【案例解析】老板想留人又不给加薪，HR能怎么办？

人力资源日常管理（2023.02.13）

一、案例拓展

互联网公司是典型的果系企业，若公司已成立并正常运作的5年以上，那基本可以确定该企业的BOSS或创始团队的主脑也是果系之人。

果系人：喜多果、频果，诸果在利。喜变化、控制，强人迫己。喜杀伐、决断，精力充沛。

果系人擅长决断，但并不擅长实践。其实践的方法，多以驱人、利诱的方式。其成果的方法，多以交易取利的方式。

其开数（经营）的方法看似像是万箭齐发、层出不穷、排山倒海，在无数机遇中择选，实则就是在“赌”。以多数赌必数。

果系制人之法，是擅用未来机会预判、决断的能力，来使人驱利，驱长利、重利，再加上杀伐果断的手段、情坚意冷的特性。其擅长带领团队打硬仗、快仗，但难持久。

能够从事人力资源、人事职业的伙伴，只要满足：八年内累计五年从本业、五年以上累计从本业时间占65%以上、五年以下累计从本业时间占75%以上，则基本可以判定，有机会适合本业。

且其格属多为事系、稍微人系、极少因系，果系则基本难以满足上述从业累计，也并不喜欢这份职业。

而在果系企业中，人力、人事多为人系，少为事系。若这位伙伴，还能在该企业中能有一席之地、受BOSS倚重，则基本可以判定为人系之人。若对待该份工作的感觉，仅为：只是一份工作，应做好自己的本分，或仅希望做好自己工作而已。则基本可以判定为事系之人。

由此可见，提问的伙伴，很有可能人系HR或事系HR。

二、制果之法

案例企业的制果之法基本可以分为两类：

A、驱利制人，去人取利：看清局势，早做背水一战的准备，打开客户（X）资源，重配予人。许重利，利人弱己。莫疑人之不善，莫疑事之不顺，莫疑果之不成。聚众人心，背水一战。以战养战，在人员流失中形成新的营销团队格局。

B、以志谋心，驱情留才：志虑忠纯者，惺惺相惜。识人判定，主留志向相同者。常利者力留，短利者顺其自然。同心者力留，同路不同道者顺其自然。

“不患寡而患不均，不患贫而患不安”不适合果系的环境和人。

“以己之能，十愿一偿，价值交换”也不是果系的环境和人。

果系的环境和人的果成、事成，均是交易。以他人之物，易己之利。

对于人系HR而言：无条件支持BOSS，仅对其一人负责，多言去者之过，同向、同情立场一致。陪伴他度过困境和心结即可。

对于事系HR而言：果系企业，并不太适合事系的HR。若尚能取利，则留。若以厌恶，则可考虑其他。事系人踏实、稳重、忠诚、安定，但太难认同自己不理解的人事物。在该环境中，可选择：默默招聘补充人、例行公事保障离职员工的情绪顺畅、按部就班、顺其自然。

三、话题拓展

也许会有伙伴觉得以上过于被动、消极。

则事之法，是正确的方法论，但仅有方法论还不够，还需要天时、地利、人和这样的环境。疫情虽已过去，但制果之势刚起，未来企业，特别是果系企业将会面临更加严峻的考验。很多事情、趋势，并不是人力可能为。

无论是企业、BOSS、HR，每个组织意识和个体意识都将面临许多新的选择。

找到自己喜欢、真正属于自己的那一条路径，也许会变得越来越重要。这不仅是职业的迷茫和规划。

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       案例中提到年后回来已经有好几位老员工因为没有加薪离职了。之前因为疫情的原因公司已经2年多没给员工调整过薪了，年后回来员工就直接提加薪申请，但老板都压着没回复，这些人就直接离职了。一下子走了几位老员工，老板觉得是HR留不住人。我还是先从一个故事说起。

       我们公司有一个老员工一直从事的是核心岗位的工作，而且工作表现不错，绩效也总是评优。虽然她的薪酬不算高，但她从来不觉得这是个问题。而且她从来没和领导提过自己的薪酬低了要加薪。但今年过年前是她在公司第一次和领导提起，觉得自己薪酬有点低，希望领导可以帮她申请调，而且还明确提出了自己期望的调薪比例。为什么会发生这样的情况，是因为有对比而且清楚自己在市场上的价值。当员工开始主动提薪酬低的时候，HR确实工作做的不够，没有做到位。但是不是员工提加薪就要满足呢？应该怎么做呢？可以先分析一下员工为什么提加薪。

        首先作为HR有没有定期对岗位做好薪酬的调研和分析工作。如果没有定期对关键岗位及薪酬做好分析和了解，根本没办法胸有成竹的和员工进行交流。比如案例中提到老员工提加薪申请，老板没回复，HR应该也没和员工进行进一步的沟通和交流，所以员工带着遗憾离职。但如果HR可以有理有据，可以将市场上同类岗位的情况做好分析，员工或许会改变想法呢？

        其次员工为什么提出调薪，必然是因为有对比和原因。比如从小道消息了解到新入职的员工薪酬比自己高，内心产生了不平衡。又比如突然知道某个离职的，能力似乎不如自己的同事，找到了一个薪酬很高的工作。又或者工作强度增大但却没有相应的激励措施等。所以HR需要更进一步的和员工了解提出调薪背后的原因，而不只是说没调薪就无法留住员工。

        另外员工主动提加薪，也是一种试探和需要引起重视。所以当做好了原因分析和沟通之后，HR还需要给与有效的解决方法。针对不同的原因进行解决。虽然钱不是万能的，但缺了也是万万不能的。如果确实是与市场上的薪酬对比有差距，可以小步快跑的方式，通过激励奖金的方式进行逐步的补充。如果是因为对比的原因，可以将已了解的信息进行分享，让员工自己做出分析判断。

        对于老员工提加薪没留住，老板怪HR这种情况可以如何尽量避免呢？

        首先还是HR工作要做到位，不是老板让做什么才做，而是知道做什么才是关键。比如薪酬的定期分析和对比，核心员工的动态关注及保留。虽然有些环节确实不是HR可控的范围，但至少要做到提前预警和对应的措施。

       其次对于员工提出了诉求，老板压着没回复的时候，HR还是应该做好沟通的桥梁和润滑剂。HR确实有时候也很苦恼，对于有些情况也没有更好的解决办法。但这个时候最需要做的还是主动找员工沟通，真正了解员工诉求背后真实的原因，得到员工的信赖，对症下药最终找到合理的解决方法。现在职场中的员工对于职场体验感方面要求越来越高，如果不及时处理员工的诉求，错过了处理时机就很难再有沟通机会了，除非并不需要挽留。

       对于员工挽留的工作确实不止是HR的工作，需要部门一起努力，而且部门领导的管理还起到更加重要的作用。所以平时HR需要和部门领导建立良好的沟通模式，对于员工的关注和了解要充分和及时，及时了解员工的动态、心态和状态，提前做好员工在公司的职业生涯管理。根据员工的情况及时给予规划和管理，比如工作内容的丰富化、适当的轮岗、丰富的培训授课机会都是员工发展路上需要的。

      加不加薪或许只是员工决定离职前的最后一根稻草，更重要的还是日常对员工细致的管理和关注，对于人才梯队的设置和搭建，对于人才发展的规划和思考。人心都是肉长的，想留住员工，留住对公司有用的人，还是需要真心和用心。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、有理有据敢说不：

       身为一个HR我很清楚自己的权限：员工提出加薪申请，我是没有最终决定权的。给员工加薪与否的权限一般组织都会放在总经理或董事长手中。很自然的，题主就会把最终决定加薪与否的压力都给到老板，题主自认为没有问题，但是最终造成了“老板觉得我们HR留不住人”的印象，那这样做是否妥帖呢？我先跟题主分享一下我遇到这种情况是如何来处理的。

         比如公司员工L跟我提出加薪申请咨询：“萌姐，我想跟公司提加薪，您觉得是不是妥当？”

        我：“原因是什么？”

         L：“姐，现在公司给我的工资连我养车都养不起了，我爸的车给我开，油钱、保险我得付吧，停车费我得付吧，我付完这些都快吃不上饭了。”

        我：“虽然税后你拿多少我没算过——毕竟工资我不算，鉴于你税前工资也可以了，所以目测你爸给你的车排量不小，而且你也知道咱们公司在使馆区，这停车费齁老贵的——话说回来，你非得开车上下班吗？早晚高峰出出不去、进进不来的，你可以的。”

        L：“姐，我这单养个车就养不起了，更不论我现在还没结婚有娃，您让我咋办？”

       我：“我理解你的不容易，不过你是知道的，你加不加薪的权限我说了不算啊。而且，你这生活的也忒不绿色了，来个绿色出行，减少点尾气排放，为首都蓝天绿水做点贡献不好么？真心的是。”

        L：“我知道权限不在您这，这不是跟您商量，看看我加薪的戏大不大嘛。”

        我：“这办公司和居家过日子没啥两样，居家过日子，开门七件事——柴、米、油、盐、酱、醋、茶样样都离不开小钱钱，疫情期间咱们也不是活在真空中，咱们这个行业洗牌多厉害，现在不是跟老板提加薪的好时机。”

        L：“真的吗？姐。”

        我：“你说呢？换位思考下。”

         L：“那我怎么才能获得加薪？或者是什么时间是我提加薪的最好时机？”

         我：“最好是在你或你的团队做的项目有一大笔进账的时候，你来给老板或者公司提加薪申请，通过概率高些，但也不是百分百。”

        L：“哦，您说的这个思路都是有谁成功了？您能不能举个例子？”

         我：“例子我就不举了，你就看咱们公司业务团队做的最久的在公司做了多少年了？如果公司没有提供给比你资格老的员工市场化的收入，你觉得公司的业务团队会这么稳吗？你想想，分析里面的合理性。话说回来，我可不是拦着你不给你加薪——我也没那个权力，我这样建议你呢，只是为你考虑，你想想，你分文还没给公司赚呢，就给老板提加薪，且在疫情之下，你觉得老板会怎么想？换你是老板，你会怎么想？”

         L认真的想了想，一脸受教的样子，说：“多谢萌姐，我知道该怎么做了。”

        我：“嗯嗯，为了更好的‘钱途’和‘前途’——第一个‘钱’是小钱钱的钱哈，为了这两个目标，你知道你以后该怎么开展工作了吗？”

       L：“那还有什么可说的，您话都说这份上了，我回去更加努力工作。”

       我：“加油加油！”

       跟L谈完之后，我跟老板发了条微信言简意赅地汇报了谈话的情况，老板回复“OK”。

       可能题主会问：“你都谈完了，为什么还给老板汇报情况？”

       我之所以这样做，有两个原因：一方面，是让老板知道我在个人权限范围内面对员工提出的加薪申请，我的处理思路；另一方面，是让老板知道我已经尽力了，通过谈话取得了看上去比较好的结果——让L知难而退，留人的难题我反正已经出手解决一部分了。

       Tips1：员工申请加薪的原因不一而足，虽然HR没有权限说“Yes”，但是可以根据公司情况说一下此时非加薪的最好时机，话术自拟，员工也理解——毕竟谁都想让自己加薪一次获批并且不给老板留下坏印象。

       Tips2：选、用、育、留，留人当然是HR份内之事，HR不要以“我没权限”为由把最后留人压力都给到老板，这样的做法既没有回转空间，也不专业。

二、留与不留有主张：

        看了我第一部分的分享，题主可能会跟我说：“萌姐，你怎么知道我没有在留人方面尝试做挽留，我尝试了，但是员工仍然把加薪申请提交上去了，我也拦不住啊。”

        出现了这种情况，题主也不要担心——如果你按照我第一部分中的做了，并且给老板做了汇报，正常来说老板不可能给你扣上一顶“HR留不住人”——毕竟留与不留还在老板那里。当然，话说回来，如果题主没有按我第一部分中的分享的思路“做工作”+“自我保护”，那断不可能背上“HR留不住人”的锅，不是吗？

       题主可能会接着问：“那如果按您的思路，有个团队进账了，有员工想申请加薪，HR怎么做？”

       这例子别说还真有，那也是疫情之前的T团队，有一大笔进账，正好三、四月份，这时候T团队的高级经理H跟我咨询加薪策略：“Carol，我们团队正好有一笔进账，之前您不是跟我说现在是最佳加薪的机会么？那我该怎么做？”

       我：“这个要通盘考虑，因为咱们公司的佣金是按照项目单独核算的，你的薪水也算作你参与到的项目成本，按比例折算——毕竟你参与的不仅一个项目，如果你加薪，按照流程，你需要写一个《加薪申请报告》，请你们部门主管合伙人签字审批，然后给到人力资源部，人力可以加你的工作态度方面的意见，之后我可以帮你呈递给老板审批，如果审批通过，当然就可以加薪了。”

       H：“还必须我的主管合伙人审批，就不能您这边签字然后直接到老板那里么？”

       我：“《加薪申请报告》里你工作态度部分我可以进行确认，但是对于已经有进账项目——你在项目里的工作分工、具体贡献等等的确认——我肯定确认不了，只能通过你的主管合伙人，而且最关键的是合伙人同意不同意的是项目的固定成本的增加，这虽然不会影响到此次佣金分配，但一定会影响到未来有收益的项目的佣金分配，毕竟是成本增加了，这就是人力流程的合理之处，你不是我这个专业的，审批流这样设计的逻辑我必须给你解释清楚，你理解了吗？哪里不清楚，我可以补充说明，做进一步解释。”

        H：“哦哦，我明白了。”

       最后H的加薪申请获得审批，皆大欢喜。

       题主可能会问：“您遇没遇见员工因为在公司供职时间长要求加薪的？”

       对于题主这个问题，我的回答是肯定的，但是，供职时间长并不是加薪的充分必要条件，老板是否给员工加薪关键不是因为员工的“苦劳”，而是因为员工的“功劳”——也就是老板认为员工的创造的价值值得公司付出更高的薪水去对价。

       题主所在公司老板不给这些员工加薪的根本原因有两方面：一是客观上没有加薪条件，公司财务情况捉襟见肘，维持现状很难了，更别提加薪了；另一个就是老板潜意识中觉得不值得。不管是哪方面原因，只要题主做了自己该做的，替老板背个把锅算什么？对不？但是，如果是题主根本什么也没有做，那老板说“HR留不住人”，那是HR该认真反思。

      Tips3：在组织中员工获得加薪的底层逻辑不是因为员工的“苦劳”，而是因为员工的“功劳”——也就是老板认为员工的创造的价值值得公司付出更高的薪水去对价。

       Tips4：题主所在公司老板不给这些员工加薪的根本原因有两方面：一是客观上没有加薪条件，公司财务情况捉襟见肘，维持现状很难了，更别提加薪了；另一个就是老板潜意识中觉得不值得。不管是哪方面原因，只要题主做了自己该做的，替老板背个把锅算什么？对不？但是，如果是题主根本什么也没有做，那老板说“HR留不住人”，那是HR该认真反思。

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文：黄红发

在给企业作辅导时，笔者经常问企业主及相关管理层一个问题：为什么要工作？为什么需要在我们的企业工作？第一个问题好回复些，但大多数人都会回复错；而第二个问题很多人却是直接回复不上来。当这两个两问题没有搞明白时，通知常情是要么是人才流动性大，要么是“人在曹营心在均”的精神离职多，总之企业人均效率相对的低下，上下之间离心离德，彼此都看不顺眼。

留人更重要留心，只有心在企业人在企业才会给企业带来价值，如果心不在企业人留在企业又有何意义？从案主提供的问题看来，企业主可能也没有明白笔者上面的两个问题，且也不会或不愿与员工进行面对面的沟通，可有连与人力资源之间的沟通也不够深入。而是一直在回避问题，但问题出现后不旦不面对，也不承认、更不反思，反而将问题推给人力资源来背锅。这样的企业主风格下，有能力有员工离职在一定程度上是合情合理的。

留人先留心，加薪先加情！企业要想留下人员，直接加钱是最简单、最直接，也是激励价值最小的一种方式，特别是由员工提出加薪要求，公司被动给员工加薪时基本上起不到留人与激励人的作业。企业要想通过加薪来留人，我们的建议是企业主动评估、主动关注、主动给员工加薪，让员工感受到来自公司管理层、人力资源、老板的关注与关心，在他们还没有提升加薪时由人力资源或直接上司主动告诉他们，鉴于其个人的效率、贡献、能力等某因素，公司已于上月（本次发工资时）或将于本月或次月给你加薪多少，再提出相应的期待。哪怕只加薪5%，也能给员工以被关注、被认同、被尊重的感受，而将心留在公司，更努力的工作。

为什么在有的公司什么收入并不高，却可以工作的很开心也很投入？通常是在基本生活得到保障，且在公司中得到老板、同事的尊重与认可，人与人之间的情感能有效的同频，没有谁高人一等，也没有谁矮人一截。有问题都能做到及时、主动沟通与反馈，将问题解决在发生初，特别是加薪这一方面。由于近几年大环境的影响，整体经济形式都不容乐观，大部分企业不但没有加薪还有大部分减薪了，如果企业能坦诚的沟通将公司的实际情况如实、主动与员工沟通，特别是老员工，相信大部分都是能理解、也能接受的，而不至于动则以离职要挟这种两败俱伤的局面。

互联网业兴起时也曾代表着先进生产力、代表高薪行业，从高傲到现在的无视人才重要性正处于转型期，企业主也有需要与时俱进，学会与员工多平等的沟通，理性的尊重。做到薪酬能保障员工的相对体面的生活，再加上人情味做足，让员工感受到心不受委曲，再利用互联网的可以快速裂变的平台优势来吸引人才事业，让企业与人才即有现在有同理更好的一起展望未来的诗与远方，方是企业基业长青的好办法。

在这个奋斗的年代，笔者认为留住优秀人才方面不并主张高薪留人，特别是在目前物质相对丰富，大家更注重精神层面追求的年代。企业家、管理层及人力资源伙伴们最好是情字优先，钱字保底，事业平台留人的思路与员工共情共发展。

最后，基于案主提出的问题就相对简单了，当下处于救火阶段，由老板先与管理层进行充分的沟通，放下自己的架子与面子，先从回到员工身边开始，再走进员工的心里。与有加薪需求的人进行深度沟通，同时也主动与那些还没有提加薪的人才进行提前沟通，留住公司想留的人发展好当下的同时做好平台裂变的规划，给员工以事业的未来。

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不加薪就离职，员工还真是任性。虽然经济在回暖，但对于大部分企业来说，这几年元气大伤，想恢复也非一朝一夕的事，拿什么来加薪？

对于仍负债累累的老板而言，不降薪就是最后的底线了。我们不能因为老板仁慈就得寸进尺吧？不涨薪就离职，这样的员工有留的必要吗？

作为员工，在提涨薪之前，应该先考虑以下几个问题：

1、你的工资在多少分位

如果你们公司实行领先型薪酬策略，你的表现也属于中上，肯定远高于行业水平；如果公司实行跟随型薪酬策略，你的工资应该基本持平；如果公司实行滞后型薪酬策略，大概率会低些……看薪酬，我们不仅要纵向比，还要横向看，否则只会身在福中不知福，跟风加薪，又跟风离职，大概率会后悔。

2、你们公司是普调吗

如果公司不是普调，意味着涨薪并非天经地义的事。如果冒冒失失提涨薪，反而可能给别人腾出涨薪空间。因为额度有限，涨薪一定给创造价值的人，而不是旱涝保收。经济不景气不好找工作，年纪大不好找工作……真离职就一定能找一个薪酬更高的工作？都是成年人了，谁不是背负这压力前行，何必意气用事？

3、你有多久没有加薪了

说实话，这几年企业不降薪就算良心了，涨薪绝非标配。因此，特殊时期没有涨薪，应该不难接受吧？

为什么年后老员工去提涨薪？上一期我们也提到，老员工要么有背景，要么有资源，能涨薪当然好，不行就换一个。

在老板眼里，老员工缺乏斗志，走一个少一个，不但不用涨薪，连经济补偿金都省了，简直是双赢。

4、离职后，你能找到薪水更高的工作吗

如果离职后，工资涨幅不到20%，实际上都是在冒风险。工资越高，职位越高，找工作的周期就会拉长，这些时间可都是成本。越是高薪空降，生存的压力就越大，这就是风险。

企业涨薪这事，法律规定并没有统一标准，现在的公司涨薪主要是依据当地政府出台的最低工资标准、并更根据同行的工资水准进行调整，达到尽量不增加人力成本和留住员工两个目的。

有些人是肯定要走的，拦都拦不住。作为HR，要主动和老板谈差异性涨薪的事，趁机把一些人清除，留出涨薪空间，还省了经济补偿金，换个角度看，为什么不能说是价值？

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员工想加薪，老板不批准，员工就离职，老板怪HR留不住，可HR认为是老板不同意加薪，同样，老板会认为“若加薪，才留下，我要HR做什么”，这也是许多老板和HR卡在这里的梗。

此情此景，作为HR，还能做些啥。我是这样认为的：

1、别和老板较劲

老板觉得HR留不住员工，那是他的看法或说法，毕竟他是老板，站在那个位置，对下属想怎么说都可以，没有人能把他怎么样。

但是，老板都是聪明人，虽然当面背后这样讲，但他私下或独处时，也一定知道自己这样讲有不完全妥当之处，或多或少知道HR也是付出不少努力的。

所以，老板既然想这样讲，就由他吧。如果是单独与老板相处，还可以说几句HR的辛苦和努力，如果是有其他人在场，就不要说了，甚至脸色都要好一点才行，可以点头或“嗯，我们想办法立即改善”之类的，绝不能说相反的话，更不能怼老板说“又不是我们不愿意给员工加工资”。

在职场，有许多不如意和无奈之处，HR更是如此，既要受不少委屈，还要背一些锅，这是由工作职责和性质决定了的，受不了气、忍不了委屈，是难以胜任HR工作的。

所以，题主千万不要与老板较劲，即使打算不想干了，也要让自己工作或者在同事面前更体面一些。懂得尊重老板，能屈能伸，才是更加成熟的。

2、反思劝留过程

对那些离职老员工，HR在劝留中，做了哪些工作，有哪些不足之处，怎么更好改善，让劝留更加有效果或者达到老板的期望，题主是需要仔细深刻反思的。

比如：他们要求的加薪，是加多少，什么时候开始加，分步加上去行不行；公司方面的困难和今后业绩好起来的加薪讲透没有；HR联合财务/部门负责人/一般他们信得过的老员工轮翻去劝留了吗；除了薪资，试过提高考核工资/提高职位/精神奖励/解决部门福利或后顾之忧等等方法了吗；试过让公司主管领导或高层出面挽留了吗；他们涉及保密/竞业限制/培训等方面的协议/合同等相关条款对挽留这样的员工有更有利于公司的内容吗；劝留每一个员工时，区别性采取了哪些许多不同的措施呢，有没有详细的记录和充足的人证呢。

反思以上但不限于以上的这些方面劝留办法或过程，一是起到总结提升完善的作用，二是提醒题主在给老板单独汇报这方面工作时，应当着重或详细讲述哪些内容，这对老板在认为HR劝留工作中的印象是好处，或者可以更好与老板具体内容进行沟通，也便于题主从老板那里获得更多关于劝留的指导和反馈，题主你讲得细、反馈的信息多，激发老板思维的方面和刺激就多，老板的主意也就更多，题主越主动，老板越想指导，这样的互动和正向影响，是值得思考的。

3、及时发现苗头

离职了几位老员工，事情就结束了吗？显然不能这样简单看待。

老员工的示范带头效果和影响不算小，后面接着还有没有其他员工有离职或加薪的想法，在职的员工对公司有没有产生抵触或负面情绪，HR的招聘工作可以做哪些调整和应对。

已经离职或过去了的事情，虽然不能挽回，但其中的经验教训值得吸取，需要在实际工作中加以弥补，做到“不犯类似的错误”。

基于此，题主要将眼光盯着现在和未来，与各部门负责人、骨干员工等保持好联系，不能是办公室管理，要时常走到员工中去，不管是上班时间，还是业余休息，既注意搜集各方面信息，又保持好仔细观察。

对可能有离职倾向和苗头的员工，如果是公司和部门想留下的，要及早介入，用各种办法给予挽留，实在没办法的，要向老板汇报，或者争取让老板批准和同意某些特别条件来劝留，做到想法想尽、措施用尽，如果还留不下，至少少留遗憾，或者让老板尽量少的责备HR。

4、尽力献策业务

疫情或其他大环境的影响，对不同的公司都有，但为什么有的单位应对办法较多，而且保持了较好的生存和发展，而有的单位则生存问题不少，包括员工稳定性也比较差，究其原因，公司业务拓展和市场保持是重要方面之一。

所以，题主不能只顾着人员劝留和流失问题，也要积极参与到公司业务中去，从不熟悉到熟悉，尽量提出HR的看法，包括对员工的管理等，各部门只有通力合作，步调一致，才能减少内耗，大家的力量形成合力、方向一致，起到最大的效果和作用，公司的业务才有更好的起色。

5、多与老板沟通

老板和公司对各部门（包括HR）有什么要求，不能只从正式场合（比如会议、当面沟通、文件等）获得，还应有许多非正式场合，比如饭局、一块活动/玩耍、开玩笑或其他重要人员那里。

正式的场面，往往讲一些过得去或对大家都好都不得罪的内容，而真正管用的东西，或者起重要作用的方法或具体做法，或者一些不方便讲出来的要求，不管出于什么目的或原因，都不宜讲得过多，提一下就过，所以，那些非正式场合的内容和声音，一定要十分留意和观察。

所谓，眼观六路、耳听八方就是这个道理。

HR是老板的左膀右臂和智囊团成员之一，要主动、经常走近老板，成为老板肚子的HUI虫，不能全拿法规说事儿，要站在公司生存、发展与壮大的角度多多思考“如何做”，如果不是这样，很容易被边缘化。

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想留人？共情？是需要真正的共知的。

一、要想留人，一定要找到共情说出来

这个世上有部分人是真正的恋人，却没有成为恋人。那就是相互间暗恋的人。

经历过真正恋爱的人都知道，其实对于另一方是否真正的对自己有感觉，其实是能较为明显的感觉到的。

所以，为什么很多人就算明明交往并不多，但在很多时候，也会形成很好的默契。这其实就是一种情感之间的互相交流。

而一个暗恋他人的人。往往也会给暗恋对象一种不一样的情感视觉。而久而久之，往往也同样会对这份暗中情产生情愫。因此，能相互理解。

但为什么却未能由暗转明，甚至没有有人知道两人曾经相互暗恋？

其实就在于没有一方真正的踏出那一步，告诉对方自己的爱意。

而在企业界，有时企业老板与员工的关系，也有着这种暗中共情的可能。

我曾经在很多分享中说过：

很多员工其实同样舍不得自己的企业。而不少老板也同样不想对自己的员工下杀手。

可最后却又勉强，甚至在边悔边做中执行了离开的“相杀动作”。

其实就在于没有一方真正的将自己的对员工或者对企业的感情给表达出来，没有明确相互间的那种共情不舍。

所以，一边shaRen一边流泪；一边离开，一边不舍。

二、要找到共情点

企业和员工，近三年在一起艰难的渡过。

也许是企业在勉为其难的养着员工。但同样也是员工在艰辛的支撑着企业。三年的疫情无论对哪一方都不那么容易。

而看似回暖的经济，其实也只是看似而已。

三年的经济下沉，其实是带着强大惯性的。要想真正的走出低谷。不能仅是因为疫情管理的不再阻碍，而可能更重要的市场的复苏，可能还要解决三年低迷中形成的生活认识、消费习惯。

但很多人并没有这种认识。以为疫情不管了，市场就复原了。如果有这么简单，那专家门就真的没有市场了。

市场有起色，是必然的现实。但任何人都不应该忘记或者忽视三年疫情带来的伤害。

就如一个人大病初愈，并不代表他的身体就与健康完全复原了。还需要时间去不断的进补，不断的修复筑基，才能真正的走向健康。

而企业同样如此。

三年伤害让企业的上下游客户，中间的同行，自我的产品及人员支撑都存在巨多的问题。

有的钱用了，人没了。有的人还在，却能力退化。

而更有的钱没有了，链条也断了，甚至市场需求的方向都变了。以前的产品可能都没有用了。

不说其他的，就说众HR：

能不能告诉我，你们在3年疫情中到底是进步了？还是退化了？有多少人还保留着三年前的水平和激情？

因此，如何认识这些问题，如何让劳资双方都知道相互之间的困难，就是形成共情的重要方向。

三、如何形成共情留人

在企业经济效益不好的时候，我们需要共情，虽然会难点。但在企业有可能走出迷途时，却会相对容易一些。

1、你在我这里收获了什么。

曾经我在《人往高处走，要留人还得看企业根本》一文中说过。

一个人看待企业最重要的就是收。而收入不仅是现金，还有期待，更有经历和经验。

◆今天的薪酬稳定与诚意，就是今天的钱。

◆明天的阳光与企业业务，是看得见的钱。

◆今天的经历就是明天的财富，是看不见的钱。

2、我们真正在一起。

而我也曾在《留人？效益不好的企业如何留？》一文中说，对于经济状况不是很好的企业，要留人一定要用感情留人。那就是共情。

而如何实现共情，就是要保持劳资双方的透明沟通，做到诚意十足。

有钱时，不要怕给员工高工资。做到有福同享。

没钱时，不要怕员工觉得你没有前途。要将困难与措施做到公开。

因为人与人之间是讲感情的。而企业与员工之间，更多的其实就是企业老板与员工之间。这也是为什么说企业文化就是老大文化的原因。而这也是京东说兄弟讲感情的原因。

只有我们能认识到双方的不容易，并能对其不容易表示认可，并做出行动。就一定能让对方感念你的好。这就会形成共情。

因此，做为HR，如何代表企业将诚意进行表达，就很重要了。

首先，你得真正的知道老板对员工的感情如何。是否能有诚意。

其次，你得找到企业有可能在某个时间实现翻身仗，并真正感谢员工支持的方向和政策。

这些，都要基于你对企业的了解，与老板的沟通。但所有的一切，决不能是你的承诺。而是企业的战略与市场的呈现，加上老板的背书。

小结：

留人不仅是现在的待遇，更有前程和劳资之间的共情。

而要实现共情一定要能真正的做好诚意沟通，并将现在与未来都能说得较为清明。

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 先跟你说一个我身边的例子，为什么五年没加薪她都不离职？

同学小李在一家互联网舆情公司做分析师，一干就是五年，

职位上早已是高级分析师，但这五年来不管是职位还是工资都纹丝不动。

去年过年时，她和我聊起了工作，也在抱怨公司抠门，一分钱都不给涨，

和上级主管年年提，年年都被各种原因驳回了。

当时，我就问了她一个问题，“那你为什么不离职，找一个工资更高的工作呢？”

小李楞了一下，给出了三个原因：

1、看好行业和公司的前景。

目前公司受当地政府、高校的高度重视，在舆情行业也是名列前茅。

前几年受疫情影响公司的发展受阻，但相信今年公司一定能打个翻身仗。

而自己作为公司工号前20的老员工，面对着看好的行业和前景，加上自身有的工作能力和公司资历，这时一走了之的话太可惜了。

2、满意公司的氛围和福利。

从工资角度来说，她当年入职时薪资在市场上是有竞争力的。

但五年的时间，外面同岗位的薪资早已追上来了，当然，物价也涨上来了。

这时候跳槽，找一份比目前工资高的工作不是难事。

撇开工资，公司其他方面她的满意度是很高的。

团队leader开明能力，团队氛围轻松活泼，每天安心干自己的活，没有职场上的勾心斗角，也不需要刻意的讨好谁。

五险一金，吃饭有食堂，上班有班车，读书有补贴，每年暑假还有1次部门团建---带家属旅游。说到带家属旅游，连她的老公、孩子都赞不绝口，尤其是孩子每年暑假最期待的就是参加妈妈公司的旅游活动。

3、目前自己对工作的需求是稳定。

话说谁都希望自己的工资年年长，每年干的有劲有奔头。

但如果真没有，也会衡量好自己对工作的需求。如果只为了追求高工资，她也不至于五年没涨都还待在这。

其实内心深处，她更看重的是工作的稳定性。30+的年纪，两个娃的妈，目前的工作干的轻车熟路，加班也少，工作压力也不大，工作和家庭的平衡是在自己能接受的范围内。

如果为了工资重新换一份工作，一切重头来，还面临着很多未知数，自己不敢也不想去做新的尝试。

这个现实的案例，带我们从员工的角度去看，员工离职与否和工资的关联性。

要知道，1个员工真的决定离职，工资只是她考虑的一个重要因素，但不是全部。

从案例中的描述来看， HR想要说服通过给员工加薪来留人，至少站在老板和公司的视角，先把这四点考虑清楚：

第一、如果加工资都能把员工留下来，那HR和管理者的价值体现在哪？

通过加薪这个动作，如何能确保优秀的员工能留下来？

而把那些在岗位上混日子的员工过滤掉？

第二、加工资是和公司的经营状况挂钩，还是为了留人而做的动作。

加薪员工是满意了，可加了之后增加的都是固定的人工成本，这些成本都是不随公司经营情况挂钩的。

也就是，公司赚钱了，增加的成本还好说。如果公司亏钱了，这成本还是得正常支出的。

对老板来说，他希望的是能和员工风险共担，而员工工资与企业经营业绩不关联的行为显然是违背了老板的意图。

第三、如果要加薪，是否能和员工绩效结合起来做。

在过往的薪酬绩效项目中，大部分公司的薪资支付无外乎有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资等等。

有的公司是以职务进行工资体系设计，比如同是部长岗位，薪资都为2万；

有的是以绩效为主进行支付，比如计件工资、提成工资等。

有的把岗位和技能做结合，依据员工的岗位和所掌握的岗位技能付薪；

还有的是把岗位和绩效做结合，依据员工的岗位和他在岗位上创造的业绩来做工资设计。

我们把这一点是否也能用在加薪上，也就是动态加薪。

可以有加薪的动作，但是要和能力/绩效做强关联。你想要加500，我给你加1000都成，但前提是你必须得达到公司对你加这1000的考核。

第四、除了加薪诉求，还有哪些能留住优秀员工的方法和机制？

就像开头案例中的小李，公司能让她不加薪也愿意留下来干的原因有很多，直接上级、团队氛围、公司福利、团建活动、加班少等等。

加薪是最简单直接的留人方式，但它的激励时效性是暂时的，而想要和优秀员工做长期利益绑定，我们得对薪酬激励体系做新的思考和设计。

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“因为疫情，公司已经2年多没给员工调整过薪资了，年后回来不少做的不错的员工都有提加薪申请，但老板都压着没回复，这些人就直接离职了。”由这段话，可以发现几个信息：

1.疫情影响了公司营收。（按目前大环境看，疫情基本结束，市场回暖、经济复苏是趋势）

2.2年没有给员工调薪了。（可以发现公司没有良好的调薪机制、激励体系）

3.做的不错的员工要求加薪。（有能力，跳槽更容易）

4.老板压着没有回复，造成员工离职。（老板在犹豫）

说实话，员工的加薪需求很正常，一方面是个人经验、能力的成长，个人的价值更高，需要薪资的增长来平衡心理，或者说获得外部对个人的认可。另一方面市场同岗位薪酬的变动，生活水平与消费水平的提高，需要薪资的提升来平衡。

做HR的都知道，如果真是因为薪酬的原因提离职，而本身能力又还不错的员工，不加薪是很难留住他们的。因为，对他们来说，外面的机会太多了，外面能提供更高薪酬的公司也很多。特别是积累了几年行业经验的员工，如果在公司内部得不到加薪或晋升，那么就会通过跳槽的方式获得想要的薪酬和岗位。

这个现象太普遍了，墙里开花墙外香、外来的和尚好念经就是这样，这个市场就是这样。原因在于老板总觉得自己公司的员工一般，甚至不行，总觉得其他公司的员工更好。

从人力资源专业的角度来说，根本原因在于内部没有合理的评估机制、晋升体系与激励体系，而外部信息获取也少，不知道其他同行公司员工能力到底如何。

而从真正现实的、老板的角度来说，根本原因在于盈利的问题。

如果企业一直处于盈利，并发展越来越好的情况下，所有的问题都会被裹挟着向前，并深深的埋藏在“地里”。晋升、加薪什么的，问题根本不大，因为锅里米多啊。老板意气风发，大手一挥，加薪、福利、股权等等，都不会少。

而如果企业经营一般，利润低甚至出现亏损，那么各种问题就会暴露出来，并不断放大。老板会心情糟糕、脾气暴躁、愁眉苦脸，然后怀疑自己的决策，怀疑自己的团队，质疑他们的能力与价值。

所以，非要找方法的话，我们得分析员工和老板的心理。上面已经说到了，员工要获得加薪，而对老板来说，关心的是成本的增长、能力的问题。那么如何破解老板与员工的心理，最好的方法就是增量激励法。

简单来给大家举个例子，例如：今年达成了1个亿销售额，那么明年每增加1000万，给员工XX万奖金总额。具体要结合企业实际情况、岗位情况，需要更加细化。

当然，这里面还涉及到目标设定的问题，增量幅度的问题，以及达到标准的可能性大小问题。如果员工没信心达到，那么这个激励方案做出来也是没用。

除此之外，针对老人的经验优势，可以设置新人帮带，然后给与补贴；也可以安排做项目管理，项目达成了给额外奖金等等。其他方法，欢迎大家在评论区讨论讨论思路，出出点子。

如果放宽心态，你就万事从容。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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      今天这个话题案例中的现象，可能很多伙伴们听起来都会觉得好熟悉的味道，没错，确实有很多公司的老板既想员工替他拼命拉车，又不想给员工喂草。

      虽然这其中可能会有多种因素导致这个结果，但是，我们也必须要承认一点，虽然HR对这个问题负有不可推卸的责任，但造成这个问题的最大责任人正是我们的企业老板，要说“因为疫情”，所以你们“公司已经2年多没给员工调整过薪资了”，这才导致“年后回来已经有好几位老员工因为没有加薪离职了”，哪个企业没有身陷疫情，疫情又不是只针对你们一家公司爆发的。所以说，如果不论缘由，只知道像案例中的老板一样，一股脑地把责任全部归咎到“觉得是我们HR留不住人”，这是明显有失偏颇的。

      我们经常说，老板一定要有领导力，那么何为领导力呢？我觉得所谓领导力，就是帮助你的团队实现目标和梦想的能力。如果你作为一个老板，因为自己的无能，比如对战略制定的错误、对市场变化应对的迟钝、对人才管理的轻视等等，而最终导致了你的团队分崩离析、离职跳槽，显然，你是没有领导力的，造成这样的结果，这就是你的责任，因为增长是企业的使命，如果企业没有增长，那就无法帮助你的团队实现他们的目标和梦想。

      你们企业在这里面的原因可能有很多，其中较大的一个原因就是你在管理能力方面的欠缺。身为老板，作为一个企业最大的管理者，一定要理解，管理是什么。管理就是成就、就是服务、就是赋能、就是帮助，而绝非只是管控。尤其是现在的90后、95后、00后们，谁会让你去“管”？谁又会听你的“管”呢？所以，只有你真正做好了管理，帮助到你的员工、赋能你的员工、服务好你的员工、成就了你的员工，最后才会实现企业的增长，企业增长了，自然也就有底气给员工共享更多的利益，否则，你既不能带给员工增长的希望，又不能给员工创造增长的机会，员工不离开你，难道要他们陪着你在这里养老么？

      我当初在企业工作的时候，一直秉承一个信念：我一定要不停地成长，一定要成为别人最好的选择。所以我一直严于律己、以身作则，为下属的团队做好服务、做好赋能，帮他们更好地成就自己，最后，不仅团队的稳定性始终保持在预期范围，团队成员得到了快速的成长，我自己也获得了荣誉和利益。而在留人上，很多人对留人的唯一方法就是加工资、给奖金，但我一直的理念就是：钱不是万能的，但是没有钱也是万万不能的。我们应该从多个维度去做这个工作，首先一个就是要了解你的员工，要了解他们的需求到底是什么，这样做出来的应对方案才能有的放矢，才能真正起到效果。

      记得我在之前和大家分享人才培养的721模型时和大家提到过，我们学习要能举一反三，要能灵活运用，而不要只会照搬硬套。在这个721模型当中，如果我们从另外一个维度来看，在我们企业留人的角度也是同样适用的，我们今天在这里再和大家分享一遍。

      这个70%就相当于是职业发展，就是岗位机会，也就是他总是能够不断地去挑战一些新的岗位，这个是职业发展。会用职业发展来留人，这是留人的第一个要素，它也是非常重要的一个要素，也就是我们经常会说，在这个公司里面我能不能学到东西，我是不是能够有发展空间，员工有了成长和发展的机会，就有了值钱的资本，即使眼前可能没有较高的收入，但他能看到后面的希望，这个就叫职业发展留人。

      那么还有一个是什么呢？还有一个就感情留人。就是在这个团队里面，大家的同事之间的关系怎么样？然后领导跟他的关系怎么样？他是不是在这个团队里面的工作是开心的？他是不是感觉是能够有安全感的？什么叫做安全感？就是我在一家公司有安全感，首先它的前提是什么？大家想想看，你为什么在你家里会有安全感和归属感？你为什么回到家就有归属感？因为都是家里人，然后我对家里面所有的人我都是熟悉的，是吧，我知道我的家里人不会害我，大家是真诚的。那好，你要让员工有归属感，你也就一样，你要有这样的一种氛围出来，作为管理者，你要能营造这种氛围。所以这叫感情留人。

      那最后一个才是什么？最后才是叫薪酬留人。当然了，排在最后，这个并不是说薪酬不重要，它是很重要的一项要素，尤其是对于劳动密集型的公司里的员工、对于低端劳动产出的员工，这个反而是最为重要的一个要素，但我们今天这里谈的不是这类人群，我们主要指的是知识型人才，包括管理层人才，这类人虽然也非常需要金钱或物质的激励，但是其实他们已经脱离单纯的物质需求了，话题案例中的企业也说的是“我们是一家互联网企业”，可见，这里主要指的是知识型员工。所以不要说，不就是留个人嘛，我给你加工资，你以为你公司的薪酬有竞争力了，你就能够留住人了，不是的，根本不是这样的。你也可以参考这个叫人才培养721模型的原理，百分之七十职业发展，百分之二十加上感情，再百分之十才是你的薪酬，它也是721模型的实际应用。

      所以，我们一定要分析清楚我们企业留不住人的主要原因是什么，然后才能去针对性地设计解决方案，完善我们的组织管理系统，真正从根上处理好这些问题。

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