【案例解析】老员工工作消极怠慢，HR要怎样处理？

文：黄红发

在企业运营中最大的浪费是员工精神离职，特别是那些老员工的精神离职，对公司的伤害远大于其他方面的管理浪费。老员工理论上本应在公司的发展中起到顶梁柱、核心骨干的带头示范作用的，可在现实中往往会出事个别如本案例中的老员工工作消极怠慢，不配合、不积极等躺平的态度。如果不及时加以制止与解决，那么他们的行为实则是企业文化的一种呈现，新员工的将会以此为样进行参照而有样学样。

企业经营的本质是对资源的经营：对外经营客户，对内经营人才，经营者必需适时对内外两种资源进行研讨及最优匹配，是管理的核心工作。特别是内部的人力资源，那是企业的第一财富，通过内部财富的主观能动性服务好外部资源，方能使外部客户与企业产生更大的交换价值。

企业与企业之间的商业本质是利益与价值的交换，人才与企业之间的本质也是利益与价值的交换。如果人才不能为企业创造利益与价值，那么，留在企业就已经失去了其应有的必要性。无论企业是出于什么原因“辞退是不可能的”，则都是对商业本质的一种挑战，也是对那些遵守商业本质的一种伤害。

为什么在企业管理中会有“小仁必大恶”的说法？主要体现在管理过程中，对于那些“小错不断，大错不犯”即不作为也不越池，好像不痛不痒，其实这种比那些因作为而犯错带来的隐性危害更大。因作为而犯错，可以引起企业管理层的注意而主动防范，例如调整工作流程、优化组织架构、迭代公司产品。总之，其伤在明处，便于及时发现、及时止损。而这种精神离职，行为软抵抗，刚开始可能未引起大众的注意，或被认为不重要，一旦问题暴露出来那就已经是“冰冻三尺，非一日寒”，往往错失了最佳的补救时机，给企业造成较大的损失。

历史的发展告诉我们一个事实：成大事者必泾渭分明。对于那些口头上认错、心理上抵抗、行为上敷衍的员工不及时、果断的处理，不旗帜鲜明的提出支持什么、反对什么，不在组织中建立荣辱观，企业必将毫无执行力可言。对于老员工，企业当然要肯定他们过去的成绩与贡献，但也不能让其躺在历史中。而是要激发其活力面向未来。晚清的现实告诉我们，躺在历史的辉煌中夜郎自大，受到的教训是多么的惨痛。一个如此强大的国家尚且如此，更何况对于一个职场的人士呢？

什么是关键人才？关键人才=能力+潜力。能力=结果（过去）+行为（过去+当下）；潜力=个性特质+个人意愿；个性特质=智商+情商+价值观（与企业发展及文化是否一致）+兴趣爱好+其他；个人意愿=学习提升意愿+行动发展意愿（是否愿与企业发展同步）。如果一个人才只能过去的结果，没有现在高配合度的行为，肯定无法预测其未来的贡献，也就不符合关键人才企业关键人才的标准。如果不是企业未来发展中的关键人才，为何不可弃之？

案例的提问者特别PS补充说明“辞退是不可能的”，这一点让笔者很是意外，如果这是老板的态度，那么其基本上没有什么解决方案。在我国的历史上不乏大量的开国功臣居功自傲，将国家、法律、人民、发展趋势不放心在眼里，历朝的统治者似乎都是同一个处理方式，好像没有例外。企业的发动机一旦发动，它担负的就不再是哪一个人、哪一个小团体的利益，而是整体组织的利益；从企业是社会经济体的缩影来说，甚至它代表的上社会的利益。对于工作消极怠慢的老人，先给机会也给警示，如仍无效，即表明与企业的发展已不同步，原则上没有保留的必要。

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老员工？真的老了？不用理老员工了？

注：本文系情绪文，还请从社会、人、情绪、心理方面去阅读。

学习思维：

1、面对一个现象，要做的从来都不应该轻易相信并定论。而要对自己抱以质疑。毕竟现象的背后都存在底层的逻辑。

2、做管理，治病救人，要的都是要从根部做起。治标，只能是为治根寻找空间和时间。

本文内容：

从几年前就有说35岁职业坎的事。而今天更是到处都有嫌弃老员工（老人）的现象。所以今年的社会，往往对于现在的老员工真的不够友好。

都说现在这个社会越来越人性化了。你看到处都建设有各种美丽的福利院，而往往在其中还配建有老年健康养护中心。只是这种地方的费用，还真的不低。那种真正的福利院，比如给五保户等住的地方，却又还真的只能说勉强看得。

说白了。这都是一种嫌弃。前者是家里嫌弃，后者是社会嫌弃。

那么职场老员工又被谁嫌弃？

企业嫌弃老员工跟不上时代，工资还不低。

新人嫌弃老员工占着各位置，资格还要端。

所以，这个时代老员工真的不好当。

为什么要喜新厌旧啊？

那不是新人思维更新更容易创新吗？新人学习新的多更近于要求吗？

新人负担少更能加班吗？新人基数低成本更少吗？

所以，很多时候，老员工就成了那个疑邻偷斧的邻居。

就算成绩也不见得差，但还是不够好。就算是薪酬不见得高，但还是高。

或许没有人没有企业承认这样的认识，但他就是存在。潜意识里“老同志，你该走了”的思维其实一直在潜藏着。

所以，有的时候，我们都在潜意识的要求着老员工，而不断的给新员工提供机会。

这种认识本身没有错。但错就错在，我们在不断的要求的同时，却忘了薪酬中的贡献比。

所以，很多人认为薪酬倒挂正常。很多人认为老员工怠慢。很多人认为老员工油腻。

这些真是这样吗？

还是无意识的人云亦云？

这到底是老员工真的想要这样怠慢？

还是因为被无意识嫌弃的逐渐逼迫，造成成老员工无奈的无声反抗？

所以，在几年前有关部门就发文说，要将诸如过于抑郁、过于忧虑、过于焦虑的这些负面情绪。纳入健康体检的范围。但在近两年的体检中，我还是没有看到过这样的对情绪的健康体检。

这些关怀性的言论，举措。或许也会职那些高档福利院一样，只是一种表面关怀，实则嫌弃的遮掩？

因此，人还得靠自己。

无论是我们的企业，还是我们的管理者，或者是我们的老员工本人。

真的，都应该好好的分析诊断一下：为什么老员工会这样？

只有找准了病因，才能说治病的事。

否则只看那点浮于事的表象。是否过于主观？

就如眼病一样，一定是眼的问题？耳病就只能是耳朵的问题？

显然不是。老祖宗都说？：眼病医肝，耳病医肾。这指的就是根源。

没有治根，标治再多，也同样会继续出现类似的病痛。

就如世上本没有无缘无故的爱和恨一样。一个好好的老员工，也不可能就莫名其妙的不配合工作，失去了热情了。

这一切，如果不是没能力匹配行动的烂船烂撑心态，就是失去了劳动交换的公允而带来的意冷，在最后才是最不可能的老资格端起（因为老员工是可以任意骂而不敢辞职的油腻一群，所以他们不敢端啊）。

当然，对于那一小撮真正的成功老员工（高精尖人才）自然还是会当成宝来期待的。只是这个社会注定了高精尖那一群，只能是一小撮。

因此，对于更多的老员工，还是需要诊断对待的。这是一种社会责任，也是企业的激励需求。因为人都会老的。新员工也同样会变成老员工。

所以如话题中的情况：

• 最近有个部门的老员工工作消极怠慢，工作进度慢不说，别的部门需要他们配合的时候也推脱说自己忙不过来不愿意配合。
• 经常有同事投诉，但他们都没有改。
• 部门经理被老训了一次，说愿意配合人资做老员工工作。

所以：

◆一个最近说明，以前老员工还是表现不错的。为什么最近就不好了呢？

◆到底说的是一个部门的所有老员工都是这样的？还是说的某个部门的某个老员工？

如果只是个别人，有时就不用管了。

因为个别人往往就真的是个人原因。如果是群体现象，就要看是因为被怂恿，还是真的是因为激励机制等其他原因。

只要能找到其背后的原因，自然就能找到有效的改善措施。

◆为什么部门经理在被训后说愿意HR配合工作？这不应该是经理首先应该自己的吗？

说是愿意配合，那还有着其本身觉得不应该不愿意管的认识在内。要知道，说配合的人，往往都是与事件关系不大的人。

就如：没有确定事实前警察让你配合，你说愿意配合一样。而让旁边路人配合，路人也说配合一样。

所以，综合一下：

就是本话题里里外外，都透露着一种非老员工自身原因或者是一种值得可怜的原因，导致的现在的工作怠慢。

因此，搞清楚为什么就很重要了。而解决了为什么。至少就能让那部分或者那个老员工回到以前较为正常的工作。

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题主说：老员工工作消极怠慢，工龄5年以上，辞退不可能。

我想说，只要证据充分，对员工的处理，没有什么不可能；除非公司不愿意处理。一家公司，除了老板不离开，其他任何人离开都是可以的。如果划定了一个上线或者说这不能那不行，还努力干什么事儿呀。针对本案，我的看法如下：

1、过去的事情，不好再追究

针对这名老员工以前的工作消极怠慢现象，除非有确凿的证据、事实，加上他自己也确认，那么，HR可以依照公司规定进行处理。否则，翻旧账再来处理，就有些不合时宜，让其他员工看到公司“秋后算账”的做法，也会心寒、胆小怕事甚至变着花样对付公司。

我认为，面对这名老员工，在经过请示公司领导的前提下，建议既往不咎的做法，但同时，一定要加强对他现在及今后的严密监督检查和跟踪，当典型来对待。

2、完善制度

对员工管理办法中的相关规定进行完善和修正，主要是对员工的处理方面，特别是记过、扣分或扣工资、辞退等条件，要清楚明确、细化，可以着重搜集这位老员工以及其他员工平时出现过的行为，处理起来制度不是特别清楚的地方。

制度完善后，要在流程和合法性上做好，要让员工讨论和学习签名等，避免处理时，员工说“不知情”。

3、填工作日志

HR事先与其部门经理协商好，要求该员工每天填写工作日志。每天做了哪些工作，起止时间、完成程度等，本人签字、经理审核，每天下班后花十来分钟填写完成，部门和HR各有一份，存档备查。

就专门让他一个人填写，如果不填写，就拿公司制度来处理，不服从安排；如果填写不完整，也要进行批评和处理。

4、检查监督

对该员工的所有工作，特别是上下游岗位或直接上级认为的“有问题”工作，HR要会同部门经理或其他管理人员，及时进行检查和监督，及时还原真相。

发现问题，要想办法搜集到确凿证据，并及时做出制度规定的相应处理。发现一次，处理一次，不要过多的讲情面、留余地。

当然，除了工作，这名员工的考勤、请假、着装等行为规范方面，也是可以进行监督的。

5、辩证处理

通过专门性的加严管理后，该员工会有什么表现或结果，就不得而知了。但是，总的来说，大致有以下两种可能：

一是依然故我，我行我素，置新管理于不顾。那么，HR与部门经理，就要强硬起来，一方面掌握和搜集更多更全的证据和事实，另一方面，在制度和会议宣贯/培训方面做细致，不留可能的尾巴和借口。发现一次违纪就处理一次，直至达到严重违反公司规章制度的程度就给予辞退处理。

二是有所改善。这也要分具体情况，也就是改善的程度，如果改善较小，就要及时鞭策其更大进步，至少要跟上公司的要求；改善较大，也需要及时肯定，毕竟丢下一个人很容易，挽救一个人也不容易，争取跟踪其更长一些，让其养成好的习惯，得到领导和其他同事的认可。

6、也需要怀柔

完善制度、做出相应要求，相对来讲，比较刚性一些。

如果同时做一些相对理性或人性管理的办法，起到的综合效果会更好。比如：消极怠慢的真正原因有哪些，是工作倦怠，还是经常得不到领导表扬和肯定，还是身体有原因，毕竟有的人阳了之后的后遗症比较多、持续时间较长，还是家里出状况，还是感情出问题等等。

只有深入了解，想办法让他讲出实情，才能对症下药。毕竟以前不这样的，只是“最近”才如此，一定有什么原因的。

真正出于关心、爱护、不放弃的做法，容易得到员工的理解和支持，也才可能探到实情，从而找到针对性的解决办法。

员工一个人可能受各种因素、条件、能力所限，难以解决的事情或问题，在公司和大家的理解和帮助下，是完全可以解决许多看起来非常困难的问题的。

不去试、不深入，怎么会知道背后的实情呢，不轻易放弃每一个员工，这也是HR的工作职责所在。

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      看到今天这个话题案例，突然想起来前段时间和我沟通的一位企业老板，他是一位85后，是比较年轻的一位老板，他找到我进行咨询的时候，非常苦恼地、非常痛苦地跟我说：“胡老师，为什么我给我的员工的工资也不少，但是他们为什么总是工作不积极呢？跟其它部门的配合也是消极怠工，还总跟我抱怨说钱给少了，甚至连我花不少钱给他们定制的工作服都不愿意穿到公司来。请您帮我看看，我真的是给他们的工资太少了么？”

      于是乎，我就以薪酬设计和优化为切入点开始了这个项目的咨询辅导，但是，不出意外的结果是，当我介入企业进行调研之后，发现事情并不像这位年轻的老板所说的那么简单。当然，这家企业的实际影响因素有很多，我们就不展开来说了。在这里，我们只针对今天这个话题案例所说的现象和问题来简单和大家聊一聊。我开始举这个咨询企业客户的例子，主要是想告诉大家，很多问题的原因很可能并非我们表面所看到的那样，是需要我们深入去挖掘和了解的，但是以我在众多企业中的所见来看，大概率都不仅仅只是员工的问题。

      针对案例中的这家企业，我不知道企业有没有进行过人员的盘点，有没有真的了解他们的员工是什么特性。比如我在开头举例的那家客户企业，我们盘点后发现公司里超过45%的人员都是无法满足岗位要求的，而且不是学历等硬件不满足，而是员工整体的性格倾向里就偏向于平和、乐群、随性、享受当下、危机钝感等等特征，而这种特征和老板当初对我吐槽时说的现象是完全吻合的。所以，有时候并不是说钱给多点就有用的，人不对，多给钱也没用。于是我们后来就建议转换了项目方向，不再以薪酬优化为工作重点了，而调整为聚焦在如何提升效率上面来。

      如果话题案例的公司在人员招聘的环节中并没有对员工的冰山下素质进行考察的话，因此很有可能不只是案例中的这一个老员工“工作消极怠慢”，应该是大部分招进来的员工本身很可能都没有太高的工作积极性，只是认为这是一份养家糊口的工作而已。而我们知道，态度层面是很难改变和被培养的，这样的员工是不太可能被外部的驱动所激发的，而且在企业的组织内部，基本上还会造成劣币驱逐良币的隐患。所以，对于冰山下的素质，我们侧重从招聘中获得，从一开始就要先选对人。

      那么如果我们的员工开始加入企业时也是很积极、很主动、很努力、很认真的，但是干着、干着，后面就变得像案例中的老员工那样“工作消极怠慢”，那说明我们选的人从根上是没有问题的，我们并没有选错人，但是，却因为企业管理上的种种问题，硬生生地把原本的“好人”给逼成了“坏人”，这就是我们企业和企业管理者的责任了。

      我记得在之前的分享中曾经和大家表达过我的观点：员工工作态度消极懒散、不负责任、主动性差，是和企业管理问题、中高层领导问题、员工自身问题几方面都有关系的，并非单一原因所造成的。

      对企业管理来说，是机制和激励缺失；对中高层来说，是职业能力和职业素质不足；对员工自身来说，是因为缺乏目标。所以才会发生一个员工在某些企业里，他会奋斗进取，而他到另外一家公司，其工作动力有可能会衰减，甚至有可能会混日子的现象。就是因为企业不同的文化和不同的机制下面，还有管理人员的不合格等原因，员工的行为自然也就不一样了。

      而在这其中，管理机制和激励的缺失是根本，中高层管理人员的职业能力缺失和不合格是最重要的核心原因。所以员工积极性差一定是管理与激励的问题，企业的管理机制为懒人提供了助养机会，比如说薪酬缺乏弹性、浮动小、激励少，员工不混日子才怪，如果员工缺乏目标感、归属感、成就感和危机感，那么员工对工作就会失去动力，必然就会懒散，就会混日子。

      所以，要想员工改变案例中所吐槽的现象，一定要目标清晰，达成上下的共识，我们很难想象，当员工都不清楚公司的战略是什么、目标是什么，也不知道自己的工作和公司战略及目标之间有什么关联的时候，公司想要的结果能够如愿的实现，因此，战略和目标的达成共识往往比战略和目标的正确制定还要更加重要。而且，企业即使要给员工发钱，也要给员工发那种“算得清楚、给的明白”的钱，而不是那种随性的、和绩效指标不相关的、没有标准的钱，否则你是无论如何也满足不了人的欲望的，员工自然也就会觉得工资太低而丧失积极性了。

      所以，我一直都说，除了上面提到的建立合理的文化和绩效等各种机制、提升管理者职业素质等等之外，还要提升和强化员工的专业能力、甚至职业素质，做到我一直以来常说的“减人、增效、加薪”，才能真正实现人（人才、潜能、团队）、效（绩效、人效、价值）、薪（薪酬、福利、激励）的高效融合。

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“最近有个部门的老员工工作消极怠慢，工作进度慢不说，别的部门需要他们配合的时候也推脱说自己忙不过来不愿意配合，导致经常有同事投诉他们。”通过这段话，我们可以发现几个信息：

一是工作进度慢，说明部门管理有问题，工作分配、进度管控、日常考核、绩效沟通不到位。

二是不愿意配合其他部门，说明跨部门合作机制有问题。在绩效考核中未加入跨部门合作指标，针对不配合、投诉的情况，应该重点扣分，只有这样扣钱才能让他感觉到痛、感觉到自己的不对。

“部门经理已经被老板教育了一次，他也愿意配合我们的工作，可员工都有5年以上工龄了，辞退是不可能的。”虽然已经定性，辞退是不可能的，但是不代表不能吓吓老员工。部门负责人、HR可以分别找老员工好好谈谈，特别是HR代表公司的名义，正式约谈。

晓之以理、动之以情，对他做的不好的地方明确提出来，并要求改进。如果总是出现这样的问题，那么虽然他是老员工，公司也会考虑辞退的问题。

当然，对于为公司做过贡献的老员工，公司也不想最终出现这样的结果，所以请他自己要考虑清楚，不要找这种忙不过来的借口，大家都不是傻子。

再不行就给他放个长假，让他自己好好休息休息，也好好想想。

除此之外，老员工的想法、个人诉求也要了解一下，但无非是晋升、加薪、工作成就感这几个方面。来公司5年了，还是员工，说明能力、综合素质方面达不到晋升的标准，工作也是不断的重复，早已没有了新鲜感。

针对这样的情况，特别是随着企业的不断发展，老员工必然会越来越多，当企业发展态势趋于稳定时，消极怠工、摸鱼的老员工也会越来越多，而要改善这种情况的核心办法，是健全竞争与淘汰机制、完善双通道晋升机制、配套个人职业生涯规划与培训赋能机制，让员工知道晋升标准、努力方向，也知道淘汰的规则，经过培训、帮扶还达不到要求的，肯定要被优化的，这样动力、压力才能都具备。

并用好新人这股活水，积极树立岗位标杆，及时表扬优秀员工，合理提拔新人，用优秀员工的业绩及表现刺激老员工。同时，也是健全企业人才梯队，适时更新企业内部细胞，避免出现人才断层这种情况。

还可以增加老员工管理企业的参与感、成就感，例如：负责新人帮带、担任企业内训师、负责单个小项目等等，合理利用并发挥老员工经验丰富、企业规则与人际关系熟络的优势。

最后，总结一下，老员工消极怠工的问题，随着企业的发展会越发凸显，HR在通过沟通、绩效管理等方式做好个例处理的时候，也要注意通过打造晋升、淘汰、培训等机制，构建人才梯队，提升老员工企业管理的参与感、成就感等方法，防范未来更多的情况发生。

生活是自己的,你选择怎样的生活,就会成就怎样的你。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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难怪职场不待见大龄求职者，并不完全是精力的问题，而是大龄求职者很容易产生消极懈怠，出工不出力。

老员工往往掌握一点点公司的资源，或与某个领导有千丝万缕的联系，遇到老员工摆烂时，HR经常用培训、调岗和辞退这三板斧，但施展空间不大，效果非常有限，还容易误伤他人。

老员工为什么成了老油条，工作效率低下，这个原因找不到，我们就乱用重典，只会让其心生怨恨，适得其反。

虽然华为一直在居安思危，但有些老员工却自我安全感爆棚，团队内部如果缺乏竞争氛围，躺平是大多数人的选择。

有些老员工是老功臣，喜欢倚老卖老，总是陶醉于往日的辉煌，根本不把部门负责人放在眼里，完全不服从管理。

有些老员工有资源或背景，工作完全不是为了拿工资，或只要资源在，工资就低不了，这种情况下，很容易我行我素。

第一种情况要看部门负责人的能力或公司的激励体系；第二种情况要看老板的态度，要是老板护着老员工，谁也动不了；第三种情况看公司的文化融入，如果员工不能融入，即使成了老员工，依然游离于组织之外。

最近有个部门的老员工工作消极怠慢，工作进度慢不说，别的部门需要他们配合的时候也推脱说自己忙不过来不愿意配合，导致经常有同事投诉他们。现在这种情况已经引起公司的重视，公司让我们拿出解决方案去解决这个问题……很显然，这个老员工属于第一种，既没有资源，也不是功臣，没有老板当背景。

结合鲶鱼效应，我们将部门中的新员工或某个员工当做一条鲶鱼，去激活沙丁鱼，让老员工保持为了生存而不断游泳的动力。

这种管理机制的改革，既能够有效刺激老员工的危机感，也很好避免管理者或者公司直接跟老员工对抗额尴尬，难点在于鲶鱼的选择。

公司需要重新分配资源，打开晋升通道，让老员工真正产生危机感。同时放大绩效激励杠杆，让优秀和平庸的差距进一步扩大，甚至将老员工低效率的模块明码标价，在部门内部进行悬赏。

管理是一个循序渐进的过程，人都是有惰性的。当老员工收入大幅缩水，发现自己并非无可替代时，他还有什么底气继续摆烂？

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一、员工关系三原则：

       在处理员工关系方面，我始终秉持三个原则，这三大原则的多年坚持，让我在面对员工过程中有礼、有节、有理的保护了双方的合法权益。今天我想先跟题主分享我面对棘手员工关系的时候的三大原则：

        原则一：棘手关系先讲情。

        我们公司是不打卡的，但是也有一个潜规则，也就是早晨9:30之后进办公室之后算是迟到，下午5:30之前离开办公室算是早退，这是公司上下的共识。

         那是几年前的一个夏天，老板找到我，对我说：“Carol，你去找小A谈一下，我今天早晨去一楼办公室，10点半我进门，后脚他急急忙忙进来，这可不行啊，咱们公司虽然不打卡，但是这么松懈可不行，强调一下纪律性。”

         我：“好的，我去了解一下情况，再跟您汇报。”

         中午吃罢午饭，我找到小A：“有时间吗？聊个两毛钱的？我在大会议室等你。”

         小A：“好呀姐，我马上过来。”

         小A进入大会议室落座后，我没有提老板让我找小A强调纪律的事情，而是开门见山的问：“是这样的，今天早晨老板看到你进办公室晚了，让我来了解一下情况？你家里没什么困难吧？你看我这边能做的有什么？”

        有的小伙伴看我这样问，肯定会说：“老板让您强调纪律，别忘了呀！”对啊，老板让我强调纪律，但是我也要了解一下小A迟到的原因到底是什么？是这个理吧？了解清楚了事情的前因，后面的对话才能根据这个基础展开。

       小A：“姐，是这样的，我爷爷住院了，父母和其他长辈还没退休，他们一致认为我有体力，就让我晚上陪床照顾爷爷，今天早晨是因为家里长辈来晚了，我等他们来交接班之后才到公司这边来的，实在是不好意思哈。”

        我：“就是说嘛，你历来考勤方面没有任何瑕疵，我想肯定你这边有什么不得已的苦衷，行，安心，我回去跟老板备个案，弹性办公就行，大不了你带着电脑下班，有些工作在病房里干，行不？”

        小A：“嗯，当然没问题，我这两天就是在病床前晚上完成工作的。感谢您跟老板反馈，也感谢老板的关心，您就让老板放心吧，我这掉不了链子。”

        我：“那肯定没问题，你把心放肚子里，我回去跟老板报备。”

        回去跟老板一汇报，老板对我没有贸然强调考勤而先了解情况、有人情味的处理方案表示满意。其他同事在我面前提小A经常迟到的时候，我会说：“小A家里有点事情，我这边已经跟老板备案了，小A也会回家完成他的工作。”

        原则二，无法讲情就讲理。

        同样是迟到问题，公司合伙人反映她手下的一个分析师小X一个阶段经常迟到，合伙人已经跟小X提醒过了，但是改善不大，希望我出面强调一下纪律。

        一开始话术其实跟小A的话术是一样的，想通过讲情来把事情解决掉，但是小X的回复是这样的：“Carol姐，我这段时间晚上做老板给我的工作，在家里加班，老板是知道的，但是我不想让合伙人知道，加班不是都可以换休嘛，本来我想跟老板申请换休事情太小，又不想让合伙人知道。。。。。。”

       得，这是挖坑让我跳啊，那就没啥情面好讲了，必须讲理了，我：“哦，这样啊，但是咱们考勤制度有明确的规定，如果是换休，要在工作日早晨9点之前电话通知主管合伙人及人力总监，要按照公司制度来执行。你不按制度执行，那你主管合伙人只能认为你不遵守公司规章制度，让我出面有情可原，你能理解我的意思吗？”

      小X：“Carol，我直接找我合伙人说？”

       我：“那是你的事情，我这边只需要你先跟主管合伙人申请之后给我电话告知，否则，我不知道的话，老板或者你主管合伙人问起我——你去哪了，我可就真不知道了。”

       小X：“行，您也别为难，我按照公司制度来执行。”

       如果员工谈的情况无法讲情面，那只能拿出公司制度来讲理了，原则就是HR要跟员工讲理——员工的做法不能突破公司制度的规定。

       原则三，无法讲理就讲法。

       那没有办法给员工讲理怎么办呢？那就讲法！

       公司辞退员工的时候，没有什么情和理可讲，那就拿《劳动法》和《劳动合同法》的相关规定来跟员工谈。

       比如我们公司有一条规定是这样的——公司员工之间发生一个人辱骂另一个员工的行为被视为严重违反用人单位的规章制度的行为，按照《劳动合同法》第三十九条“劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（二）严重违反用人单位的规章制度的；”可知有员工违反此项规定，那就可以按照《劳动合同法》第三十九条来跟他解除劳动合同。

       几年前，我们公司的午餐是行政部统一订餐，记得那时我们公司有个业务总监因为午餐不可口，对行政前台破口大骂、极具侮辱之能事，正好赶上公司新加坡合伙人在公司，本来我想出面跟那个业务总监谈离职，新加坡合伙人对我说：“Carol，这种人，还是我来吧。”

       合伙人谈完，那厮灰溜溜的办理了离职手续，公司没有出一分经济补偿金，结果可以说是大快人心。

       Tips：处理棘手员工关系问题的三原则于我而言很明确——棘手关系先讲情、无法讲情就讲理、无法讲理就讲法，如果题主觉得这三个短语不好记，那就记如下三个字“情、理、法”，这三原则借鉴给题主参考，有的放矢。

二、处理要有时间差：

        看完本文第一部分，如果题主还不知道题干中的情况如何处理的话，我给到题主解决思路：

         首先，要做好最坏打算及准备，提前预留时间差。

        拿到题主这个问题的时候，我脑子里冒出的最坏的结果就是——该员工以“严重违反用人单位的规章制度”为由被公司辞退，要做到这一点，有两个前提，一是怠工、不配合工作可以视为严重违反用人单位的规章制度的行为，二是，这一条要写进公司的规章制度，我想如果贵司规章制度里有这个规定，那题主就不会为难了，对不？

        好，那就题主先做好HR该做的，发现制度漏洞、弥补漏洞，对既有制度进行修订并进行合规审核并公示后正式颁布——符合《劳动合同法》第四条规定即可，这要在跟该员工正式谈之前完成，所以需要预留一个时间差。当制度准备完成之后，接下来就是谈的环节了。

        其次，部门经理出面跟员工谈第一轮。

        部门经理在谈的环节要冲在前面，先跟自己下属谈第一轮，从情感方面来谈，比如业务经理是H，员工是D，业务经理的话术可以这样展开。

        H：“最近我看你心情不太好，是不是家里有什么事情啊？”谈情的实质就是了解事情背后的真实原因，到底是员工D主观意愿不配合还是真的客观家里有困难，导致心情不好，这需要分别对待。

        如果D确实家里有困难——导致他无心工作，那经理H就可以跟老板汇报，看应该如何处理，如果老板想到D是老员工，愿意网开一面，那就到此为止；如果老板不想网开一面，那接下来就是讲理和法的环节了。

        在讲理和法的环节谈之前，部门经理要配合HR部门收集D怠工、不配合的人证、物证、书证，要求证据链完整，做好准备之后，那就开始进入讲理和法的环节了。

        第三步，讲理和讲法环节要保持客观和理性。

        这个环节就需要业务经理和HR商量出面。

        讲理的环节，业务经理完全可以来直接谈——直接要对D的工作态度提出要求，并辅导D改进。

        如果D不认为自己态度有问题，那就换HR来出面直接谈法的层面。

         HR直接可以拿经过公示的那条制度“怠工、不配合工作可以视为严重违反用人单位的规章制度的行为”来跟D来谈辞退了——理智客观，有一说一，这个是辞退不用给赔偿的。

        Tips：工龄长不是“护身符”，公司制度规定严谨仍然可以把工作态度不好的员工辞退并不给经济补偿，在谈之前要做好制度、证据的准备，在谈的时候业务部门领导和HR要分工配合按照“情、理、法”的逻辑来展开谈判，思路仅供参考，祝题主一切顺利！

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员工管理的日常（2023.02.27）

一、案例解析

行属：“电商公司”，典型果系企业。

通常架构为：销售、运营（客户）、职能。

岗属：

销售：多为概率型营销，少为策略型营销。果系。群体特征：功利、多变、粗暴，易驱动、屈强歧弱、精力充沛。求多果、频果，喜欢高频的激励，讨厌制度的约束。

运营：客户（X）资源运营、客户交付运营。事系。群体特征：稳定、稳重、忠诚，难驱动、好抱团、按部就班。喜少事、寡事，喜安定、平和，随遇而安。

需要注意的是，果系环境下的事系，因为环境的多变、强控，会表现出强烈的不安、敷衍、短视。时间越久，本属天赋被消耗的越多。群体内的任职者，会变得急功却难驱动、近利却勇气不足、多怒却忍而生怨、有恨却以无理取闹排解。

职能：职能部门多主事系。然果系企业中的职能，则偏人系一脉（特别是人力资源）。擅察言观色、左右逢源、灵活机变。果系对人系具备天生的吸引，人偏果后，功利心更重、依赖情感更明显。极重立场，以上级个体情感需求为重，处事原则次之。

“最近有个部门的老员工工作消极怠慢，工作进度慢不说，别的部门需要他们配合的时候也推脱说自己忙不过来不愿意配合，导致经常有同事投诉他们。”

由此可见，该员工多隶属“运营”，少在“职能”，不在“销售”。

消极怠慢、工作进度慢、推脱说自己忙，则是果系环境、主事系格属的原因。

消极怠慢：是因为果系多变，计划多变、标准多变、流程多表、时点多表，事系之人无所适从。

工作进度慢：事系人期望将事做完，完即圆满。果系要求快，即便错也能改。非本格之愿，难行本格之事。常年以来，均以忍耐度日，一旦临界，便陷入“三迷”。眼迷不选、耳迷错选、心迷无选。

与其说，此类情形，发生在老员工身上奇怪，不如说，最有可能发生在老员工身上。且为主事系之人。该员工早年表现的越稳定，后期则怨念越深。此为心结，难解。

二、双方解析、建议

1、组织方面

从公司方面而言，可以选择接受员工的情绪。一个人的言行由意而定，难以改变。果系企业，功利在前，获情在后，不拘过程，因由不避。

更多关注的是：事成有果便好，速则奖，迟则罚。遵从本属，也便少了烦恼。果系要在事系身上寻情（忠诚、归属）极难，即便增加薪酬，也用处不大。果断奖罚，更适合该属企业风格。

人力资源虽然有机会改变此格局，但，强果系企业，能够留下的职能人多数为人系。在阴人退境眼中，事系的平级或下属、员工是“愚昧、木讷、固执、不近人情”的。

其实是因为两者本格的局限，而看不到或很难看到对方身上的优点。

比如话题中的“老员工”，他能够在企业当初弱小的时候、困难的时候均坚持了下来，不离不弃。仅是因为自己的“天赋”不佳，不能满足（果系）公司的要求，便遭到了愚笨、固执、敏感、欺生，甚至嫌弃、抛弃的看待和处置。这何尝不是一种可悲，双方的可悲。果系，弱小时要信任，发展是要功利，成熟时要共情，衰退时要忠诚。如此功利、多变的需求，又有多少人能够做到呢。果系的人员流失快、频繁，不仅是销售一岗，是一种文化、格属导致的氛围，若经营者的境界无法提升，则基本改变不了这样的环境。

这位“老员工”，代表的不是一个人，也不仅是当前时期的人。处理一个人的问题，并不复杂。但扩大来看，企业该如何看待、对待这样的员工，也许便是一个值得思考、花力气去做的事情了。它需要经营者、管理者、人力资源从业者，一起去探索，并改变许多对人、对人力资源的认知，甚至是对企业经营的认知。

2、个体方面

我们换个视角来看，看看站在（事系）“老员工”的立场，能够看到什么。

我是一个果系（营销系）的“老员工”，我很早（或公司创建时）就加入了公司。当时公司虽然弱小，但我觉得老板还是很有本事的。从开始的仅想找份工作，到最后的期待与公司一起成长。我是一个不太聪明的人，做事很慢、也经常出错。但领导对我很包容，我也甘愿踏实、勤苦，每天加班到很晚都会不走。我相信天道酬勤，我相信只要自己努力，就一定能成长起来，一定能帮助公司、做出贡献，也一定能够安稳的养家糊口，公司未来好了，我也便可以更好。

三年过去了，我虽然很努力，也做出了很多成绩，但心里还是会经常感到不安。老板很厉害，公司发展很快，来了很多新人，我也带了好几个新人。但我发现，这些新人学东西很快，他们也许会代替我，一定会代替我。。。我已经很久没跟老板好好聊过了，还记得以前，他总是会问我们，关心我们。现在却少了，我们已经很久没有认真说过话了，我感觉到了不安。。。

五年过去了，公司发展的不错，也来了很多人才，但是在我看来，他们都不太稳定。也许稳定和忠诚是我的优势吧，老板也应该是这么想的吧。有的时候，我还是对这三年的疫情有不一样的理解的。疫情时，公司人心不稳，但我作为老人，还是在坚持，也算是给大家做了一个榜样吧。估计这回疫情过去了，就会回到以前，我也应该会有机会，毕竟忠诚的员工是企业最需要的。

我伤心了。疫情后，公司制定了很多目标。但我却好像没什么感觉，好像还是与我无关。现在的工作很多没有标准，一天三变，总是改来改去。也没有个流程，很多事不知道怎么做是对的，不知道该归谁来管。做事没有个时点，每天总是催、催、催，改、改、改，还有不停的加班。踏实辛苦得不到认可，溜须拍马、会来事儿的都成了红人。。。我想过离开，又怕自己找不到更好的工作。我伤心了。以前我的心在公司，现在不在了，没地方可放了。我的家庭也还像出了问题，吵架的次数也多了，父母的身体也好像一下子就不好了。我不知道该怎么办，我放不下执念，怨气越来越大，原谅不了别人，也原谅不了自己。我开始变得极端，变得不近人情，变得冷漠，变得麻木，也许他们是对的。。。但我不能被他们看出来。。。我的心里好苦、好苦。。。好累、好累。。。

三、思考

我们之前的分享中，基本没有涉及过格属，心经与心理学不同，一个先知而后验，一个先证而后知。难以言传，也很难修行。但这次同样希望可以分享给大家一些枝节，也许、哪怕这一次也好。希望大家可以从其他的视角，再去看待人力资源，重新审视本业。诸多因素，仅能点到即止，还请大家理解，期望可以对大伙有些许启发。

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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

这个案例表面看起来是个别员工的问题，本质上是两种逻辑的矛盾与冲突。

一个是组织建设的逻辑。所谓商场如战场，高度竞争的市场环境，要求企业管理要像军队，功必赏，错必罚，军令如山，绝不手软，只有纪律严明才能作风优良。没有死伤无数，哪来良将如潮？！

一个是人性本身的逻辑。好逸恶劳是人的本性，没有哪个人喜欢吃苦受累。作为员工，再好的差事也只是一份养家糊口的工作，长时间地不间断地保持高度激情和全身心投入是不可能实现的。

现在一些企业强调“狼性文化”，或者提出像军队一样管理企业，其本质是尽可能遵循组织建设的逻辑，减少人性逻辑的影响。在实践中，往往越这样做的企业越容易成功与卓越。

在这样的企业中，解决这个案例，思路明确，办法简单，一是批评教育，二是依规处理，三是解除合同。员工想干能干，企业继续留用；否则也没什么情面可讲，好聚好散。

但现实生活中，在很多企业里，很难做到这样处理问题。根本原因是企业管理者往往关注业务建设，没有意识到或认识不清组织建设对企业生存发展的重大意义，也就不会按照组织建设的逻辑思考问题和处理事情。

就如同这个企业，老板关注到了这个问题员工，也找了部门经理，并责成人力部门处理。但显然还只是停留在针对个别人个别事的认知上，出发点和落脚点都没指向组织建设。

要认识到，现在这位员工的问题如此明显，不但别的部门有反应，甚至连老板都关注到。那么，作为他的直接领导基本无所作为，人力部门也没能早些发现，而且都是后知后觉到老板责成才着手处理这个问题，并自设禁区、自断手脚，比如五年以上工龄不能辞退。

一叶落而知秋，虽然只是一个员工的案例，但我们可以判断企业的组织建设确实有需要改善的地方。

比如，看看绩效测评体系，指标信息是不是无法反映员工的真实工作状态，测评标准是不是过于单一，绩效辅导有没有流于形式等等。

比如，劣币长期存在，部门领导负有直接责任，那么企业的干部考评机制是不是还不完善。

还比如，考察一下企业的薪酬体系能否产生强有力的激励作用，相关规章制度能否有效规范员工行为，文化建设举措究竟能不能起到凝心聚力、鼓舞士气的作用等等。

总之，作为HR, 处理问题的目光和视野不能就事论事，还可以利用这个机会有一些更大的作为，帮助企业促进组织建设上一个台阶。

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