的实际能力来“特色的扶”，不要以为“送上马”或者按照自己的理解“讲一讲，提一些要求”，他们就可以自然达到或完成“如你所愿”的状态，如果真有那样的水平，还需要各部门和上级领导做什么啊，那管理也就太简单了，人人都可以胜任。

2，团队不稳定：原因在哪里？

这些晋升后管理人员的团队不稳定，人才流失严重。除了他们所在团队，难道公司的其他管理人员所在团队人员都稳定？

人员不稳定，或者有其他问题存在，就一定是他们管理能力偏弱直接导致的？有没有公司的其他方面责任，比如：待遇/作息/管理制度/晋升通道/说一套做一套等。

他们是团队的负责人，出了任何问题，他们的责任都有，但如果这样笼统的推责，而不是实是求是的来分析问题/寻找症结，除了推责以外，对问题的解决也没有什么好处。

当然，如果他们的管理能力强一些，团队稳定性或其他问题会有所缓解，或者能够寻找到更好的解决办法；但是，即使他们管理能力强了，也要客观的从公司或部门其他方面来寻找综合解决的办法，而不是只寻找某一个方面的改善。

3，半年不到：是不是太急了？

今年初去年底晋升的他们，到现在也就四个月左右，中间刚好遇到春节前后的离职入职高峰，还可能有公司业务/管理等方面的叠加效应，导致其团队人员不稳定。

也就是说，半年不到，加之有一定时间的熟悉了解和学习过程，因为出现人员不稳定，就断定是他们能力偏弱的结论，是不是太急了，是不是有点武断。换成你我上来，情况说不定还没有他们好。

晋升的人员，如果也如“空降兵”那样急功近利的要求，恐怕是不太现实的，毕竟晋升人员以前的经验/经历/见识/习惯/思路等，对新的管理岗位来说，都是不胜任/不适应的，需要非常痛苦的挣扎和脱胎换骨过程，绝不是我们想象的那么简单。

在我看来，没有一年以上的功夫，是很难有比较明显的效果的，毕竟许多关键重要的工作/事情，要出业绩，都需要半年甚至更长时间，所以，对他们的要求，急不得，再多给一些时间吧。

4，深入他们：了解他们

现在，出了这样那样的问题，我认为并不可怕，也不要过于担心，是公司晋升和使用他们过程中必然要经历的，客观看待他们和所出现的任何问题。但是，要妥善解决和提升他们，以下一些情况是需要深入了解和掌握的：

1）稳定性

这些管理人员的稳定性如何，这恐怕才是公司和HR最应该关注的，如果不管遇到什么困难和问题，他们都愿意去解决，而不是首先想到“打退堂鼓”，那么，这对公司来说是非常好的一件事；如果他们中的较大多数人，被问题和困难所吓退，情愿回到原来的岗位，那么，公司和HR需要做的工作就更多了。

2）需求有啥

一个团队，既有业务，也有人员，还有相关资源/环境/管理制度等，在保证部门或团队工作顺利推进的过程中，他们有哪些困难，需要公司或领导做哪些支持，由于他们是刚上任的，不一定遇事都会立即上报，可能出于这样那样的考虑而没有真实汇报或提出请求，而是凭着个人或其他人际关系在处理着，这样，难免会影响部门或团队整体工作的较好推进。

这需要上级领导或HR主动深入他们，与他们真诚沟通，得到他们的充分信任，让他们说真话，才能较全面的掌握他们的需求。

3）困难在哪

在推进团队工作和管理人员以及其他事项中，他们遇到过哪些困难和问题，碰到哪些难啃的硬骨头，甚至是推进不了工作/啃不动等。特别是遇到某些老员工/老管理人员/上级领导或者顽固客户等，由于经验不多/方法较少以及可用的资源有限，让他们独自面对这些，往往是难有效果的。

当然，还有许多方方面面的问题需要公司和HR去掌握，只有了解透彻，真正协助或支援他们解决所遇到的问题和困难，既推进了工作，又提升了他们的综合能力。这恐怕才是HR要关注的。

5，管理能力：实践中来

管理，既要管人，也要理事儿，既要按制度办，也要有灵活性，这其中的门道，说起来容易加轻松，做起来真还不容易。就管理能力的提升来看，我认为以下几个办法需要综合运用：

1）培训

包括理论/实操/案例/分享交流等，渠道或方法越多，收到的效果越全面，感受越深刻，如果方法单一，效果是无法保障的。

2）实操

俗话说，是骡子是马，拉出溜溜。如果经常出来溜，原来胆小的也会变得胆大起来，原来跑不快或耐力不好的，都会有所改善；相反，如果只是说说/讲讲/听听，出来溜的机会不多，那改善的进度和效果一定得不到保障。

既然晋升了他们，就要放手让他们去干，公司或领导不要干涉过多，让他们无所适从，胆子小，放不开手脚，怕这怕那，除了混走了时间，其他收获是很小的，而公司付出的时间和人力成本却不小。

当然，放手也是有一个过程的，开始时，当然不能全部放开，需要“有人把关”或“适当跟着”，等到“办事放心”后再放开，一件件/一项项的来，用不了半年，就成长成熟起来了。

3）交流

他们是一起前后晋升起来的，有许多共同的语言/想法和心声，每周不妨在他们之间搞一些交流/联谊活动，分享彼此的感想和心得，也交流处理问题和解决困难的办法。

三个臭皮匠塞过诸葛亮，他们自己交流就好，顶多有HR做记录或维持秩序/保证流程/引导讲真话等，其他领导建议不要参加。

4）指导

特别是他们的直接上级，由于在晋升他们过程中起到积极和关键作用，如果他们遇到任何总是和困难，上级领导能够伸出援手，他们一定是非常开心，也愿意接受；在他们上下级之间形成互动，是非常必要的，而且起到的作用和效果会非常好，公司或HR就是如何保证他们的交流是经常性/良性/公平/符合公司制度规定等。

管理能力，绝不是培训出来的，是培养/磨练/锻炼/锻造出来的，没有痛中痛/苦中苦，想提升任何能力，都是白废，如果想在众人中脱颖而出，那就得付出更多实践实践再实践。

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俗话说：“腰强身体壮”、“腰部力量”强则企业强，中层管理岗位的重要性自是不言而喻的。作为企业管理的“腰部”力量，中层管理人员既要组织、协调所属部门人员的日常工作，又要对上级领导负责。可以说，中层管理人才是提高企业竞争力的关键人物，起着管理执行承上启下的作用。

那到底中层管理者该如何如培养？中层管理者又该具体管什么？接下来将从以下几个部分重点给大家分享一下。

第一部分：中层管理者的特质

首先我们了解一下中层管理者的特质。在民营企业很多的中层管理人员都是欠资格上岗，加上老板对于中层培养与培训重视度不足或培养方式不恰当，导致中层管理者普遍存在以下四方面问题。

一、角色转换速度慢，管理能力差

中层管理人员从基层员工走向管理岗位，不但管理经验欠缺，管理技能更是一知半解，从被管理者到管理者，自身对于岗位角色需要一定时间来转换。

         那么，如何能尽快进入角色，与时俱进呢？

       首先要引导他们从潜意识中做出改变，从“我”自己做到“我们”一起做。其次，一定要引导多向其他管理者请教，观察他们的管理方式，再根据自己本身的特点出发，最终形成自己的特色和管理风格。其中，心理上岗位角色的转变在先，管理技能的提升在后。管理能力提升并非一朝一夕之功，需要管理者不断的学习、总结、几率、提炼、改进方能练就。

二、危机意识淡薄，学习力不够

       中层管理岗位是一个人走向管理层的第一步，是自己职业生涯的第一步。走得好，能牢牢地树立自身的自信心，后期通过自身不断的努力和学习，走向更高的管理岗位。而这一步如果走不好，有些人就会自我否定，对自身的能力产生怀疑，从此与管理岗位无缘。

       所以这个阶段是一个人职业生涯中的危险期。因此企业领导人对中层管理者员的关注和鼓励必不可少，要给他们试错的机会，通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越来越踏实。同时要时刻加强他们的危机意识，让他们意识到中层管理岗位如逆水行舟，不进则退。只有加强学习力，持续不断地学习才能更进一步。

三、业务能力强，交际能力差

       企业中层是由基层员工提拔起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而出。因此，他们业务能力都很强。提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原先基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。这样岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。这是迫切需要解决的问题。

四、缺少主人翁意识，总觉得是为别人做事

      中层管理者与企业最高领导有一定的距离，平时工作中接触沟通的机会不多，所以总会产生一些失落感。觉得自己不过是企业中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意识，总觉得自己的工作是在为别人干。这种想法十分可怕。

        诚然，“不想当将军的士兵不是好士兵。”但话又说回来，并不是人人都有统帅三军的能力，将军之所以成为将军，是因为他能指挥若定，决胜千里。作为企业基层和高层的连接者，中层管理人应具备哪些特质？

一、人格魅力往往有意想不到的收获

当代著名作家宋洪洁曾说过：要像善待自己的孩子那样培植自己的人格魅力，当你的人格魅力积聚到一定程度时，就会发挥无穷的力量。

二、挖掘、培养人才具备鉴别千里马的眼光

千里马常有，而伯乐不常有。如果一个企业的员工大量流失，那说明这个企业的管理层出现了很严重的问题。身边很多朋友辞职，都是因为和直属上司存在分歧，尽管平日都笑脸相迎，一旦达到那个临界爆发点，就一发不可收拾，只能拍屁股走人，另谋高就。

不管是在初创型公司还是在巨头企业，一个好的中层管理人应具备慧眼识英雄的眼光，不能因为个人喜好而扼杀一位有潜力的员工。

相反，发挥员工优势，给员工成长所匹配的环境加以支持，促进员工发挥出他的价值，才是一个优秀的中层管理人应该做的事情。让身高超过2米的姚明去练体操或举重，显然是不可能获取成功的，因才制宜，才是关键所在。

三、良好的沟通能力发挥上传下达的纽带作用

职场上，经常听到一些中层管理者抱怨他们处境尴尬，有点夹心饼的味道，不仅要伺候上级，还要照顾下属情绪，一旦沟通协调不好，两头受气不讨好，就难免有挫败感。

在企业管理中，中层管理者起了一个纽带、桥梁的作用。如果把一个企业比作一个人，高层管理者就像人的大脑，思考企业方向和发展战略；中层是脊梁，要协助大脑传达指令到四肢—基层。在整个上传下达的过程中，有效的沟通方式起到催化剂的作用。

第二部分：公司如何培养中层管理者？

对此，企业如何培养中层管理人才呢？

一、建立导师机制

由经验比较丰富的企业管

理者担任新晋升的中层管理人员的导师，负责辅导、帮助和指引他们，给他们放权，并提供相应的学习管理机会。

二、进行工作轮换

企业要培养中层管理复合型人才，可以定期让他们去不同的部门体验不同的工作岗位，以扩大他们对企业各个工作流程环节的了解，增进对不同部门及岗位的认识，提高部门之间的协作能力，减少部门摩擦。

三、让中层管理人员参与决策

在培养中层管理人才时，还可以让中层管理者参与到高层决策会议，让他们就企业管理问题，如组织结构、奖酬机制等方面提出自己的建议。一来可以为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验，促进了管理者的成长。二来可以挖掘中层管理者的创造力，同时能给管理层带来新的思路。

第三部分：中层管理者，到底该管理什么？

从大的方面，管理的内容分为人和事。而事，又在人为，所以管理归根结底就是管理人。中层管理者，对上级是执行角色，没有什么管理职能，无需探讨；对下属是领导角色，带领团队，需要管理，实施目标，也需要管理。

作为中层管理者要做好管理，需要把握两个方面要素：

第一、管理自己

中层管理，先管理自己，再管理下属。管理自己，我认为有几个方面需要着重注意。

1、自我岗位职责的分析

首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展、销售管理、客服管理等方面的要求、现状和资源配置。

梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。

2、自我能力优劣势分析

认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。

每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节；有的同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。

同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判；喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。

要是他说自己不知道自己的优势，引导他可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解他的人谈到的共同点，就是他的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。

3、自我时间管理分析

对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。

这个时候，你可以建议他用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。晚上休息前只要当天的工作计划中，该处理的事务都处理完成，下一步工作计划的微调也都添加到工作计划表中，就可以安然入睡了。天天如此，让每个在进程中的工作，都按照惯有的节奏前进，不会因为临时事务而受到影响，处理起来，你就会游刃有余。

第二、管理下属

下属支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属，我认为有几个关键环节需要把握。

1、职位职责管理

做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚的了解了自己工作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。

清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，你做适当微调和修正，让下属按照计划书去执行并考核。

这一点做不好的话，执行时会出现的职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：

一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，切忌洋洋洒洒一大篇，这样下属也容易领会和执行。

二是管理者并不是按职位职责书来考核员工，而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。

处理这个问题，我觉得作为管理者应该注意自己问题。

首先，对每个员工的工作内容做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。清楚了解员工手头上有哪些事情在做，哪些事情可以缓冲地做，才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情，结果安排给了一个很忙的下属，让员工无所适从。

其次，对每个员工的工作能力做到了如指掌。

再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据，奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励完成工作职责之外的事情。

最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据，出现任何一项没有完成任务，就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能实现是否成为优秀员工的条件。

2、员工的绩效管理

不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。

这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么？每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。

3、团队建设管理

团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟通，职业生涯的规划等等，仁者见仁智者见智，每个人都有自己的一套方法，可能都很适合。因为不同性质的团队，管理方法也不尽相同，所以具体方法我在这里就不阐述了。但是，我认为团队建设很关键一点，就是价值认同，利益认同，需要每个管理者多加注意。

每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，员工与公司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。

同时，企业只有价值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商业组织，而只有在组织内实现利益（现金利益和增值利益）分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织能继续存在。

 建议以上！HR除了通用技能方面的培训之外，必须在充分了解中层管理者这个阶层的基础上对其有针对性的展开引导。

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新晋升人员，因为岗位和职责都变化很大，需要设定有一个很长的适应期和过渡期，帮助他们平稳过度。

上面的问题里提到，“管理人员的团队都不太稳定，人才流失有点严重”，这个需要认真分析一下，要找到人才流失问题的根本原因，后面才能有的放矢。

中层管理人员流失的原因有很多，其中很重要的一点，可能是公司在晋升这些人员时，并没有对他们的管理能力进行评估，拔苗助长，没有提供足够的培训，导致他们干得很苦很累，但并不能胜任。

第二，公司对于中层管理人员的晋升标准和职业规划，也可能存在问题，导致这些人员无法在岗位上发挥出自己的最大潜力。是不是把合适的人，放到了合适的岗位？

第三，中层管理人员在工作中还面临着一系列挑战和压力，例如工作负荷过重、人际关系复杂、团队不服从管理等等。如果公司不能提供足够的帮助，这些挑战和压力，可能会导致管理人员的工作不顺利，从而增加了离职的风险。

因此，为了减少中层管理人员的流失，我们需要从根本上分析这些问题，看看到底症结是哪里。

找到具体原因，下面我们可以因地制宜，制定有针对性的方案：

1-进行管理能力评估：正如杰克·韦尔奇（Jack Welch）所说：“如果你不能量化它，那么你不能管理它。”这些管理人员，管理能力到底怎么样，擅长什么，缺失什么，我们需要设立一定的指标体系，对管理人员的表现进行量化评估，以便扬长避短，确保他们符合公司的要求。

2-提供导师式辅导：导师式辅导是管理人员成长的重要途径之一。选择经验丰富、懂得管理的高级管理人员作为导师，帮助管理人员在实际工作中遇到困难时，提供实时的指导，以便快速进步。

3-加强沟通与协作：沟通是管理的基石，要鼓励管理人员加强与下属、同事和上级的沟通和协作，建立良好的工作关系，建立关系，寻求帮助，增强团队凝聚力，从而减少人才流失。

4-让激励机制发挥作用：合理的激励机制，可以激发管理人员的工作热情，要建立科学、合理的绩效考核体系，对及时对表现优秀的管理人员进行激励，表彰优秀，树立典型，让大家共同学习，这本身也是一种荣誉。

5-提供持续的培训和学习机会：要不断提升大家的管理能力和职业素养。如彼得·德鲁克所言， “学习是一个终身的过程，没有人可以停止学习而达到自己的最高峰。”需要为管理人员提供持续的培训和学习机会，帮助他们不断学习新知识、新技能，提高管理能力，适应企业发展。

6-强调人性化管理：不要仅仅把员工当做管理工具，而是要把他们当做活生生的人。我们需要重视这些员工的情感需求和工作满意度，刚刚上任，有哪些困难，哪些心理障碍，要关注他们的职业发展需求，增强大家的归属感，从而减少人才流失。

以上六点措施，是帮助管理人员更好地适应岗位并提升管理能力的建议。我们需要结合实际情况，灵活应用这些措施，并不断总结经验，从而构建一支高效稳定的管理团队。

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很多企业都给中高层打上了管理能力偏弱的标签，并尝试着通过培训去解决，却收效甚微。这种困扰，也极大地限制了企业的发展。

在调研了1000多家工厂和企业之后，吉尔伯特认为，“环境因素”对于个人的绩效表现起到关键作用，影响占比超过75%。因此，想要提高中层的管理能力，可以尝试从改变环境因素入手。

企业管理是个完善的体系，讲究的是层层培养和选拔，中层管理能力培养需要若干年，实际上是个长期问题，是重要而不紧急的事情。想要短期解决，又不依赖培训，该从哪些方面切入？

老板认定中层管理能力不行，最直接的体现在哪里？本质反映了什么问题？我们带着这个问题来思考，尝试找到更好的解决方法。

在吉尔伯特模型中，数据、信息和反馈是最重要的一环，指对工作确切的、清晰的期望与标准，参照工作期望和标准，做出明确的、及时的反馈，以及能够及时获取所需信息的畅通渠道。这种理念，同样适用于中层管理能力的提升。

有个成立十几年的公司，老板一直对销售部总监的管理能力不满，认为入职快一年时间，什么成绩也没有。通过了解我发现，销售部因为行业的特点，以及超高的提成比例，员工对各自的客户信息非常在意，销售总监看不到任何有效数据，又如何能做出正确的决策？

作为销售总监，如果能看到员工交易的全流程数据，相关的指导才有针对性；通过指导后的数据反馈，就可以看到指导的效果，再有针对性的调整。管理，将变成一件简单的事。

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如果销售总监没有任何资源资源、流程和工具，又该如何承载管理？很多老板对销售总监有非常高的管理要求，但却舍不得授权，同时公司甚至找不到几个成型的制度。这种情况下，销售总监的管理能力该如何发挥？

吉尔伯特模型提出的资源流程和工具，对管理有着实质性的影响。资源、流程和工具，指包括使用的工具、应用的系统、适当的流程、易于查阅的参考手册、充足的时间、专业的技术支持、配套的相关设施等。

假设公司没有年度目标，没有月度计划，又要求销售总监依赖个人能力去影响销售部，岂不是天方夜谭？就像做饭，只给你一把刀，一袋米，让做出各种美食是不是很难？如果我们配备各种高压锅、烤箱等工具，做饭就变成了一件简单的事。由此可见，我们改变流程工具，对于效率的提升是非常重要的。

有些空降兵虽然有各种管理工具，但在企业现有的土壤下，完全施展不开。你认为是空降兵的管理能力不足，还是企业的环境是大问题？

激励的导向作用非常明显。很多公司号称注重创新，却看不到任何创新相关的绩效指标，这叫重视创新？

公司对中层的管理能力提出明确要求，却没有体现在绩效指标上，这算真正重视中层管理吗？有效的激励，能够促进人们激发更加强烈的动机，产生一些超越自我或者是超越他人的欲望，释放更大的潜在内驱力。

管理能力是个宽泛的概念。我们会把管理人员能力分为三个纬度，一是自我管理，二是他人管理，三是业务管理。虽说不同类型的中层有不同的办法，但无论哪种办法，都离不开好的环境因素。好的环境会让管理像操作傻瓜相机一样简单。

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管理能力？管理的本质更多的是顺势能力

——管理应该从表象到本质的去认识与锻炼

认识话题：

1、是管理能力弱，导致其所管理的团队不太稳定，有人才流失。

2、有扶上马的管理能力提升培训，有帮助解决员工关系问题。

本文内容：

一、什么是好的团队管理者？应有的能力素质有哪些？

说到管理能力，我们就就不得不说领导者的六项能力：

1、领导全局、语言表达、文字综合、组织协调、团结共事、改革创新。

2、决策能力、绩效真实、激励公平、教练辅导、分权授权、学习创新。

3、决策全局、策略计划、沟通协调、机制执行、机制建设、培训学习。

这样的能力描述，我们可以看到很多，其实质大同小异，都可以归纳为管理一项业务从目标到资源，从方案到执行，从结果到激励这样的一个管人理事并做好激励的环节要求。

因此，上述的能力表现，我们都可以看成是领导者应具有的六项能力素质。

拥有这些能力素质，特别是能熟练运用这些素质，那么我们一般认为，这个人的管理能力都会很不错。

因为回头一看：

如果这些领导力素质都有了，也能运用，确实应该能将一个团队的业务，从目标，到人员，再到业务都可以良好的实施管理。

也可以真正的实现，良好的业务及团队管理。

即：

形成下面的业务管理节点与过程：

◆从目标分解，到实施策略制定；

◆从人员到资源的组织准备，再到行动落地的执行；

◆再加上做好对各种行动绩效的有效评估，做到对结果的公平激励；

◆还能在团队形成一个良好的管理机制；

◆时不时的为大家提升能力，并做好业务与管理创新。

我们就不得不说，这样的管理者自然是优秀的管理者。

其所在团队成员，自然也会信服这样的管理者，那么这个团队也会健康的发展，并形成上下合力，拥有1+1大于2的团队力量。

因此，我们认为一个管理者要想提升管理能力，就一定要往这样的业务管理的节点、过程上需求的管理能力目标上去提升。

二、管理能力知道目标，到底该如何落地去提升？

所有人都知道，冰冻三尺非一日之寒，而一个人管理能力的提升，自然更不可能一蹴而就。

所有的素质、养成都是需要一个过程的。

所以，无论是TTT培训，还是阳光心态，甚至是直接的业务实施流程管理等培训，都只能说是拥有一个方向，可以形成一个意识。

因为，根据上述对管理能力的素质描述（姑且这样说），更多的是一种素质，是一种养成，也是一种对自己在工作中的习惯性要求。

因此，要提升管理者的管理能力，企业能做的就一个，给时间，给机会。

而无论这个人是新晋的，还是空降的，都需要这样的时间和机会。只是时间长短和机会多少的区别而已。

但除此以外，要提升管理者的管理能力，HR同样还有能做的事情：

那就是让管理者，知道他们应该要管理能力素质。让他们知道团队业务的管理要素。

只有知道了这些要素，他们才会有意识的在工作与生活中去提升这些能力。只有知，才能了。不然，没有方向，何能提升？

每个人都应该知道：生活与工作，最怕的是不是穷，不是病，而是没有意义。

这个意义，可能是求得快乐，可能是求得充实，甚至可能就是要渡过时光，也可能是其他的什么东西。但一定要有着自己赋予的意义。

否则，你就真正的没有了方向。

比如：一个人休息时想看书，想打牌，想放空，想睡觉，想加班，什么都可以想，但真正的毫无所想的发呆，一定只能是偶尔，而绝不可能一直。

否则，你这个人还有存在的意义？

所以，如话题中的情况 ，我们应该问问自己的扶其上马，是怎样扶的？

◆是否让他们知道管理能力欠缺在哪里？

◆是否给他们对应能力的提升方向和策略？

要知道，在管理界一直有个真实的悖论：企业管理，从来都是不圆满的管理。

所有的领导都是一方面在要求下属要提升管理能力，要将业务管得圆满。但他们用的人却一直是一个不合格的管理者。

因为，当这个人成长得可以管理得很好的时候，又认为他可以承担更多的责任，因此，将他放到更重要的岗位。这个人，又不得不让自己提升，去适应新的管理要求。

所以，管理的本质，更多的是对环境、对资源（人和物），对时空的认识与综合调配。其更本质的是一种对势的认识和引导。

而管理能力的强弱，就是这种认识与引导能力的强弱。

因此，培训不能提升管理能力，只能给出管理能力的要素名称，形成能力的提升目标。而要提升能力，只能是用时间和实践让他们有意识的锻炼、巩固，形成“无他，手熟尔”的管理意识。

这样的管理能力成长，很慢，但也是企业管理中的正常认识。因为企业管理用人的心态与策略就是：适应了这个，就去挑战下一个。一直走在不匹配的路上。

在管理上的游刃有余，带来的只能是舒适，不是成功。而成功的喜悦念，其实不是只一时的满足，而是成长的路途与过程。

小结：

1、要提升管理者的管理能力，一定要让他们知道他们缺什么，他们才能知道自己应该如何去改善、提升什么。

2、要让管理者的能力提升，决不要想着靠一时的培养与传帮带就可以了。而是时间与机会的不断实践所带来的正确管理的熟练程度。

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案例回顾：公司因为中层管理人员短缺，在去年底火线提拔了一批中层管理人员，尽管知道他们的管理能力偏弱，但还是提拔了。在提拔后，只是对他们进行了管理能力培训，可这些新晋管理人员还是不稳定，纷纷离职。

针对这个问题，我们先思考几个问题：

1、公司要解决的问题是什么？

2、管理能力偏弱是新晋管理人员离职的主要原因吗？

3、这些新晋管理人员离职的真正原因是什么？

4、管理能力的提高是否会解决公司的问题？

5、培训是否是提高管理能力的有效途径？还有其他途径吗？

6、如何提高新晋管理人员的存活率？

通过以上问题的思考，我们基本上会对案例的情况有深入了解，也有了解决问题的思路。

归根到底，公司要解决的是新晋管理人员的存活问题，并不是管理能力提升的问题。管理能力偏弱是客观现实，也会影响新晋管理人员的存活率，但不是关键因素。

要想提高新晋管理人员的存活率，我们可以参照杨国安教授的“组织能力杨三角”理论模型，从新晋管理人员能力、意愿和公司支持这三个维度来分析。

一、能力维度

普通员工和中层管理者对能力要求上是不一样的。普通员工更加注重于专业能力，能够解决本专业领域的问题。中层管理者专业能力可以不强，但是综合管理能力一定要突出，尤其是领导力一定要强，要能够带领团队完成团队目标。很多外行能够很好地领导内行，就在于他的领导力和管理能力比较突出，弥补了专业的短板。

我们这里说的能力，不仅局限于管理能力，还有学习能力、沟通能力、抗压能力、团队合作能力、目标管理能力、激励能力等。要想做好一个中层管理者，这些能力都要均衡发展。

案例中，公司犯了一个关键错误，就是火速带病提拔中层管理人员，这是人员选拔的大忌。中层管理人员作为公司承上启下的重要岗位，直接关系到公司的战略能否执行，目标能否实现。如果中层管理人员不合适，会给公司带来很大的危害，所谓“一将无能，累死三军”。

原本表现优异的员工被提拔为管理者后未必能成功。管理学家劳伦斯·彼得把企业中普遍存在的这一现象总结为彼得原理，他提出“员工在企业中会被不断提升到他不能胜任的职位为止”。

如何选择合适的管理人员呢？

比较稳妥的方式是按照岗位胜任力素质模型进行选拔，特别要注重冰山下的隐藏素质和特性的考查，比如领导力、动机、自我意识、个性特征、自驱力、成就感等。

管理能力可以慢慢培养，但是一些个性特征很难短时间内培养。如果把希望放在提拔后再培训管理能力，效果不会太好。

二、意愿维度

“学而优则仕”，这种现象在企业里面也会普遍存在。成为管理者是很多人的职业目标，但不是每个人都适合做管理者，也不是每个人都想要成为管理者。

一般公司会有并行的两个职业发展通道，管理通道和专业通道。有些人喜欢钻研专业知识，希望在本专业领域做透做精，把自己的作品做得更加完美，这种人对做官和管人没有兴趣，这种人适合从专业的通道晋升。

有些人天然喜欢管理人，有官瘾，有号召力，擅长把大家组织起来完成一个特定的有挑战性的目标，这种人适合往管理通道晋升。

公司要提拔管理人员，首先要对这个人适合往哪方面发展做一个了解，同时也要和本人进行沟通，分析利弊，对自身做一个诊断，在尊重当事人意愿的基础上，综合做出判断和选择。

很多人并不了解自己能做什么，认为做管理者不错，其实不管从自身的条件分析还是后来的结果显示，他并不适合做管理者。

三、公司支持维度

新晋管理者能够在短时间内站稳脚跟，快速适应新的岗位，和公司的支持是分不开的。不能说扶上马，送一程，公司的任务就完成了，其实远远不够。

一般新晋管理者面临着很多挑战，具体有：

1、角色转变的挑战

比如从管事到管人的转变。之前自己把工作职责范围内的事做好了就可以了，现在的角色是一个管理角色，主要是管人，带领大家把组织目标实现。

从自我管理到管理他人的转变。之前是管理好自己就可以了，现在需要评估团队成员的能力，针对能力弱的成员，要培养他，要解决大家在工作当中的难题，调动大家的积极性。之前时间可以自己自由安排，现在的时间大部分都要用在协调上了，留给自己自由支配的时间很少了。

工作业绩衡量标准发生转变。之前衡量的标准是个人业绩指标。现衡量的标准是团队业绩指标，哪怕个人业绩再好，团队业绩差，也是不合格的管理者。

2、管理难度增加

之前只要把自己的本职工作做好就可以了，只要自己专业、能力强，达成工作目标不难。现在需要统管整个团队，每个人的情况不同，每个人的能力不同，需要对每个人进行目标分解、辅导、考核、沟通和激励，还要协调跨部门工作，管理难度大大增加。

3、短期和长期权衡

在成为管理者之前，很多工作亲力亲为，个人业绩指标是比较好完成的，短期内可以取得好的成绩。

成为管理者之后，团队业绩指标依赖整个团队成员。团队成员的水平参差不齐，怎样培养团队成员，提高他们的工作能力，需要很长的时间才能见效果，团队业绩也需要长时间才能体现出来。

对于公司来说，要创造有利于新晋管理者存活的环境，既要帮助他们尽快出成绩，也要保持一定的耐心。比如给适当降低业绩要求，减轻他们的工作难度，帮助他们协调跨部门事宜，提供工作所需的资源，帮助他们尽快出成绩，发挥他们的长处，找互补的人合作，帮助他们树立威信等。

四、对企业的建议

现在是过去的结果，未来是现在的结果。要想现在绿树成荫，只有提前植树，这个道理对于公司提拔管理人员也适用。

以下是对企业给出的建议：

1、人才梯队建设。尤其是管理人员的梯队建设要开始做，临时提拔管理人员弊端多。

2、管理能力培养是长期的事。管理能力更多的是一些个性特征，而这些特质是很难培养的，或者需要长时间培养，企业要有系统的管理能力提升计划并执行。

3、要用人所长。要把合适的人放在合适的岗位上，要发挥新晋管理人员的长处，通过制度设计或者人才互补来弥补他的短处。

4、对于新晋管理者要有耐心，毕竟他们适应新的角色需要一个适应过程，在这个过程中，企业要全方位为他们提供施展才能的机会，管理能力和素养的形成也不是一夕一朝的事。

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好巧呀，这题我会~

每次看到这样的问题，

都会想到辅导中的各种案例。

太多的HR会被老板批：

你的方案没有灵魂

你的方案不接地气

你的方案没法执行

你的方案没有战功

等等......

之所以会出现这样的痛点

只是因为：

①但凡它是超出你某个专业流程的复杂问题，就无解了

②但凡需要你对他进行系统分析拿出措施时，就不会了

你想想，是不是这样？

就拿这个案例来说：

背景是管理者能力偏弱

对策是升职就做了培训

问题是他们还并不稳定

你说该怎么办？

核心的问题未必在于能力

而是在于岗位适应。

你要很清楚的知道，

如果一个人对在做事非常感兴趣

他会不用扬鞭自奋蹄，那怕你不给他培训

他也会变的自驱解决问题的能力非常强。

反之，那就是反之了

案例就是典型的反之

对于这种情况，建议五步：

①高管敬业度现状调查—分析本质

 问题要精准的定位，才能找到本质

 找到本质的方式就是看这些人的敬业度到底如何

 他们面临的困难、挑战、分歧到底在哪里？

这叫敬业度调查，也叫组织氛围调查

你要有办法进行识别，就是如何做调查

你要有办法进行判断，就是目前啥特征

你要有办法进行分析，就是以后怎么改

如果你要是不会，我准备了三个文件，让你照抄都能做

1《组织氛围调查问卷表》

2《组织氛围类型的判断方式及改进方法》

3《组织氛围调查的分析报告》

②高管事业心打造机制—营造氛围

你要知道，有些氛围不是你想改的就改的

要有具体的营造方式和给到老板的精准建议

也不是组织组织团队活动就能改进的事情

你要知道，即便你们喝100次酒，睡20天大通铺

该骂娘的，照样骂.....

因为没有形成内心的契约，契约来自事业心的凝聚机制

就如同你经常听到的一句话

高层要有事业心，中层要有进取心，基层要有责任心

他们若没有，你就得打造

所以你要会打造氛围，如果不会，我给你

《高管事业心打造方案》

你看看人家是怎么做的

③敏捷式核心能力培养—构建能力

其实我并不是特别相信，

你所谓的升职就进行了管理培训，为啥还不行？

通常来讲，未来的培训会演变成学习架构师

对知识和需求的精准定义于萃取变的非常重要

多数人的培养，只是这些：

新任管理者的必修课

赢在中层

怎么带好一个队伍

非人力资源资源的人力资源管理等等

这些，仅仅能起到一个认知性作用

促进不了太多的切实技能转化，

我给你一个《完整版中层干部培养方案》，

看看人家是怎么做的

④高管专项激励制度—增加动能

不要只下任务，也不要只培养能力

没有动力的体系不都是在耍流氓么？

所以，《高管薪酬激励管理制度》你参考下

⑤管理者私董会—深度共识

私董会是干嘛？

就是谈心、共识、就是情景互换

一定要让他们懂的，为啥现在公司一定要这样

人在工作上有个特点

自己不是主角或者不在核心阵营

就会把工作当成应付任务

但你一旦在其中了，就会改变立场

私董会的道理就是这样的。

如果你觉得私董会很高大上

那你做恳谈会好了

这个东西，可大可小，可深可浅

但核心逻辑是一样的，再送你一个

《高管私董会策划全案》

你觉得可以吧？

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官

1V1孵化战略型HR价值突围

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首先，我不知道你们这些新晋管理者是否有通过规范的晋升流程通过了一系列的考核最终脱颖而出选拔出来的。相信很多人听说过彼得原理，在此不赘述。很多时候，我们希望给员工更多发展机会。可在这之前我们需要明确两点：1、员工自身是否有强烈的晋升意愿2、员工自身是否符合晋升岗位的任职要求和素质能力，哪些素质能力是不能通过后续培养达成，那这些能力就是关键核心能力是作为晋升人员的必备条件。

没错，我这里想说的是选对人比培养人更重要。相信很多人都听过玩笑说我们与其花时间教一头猪上树还不如直接找一只猴子。虽说是玩笑话，可背后的隐含的用人道理不言而喻。

其次，我们需要明白真正的培训并不仅仅局限于简单的知识的讲授传递，更多是要在学中练，练中学，尤其是管理能力并不是仅仅读了几本管理书籍上了几节管理培训课程就能让我们工作中的所有问题迎刃而解。

我并不知道提问的朋友他们对于新晋升的中层管理者的管理是如何进行的。可我身边看到过很多公司对于管理能力的培训都是请个老师来讲讲课或组织员工去外面培训机构听课，听的时候热血沸腾，听完原来是什么样回来还是什么样。道理都知道，可真正如何运用到工作中去的人却是寥寥无几。可为啥没有将学过的管理知识运用到工作中去呢？究其原因不无外乎两个方面：要么是自身并不想真正改变，要么就是自身想改变可公司缺乏改变的整体氛围和相关资源支持包括相关部门或相关人员如上级、同级和下级。

可提问的朋友提到除了对这些中层管理人员进行了管理能力提升，HR也会协助解决一些员工关系问题。可现在发现的是这些管理人员的团队还是不太问题，人才流失还有些严重。那么关于员工流失的背后原因是否有分析过呢？到底是与管理者本人相关还是有其他隐情。HR协助解决一些员工关系问题，那我们能否在这些问题发生前提前告知这些新晋管理者呢？所谓授人以鱼不如授人以渔，我们不仅仅是事后协助解决问题，更应该是在发现员工问题的苗头及时提醒他们该如何改进管理工作。

最后，不同人对于培训需求也是不一样的，即使都是新晋升的中层管理人员，他们欠缺的管理能力也不尽相同。即使通用的管理能力培训比如时间管理能力、沟通协调能力、目标与绩效管理、非人资经理的人力资源管理等等，他们每个人肯定也会有各自不同的急需提升的管理能力方面的短板，根据个人能力短板结合岗位要求每个人的培训有所侧重。建议管理能力更多是结合我们常见的工作场景中的实际案例教学、采取部门内或跨部门的岗位轮换、一对一导师辅导、提供外出学习参观研讨交流机会等，当然前期培训还是以通过挑选内部资深经验的中高管现身说法来给这些新管理人员进行管理实操培训，分享过往工作中管理经验心得。同时也可以指定导师进行一对一深入辅导，双方沟通达成一致后制定辅导培养计划书，根据工作目标来分解各阶段所需不同能力来有针对性提升管理能力短板，从而更快提升。由于每个新任管理者的能力性格和岗位能力要求也不尽相同，因此每个人需要量身定制个性化培养提升计划，与员工深入沟通了解其目前急需工作管理团队中遇到的难点和痛点，着重从这些方面去做有针对性的辅导提升。

今天的分享简单汇总一句话：我们要选对人做好培训，培养内容要因人因岗而异。

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关键词1：能力偏弱

案例提到去年提升了一批中层管理者，认定能力相对偏弱，不知道这个是谁定义的偏弱，标准是什么？很多时候咱们企业都是凭感觉，没有对应的标准评定，这样我们的员工就很冤枉。

关键词2：安排培训

说到培训，为什么是安排？公司有晋升的学习体系么？如果没有，那是否有做过有效调研，是不是管理者真正的需求，很多时候培训需要不等于培训需求。

关键词3：不稳定-流失

关于不稳定那是多方面的原因造成的，不要认为企业给了这么好的平台，你留下来是应该的。要清楚现在的95后00后，不仅仅是一份工作，更多的是这份工作能否有价值，有乐趣。

对于企业晋升提拔管理者来说是双向的，我们要考虑一个点，就是是否有能力胜任。企业HR可以通过建立胜任力模型，可以有效地评估个人和组织的胜任力，从而提高组织的绩效和成功率。

我们一起看看关于企业管理者究竟该具备什么样的能力呢？我相信每个人都有自己的答案，根据我的过往工作经验，我将中层管理者罗列了六项能力：

1.沟通能力

有效的沟通是提高工作效率、促进彼此了解的途径。作为管理者，沟通能力是相当重要的。过去主要是向上与横向沟通，而现在还需要具备向下沟通的能力。

2.协调能力

优秀的管理者必然具备高度的协调能力，能够化解部属之间的争端，部门之间的矛盾。面对冲突事件时，要能迅速理清冲突原因，化干戈为玉帛，解冲突于萌芽。甚至借力打力，化分歧为合作，化阻力为助力。

3.计划能力

卓越的管理者必须具备良好的计划及目标管理能力。工作没有计划，就好比前行没有目标，整个组织就会各自为政，一盘散沙。优秀的管理者善于利用计划管理工具，围绕公司经营目标，系统整合公司人、财、物资源，实现资源的优化配置，高质高效完成公司的目标指标。

4.决策能力

作为管理者，如果无法制定正确的决策，即使拥有优秀的团队也无法创造出优异的成绩。因此，管理者在制定决策的过程中，要善于采纳建言，适时询问部属意见，群策群力。决策一旦确定，就要勇于拍板，坚定不移地实施。实施过程要化解矛盾，排除干扰，团结一致，咬定目标，不达目的誓不罢休。

5.执行能力

一个优秀的管理者必须具备强大的执行力，只有这样，才能保证公司计划的有效落地，从而确保公司的整个经营目标的实现。执行能力离不开责任心。一个好的管理者一定要有强烈的责任心，必须要对各种的任务结果负责，只有真正具备责任心的人才能够把一件件的事情做好。

6.培训能力

每个管理者都渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。聪明的管理者既是一个行政领导者，又是一个战术教练员，会通过一系列的教育培训、现场指导、内部交流、观摩学习的方式，培养员工岗位知识和专业技能。同时会以授权管理方式，让员工参与计划的制定和实施，实现员工的快速成长，激发员工的潜能，从而实现团队高效运作。

如何有效的帮助管理者更好的适应岗位并提升管理能力方法呢?可以从以下四点做出改变：

1.转变角色

以前工作是自己做，晋升管理层后就是安排工作给别人做。HR成立个帮扶小组，引导新晋管理者做好角色转变，给到他们一个过多的时期。

2.了解员工各自的能力、专长、做事的风格

根据胜任力模型分析或者DISC行为风格测试，让管理者更好的认识自己以及下属。

3.学习计划

引导管理者利用空余时间多读一些管理方面的书籍。虽然提高管理能力不仅仅局限于书本中的内容。但理论学习是不可或缺的基础理论学习方式，定期的利用互联网了解更多的管理资料或和知名专家的管理心得，适时的为自己充电，别忘了适当的、灵活的运用到真正的实践中。

4.合理培训

利用各种管理培训课程提升。通常来说除了企业为管理者提供管理学、心理学、组织协调能力、培育与激励下属等相关培训之外，管理者还可以参加线下的沙龙交流等形式交流，学习了要学会分享和总结，让知识转化为自己的行为意识。

以上是如何提升管理者的能力，总之方法很多，不过重点在于要真正的做到落地，企业人才培养不是一朝一夕的事情，是需要长期持续培养才能见到成效。

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