【案例解析】如何调整公司薪酬结构并落地？

薪指的是固定的工资，酬指的是变动的奖金。工资，是发给责任的。奖金，是发给业绩的。年终奖，是发给行为的。所谓的薪酬结构，其实指的就是工资、奖金、年终奖的结构。

为了让员工更好的留存，老板要求我们调整现有的薪酬结构。如果老板的目的不是为了分钱加薪，而是通过薪酬达到其他目的，大概率会流于形式。

公司之前的薪酬结构是基本工资+岗位工资，老板想要细化薪酬结构，让员工的升职加薪有依据并更好的操作。这就涉及到薪酬总额控制了。

很多人说到薪酬结构，就是不断的细化，以为越细化越有价值，实际上，如果不能把握薪酬结构的本质，无法发挥工资奖金和年终奖的作用，薪酬结构的调整效果就会严重打折。

试想，如果我们只是针对工资细化出各种细项，增加所谓的通讯费、交通费、住房补贴、午餐补贴等，又从工资总额中扣减，有什么价值。即使我们细化出职称、学历等可增长的项目，但因为周期长，又不直接增加工资，有多大意义？

在薪酬结构管理中要考虑许多因素，包括企业的规模、文化、报酬特点、业务发展阶段以及保留和吸引人才的需要。常用的方法有： 传统职级工资结构 宽幅工资结构和 点数系列工资制。有兴趣的可以详细了解下。 

在做薪酬结构调整时，可以简单做个诊断，是否存在工资范围分布的不合理，有没有科学的规划，是否低端过于分散，而高端则过于集中的现象？

做薪酬结构调整，一定是区分对象的，越贴近业务，薪酬结构必须是低开高走，即工资、奖金、年终奖的比例，一定是低底薪，高奖金，底薪高了没有动力，奖金低了，周期长了同样没有动力。

二线人员如技术岗，一定是高底薪，否则人要么不来，要么来了也留不住。工资占比越高，他的安全感越足，而奖金则是针对他的可量化的成果设置的。如果薪酬结构只是一味细化，而没有注意三者之间的比例关系，很显然走入了误区。

三线人员也就是支持服务岗，公司越大，团队越大，支持服务岗就越重要。尤其在公司快速夸张期，这类岗位尤为重要。没有支持服务岗，这个大的公司和团队，根本运转不起来。我们在设置薪酬结构时，喜欢给这类岗位设置业绩奖金，但实际上，他们并不直接影响公司的业绩，设置奖金的导向是什么吗？用较高的工资，招到靠谱的人，来维持公司的稳定。实际上是性价比最高的。

董明珠表示：“你叫普通员工去奉谈献，你没有这个权力，想奉献也奉献不了”一个普通人只要尽职尽责把本职岗位做好，不做违规违纪的事情，不伤害企业的利益，尊重别人就行。但是有权力的干部、领导和管理人是不一样的，你必须要有奉献精神。这句话非常适合设计薪酬结构时借鉴。

查看原文

生产企业员工加倍的薪酬结构设计

文/龚俊峰

    背景：某生产企业扩大生产规模，公司人数从100人到200人，原薪酬结构是基本工资加岗位工资，需要细化薪酬结构，让员工升值加薪有依据，好操作。

    作为一家生产企业，员工人数从100人到200人，其中有两个非常关键的信息需要注意。第一是公司有大量的新人，这部分员工的薪酬是否高于老员工的薪酬水平；第二是原来100人中，是否存在老员工晋升。同时，根据常识判断，新增的100人一定是以生产操作人员为主，后勤支持人员为辅。因此，该企业的薪酬设计应该聚焦操作人员、同时考虑在新老员工的薪酬管理中可能面临的一些问题，而不仅仅只是简单的对薪酬结构进行优化。

    在正式分享薪酬结构设计之前，我们需要先分析企业薪酬竞争性、薪酬倒挂、晋升者成熟度、员工稳定性等。

    1、薪酬竞争性

    薪酬对人才有筛选效应，好的待遇能够吸引更多优秀的人才。因此，选择企业的薪酬竞争策略应该是首要工作。如果企业薪酬水平处于行业的中低水平，那么再科学的薪酬结构都是枉然。处于快速发展且对人才有较高需求的企业，应该至少保证企业的薪酬水平处于50分位左右，特殊岗位的薪酬水平甚至可以达到75分位到90分位。

    2、薪酬倒挂

    所谓薪酬倒挂是指新入职的员工薪酬水平高于老员工薪酬水平的现象。这种情况在快速扩张的企业表现得尤为明显，如果放任不管，很可能导致老员工离职，对生产业务产生不利的影响。

    3、晋升者的成熟度

    生产企业的员工人数从100人到200人，必然导致原车间主任或生产组长管理幅度的增加，如果是引入新的生产线，还会需要新的车间主任和生产组长，这些管理岗位可能是内部提拔，也可能是外部招聘。

    4、员工稳定性

企业扩大生产，员工成熟度和员工稳定性是必须考虑的问题。企业应该建立一个机制，及时淘汰成熟度较低的员工。同时，如果企业薪酬竞争力不足，员工必须会大量流失，如果存在这种现象，还应该对业务支持部门设计相应的奖励方案。

    综上，生产企业的薪酬设计给出以下几点建议。

• 选择合适的薪酬策略

企业给予高于市场平均水平的薪酬有利于对市场稀缺人才的吸引。但是在制定薪酬策略的时候一定要考虑一个关键指标，即薪酬的整体增长率低于企业主营业务收入或利润的增长幅度。

    2、个性化薪酬策略

    为了薪酬与管理能够相互牵引，建议在企业内部推行年薪制，这也是很多优秀企业采用的薪酬管理方法。我在《中小企业薪酬进阶》和《只需六步，一秒搞定薪酬定级/定档》、《薪酬设计，从知道到做到》三篇文章中，介绍了用简易的方法进行岗位价值评估、岗位价值评估分数的应用、宽带薪酬的设计技巧，通过三篇文章，可以了解宽带薪酬设计的核心流程。

基于上述步骤，企业给每位员工匹配一个年薪。不同的是，不同层级或岗位年薪的固浮比不同，通过固浮比的设置平衡新老员工的薪酬差异。如下图所示，虽然新员工月薪高于老员工，但老员工的年终奖高于新员工，两者的年综合收入一样。

同时，季度浮动收入应该和季度考核挂钩，年度浮动收入又和组织年度绩效的达成情况挂钩，这就把薪酬和绩效管理有效的串联起来，发货了人力资源管理的牵引和约束作用。

当然，企业中不是所有的岗位都要采用这种模式，一般来说，高管、管理、职能岗位都比较适合这种方式。对于操作类或技术类的岗位，我们可以设计职级工资的概念，如果员工从初级职称晋级到中级职称，那么他的职级薪酬就会相应的发生变化。因此，在企业中，可以存在多元化的薪酬体系

3、超额奖励

        奖金也是薪酬的一部分，在很多时候，一个好的激励方案可以带来组织和个体的双赢。年薪制和绩效管理的相互关联是一种理想化的状态，要实现预期效果需要满足很多条件，例如薪酬的整体竞争性、企业绩效管理的能力。很多时候，在这种机制下的绩效管理都很难发挥作用，出现因宽大误差、居中误差、近因效应等导致绩效管理结果信度不高的结果。我们很难有一种完美的绩效管理机制，不可否认的是，即使这种方法有诸多不利的情形，但是仍然帮助很多经理人实现了管理目的。

    超额奖励是对这种薪酬模式的很好的补充，超额激励有很多方式，例如联合利润基数法（盘点2018年分享过的绩效冷知识）、阿米巴管理法、股权激励等，每一种方法都有其对应的适用环境。对于生产型企业，最常见的超额奖励就是基于生产总额的奖励，在考虑设备年度最大产能的情况下，提高生产量最主要的方法就是提高单批次产量、提高收率、提高合格率等指标，不同生产性质企业需要把控的关键点也是不同的。

    超额奖励核算出来后有两种分配方式，最常见的是按方案界定的比例进行分配，第二种是将这部分奖励先放入奖金池，其中一部分在全员进行分配，剩余部分则是对在关键节点做出贡献的部门或岗位进行专项奖励。例如生产部门将产品收率从90%提升到95%，从而确保本年度生产的供应，对于这种创造价值的动作给予专项奖励。

    综上，因生产扩大导致人员编制增长的情况。可以在企业能够承受的薪酬策略基础上，基于多种分配机制的同时，引入增量奖励的方式进行。在此基础上，企业需要建立一套基于绩效考核、职级、职位、能力、市场薪酬水平等多因素的薪酬管理制度，让薪酬管理有章可循。

查看原文

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

一、构建全面薪酬体系的意义和目的：

       看到题主在题干里的介绍，我认为题主给到的可以用于细化薪酬结构的有效信息太少了：比如题主所在公司的战略、行业、地区、薪酬战略、人员构成等等，所以，我认为自己在如此信息匮乏的情况下给到所谓的“细化薪酬结构”方案都是“无的放矢”且不“符合实际”的。

       题主看到这里，可能就急了：“那我说了半天白说了？”

        别急啊，心急可吃不了热豆包。在读本文之前，建议题主可以先读一下上周四我写的那篇关于薪酬调查的文章，以便为本文分享打个基础。

        本文的给到题主的解决方案就是给到题主“构建全面薪酬体系”——这个思路——思路给到题主，剩下的，就看题主用不用？如果用，剩下的就需要题主结合贵司的实际情况来落地了。

        薪酬体系的构建不同于其他体系，因为它涉及企业给予员工安全性的因素——比如题主老板要求的“让员工的升职加薪有依据”，我们需要先理解清楚什么是薪酬。

       薪酬是一项人力资源管理功能，是员工在完成组织交办的既定任务后所得到的各种回报。薪酬支付是一种交换关系，员工用劳动和忠诚来交换经济的和非经济的报酬。这里的经济的和非经济的薪酬包含了工资、奖金、福利、获得认可、成就感等等，因此是人力资源管理的重要内容。

       在任何一家企业，薪酬体系的存在都有着这样两个目的：员工层面目的和企业层面目的。

       在员工层面，薪酬是生活的必需部分，是员工提供给自己和家人必须的生存手段。薪酬是对员工劳动的回报，是员工价值的体现，员工被支付的薪酬水平直接体现了他对公司的价值的贡献大小，高效的薪酬制度使员工能够得到有效激励、潜能能够被充分挖掘，从而进一步努力工作，更好地体现出他的自身价值。

        在企业层面，薪酬具有吸引和留住人力的重要功能。薪酬制度将公司的战略目标和企业文化通过具体的方案和奖惩规定等得以实现和体现，同时又是吸引和刺激员工创造更高绩效的主要工具之一。

二、全面薪酬体系的构建：

        一个全面薪酬体系应该包括货币性薪酬体系和非货币型薪酬体系，而决定全面薪酬体系包含了这样三个方面：2M、3P、2L。

         其中 2M——行业水平和人才市场水平；

                  3P——技能、岗位、绩效；

                  2L——法律法规和企业工会。

        2M是我们设计薪酬体系时的平衡因素，3P 是我们设计薪酬体系时需考虑的支付因素，2L 是我们设计薪酬时的制约因素。

       从结构上讲，全面薪酬体系一般是由固定薪酬和可变薪酬组成。固定薪酬包括：基本工资、年度奖金、福利津贴、在职消费等等；可变薪酬包括：绩效奖金、股权期票（包括股权的增值权、虚拟股权等等）组成。再有就是非货币性薪酬，比如说我们的一些商品奖励，个人晋升和自我发展的机遇、旅游奖励、带薪休假等。

        其中固定薪酬部分对员工起到了保障作用，解决了员工的基本生活问题；可变薪酬是对员工的绩效或者高效益员工的直接回报，起到了较强的激励因素；非货币性薪酬则弥补了货币性薪酬激励的不足，将员工及其关系人融为一体，增强了员工的自豪感和荣誉感。

      在题主所在公司拟定完贵司的战略、薪酬战略，做完薪酬调查之后，题主所在人力资源部构建贵司的全面薪酬体系时要从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来设计贵司的薪酬体系。

      第一，外部竞争性维度。

     薪酬的外部竞争性，是指在同一地区、同一行业，本企业的岗位和其他企业相对应岗位进行比较是否具有竞争力，也就是说要支付符合劳动力市场水平的薪酬，要确保企业的薪酬水平和类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但其实也不宜相差太多，否则就有可能失去对人才的吸引力，造成人才流失。薪酬具备外部竞争力，并不单纯是数量上的比较，还包括薪酬结构、福利，以及股权/期权等等各方面的综合因素。

       第二，对内公平性的维度。

       薪酬的对内公平性体现在支付相当于员工岗位价值的薪酬，也就是不同岗位之间的薪酬差距是合理的、公平的。

       公平并非是平均主义和“大锅饭”，公平性是“多劳多得”的直接表现，所以题主所在人力资源部在设计全面薪酬体系时要注意——贵司内部不同岗位的薪酬水平应当和这些岗位对贵司的贡献相一致，否则就会影响贵司员工的工作积极性。

       薪酬设计是对岗不对人，公平性是基于岗位分析所做出的岗位评价，并以此为基础设计薪酬。岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准对岗位工作程度的难易程度、权责大小、所需资格条件和劳动环境等等方面进行测量评定的过程。

       第三，激励差异性维度。

        题主所在人力资源部在购机全面薪酬体系时，一定要考虑到薪酬的激励性。薪酬的激励性首先就是拉开员工之间的薪酬差距，使不同绩效的员工在心理上觉察到这个差距，并产生激励作用，业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效以获得更好的回报。所以激励的差异性也叫激励的针对性，针对不同的岗位、不同的技能、不同兴趣爱好等差异的员工给予差异性或个性的薪酬福利，这样的薪酬激励具有激励性，会起到事半功倍的效果。

        题主所在公司中应该有一些这样的关键人才，也有的企业把他们叫做核心人才或者核心岗位，这些人才在市场上是稀缺的，或者是难以获取的，他们对于公司的发展是至关重要的。对于这部分人员说，薪酬就不应该纳入公司的常规薪酬制度，而应该实行的比较特殊的薪酬制度，这是题主所在人力资源部在构建全面薪酬体系时要考虑到的。

       第四，激励的长期性。

       在传统的薪酬组合中，很多公司大多是以基本工资、奖金、津贴、补贴等等的形式来支付，这些内容往往只注重短期时间内的员工业绩，没有从长远角度考虑对员工的激励。企业在制定薪酬的时候要考虑一些长期的激励性因素，比如股权激励、期权激励等。

        从题主所在公司目前的薪酬结构来看，只有“基本工资+岗位工资”，显然在激励的短期和长期维度都非常欠缺，薪酬激励的短期和长期这两个维度的空白，都需要题主所在人力资源部在此次构建全面薪酬体系过程中根据公司实际情况予以适当补充——适合的就是最好的。

        当然题主还可以考虑的维度就是企业文化的激励。

        企业文化的激励其实也属于一种长期性的激励，虽然企业文化激励不是企业薪酬体系的内容，但是建议题主所在人力资源部可以把两者紧密结合起来，促进业绩的增长。

       贵司可以通过企业文化建设在企业内部培育员工普遍认同的核心价值观，通过企业文化的共创来形成员工的积极主动的行为，通过员工积极主动的行为来促进企业的发展。这些都是在短期内不可能改变的，所以题主所在人力资源部可以通过企业文化共创的形式让员工介入贵司企业文化的创立，以及通过后续的股票、期权的激励等等来共同促进企业激励的长期性。

        最后，成本可控性。

        在实现外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性的基本前提下，贵司在构建全面薪酬体系时必须充分考虑财务能力和实际的支付水平，根据企业实际情况对人力的成本进行必要的和有效的控制。

        很多公司为了增强自己的市场竞争力往往会盲目地提高员工的薪酬水平，这是不可取的，在构建全面薪酬体系时应该坚持效率优先、兼顾公平、按劳付酬的行为准则，只有这样，才可以确保企业整个的薪酬管理水平是可控的。

       Tips1：我认为在没有充分的条件——比如题主所在公司的战略、行业、地区、薪酬战略、人员构成等等而给到所谓的“细化薪酬结构”方案都是“无的放矢”且不“符合实际”的。

        Tips2：我给到题主的解决方案就是在题主所在公司拟定完贵司的战略、薪酬战略，做完薪酬调查之后，题主所在人力资源部构建贵司的全面薪酬体系时要从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来设计贵司的薪酬体系。

       Tips3：薪酬体系绝对不是一个简单的，只是由工资、福利等等简单构建的体系，需要站在企业的长期激励的维度来思考和设计一套适合企业自身经营发展需求的薪酬体系才能有效激励员工、挖掘员工的潜能，从而保持整个员工或者是人才团队的稳定性。当然，有效吸引并留住员工，薪酬并非唯一因素，但一套具有激励性的薪酬体系，一定是有效吸引并留住员工的重要因素。

查看原文

若想薪酬有激励，可变部分打主意

为了让员工更好留存，升职加薪有依据好操作，在目前“基本工资+岗位工资”的结构基础之上，我认为做以下一些变动，会起到不错的效果：

1：基本工资：可保留

基本工资，也可以叫做大家通常理解的底薪。

但是，需要根据员工的不同职位设置不同的档次或等级，从当地最低工资标准水平开始，职位越高，基本工资越高，各级之间的差距多大，是不是采取等差等，还得根据企业情况和当地周边企业的做法来。

通常来讲，基本工资占员工总工资的比重不宜过高，毕竟相对是“旱涝保收”的，只要按照公司规定出了全勤，就可以拿满的。基层员工的比重可能要大一致，越往上占比要小一些，因为总工资会更高。

比如：总工资4K的普通员工，基本工资可能在2K附近，接近一半的占比；而副总总工资可能20K，但基本工资4K左右就可以了，占比显然小不少。

2：岗位工资：要拆分

我认为可以主要拆分成以下三部分：

1）工龄工资

也就是员工在公司每服务满一年，这部分工资是多少，以及后续如何增加。

可以这样来设置，也考虑不同职位，设几个等级，三四个就可以了，比如：每年30/40/50/60元等。还可以设计满五年/十年后的更高额度的增加，但需要设置此项的封顶工资（比如：1000元之类的）。它的设置，可以对较好留存员工起到一定作用。

2）全勤工资

做为生产企业，不少时候，少了一个人有的工作就无法正常运转，所以，鼓励员工少请假就非常必要，设置全勤工资是可行的，但不宜过高，也可以按照职位高低来设置，让高层更应该满勤，否则扣的就越多。

就具体额度来说，基层200元/中层500元/高层800元左右是可以考虑的。

3）津补贴

一些岗位，需要这证那书，结合实际，还可能有高温/节假日慰问金之类的，所以，有必要设置此项，但并不是每个岗位每个月都有，就看公司的具体规定。

3：可变工资：讲激励

也可以叫做绩效工资，不过，一说到绩效或考核，员工就比较敏感，如果说成是“激励工资”，心理接受程度可能就会高一些。为达到这种效果，以下几个主要事项是需要做到位的：

1）心理接受

公司要发展，业绩必上去，大家都在一个锅里吃饭，锅里没有，碗里就难办。业绩好坏没区别的话，积极性会降低，最终会吃大锅饭，公司失去竞争力就会被淘汰。

2）激励方式

即激励工资，是从员工原有工资拿出一定比例，还是员工拿一部分/公司也拿一部分，还是其他大方向的政策，需要管理者决策。

当然，各自一部分是比较有激励感觉的，但各自出多少，谁出得更多，也是需要研讨一番的，毕竟会增加一些成本。

3）激励规则

激励管理制度/流程/相应表单，以及各部门/各岗位的激励方案，方案中的指标/目标/权重/内容/加扣分细则/责任人/激励人，以及各级的审核人等，都是要明确的。

同时，激励结果出来后，除了激励工资的高低计算以外，还可以与年终评优/加薪晋升挂起钩来。

这项工作讲起来简单，做起来不容易，而且要坚持下去更难，不少单位都中途放弃或走形式，足见其难度不小。

4：胜任机制

员工升职加薪，工作业绩即以上激励的情况，是非常重要的方面，但不是唯一的内容，还需要结合胜任程度来看。

比如：能力达到没有，违纪情况如何等，再加上业绩水平，把这三个方面平衡综合好，升降机制基本就把握住了。

当然，升到哪里/加多少，还需要公司对各个系列和岗位设置由低到高的等级，也就是晋升通道，可以是本系列的上升，也可以是横向的转系列，即专业与管理等序列双通道发展。

不同等级，必须具备怎样的能力（会操作哪些/拥有哪些证书等）/业绩水平（激励结果的分数标准）/违纪情况（不能出现何种级别的违纪行为）。

这个工作量比较大，需要各部门配合好，先解决简单可行，再在操作中慢慢细化。

5：其他方面

对于薪酬，涉及的面比较多，比如：

平时有社保公积金，年终有奖金/评优，员工平时表现的奖励与扣钱等，都需要设置相应的制度/规则，没有这些，管理者对员工也是不便于管理的。

工资变动，人人都最为关心和在意，少动为好，大动容易出波动，对公司影响较大，不管是升职加薪，还是更好保留员工/激励员工，激励工资都是值得考虑的主要内容。

查看原文

“公司之前的薪酬结构是基本工资+岗位工资，老板想要细化薪酬结构，让员工的升职加薪有依据并更好的操作。”工资从大方面来说，可以分为固定工资和浮动工资，以话题中的情况来说，公司的薪酬结构全是固定工资。

而要让员工的升职加薪有依据，即产生价值，以价值和结果为导向。那么就要设置浮动工资，可以采取奖金的形式，也可以采取绩效考核的形式，同时还可以选择建立任职资格体系。

设置浮动工资的话，又涉及到一个问题，浮动工资是从现在的固定薪资中拆分，还是另外增加，或者以奖金池的形式，抑或是像其他企业设置绩效一样，企业、员工各处一半。

以话题企业目前的基础来看，建议还是采取奖金池的形式，设置简单的考核指标，以季度为周期进行考核题，同时这些指标也可以作为员工后期晋升的依据。

当然，如果想玩个大的，也可以建立宽带薪酬体系，具体可以参考下面内容。

一、什么是宽带薪酬

按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。

传统的薪酬模式中，薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配，即一个人在组织中担任的职位越高，他的薪酬就会越高。而宽带薪酬是基于个人的绩效水平和技能拓展能力，为员工提供了更多的职业发展通道，员工不再需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而更多的需要注意发展企业所需要的那些技术和能力，以便获得相应的报酬。

二、有哪几个步骤

1、岗位价值评估

岗位价值评估是指在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。即排出各岗位的价值等级，用于后期薪酬等级的划分。

常用的评价方法有岗位排序法（简单排序法、交替排序法、配比排序法）、岗位参照法、岗位分类法、因素比较法、要素评分法（海氏评估法、美世评估法）。

2、市场薪酬水平调研

薪酬设计要兼顾三个公平，即外部公平、内部公平、自我公平。所以，薪酬调研是为了外部公平做支撑，并审视内部公平。让企业及时了解外部薪酬情况，并据此为内部薪酬策略的确定提供数据参考，同时了解内部各岗位薪酬差距是否有不合理的地方。

3、确定薪酬战略

薪酬战略有滞后型、追随型、领先型、混合型，一般来说，企业会采取混合型，即针对不同岗位采取不同的薪酬策略，例如：关键岗位薪酬采取75分位，一般岗位采取25-50分位。这样增加关键岗位薪酬的外部竞争力，减少关键岗位人员流失。对于一般性岗位，特别是可替代性强，招聘周期短，以及易于培养的岗位，则不需要定太高的薪酬，以减少企业人力成本支出。

调研外部类似性质、差不多规模（70%）+大一些规模（30%）的企业、对标企业，各岗位薪酬结构、水平、策略是什么样的。（渠道：网络、HR圈、其他企业离职员工、第三方机构等。）

4、薪资结构设计

薪资结构一般包括：基本工资+岗位工资+绩效奖金+补贴+津贴+季度奖金+年终奖金……HR要综合企业战略导向、实际情况、岗位情况及期望导向等进行设计。

从薪资结构上来说：

基本工资买的是员工的上班时间；

补贴买的是员工因工作带来的不便利；

变动收入买的是员工对工作的努力程度；

福利买的是员工的忠诚度，为员工提供各项保障。

5、宽带薪酬表

5.1带宽=（同一级最大档-同一级最小档）÷同一级最小档，带宽一般50-150%，常规宽带薪酬的带宽≥100%。

5.2档差，每一薪酬等级里划分的小档，一般是奇数，5、7、9、11档。

5.3递增系数=（上一级中位值-下一级中位值）÷下一级中位值。

心理学研究，工资增加8%左右，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；当工资增加30%的时候会产生明显的层级感。因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大，层级越少，递增系数越大。（但实务中，大部分企业都做不到，一般增加比例在2%-8%之间，特别优秀的会考虑8%-15%。）

5.4 重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）÷（上一级最大值-上一级最小值）。通常重叠度越大，激励作用越大。一般说来，低等级之间重叠度较低，等级越高重叠度越高，一般重叠度在20%～50%左右。

6、薪酬套档

简单的套档方法，就是根据员工现在的薪资额度和新的定级，套入新的薪酬带宽中，就近就高套档。

复杂点的套档方法，就是根据一定的套入规则（学历、职业资格、工龄等、个人能力、绩效表现等），结合员工现在的薪资额度，将员工的薪酬套入新的薪酬结构，并对薪酬数据进行反复测算以确定最后的套入决策。对于个人现薪酬超出薪酬对应等级带宽的，以及对于个人现薪酬低于薪酬对应等级带宽的，一般在下次薪酬调整中依据绩效结果进行调整；对于个人现薪酬在对应等级带宽范围内的，按就近就高原则调整。

7、任职资格体系

宽带薪酬的薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。所以，在建立宽带薪酬体系的同时，还要建立对应的任职资格体系，明确职级评定的流程、标准，严格执行。（规模大、有实力的企业，也可以进一步开发胜任力素质模型，将各职级标准、行为要求更加细化，也便于未来招聘的人才画像、培训开发、职业生涯设计等。）

8、MZ程序

人力资源部编写规章制度草案→职工代表大会或全体职工讨论→职工或职工代表提出自己的意见→公司与工会或职工代表大会协商确定→上报公司审批后公示→组织全体职工传阅和学习，并做好相关记录。

人活着不是靠泪水博得同情，而是靠汗水赢得掌声。世界很公平，你想要比别人强你就必须去做别人不想做的事，你想要更好的生活你就必须去承受更多的困难。不吃拼搏的苦就会吃生活的苦。真正的强者不是没有眼泪而是含着眼泪继续奔跑，不要让任何人偷走你的梦想，因为没有人会为你的人生买单。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

查看原文

薪酬之——薪随绩变，薪随职变，要的是细化

——薪酬的结构就是给出加减的窗口

一、薪酬的升降要的是岗、能、绩的综合体现。

在薪酬管理上，我一直倡导要往“岗薪、能薪、能绩、绩薪”等四个方面的匹配。能做成四个匹配，就用困扰激励问题，也不用再想什么薪酬保密问题。

因此，我认为一直强调薪酬保密的企业，其实就是摆明了在薪酬管理上还存在较大的缺陷。做不到薪酬管理的四个匹配。

要不然，为什么怕打击积极性？怕别人说不公呢？

要知道靠能力吃饭，靠成绩吃饭，这再正常不过了。你不服气，那就照别人的成绩做出来看就行了。

所以，话题中老板想要“细化薪酬结构，让员工的升职加薪有依据并更好的操作”的管理思维，是正常的，而也是我们薪酬HR一定要往那个方向去做的。这也是薪酬HR的价值所在。

因此，薪酬的公平性，其实质是对每个岗位在企业组织绩效中，做出贡献的价值的真实性。

即：

能在企业职际范围内辨析，清晰的呈现每个岗位的真实性贡献，并做出匹配的公平性交换。让员工通过贡献的公平交换，获得对应的薪酬。

二、薪酬激励员工的三个方向

要想体现薪酬管理的价值。那就一定要在薪酬中体现涉及薪酬价值的相应要素。并且每个要素的价值或者说是每个要素所体现的贡献序列，一定要具有公平性和公知性。这是薪酬能成为激励员工的最重要工具的原因。

比如：

大家都知道喷涂，三层、五层每个平方的合格喷涂其劳动价值是多少？

即：

至少要在企业的职际范围内，对于岗位价值、能力价格、贡献价值等薪酬板块，有着一个相对市场水平与内部水平的一个较为公平、公知的规则。可以让人信服自己的劳动、成果与收入的匹配状态，都是一个较为清晰与公平的水平。

那么“岗位价值、能力价格、贡献价值”要能在薪酬的结构中体现，需要我们做些什么呢？

岗位：

一般体现为职级。在薪酬中也就是需要不同职级的岗位要有不同的薪酬。——职级工资。

比如：办事员、主管、经理、科长、部长等；普工、操作工、技工、特岗等。

这样的岗位价值，需要我们结合市场水平，与企业每个阶段对于该岗位的需求程度进行评估，并形成岗位价值的序列。

有了岗位的价值序列，就可以在企业预算的薪酬总额下，进行分钱的管理。（用以锁定岗位的薪域）

至于是否能拿到该岗位什么级别的工资，就要看员工的能力与贡献了。

能力：

一般以技能高低、人才级别进行呈现。在薪酬中要体现为。——技能工资、人才工资。

比如：员级、专员、主管、主管师、主任师...等，技术员、工程师、主管工程师、主任工程师、首席工程师等等。

这样的能力级别，需要我们结合相关证书，对员工的能力水平进行评估。这是企业要做的能力鉴定或者能力测评。

而能力水平所附带的薪酬价格，是我们吸引人才、激励人才的基本盘。也是薪酬调整因素中的一个风向标。

贡献：

在其位不谋政的尸位素餐人有很多。有能力但不做事不愿担责的人同样有很多。

所以，岗位重要是一个方面，能力强弱也是一个方面。最重要的还是要贡献，也就是我们常说的绩效。

因此，绩效才是真正能体现交换公平的最重要的一环。这也是为什么现在做管理必称绩效的原因。而抹黑绩效的，是那些只想将绩效作为扣钱工具的管理。

因此，在薪酬的结构里体现绩效的结果这是必须要的。清晰、公正的绩效与报酬，能有效的激励员工们往更高绩效上去冲。

有效的绩效管理，落地的不仅是贡献大小，也会有促进绩效增长的能力提升。这需要企业真正的做好每个岗位及每个人的绩效评测。

三、在薪酬的结构中具体要体现的要素。——宽带薪酬的来源

我们都知道薪酬在双因素理论中具有保健和激励两个因素。上述涉及报酬公平的三块薪酬，就是属于激励范围。但薪酬的保健范围，也是同样需要呈现在结构中的。只是由于现在市场化的进程，管理激励因素，成为了薪酬管理的重点。

那么在薪酬双因素下的结构应该是怎样的呢？

即：薪酬=保健+激励。

因此，如话题中企业原有的的“基本工资+岗位工资”（只有保健的功能，缺少激励的因素）自然就已经跟不上时代的激励进程。

因此：薪酬要形成两因素下的四栏结构：

薪酬：

基薪：保证基本生活，也可以作为加班基数进行约定

岗位价值工资：以岗位序列来确定每个岗位的工资基数

技能级别工资：针对岗位责任的能力评估级别，随周期进行能力评估变动。

绩效贡献工资：以业绩计薪或者以绩效的考核评估计薪。

其他工资：以特殊的技能及其他贡献等以奖励形式存在的薪酬。比如技能工作的津贴、特殊工作的补贴、为企业贡献的年资等。

福利：有的将部分福利也计算在薪酬之内。比如：类似通讯、住房、餐费等的支出性的补贴、关爱类的爱心补贴等。

当然，这些内容不一定全面。但我们一定要明白：给出一个薪酬要素，一定要给出一个匹配的获取与退出政策。

因此，要做一个能依靠工资的结构就可以让员工可以看到薪酬的有序调整，其根源在于对于工作管理、组织及岗位管理的工作到位。

越细化，越全面，就能越有指导性。

小结：

做薪酬结构的调整，要在于我们在调整中的目的是什么。

而在工资中的有效激励，一定是基于贡献价值的真实性。才能真正的实现薪酬的激励可以长治久安。

查看原文

          公司上规模了，人多了，增加了100多人，公司在发展，业务在扩大，人力资源薪酬管理也要随之适应、调整，薪酬结构由之前单一的基本工资+岗位工资向复合型的薪酬做化大有文章可作。

          100多人的公司，属中小企业，一般而言，部门这些相对健全，除了生产，少不了研发、销售业务部门，还有财务等职能部门。怎一个基本工资、岗位工资了？至少要去总结、摸清现状，销售、研发等是否有单列的浮动提成或绩效？如是等等，才好在原有的基础去分析这样的薪酬结构有何利弊得失，问题与症结在哪点？领导提出要此结构，是基于从哪些方面去考量的，其初衷与动因是什么？这些都是要去调查分析，多动脑子，才能开窍，也更能结构化解上有的放矢，而非为调整结构而调整。

        从是什么薪酬结构到要什么薪酬结构是一脉相承的。要什么薪酬结构，取决考量于适应公司业务发展的人力薪酬战略，主要而言，就是与之适应的薪酬总体的市场水平、薪酬策略（含结构策略）。前期要作工作分析与工作价值评定，在此基础上，成长时期，或者扩张时期，基本底薪相对稳定保障，浮动绩效比例明显增加。如要提高公司整体薪资水平，适应行业的市场水准，那在调结构时，可以把增加的部分或员工原工资适当的比例拿出来作浮动绩效的基数，不然占比过小，不痛不痒和之前死工资没多大两样。

         要什么薪酬结构到定什么薪酬结构是相得益彰的。职能人员薪资多为基本工资+岗位工资+绩效工资，其中绩效工资占比，中层20-40%，一般人员占比10--30%，其中岗位工资多以多以工作价值、责任、贡献相提并论。研发人员人员薪资多为基本工资+岗位工资+项目奖金/提成+绩效构成.销售人员多以底薪+提成+任务考核奖金构成.

       基于上述对调整\优化薪酬结构的基本认识,上接总经理，下连一线员员，设计薪酬调整的方案,由薪酬委员会进行讨论，主要包括目的,依据、原则、结构组成、实施步骤等，然后报总经理、董事会审议批准，方可宣讲落地实施。

         点关注，持续更多人资之道之谈。

查看原文

本案例中，该公司之前的薪酬结构是基本工资+岗位工资，显然激励性是不够的。

公司今年要扩大生产规模，人数已经从100人增加到了200多人。为了实现优秀员工更好地留存，老板想要细化薪酬结构，要求HR调整现有的薪酬结构，让员工的升职加薪有依据并更好的操作。可见，老板提出了很专业的人力资源管理要求——通过调整薪酬结构增强激励效果，达成年度生产任务和业绩目标。

1.  薪酬结构的界定

薪酬结构主要是企业总体薪酬所包含的固定部分（主要指基本工资）和浮动部分（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。

2.  薪酬结构中主要工资形式设计与调整的依据

（1）基本工资：是保障员工基本生活需要的工资，设置目的是为了保证维持劳动力的简单再生产。企业主要采取按绝对额和系数两种办法确定和发放，绝对额办法考虑的是员工基本生活费用占总工资水平的比重；系数办法考虑员工现行工资关系及其占总工资水平的比重。

（2）岗位工资：是根据岗位职责、劳动强度、劳动环境等因素确定的报酬，是结构工资制的主要组成部分。

（3）技能工资：是根据员工本身的技术等级或职称高低，来确定其报酬水平的工资制度，技能包括员工从事某岗位工作所需要的技术和能力。

（4）效益工资：是企业根据自身的经济效益和员工实际完成劳动的数量和质量支付给员工的浮动工资部分，发挥着激励员工努力实干、多做贡献的作用。

（5）工龄工资：是根据员工参加工作的年限，按照一定标准支付给员工的工资，用来体现企业员工逐年积累的劳动贡献的工资形式，鼓励员工长期在本企业工作、做贡献，又可以适当调节新老员工工资关系。

（6）津贴：是为补偿员工特殊或额外的劳动消耗及因特殊原因支付的劳动报酬。补贴主要是为保证不因物价上涨而导致员工名义工资降低而设立的。

3.  薪酬结构落地范例

要想使调整后的薪酬结构真正落地有一定的难度，有的公司自己HR部门做；有的公司外聘第三方咨询机构做，原因上，一方面是薪酬咨询顾问更专业，另一个方面是薪酬调整涉及大家的切身利益，要想落地实施，“外来的和尚会念经”“这可是专家设计出来的，这可是顾问组的建议”等是很好用的说辞。

本文打卡文章，卷毛老师就为各位HR小伙伴分享两个案例，供大家参考，或拿来即用，或稍改即用，或者在下方评论区吐槽一番，讨论讨论。

（1）三类销售岗位员工的薪酬结构设计范例

销售岗位员工的薪酬福利因岗位性质不同而不同，具体的薪酬福利项目及实施时间，如下表1所示。

表1  三类销售岗位员工的薪酬福利项目及实施时间

（2）某生产制造企业薪酬结构设计范例

该企业规模大、员工人数多、职位序列复杂，他们首先将全部岗位划分为高管序列、营销序列、研发序列、技术序列、行政序列、生产序列等六大序列，再设计出所有薪酬结构，然后用“★”进行某序列薪酬结构的组合设计。如下表2所示，供大家参考。

查看原文