【案例解析】HR应如何提高人员产值？

      人效提升的话题，我们在去年的时候和大家沟通过，那么今天这个打卡话题呢，也是关于如何提升人效的内容，我们就再和大家简单聊一聊这个事情。

      人效提升，可以说是HR人员在企业里能否体现自身价值的关键要素了，如果HR不能为企业的人效提升带来帮助和作用，那么这个岗位其实是没什么价值的。尤其是在三年疫情之下，很多企业愈发显得艰难，更加重视对人效提升的关注度，虽然暂时好像在政策层面的监管已经放开，但企业的整体经营环境并未有明显的好转，因此企业对人效提升的需求依然是有增无减。

      我在之前的分享中曾提过，所谓人效，最简单的理解就是人均效能，我们可以用包括人均收入、人均利润、人均产出、单位人均工资产出等指标来衡量。而这些是企业人效的第一个阶段，这个阶段研究的是企业在人力资源端的投入与产出比例，而在现代企业的互联网化管理中，更多是在探讨人员的管理效率与员工潜力激发，这个是我们企业人效的第二个阶段。比方说我们在互联网时代下的网红经济，这个人效其实我们是不能按照传统的方式去计算的，因为一个超级网红的个人盈利能力很可能就能超过一家上市公司的盈利能力总和。因此，我们对不同领域不同职能下的岗位，应该用不同的视角来看待人效的问题。

      举个具体的例子，比如我在给企业做咨询辅导的时候，曾有企业老板跟我吐槽，我们公司的HR团队比某某同行公司的HR团队人数多了将近一半，因此评判说他们公司的HR部门人效太低，所以要进行减员处理。但是这种仅以传统人效高低的评判方式并不适合企业的实际情况，因为企业很可能在做一些事关将来发展的关键项目，比如这家企业当时就是进行组织系统的变革和导入的大项目，对企业的后期发展是非常有价值和意义的，所以，这样的主观臆断显然是不正确的，而这和传统的招聘、培训、员工关系等职能类的模块化工作是没有可比性的。

      我在上次的人效话题分享中和大家说过，一家企业的人效到底多少合适？我们在分析人效数据之前，首先要确定人效的标准，一般是看两个维度：一个是横向的维度，和同行业其它公司的人效比较；而另一个是纵向的维度，看公司的人效指标的增长率。很多成熟的公司都有一个关于人效的“黄金不等式”，即：人效的增长率必须高于公司利润或收入的增长率。

      记得在前几年，美国劳工分析研究院的一份报告中曾总结了企业为提高人效所采取的三大常用战略，依次分别为：领导力发展、提升员工敬业度和利用科技手段。这个结论其实是非常值得我们那些致力于提升人效的企业参考的。所以我这在企业辅导的过程中，一直将“人均效能提升”作为HR部门的重要KPI指标，具体的指标可能是人均营收、人均产值、人均利润、人均成本、人力资本回报率、人事费用率等等，具体采用哪些指标，这个跟你们企业的实际情况和需要有关，不能一概而论。

      虽然说，人效指标的具体执行是由各个业务部门和分子公司实施的，它们通过自身管理的提升或者经营手段的改进，能够直接地改善企业的人均效能，例如采用信息化技术、以机械手臂代替人力、启用AI技术、简化业务流程、改进工艺等等，都是可以的。

      而HR部门并不是直接用人的部门，也不是直接运营的部门，想要提升人均效能对于有些事务型的HR来说，确实是比较难的，但是HR部门的价值本来就在于帮助企业各部门、各分子公司用更低的人工成本获取更高的经济效益，所以说这个指标是HR部门的必考KPI之一，这是可以以HR部门为主导去主持或推动的。这个观点我在上次的分享中曾和大家说过，这里再强调一次，因为很重要。而且我之前也给了大家几条建议，可以从用工模式调整、提高人岗匹配度和培养复合型人才、优化组织设置，整合组织资源这样三个方面给企业的人效提升做出应有的贡献和价值。

      我们在做这项工作的时候，先要分析你们企业所在行业和自身企业的人效，要分析出哪块的效益是不好的，主要是要确定好你们企业的人效指标，然后再去重新设计，针对这些问题应该如何去改进，也就是说我们需要结合各自实际情况来确定更加精准的指标。针对不同业务部门的具体指标选取和操作方法，我在后期的讲座当中会和大家详细的分享，打卡文限于篇幅，就不多赘述了。

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Hi，太巧了，这个我会~

新年伊始，万分开心

有没有发现，大家在变的认真。

我记得去年的提问，基本都是

• 我招不到人怎么办？
• 面试高管怎么办？
• 辞退不给钱怎么办？
• 老板不支持培训怎么办？

今年终于有高度了，开始思考效能层

产值提升怎么办？我的想法这么看。

这个事情也不乱，总共三步往下干。

①界定并衡量产值

②区分并拆解结构

③改进和提升产值

我给你逐项解释：

①界定并衡量产值

什么是产值，我们得给它下个定义

简单粗暴的总结，我认为是这样的：

产值也等于效能，是基于战略实现，可数字化衡量的结果性指标。

这里面有三个关键词: 基于战略实现，数字化衡量，结果性指标。

用这三个，道理很简单：

基于战略实现=不听你瞎忙，弄点有用的

数字化衡量=可以明确衡定量化的

结果性指标=可以具备切实结果成效的。

只有这样，你才能把产值进行结构化划分

才能知道每一类员工，每一个员工

才能知道直接业绩部门，间接业绩部门的产值如何提升

否则你只能在人均产值，人均效能上做动作

这样是没多大作用的。

所以你要至少要界定出来不同类型员工的产值如何衡量

不同类型的员工，多数情况化为三种：

• 直接业务部门
• 间接业务部门
• 职能支撑部门

用图示来说，是这个样子的

②区分并拆解结构

你想，如果你不做精细拆分，

你怎么进行有效管理？

难道人均产值低？

你就只管生产，你们要干活干活.....

如果他们没有工人，没有物料，没有有效设备保障

没有人事和采购的精准支持也干不出呀....

难道人均产值低？

你就只管销售，你们要卖货卖货.....

如果他们没有好产品，价格政策，市场支持

也卖不了多少呀....

所以，产值是一个系列，一个连贯，一个支持

是一个目标已订完， 支撑一环套一环.

直接业务部门产能=直接业绩产出指标

间接业务部门产能=辅助业绩产出指标

职能业务部门产能=支撑业绩运营指标

举例： 假设一个销售代理公司

它的销售= 直接卖货

它的采购= 及时供货

它的人事＝满足用人

它的产能和效能则等于

销售＝直接销售额

采购＝货物周转率

人事＝人员满足率

③改进和提升产值

在前面，

第一步你知道了怎么界定

第二步你知道了怎么衡量

剩下的就是看是否达标，去精准改进提升了

改进分为两个维度：

①组织产能分析：

这个部门整体产能行么？

是否达到了应该有的指标

不行的地方体现在哪里？

②个人产能分析：

这个人的个人产能行么？

是否达到了应该有的指标

不行的地方体现在哪里？

提升共计分为四步：

• 界定差距
• 找到原因
• 形成方法
• 改进实施

图示，就是这样的：

关于我：

企业管理顾问／500 强首席人才官

战略型HR1v1成长导师

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        好久不见，甚是想念，今天在群里喷了系主任，赶紧写文章来做个投名状，闲话少说，下面是内容。

一、HR得要关注好双方关系

        HR得有个很强的能力，叫共情能力，没错吧？换句话，就是在HR写方案的时候，得要从对方的角度去思考，或者从三方的角度：老板、当事人及自己这三方如何平衡好这个问题。其实，这个问题的关键点就是：投入产出比。

        脱离产出讲成本，那是耍流氓，同样，脱离激励讲效能也是耍流氓。所以，从三方角度，讲一下HR需要思考的三个点：

1、从老板的角度：我需要用更少的钱，达成我的目标，换句话，原本10个人能干的活儿，现在能不能5个人就给干了，但我可以给到8个人的钱。？但我担忧的是你们5个人能干到10个人的活儿吗？

2、员工的角度：你给我多少钱，我就干多少事，10的人的活儿，让我5个人就干完，凭什么呢？上午9点上班，先点根烟上个厕所到9点45，再喝杯咖啡聊聊天，10点开始干活，11：:3开始点餐到12点，下午休息一下，14:00点开始上班摸鱼，16:00开始处理事情，18:00准备下班，这种养老模式谁不喜欢？让我多干活可以啊，多给我钱啊。但我担忧的是：你别给我白菜的钱让我做满汉全席。

3、HR的角度：HR角度就是，平衡好双方关系就行了，做出来的方案到年底的时候别撕逼！

       （备注：以上1和2只是我陈老师纵横咨询界数十家企业总结出来的，跟各位学员大佬的企业可能有所不同，别喷，喷就是你们对，对对对，你们都对。）

二、解决方案的三个问题

        从HR来说，找到问题了，知道双方想法，那剩下就好办了，那就是如何让他们接受相关的方案了。这个方案其实就解决三问题：

1、蛋与鸡谁先？第一个问题，到底是先有鸡还是先有蛋。换句话，企业说你干多少活，我给你多少钱，另一个说，你给多少钱我就干多少活。得，进入死循环了。你们看看很多时候企业是不是就是蛋与鸡的死循环？

所以，我们不用纠结啥，对于HR能不能引诱或者诱惑某一个恐龙蛋做个变异先变成鸡？那就是弄个激励方案，比如说：去年我们是10%，那么，我们也别30%了，干到20%，那么就给大家发小钱钱。钱多钱少可以商量嘛。这是不是先诱惑大家先变异一下？不过这里要注意了，你们别画饼，现在职场都是千年的狐狸，就别玩什么聊斋了。你忽悠员工，你当员工看不出来吗？如果老板真忽悠员工，你离你们老板远点，九千年的老狐妖，迟早要暴雷。

2、钱从哪里来：这是要解决的第二个问题，如果大家同意了让我先DNA变异，我认。但老板考虑了，钱从哪来呢？这里有两种，一个开源，一个节流。

（1）开源：不用说了，有谁不懂啥叫开源的？举个小手手，陈老师保证不打屎你。

（2）节流：除了开源之外，还有一个方法叫节流，而节流又有两种模式

A、效率提升模式：效率提升有两种提升，一种是招好的人，这种人员就别放在老项目上被霍霍了，放在新项目上。很多企业管理不规范，导致小白兔癌症感染了狼，狼也变成了毫无战斗力的小白狼。另一种就是给老的人进行培训，激发斗志，从而能够效率。具体我就不再展开了。

B、人员减少模式：这种方法简单粗暴，以前项目上需要5个人，那么，现在减少到3个，然后给大家发4个人的钱钱。这就是华为著名的345模式，这在咨询界全部认可这种模式，在管理上是可行的。当然，在管理上真的要达成这个目标和方法，还有很多管理工作要做，这就不一一展开了，这要展开，一篇10万字的论文是跑不掉的了（我要不要考虑一下出一本人效的书籍）

3、钱该怎么发：第三个问题，就是钱该怎么发的问题。比如我7个人干了12个人的活儿，我996都成了常态了，恨不得已经吃住在公司了，好了，那你告诉我，这7个人怎么分10个人的钱？平均分吗（凭啥？）？按工资分吗（为啥）？按贡献值分吗（咋算）？没有哪个方法能够让所有人满足，都会有同意和反对者，但不影响你HR一开始就将规则讲清楚。

        这里就跟你们举个案例：前年年底，我们在给一个做贸易的企业做方案，老板当年效益太好，准备拿出一百万分钱，结果，钱还没开始分，各部门就已经开撕了。开始人力还准备自己做方案，发现各方都开撕，一个都没办法摆平，然后找我们公司。我去给他们看了一下，我跟老板讲，别做了，怎么做都是撕。放2022年去，先讲好规则。然后做出2022年方案，结果大家都没意见，反正怎么得都不满意，干脆大家都别得。那你们猜，2022年，该企业发了奖金没？（关注我，下次讲结果）

        所以，钱怎么发，人力上写方案吧，激励方案和绩效方案，一个都不能少哦。不会？不会还不赶紧去学课程去？

三、总结
1、啥都不重要，重要的是思路清不清晰；

2、啥都不要紧，要紧的是你有没有方案；

3、啥都别纠结，纠结的是你关注了我没。

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经济复苏之后，一般老板都喊着挣钱要快，追求的是收入和利润，你们老板能关注到人效提升，格局还真不一样。

一般老板匹配的HR，只要知道啥是六大模块就行，如果能搞清楚各模块之间的逻辑关系，就超预期了。但关注效率的老板，HR就必须明白人资与运营财务等如何对接，如何支撑公司的产品迭代、组织迭代、业务突破，才有可能做成这件事。

人均效能一般由人均营收、人均产值、人均利润、人均成本、人力资本回报率衡量；广义上，人均服务客户数量、人均单价、人均工作当量、项目人员结构、整体人员结构、核心人员流失率、员工平均服务年限、关键岗位绩效情况、人才储备情况、员工满意度和组织敬业度等也是衡量维度。

从整体视角来看，想要人效提升，必须转变过去粗放式的做法，向精细化业务及人才管理模式要效率、要效益、要效果，这也是很多生产企业为什么都在做精益生产管理。

从业务角度来看，要摆脱简单的资源叠加式的粗放式成长逻辑，通过资源协同为导向的组织与人才管理模式优化，实现利润增长、利润增厚，提升人均效能。这也是很多HR没实现效益提升的借口，因为收入实在不给力。

从人力资源管理角度来看，改变过去投入式的人力成本思路，转变为投资式的人力资本思路，靠人的力量，实现业务的长期可持续增长，这才是人资的根本。

人资在接到提升人效目标之后，应该从不同维度与老板沟通，找到更多与人资的结合点，同时也给出更多与其他部门关联点的意见，避免孤军奋战。

HR要做的，是确保核心人员的稳定。因为任何一个岗位胜任人员的流失，都会带来相关模块工作的短暂性停滞，造成整个组织系统运行不畅，影响效率，还会带来各种隐性成本损失。

HR能做的，除了稳定，就是提高人才招聘效率，减少人员流失给业务带来的迟滞性风险。这需要HR学会工作前置，每一个关键岗位背后，都有2-3位内外部合适候选人，随时可以上岗或入职。当然，简历库中至少要有50份以上的简历，以备不时之需。

“二八法则”在任何场景下都适用，企业也一样，20%的人创造了80%的业绩或价值。对HR而言，关注核心人才，关注对业绩提升起到直接推动性或制约性作用的关键性人才群体，提高核心人才的组织黏性，是必须要做的事。

HR必须对企业的人才结构进行设计，合理的人才结构应该是橄榄形人才结构，即成熟型人才最多，专家和新手略少，呈现2-5-3格局，其中影响业绩最关键因素，不在于2和3，而在于50%的成熟型人才，因此，HR要格外关注成熟型人才，激发他们的活力，就能创造更高的价值。实际上，企业在人才结构层面，是不断从“2-5-3”到“2-3-5”再到“2-5-3”的循环往复过程。

日常工作中，HR要通过人员培养，将新兵培养为熟手，将熟手培养成专家，同样的人数，就可带来产值和人均效能的提升。很多HR容易陷入误区，以为提升效率就是减少人员数量。

很多中小企业HR不缺斗志，缺的是标准化建设，提高人均效能也应该关注这个导向，通过标准化体系建设，让业务新兵可以快速上手，成为模块能手，可以高效率的完成工作，并继续承担更多的业绩责任。这就需要激励体系的配合了。

HR要善于搭建体系，帮助各模块提炼标准化体系，让工作模块化、技术标准化、操作标准化，降低工作难度，通过人才分类使用，提升效率。从吉尔伯特模型看，也证明改变环境比改变人的能力态度更有效。

提升人均效能，HR可以从提高人员招聘效率、优化人才结构、标准化体系建设、优化用工模式、提升核心人员能力等方面入手，除此之外，还得关注企业和业务对效率提升的变革，才能形成合力，最大化地提升效率。

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老板要求人资部提升全员工作效率、产值提升到30%作为全年工作目标。围绕这个目标，人资就要有不少动作了：

1、宣贯要到位

老板给人资部定的这个目标，其实也是公司的目标，更是各部门、各管理人员的目标。

所以，HR要通过各种会议、文件等形式，宣贯到各部门管理人员，人人头上有目标，要做到量化，而且方法要多。

先让各管理人员拿出各自计划，如何实现这个30%，既找好参照标准，又要详细相关措施，层层审批，限期完成，人资要跟着屁股催，否则就上报，或者做出相应的处理，具体措施都没有或者不具体，人资凭什么来完成老板下达的目标，人资的饭碗怎么确保。

2、人机料法环

要达到目标，以下一些办法值得挖掘：

1）人

效率要提高，从“人”的角度来看，相关办法可以有：

技能提升（针对性培训，特别是操作方面）、目标明确（完成与完不成的奖惩兑现等）、人员精减（尽是留住优秀人员，淘汰劣势人员，少招聘或不招聘新人）、强化管理人员的监督检查力度等。

2）机

员工使用的工用具、软件等性能/功能如何，要充分倾听一线员工意见，及时更新或淘汰过期落后东西，同时注意投入产出即成本性。

3料

虽然是技术服务，难免也会使用一些物资，这时就要注意所采购物资性能、可靠性、稳定性等，同时注意性价比，要经客户的满意、适用为原则。

4）法

包括两个方面：

一是员工工作方式方法技巧，要注意经验推广和强化，要吸取教训、避免重犯，加强员工之间的交流和经验分享，适当时，可以向其他同行取经学习。

二是对员工的激励，包括正反两个方向，要注意公平公正，也要有一定力度，充分注意员工合理心声，适时调整相关措施。

5）环

包括两个方面：

一是内部，包括员工工作环境（诸如声光电水气食宿等方面）、人际关系（上下左右等），越少后顾之忧、越简单人际关系，更有利于员工全身心投入工作。

二是外部，服务嘛，难免会遇到这样那样个性或特别需求的客户，这时，如果只管结果不关注过程，员工极可能是无法搞定的，管理人员甚至公司高层就要及时妥善协助处理好各种外部关系，该领导出马的不能拖或责怪员工。

3、冲着更高目标

30%是全年目标，如果平时或每个月每个周都以这个目标来努力或奋斗，年底多半是完不成的。毕竟意外或突发情况随时可以光顾，还可能某个时候出现其他闪失的情况。

所以，要注意以下几个做法：

一是平时要抓紧。一年之计在于春，抓好了开头，后面的路就容易形成习惯，目标就容易达成。所以，年头一定要抓紧。

如果预期措施完成不好，就要想办法，比如加班、集体智慧等，不能放松，硬着头皮也要冲，更要完成。

二是适当拔高。平时各个月份的目标一定要比30%略高，比如35%/40%之类的，太高容易让员工看不到希望从而失去斗志，刚好就是全年目标的话，稍微不注意就可能完不成，给后面的计划或工作带来较大压力。

所以，先紧起来，从而让大家养成某些习惯，比开始没紧起来后面再紧，要好得多。

4、适时小结

既然HR在统抓这项工作，一定要做出努力，其中，及时小结就是很好的办法。

可以要求各部门“日清日结”，就是指当天的工作计划一定要当天完成，如果完不成，一定要详细说明原因，并拿出补救措施，向上级领导报告，接受相关制度的处理。只有抓好每一天，每周每月的计划才可能性保障。

如果有意外或超出HR控制的范围，HR要及时向上级报告，并拿出HR的处理意见。

做到这些，才能更好监督检查各部门工作，更是完成公司全年目标的保障。同时，不至于让小问题酿成大问题而更难于处理。当然，也是HR及时报告各种问题，让HR远离被追责的可能。

面对目标，要有详细具体计划和措施、及时监督检查、严格公平处理，也就是强有力的执行力，否则，任何目标，都可能是无法完成的。

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文：黄红发

企业都会关注人员产值、工作效率，而这指标也是人力资源部在公司月度经营分析会议上汇报的主要内容之一。那么，提升人员产值、工作效率这一指标就一定由人力资源部来承担主责吗？

如何提升企业的整体工作效率与产值？要想提升全员的工作效率，企业需要先分析各部门的定位、岗位工作职责、关键考核点、工作关键流程等内容。虽然人力资源工作的主要内容是人力资源规划、工作职责分析、绩效管理推动、工作流程的优化等工作。

但是，真正直接影响员工的价值与成就的却是部门负责人。公司在规划如何提升人员产值，可以从以下三方面加强：

首先，需要的业务部门负责人的思想认识的改变与提升。会有伙伴觉得好奇，业务部门的收入主要是靠业绩提成，他们当然希望团队的业绩好啊。其实，销售业绩的增长，并不等于公司工作效率的提升、人均产值的提升。在企业实际运营过程中，常见业务部门负责人与企业老板及人力资源部提出人员配制不够，希望增加员工的现象。如果，此时人力资源部提出增长人员可以，但必需增加对等数量的业绩，并要求业务部门负责人承诺时，可能只会有较少的管理层愿意承诺业绩，大多数管理层都会是市场的不确定性回复人力资源而不愿承诺。而在此时，每多时候企业老板的天平却会倾向于业务部门——增加人员。当人员增长之后，业务量或许并没有增长达于1+1>2的效果，即平均人员效率却并没有增长。因此，业绩是增长了，可能人均效能却还有所下降。

其次，业务部门负责人对本部门员工依其能力侧重性安排工作。部分管理者对自己职员的能力与特长、兴趣可能都没在全面了解，按惯例进行安排，此时管理工作是最轻松的，通常平均人员的效能只能是合格，如果出现高效能那也是缘份罢了。要想提升企业的效能，部门负责人对全部门人员进行全面综合的盘点，不仅包括常规的学历、绩效、能力、潜力等维度还需要部门负责人从日常行为，重要事情中的担当、紧急事情中的应急能力、日常新事务的接受与学习能力、工作中体现出来的物长、团建中体现出来的兴趣等，这些都不是人力资源可以第一时间把握的，需要部门负责人是长常的团队管理中总结。

当然，善于管理技能的管理者可能在日常工作中都会有意识的总结这些，其团队的效能也都会较高。如果，管理者的管理意识不强，日常没有注意这些方面，现在可以由人力资源负责人与其交流，并设计一些工具表单引导部门管理者对部门人才进行综合的盘点。再依据人才的不同能力、特长、兴趣等工作与岗位的匹配调整。现提出提升全公司人效，由人力资源配合各部门进行人才盘点，将有利于在公司内部进行全面统一的拉通与协调，达到公司高效能的提升。

最后，提升人效还需要公司建立目标看板管理，在企业树立龙虎榜与荣辱感的文化氛围。做的好的张榜公布，分享成功心得，物质与荣誉又丰收；做得不好好也需要张榜公布，总结与反思不足并制订详细的改进思路与方法。如果公司一直有此文件才相对好处理一些，如果公司之前没有现在需要做，则是对企业文化的重大改变，也许会给公司带来一定的震荡并带来阶段性的负面作业，公司高层及业务部门是否能承受呢？需要老板及业务部门进行风险可承受的评估，而不是人力资源在理论上觉得可行，或其他同行公司出是这样操作的就进公司冒然推行，则一定会给带来不可挽回的损失。

因此，对于公司需要提升人员产值与业绩，人力资源部需要综合公司的文化、老板及各管理层的领导风格综合考虑。人力资源主要责任在于规划与推动，即参谋长的角度，主导权需要归还给老板及各职能负责人。让部门负责人对自己团队有领导与管理的主动权与控制权，同时借此让其对自己团队有更深入的了解，让其管理者找到更好的成就感而主动推动部门人效，达到公司人效的提升。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、增量绩效考核辨析：

       HR可以通过在组织内推行增量绩效管理来提高人员产值。什么是增量绩效考核呢？增量绩效考核关注“增量”对于员工或管理你人员的激励性，通过“工资包”加强部门或团队的凝聚力，从而在组织层面实现“减员”、“增效”、“加薪”等目的，从而实现组织绩效的整体提升。增量绩效管理是一个确保企业成长的机制。

        增量绩效管理不同于传统的绩效管理，增量绩效管理的着眼点在于寻找和创造能够为组织创造增量（增量客户群、增量市场、增量产品）的团队和个人，并匹配增量激励。

       增量绩效管理的特点有哪些呢？增量绩效管理的特点有以下几点：

        第一，抓住组织绩效管理重心。

        增量绩效管理是把组织的战略目标分解成市场营销指标与净利润指标，并以这两个指标的增量作为绩效管理的中心，进行有效量化与衡量。

       通过增量绩效管理，把组织战略目标进行有效的分解、量化和落地，可以分解到部门，可分解到个人，真刀真枪、以数据说话、与战略紧密结合，这种目标分解人人可以接受。

        第二，促进组织的可持续发展。

        把组织的核心指标与可以创造增量的团队及核心员工的绩增量收益紧密关联，让真正创造增量的中坚力量随着增量业绩的创造而实现收益的逐年增长，从而把真正可以为组织创造增量的团队及核心员工长期留在组织中，促进组织的可持续发展。

        第三，全体员工为增量全力以赴。

        通过增量绩效考核形成增量机制，真正做到“力出一孔，利出一孔”，前面的“力”是执行力，后面的“利”是利益，让组织全体全力以赴围绕着销售目标增长、利润增长而努力。

      第四，增量考核目标强化促增长。

       通过增量考核管理推动组织年度经营指标不断增长，组织全体为增长找方法、为增长找路径、为增长寻找适合的商业模式等齐心协力，绩效指标设置不面面俱到，让大家形成合力。

      第五，增量绩效考核简单易操作。

       增量绩效考核指标设置就是围绕市场营销指标、净利润指标来设置的，跟传统的绩效考核的指标“面面俱到”的设计不同，重点突出、简单易操作。

       Tips：HR所有工作的核心和重点都是为了围绕组织绩效提升而展开的，围绕题主老板提出来人员产值的要求，可以通过提供适当的人力资源管理工具来实现——由本文第一部分可知，增量绩效考核是很适合的管理工具。

二、推行增量绩效管理：

       增量绩效管理的核心是把部门预算和员工收入高度关联，增加核心员工的收入，使高收入产生高激励，高激励带来高压力，反过来迫使核心员工能力大幅度提升。增量绩效管理的实施方法是减人、增效、加薪。

       那如何推行增量绩效管理呢？可以按照以下步骤进行：

       第一步：梳理产品线，进行组织架构适当调整。

        鉴于题主所在公司是IT技术外包服务，如贵司的商业模式不太清晰的话，建议题主可以先梳理贵司的商业模式，并把梳理好的商业模式跟老板确认，接着根据确认好的商业模式梳理贵司的产品线，把既有的组织架构调整成面向新、老客户，以产品为核心的组织体系。

      第二步：针对不同客户采取不同策略、服务、产品。

      公司销售、利润的增量可以从哪里来？

        给题主一个思路，从增量方面：一方面可以从提供新产品来实现；另一方面可以从老客户、新客户的销售增量来实现——老客户签约比原来价值更高的协议（一般IT外包服务都是一年一签），开发新客户。

       鉴于题主所在公司的收入来源主要是新老客户给付的服务费，为了提升新客户签约率、提高老客户的签约额，那就要对客户进行细分，针对不同的客户采取不同的策略、服务和产品，可以量身定做IT解决方案——不仅来收取服务费，还可以收取IT咨询费（或有新产品）。

       第三步：建立面向增量和任职资格以及战略的绩效管理和薪酬激励体系。

       题主可以把贵司的员工分为业务人员、业务支持人员和职能人员三类，相应的绩效指标分为公司业务考核、业务支持考核和职能部门考核，建立面向任职资格的工资包、面向增量的奖金包、面向战略指标实现的特别激励包——对不同人员和不同层次分别进行绩效管理。

        在进行第三步时，题主可以推动组织通过工作流程优化、岗位合并、明确分工等，进行人员精简——实现“减员”；同时将核心员工的收入提高，可以倒逼他们的能力增长。工资倒推任务，设置员工工资包，其自行完成绩效——推动“增效”；与此同时强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入，提高人均收入——推动“加薪”，以上就是“减员”“增效”“加薪”的思路，重要前提就是给到各部门的“工资包”是一定的，由此倒逼“减员”、“增效”、“加薪”自动自发在部门层面实现。

         第四步：考核指标分解并建立增量核算体系。

         建立年度战略与组织预算、绩效的联动，并分解到部门绩效考核指标和个人绩效考核指标，通过绩效指标的分解促使组织全员把工作重点转移到寻找业务增量路径、寻找战略控制点、寻找适配资源模式及预算，从而确保战略落地。

        除了考核指标的分解，还要建立增量的核算体系——这需要题主协调贵司相关部门对贵司历史财务数据进行梳理，分清费用和各产品的核算比例，寻找出适合贵司实际情况的增量计算模型，并根据公司计划完成的增量进行核算，以利于进行经营分析和预警及核算。

        第五步：建立增量绩效的文化管理体系

         以上步骤完成之后，可以对贵司的愿景、使命、战略等进行梳理，在企业文化层面上将公司的战略目标和员工的个人职业发展关联，在此基础上明确公司的沟通原则、创新原则、服务原则、面向增量晋升原则，建立适合增量绩效管理文化。

        Tips：增量绩效管理的实施方法是减人、增效、加薪，主要建立思路如上，仅供题主参考，建议题主可以结合贵司的实际情况，推行适合贵司目前发展及战略要求的增量绩效管理，从而实现员工个人产值。

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人力方向提升产能，就要提升劳动效率

提高劳动生产率可以增加单位时间内生产的商品和价值量。_...

衡量一个企业的劳动生产率，可以从两个方面进行：一是从正面来看，我们员工每个固定单位的时间生产的产品总值;二是我们从生产产品中消耗的时间与精力等成本的估量。我们要缩短消耗的时间和精力等成本，加大每个单位固定值生产产品的总量。

题外话：要去学习提一个好问。

记得以前曾有过分享，说提问一定要学会提一个好的问题。

而一个好的问题，相关的背景信息一定要尽可详细。而问题中的词语概念也一定要清晰。

不然，你想要的答案可能永远没有。

毕竟，如果看不懂问题，那么答题人，要么选择不答，要不就是假设问题意思来答。这样的回复会准确吗？

因此，如何将自己的意图表达清楚，如何将问题更为集中，如何让别人对问题能更有方向。这都强调我们在提问时一定要多问下自己：

◆你说的别人能听懂吗？你为别人进行翻译解码成常规话语了吗？

因此，用词要相对准确。背景要阐述清楚。

◆你提的问题，是否可过于宽泛，让100个人可以找到100种答案？

要将问题尽量做封闭式管理。指向明确。

而本话题中，显然不是。

题主到底想要说些啥？

谁家产值是用百分比来表述的？

这个百分比是指的效率提升比率？

还是说的销售产值的提成比例？

或者说是与技术人员的分成比例？

所以，到底是问如何提升产值？还是如何提升产能？还是提升效益比率？

一、要想做改善，重在知道产品、产值及利润在哪里。

看题主的百分比意思：

试着猜测一下：其百分比，是指在上年基础上，提升产值比例。

因，技术服务外包型企业的特点：

产品：对外提供技术型服务（应该还附带提供技术支持下的耗材）。

这是一个用技术输出作为产品的服务型企业。

模式：中间转支持。

公司类似于一个中介平台。而员工类似于注册在该平台的个体户。客户找平台寻求技术支持，平台派员工提供服务。

成本：生产成本不高。

主要是办公设施及低耗，工具，车旅等消耗。

即在企业生产经营管理投资上，其成本基本固定（主要为可长期使用的办公设施及低耗）。而产品全靠个人掌握的技术，对外提供服务。

营收：与员工共享服务费用及耗材盈利。

其营收方式应该是按每次服务的主要营收与员工共享服务费用。主要内容应该是：为客户和员工提供便利信息的费用（对应的需求与供给信息）。为员工提供保障的管理费用。在技术附带耗材的盈利。

二、针对环节进行改善和提升。

在对应的技术人员基本固定，成本投入基本固定的情况下，对于技术服务型企业来说，要想整体的产值一年更比一年高的话。

能做的主要就是三个方向：

1、增加客户量。

可以有两个方面：

一是增加访问公司平台的客户流量。

就如路段是客流量的前提一样，平台同样是需要引流的。至于是广告，还是口碑。都可以的。而广告现在的各种短视频平台，更是完全可行。

只要知道你能提供的服务产品的人多了，要找你提供服务的客户自然就会多了。

同时也可以设立推荐客户有奖，比如内推码，外推码。将市场不住的拓展，挖深。

二是增加你的服务产品方向。

将你IT技术服务提供更多一些服务。比如不止计算机维修，还提供产品设计，还要提供网络构建，安全防火墙设计等。

产品多了，客户自然能挑选的方向就多，需求自然可以更多的放在你这个平台了。

2、提升技术服务满意度。

服务水平附带着很多要素。

比如：

增加个人单天服务量。主要在时间上去改善。如：反应速度（平台管理改善），消耗时间（路程时间），技术水平（缩短单次服务时间，技术水平高服务自然就快）、设备设施（工具好自然更易服务）。

增加材料效益。这属于采购成本降低的范畴。成本低，销售价格不变也能提升利润。增加旧件的收集与翻新使用率（客户不要求留下的，都尽量带回公司修复使用）。

当然路程时间，可以交通设备上改善。而技术水平方面需要进行技术培训，经验交流。从一人高精到多人高精，从一人一技，蜕变为一人多专。

3、改善组织管理。

组织管理的改善，重在反应机制与激励机制。反应要的是平台信息的收集处理能力，奖励的多向性与及时性。

以此实现不断的提升客户和员工的满意度。让他们都在不断的为你提供潜在需求的积累。

反应速度，从客户需求诊断，到服务支持审批，材料供应审批等以速度及对标方面去改善。尽量做到有需求就派出，一派出就不返工的程度。

激励机制，从信息激励，费用提成等方面，以设计多劳多得，薄利多得的方向去与员工共享成果。比如梯次提成，大单奖励，年度奖励，特别奖励等。

小结：

1、做问题征询一定要将问题与目标表达清楚。

2、做服务输出要提升产值，要从流量及服务效率，材料盈利等方向去寻找。

3、只有上下一心，利（力）出一孔才能形成合力，但一定要记得共享收益。

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    案例中老板的意思可能要HR提高人均产值，其他的指标如人均利润、人均销售成本等类似。如果老板要求具体增加到多少比例？那么要根据业务部门的目标进行测算，人员是增加还是减少。

    从人均产值的定义来看，人均产值的衡量有两个维度，分子为产值，分母为人数。从理论上来说，提高人均产值有几种情况：

1、提高产值，增加人员数，产值增加的幅度大于人员数增加的幅度；（可行）

2、提高产值，减少人员数；（理想情况）

3、提高产值，人员数不变；（可行）

4、产值不变，减少人员数；（勉强可行）

5、产值下降，减少人员数，人员减少的幅度大于产值减少的幅度。（实际行不通）

     采取哪种方式提高产值，要看企业处于什么阶段。比如处于初创期，一般是人数不会有大的增长，产值要求增长比较大；处于成长期，一般人数和产值都要求增长比较大；处于成熟期，一般人数不会有大的增长，产值会相对增长比较大；衰退期，一般人数和产值都会有不同程度的减少。

     实际上HR在提高人均产值上不能发挥直接作用，既不能要求销售部门多卖产品和服务，也不能命令生产部门多生产产品，更不能直接指示业务部门裁掉多少人。但是，作为一个可以发挥战略作用的部门，我们可以利用专业知识和能力来帮助企业提高人均产值。

    下面我们以第2种方式为例，来谈谈怎样从HR的角度提高人均产值。

一、提高产值

    尽管HR不能直接影响产值，但是可以利用专业能力帮助企业提高产值。

1、招聘牛人。牛人就是在某个领域内有重大影响力的大咖，他可以是技术专家、营销专家、管理专家，也可以是某个领域的专业人士。

    一个牛人的价值可能超过100个普通员工的价值。哪些人属于牛人呢？比如蔡崇信之于阿里巴巴，张小龙之于腾讯，余承东之于华为。当然，对于很多公司来说，只要能够给企业带来巨大经济利益的都是牛人。

    HR就是要帮老板招牛人，牛人到位了，他可以帮公司开疆扩土，快速提升公司的业绩。

2、建立人才管理体系。根据二八定律，公司80%的业绩是20%的业务骨干创造的，这里的骨干属于各个职能部门的骨干。

    我们要打造好人才管理体系。能够快速培养内部人才，把新手变成熟手，把熟手变成专家。新手在工作熟练程度肯定不如熟手，两者的效率可能相差好几倍。新手少了，熟练工多了，产量自然能上去。

3、提高员工敬业度。员工敬业度描述了员工对工作的热情和奉献程度。美国盖洛普咨询有限公司经过40多年潜心研究认为，员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工产生一种归属感，产生“主人翁责任感”，也就是我们经常提到的发挥积极主动的主人翁精神。

    有很多证据表明，提高员工敬业度可以显着提高公司在多个关键领域的绩效，例如；盈利能力、生产力、客户满意度、创新、健康和安全、缺勤、营业额等。

4、建立激励机制。员工有能力做事，但是没有目标，没有激励，员工也不会主动去提高工作效率。

    HR必须搭建科学激励机制，解决员工的价值评价和价值分配问题。绩效考核机制能够相对准确评价每个人的业绩，提出改进的方法，做到公平、公正、公开。薪酬激励机制可以给与每个奋斗者相应的报酬，能者多劳，多劳多得，避免员工出工不出力的情况，充分挖掘员工的潜力，充分调动员工的工作热情和积极性。

5、组织创新。通过组织创新，激发组织效能。在员工安排上，比如我们可以通过网状用工，提高员工的利用效率，一个员工可以被多个部门使用。根据业务情况，总体调配员工，比如旺季时，可以鼓励办公室人员去车间帮忙；项目紧急时，项目负责人可以根据需要调配职能部门人员。这种网状用工，实际上是一岗多能，一岗多用。

    在组织架构上，还可以通过改变原来科层制的组织架构，变成矩阵制或者平台化的组织形式，在提高响应速度和工作效率上发挥重要作用。

    比如，阿里巴巴在2009年成立共享事业部，把淘宝和天猫平台中公共的、通用的业务工程沉淀到共享业务事业部中，后来就成为了阿里巴巴的中台。阿里巴巴的中台系统，能简化各业务系统的复杂性，同时能够让各个系统在必要时刻，获取更专业的技术、业务和数据支持，提升了整个组织的运行效率。

二、减少人员

    人员的减少，首先要梳理公司战略，筛选哪些业务要砍掉，哪些要重点发展，哪些维持现状或缩减；再从业务线上分析，哪些产品要砍掉；根据战略和业务调整，确定哪些区域要撤掉；再从职能部门考虑，哪些部门要优化合并，哪些岗位要合并，哪些人员要优化。

1、砍业务。对公司战略进行梳理，从战略上决定哪些业务要放弃，那么这个业务上的人员可以精简。这个需要HR提出建议，公司管理层开会讨论。当然这个会涉及到一些管理人员的利益，阻力会很大，毕竟业务砍掉了，就没有这么多坑了，部分高管也要另谋出路了。

2、砍掉产品线。根据战略规划和市场表现，哪些产品线要砍掉或者调整，那么相关产品线的员工会进行精简。

3、梳理组织架构。对公司整体组织架构进行分析，哪些子公司和分公司要关掉，哪些区域的人员要集中办公，这里也会涉及到人员的精简。

4、流程优化。对于阻碍公司发展的流程进行优化，使组织架构更加扁平化、柔性化、无边界化，做到信息流和价值流能够畅通自由。

5、部门梳理。根据公司的业务流和价值流调整和分析，公司哪些部门的职能可以合并，能合并就合并，不能合并的要进行工作量评估。部门合并了，管理人员就减少了，一些相似的岗位还可以合并，组织架构也扁平化了。

6、岗位评估。每个部门要根据实际工作量进行岗位评估，提高工作饱和度。根据绩效评估和集体讨论，优化一批不适合公司发展的员工。

7、对业务部门进行考核。很多时候业务部门是没有人均产值或者人均利润这个概念，他们要出总成绩，就会拼命招人。

    我们要把人均效能的相关指标用在考核部门负责人身上，比如，生产部门可以用人均产值来考核，研发部门可以用新产品毛利增长率来考核，采购部门可以用人均采购额度来考核，销售部门可以用人均销售毛利来考核。没有达标的部门，原则上不能再增加人。

8、人员外包。对于订单有季节性特征的企业，可以采用辅助人员外包的形式。也可以对一些辅助岗位采用常年外包的形式，既能降低人工成本，也能降低管理成本。

    以上从提高产值和降低人员数两个方面提一些初步的建议，供参考！

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看了案例描述，让我一脸懵。

我第一次看到，产值用百分比来描述，没有一个数额，不知道这什么意思？你说你公司做IT技术服务外包，可以用“营收”这个单位来表示产值嘛，比方说，以前每年营收6000万左右，去年受疫情影响，营收4000万，今年的目标是营收8000万，这样就好理解了。

所以对案例描述中的百分比，我是真的没弄明白，哪怕按照人均产值也不应该用百分比啊，类似直接写上人均产值60万、80万不就得了？

所以你说的产值25%、10%、30%这样的比例，我只能理解为，就是公司假定投入了100的单位，有效产出了多少？就是投入产出比吧。这样理解好像也不对，最接近的应该是利润率，原来每年利润率是25%左右，疫情影响导致收入减少，但支出不变或上升，利润率下降为10%，希望今年利润率的目标提升到30%。

如果这个理解是准确的，那就应该直接用利润率，而不是人员产值来表示。

当然，对于一家IT技术服务外包公司来说，产值，尤其是人均产值，决定了利润率。管控好人均产值，提升人均产出和效率，就显得尤为关键。

那么，作为人力资源部门，有哪些可以作为呢？

第一、定义清楚公司的产值和各部门的产值是什么？

公司层面的产值，可以定义为“营收”，也可以是“利润总额”，多半用具体金额表示，因为利润总额和营收反应了一家公司的盈利能力和规模。当然，也可以定义为利润率，利润率反应的是公司的销售能力和成本管控能力。反应的重点是不同的。还可以定义为人均营收、人均净利润，这主要反应的是效率。

定完公司层面的产值，还要定义部门层面的产值，或者说用“产出”更合理一点。销售部门好量化一点，比方说定为销售收入和人均销售收入；技术支持部门的产出是什么？可以从时间和质量维度定义，比方说技术问题处理时效、周期、问题解决满意度等；职能部门的产出很难量化，可以按照公司定义的产值整体走就好。

第二、事先定好规则，事中提供支持，事后组织考核。

任何的目标也好，考核也好，一定要事先定好规则。既然老板已经定好了工作目标，就要想办法全力以赴去实现（先不要去质疑这个目标是否合理），当然一定要把支撑实现这个工作目标的规则定清楚，比方说实现了目标应该如何奖励，应该配置哪些资源和人力岗位，怎么去优化人力资源结构，这都需要预算和计划去支撑的，不是凭拍脑袋和一时的心血来潮就能“自动”实现的。

所以说，作为人力资源部门，一定要事先拟定好这个规则，包括奖惩方案、绩效考核等，可以先起草，然后征求大家意见，提交给老板批准，这是我们事先要做的事情。

同时要注意，在工作实施过程中，要适实了解公司的工作进展状况，对组织架构、人员进行适当调整，以支持业务目标的最终实现。哪怕没有调整权力，也要适当建言，该补充的补充，该培训的培训，该裁减的裁减，一切围绕目标转，这是我们要做的事情。

当然，这里要特别提醒的是，一定要注意，老板让你提高人均产值，并不是直接让你跑销售，直接减人增效，而是让你拿出规则和方法，通过部门团队合作来推动，因为你是无法替代其他岗位的，对于自身的角色一定要认清楚、搞明白。

最终的结果就是年底考核，当然这里就不罗嗦了。一句话：有好的控制过程，才有好的业绩结果，这时候业绩目标的实现就水到渠成了。

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