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【干货分享】如何规划人力资源年度工作?

2023-02-01 打卡案例 88 收藏 展开

基于公司的战略目标,作为HR,不管是负责某一专业模块工作,还是负责部门全盘管理工作,制定有效的年度工作计划,也是一项必不可少的重中之重的工作任务。那HR部门要如何规划自己的年度工作,每个时期要完成哪些重点工作呢?

基于公司的战略目标,作为HR,不管是负责某一专业模块工作,还是负责部门全盘管理工作,制定有效的年度工作计划,也是一项必不可少的重中之重的工作任务。那HR部门要如何规划自己的年度工作,每个时期要完成哪些重点工作呢?

如何规划人力资源年度工作?

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经营目标为导向开展人力资源规划

黄红发
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文:黄红发人力资源年度规划是为配合公司年度经营目标,在企业战略规划的基础上,运用科学有效的方法,进行的有针对性的人力资源盘点与分析,包括企业人力资源长短期规划、目标、内外部人才环境分析、人力成本分析预测、人才投资与引进、人才有选育用留评、人效管控等,在此基础上制定职务编制、人员配置、人才培养、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划,使公司在持续发展中获得竞争力,为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。其流程与方法我们三茅网上有很多同行朋友都给出了真知灼见,笔者在这里具体分享一下自己近期正在服务的一个实际案例。第一步,明确人力资源规划的依据与来源人力资源即是服务部门也是牵引部门,人力资源从大的方面是为企业战略服务,具体一点是助力企业年度经营目标的达成。牵引功能主要是从企业的文化导向、价值导向出发,公司需要什么样的文...

文:黄红发

人力资源年度规划是为配合公司年度经营目标,在企业战略规划的基础上,运用科学有效的方法,进行的有针对性的人力资源盘点与分析,包括企业人力资源长短期规划、目标、内外部人才环境分析、人力成本分析预测、人才投资与引进、人才有选育用留评、人效管控等,在此基础上制定职务编制、人员配置、人才培养、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划,使公司在持续发展中获得竞争力,为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。其流程与方法我们三茅网上有很多同行朋友都给出了真知灼见,笔者在这里具体分享一下自己近期正在服务的一个实际案例。

第一步,明确人力资源规划的依据与来源

人力资源即是服务部门也是牵引部门,人力资源从大的方面是为企业战略服务,具体一点是助力企业年度经营目标的达成。牵引功能主要是从企业的文化导向、价值导向出发,公司需要什么样的文化与人才特征,都必需依靠企业人力资源引导的这个指挥棒来指引。

例如,笔者现在正在辅导的某企业2023年的经营目标是以“保生存、提人效”为目标。保生存是从行业特点进行商机透析制定可保底业绩、合格业绩、冲刺业绩,这是保底业绩是企业的生存线。为了2024年的发展做准备,必需提高人效,公司最终定出人效比2023年提升14.5%以上。公司确定了“提人效”作为公司的经营目标之一,那么人力资源年度规划工作就必需以此为方向展开。

第二步,为“提人效”进行人才分析

一)某行业人才特点:看得见的是产品,看不见的管理价值的软件产品及后边续的服务及增加价值,企业强调为客户增值价值,所以重交付与服务。作为上市公司也非常的管理规范,所以比一般中小的竞争对手要卖得贵。基于此,人才需要有良好的管理经验、又要对行业有深度的理解、还需要有良好的咨询服务能力,客户又为TOG为主,成交周期长。因此,行业人才培养周期长、难度大、投入大,所以对人才稳定性要求极高。

二)人才现状及原因分析:具体现状:有经验的销售与顾问流动性较高,缺乏沉淀:销售2-3年流失,顾问5-6年流失,每换一波都会对公司与人才带来不可避免的伤害。经过分析:主因是公司组织与绩效机制没有依人才不同阶段的诉求进行及时动态的调整,导致人才诉求未得到满足而流失。

三)稳高效能人才的应对方案:

1、人才稳定与活力,源于人才的需求点的分析与满足:社会成就感、团队领导意愿、个人年度综合收益良好

2、人才需求及对应策略:

A.曾行业能独挡一面处理事务有一定地位与良好收入(需求1:项目级成就感,策略.:导师制、包括对应的项目评价体系,项目复盘机制--加速实现0-1的突破与内部经验分享;需求2:社会地位,策略:职级体系相应头衔;需求3:事业平台,策略:动态合伙人机制);

B.有家庭(需求:良好收入,策略:有保底稳定基础收入+弹性绩效机制)

3、对现有人力资源关键岗位人才的策略:保障其稳定性+活力(学习力、业务行动力);高潜人才:6-9个月基本能形成彼此的认知与吻合度;实际操作过程:3-6个的评估能形成彼此的判断;对现有欠缺的人才策略:定向挖聘同行高势能人才

4、结合产能、合理分配资源、尽量吃饱,避免资源空转,激发活力。分配策略:产品小中台及战场吃饱,涉及到合伙人以及销售都要吃饱,老司机焕发新活力;事业部要保持活力=老客户经营+拓新。

第三步,具体操作流程

通过对公司经营目标及人才特性的分析,咱们人力资源的年度重点工作如何规划相对的清晰了:

1、关键人才、高潜人才盘点,针对不同特征与需求分析,进行人才与岗位的匹配与调整到位;

2、针对性的设计个性化的激励机制,包含导师制、考核体系、人性关怀体系、动态合伙人体系等;

3、建立项目复盘机制,以项目为单位进行复盘(大项目以月度为节点进行复盘),以项目复盘为依据进行动态人才盘点与复盘。

具体的顺序及规划项目的周期与深度,可以依公司人力资源伙伴及公司实际需求进行规划。

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HR年度工作规划的六“个”

秉骏哥李志勇
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HR部门的年度工作,可以如下来规划:1、一个中心就是紧紧围绕目标这个中心来规划,包括:公司战略目标、公司年度目标、部门年度目标等,以及上级领导提出的其他目标,一定要是需要体现在HR的年度规划里,否则,就是缺失不完整的,也不容易得到上级的认可。2、两个基本点在规划时,不能凭想象和个人感觉,也不能唯领导是从,一定要把握住两个基本点,也就是:历史观,即过去几年尤其是上一年HR规划/计划完成情况如何,即去年的总结,包括取得的成绩与经验、不足与教训,站在过去的基础上,如何在新的一年里更上一层楼,从具体的工作计划中体现更新的措施出来。发展观,即各项工作规划时,不能只盯着当年的要求或目标,要适当多看一步,也就是对可能遇到的意外情况做出适当的应对策略,多想一步或几步总是需要的,不至于到时手忙脚乱。比如:看似平静的疫情和国际风云,以及可能的人才市场变化,可能会给行业/企业带来...

HR部门的年度工作,可以如下来规划:

1、一个中心

就是紧紧围绕“目标”这个中心来规划,包括:

公司战略目标、公司年度目标、部门年度目标等,以及上级领导提出的其他目标,一定要是需要体现在HR的年度规划里,否则,就是缺失不完整的,也不容易得到上级的认可。

2、两个基本点

在规划时,不能凭想象和个人感觉,也不能“唯领导是从”,一定要把握住两个基本点,也就是:

历史观,即过去几年尤其是上一年HR规划/计划完成情况如何,即去年的总结,包括取得的成绩与经验、不足与教训,站在过去的基础上,如何在新的一年里更上一层楼,从具体的工作计划中体现“更新”的措施出来。

发展观,即各项工作规划时,不能只盯着当年的要求或目标,要适当多看一步,也就是对“可能遇到的意外情况”做出适当的应对策略,多想一步或几步总是需要的,不至于到时手忙脚乱。比如:看似平静的疫情和国际风云,以及可能的人才市场变化,可能会给行业/企业带来什么不确定性影响,对应措施应有啥。

3、三个抓手

要做好年度工作规划,以下三个方面是需要抓好的:

一是自我反省。不单是HR部门领导或负责人深刻反思和总结既有工作得失,更应该启发全部门所有人员认识到“反省与复盘”的重要性。

二是其他部门。HR工作不是独立存在的,是需要与其他部门甚至全公司所有工作协调一致共同前进的,所以,HR的所有工作规划必须要兼顾相关各部门的工作,规划前,加强与各部门的沟通交流就显得十分重要。

三是公司领导。领导毕竟站得高看得远而且统管全盘,精准把握领导指示和要求,获得领导全面支持,让HR各项工作规划充分体现领导意图,才能让HR部门更好为公司各项工作起到支持支撑作用。

4、四个原则

HR年度规划,一定要坚持以下四个原则:

一是量化原则。HR各项工作的规划,尽量做到量化和具体,即使是定性,也要准确,不要引起理解上的歧义,也就是每项工作规划时都想办法回答清楚5W2H。

二是图表原则。年度工作规划,让人更清楚便捷阅读的,还是以图表为好,即使有文字表述,也应当不是主要部分,更多以图表呈现。

三规范原则。既然是年度工作规划,全公司还是统一格式为好,比如:页眉面脚、字体/大小、字距/行距、拟制/审核/批准、用语规范(不出现口水话、方言等)。

四是简洁原则。也就是规划的篇幅不能过长,如果是打印出来,最好控制在5页A4纸范围内,短的2页就好,一般的3页就行。太长太多的内容,既耽误领导时间,也能以体现重点。规划或计划,主要以抓住重点就好,其他的就简要带过,面面俱到或各方面都平均用墨是不合适的。

5、五个模块

HR工作,有的单位仍叫人事或行政或综合,或者大杂烩,有的叫人资,有的分得更细(比如三支柱什么的),但我认为,还是按照传统的模块来规划是比较符合多数单位的。

也就是招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系,如果在各模块之间有一些共通或特别要求的内容,也可以突出来明确;根据具体的部门职责,如果还涉及行政或其他工作,也可以分块规划。

五个模块,也不是平均用墨的,根据公司侧重或者HR开展水平的程度来略有区别的对待。

6、六个步骤

工作规划,一般来讲,可以从以下六个步骤来进行,包括:

领导沟通、草拟题纲、搜集素材、形成初稿、组织讨论、完善送审。

当然,也可以在此基础上增加更多更细的步骤,也可以简化,总之,只要是适合自己的,就是最好的。

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不会做年度工作规划?你只缺这一张图!

董点先森丨董超
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01人力资源战略规划是人力资源工作者,每一个年度必须要做的一项重要工作。没有把这件工作做好,接下来所做的很多事情都像是脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里。那么一年下来,最终的成果应该怎么体现,就特别的不好说了。实际上,人力资源年度工作规划应该是在头一年的年尾进行的。一般这个时候,公司的战略也出来了,紧接着人力资源就要把相关的工作战略做好,这样来年开展工作才能够有条不紊。但是很多公司关于公司战略都不是特别的清晰,在这种情况下,人力资源想要把战略做好,工作规划做好,确实有些难度。那究竟要怎样做人力资源年度工作计划?在做这件事情之前,一定要想清楚这个工作规划的目的是什么。它实际上起到了承上启下的一个作用。对上,它要对齐公司的战略,知道公司的战略重点是哪些。要明确落到人力资源的战略内容会有哪些。对下,就是要把这些战略能够落到实处。战略只是一句话,但是工作要怎么做才能够...

01

人力资源战略规划是人力资源工作者,每一个年度必须要做的一项重要工作。

没有把这件工作做好,接下来所做的很多事情都像是脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里。那么一年下来,最终的成果应该怎么体现,就特别的不好说了。

实际上,人力资源年度工作规划应该是在头一年的年尾进行的。

一般这个时候,公司的战略也出来了,紧接着人力资源就要把相关的工作战略做好,这样来年开展工作才能够有条不紊。

但是很多公司关于公司战略都不是特别的清晰,在这种情况下,人力资源想要把战略做好,工作规划做好,确实有些难度。

那究竟要怎样做人力资源年度工作计划?在做这件事情之前,一定要想清楚这个工作规划的目的是什么。

它实际上起到了承上启下的一个作用。


对上,它要对齐公司的战略,知道公司的战略重点是哪些。要明确落到人力资源的战略内容会有哪些。

对下,就是要把这些战略能够落到实处。战略只是一句话,但是工作要怎么做才能够体现战略重点就非常的关键。

 

02

一般说来,在做年度工作的时候,拆解企业战略是有一个套路的。它遵循着三步走的这样一个原则,也就是总目标、大模块、小项目。


总目标是对齐公司战略目标的,这个“对齐”的定义是说,要不低于公司的战略目标。

这就像部门指标拆解到个人指标的时候是一样的道理。如果每个人的指标加起来刚好等于部门指标,很可能最终部门的指标就是完不成。

另外一点就是,公司战略目标关注的是公司的重点,但细致到人力资源工作,绝对不仅仅只是关注公司的这样一些重点。

它还要从自己的角度去考虑很多工作。这些工作也会作为自己的工作重点来加以规划、布局与执行。

当有了总目标之后,就需要知道如何把总目标拆解为一个一个的大模块。

比如人力资源,整体有一个目标,但是拆解到招聘、培训、薪酬绩效,它们相应的都会有一个子目标。这些子目标的作用是帮助自己更加清晰的知道,所需要做的小项目究竟是什么。

如果只有总目标,接着就是小项目,思维就会非常的混乱。

因为你没办法把事情分门别类的整理好,这就会导致你在考虑具体小项目的时候,可能存在重复与遗漏的情况。

只有先把大的模块定义清楚,小的项目才能够在大模块之下去进行寻找。

小项目是我们最终目标的落脚点。

每一个小项目都可以成为一一个具体的动作。这个动作的达成就是在支撑大模块的工作,最终量变引起质变,达成我们的总目标。

 

03

具体要怎么做?

我这里画了一个简单的示意图,里面的数据和逻辑不一定完全清晰,所以大家不要太较真。我想介绍的主要是这样一个框架,来帮助大家进行思考。


年度工作重点一定是在规划图的基础上去开展的。它首先有一个基石,就是整个人力资源管理的体系。

在体系上面,我们首先要知道总体的目标是什么,目标有了之后,再去拆解每一个模块的指标。

这里的目标就是要对齐我们公司战略的总目标,并且这个目标要高于公司所给到人力资源的相关任务。

把总的目标确定下来之后,指标就是上面所提到的大模块。比如招聘,比如培训等等。

原则上来说,目标是不能超过五个的,超过五个就说明你的工作内容太多,或者没有把握到重点方向。

因为每一个阶段,一定有当前阶段所聚焦的重点,这些才是你的核心。

而这张图里面最重要的部分,实际上是任务路径。这一部分也就是上面所说到的小项目。

为了实现指标,我们要做哪些动作,就是任务路径里面需要去做的事情。

在这个里面你还可以去做拆解,将每一个方面的指标去进行量化,然后在量化的前提上面去思考任务的布局。

当你按照这种思维模式,把整个规划图全部布局完毕的时候,你就非常的清楚,接下来的这一年你究竟要做什么,以及要达成怎样的一个效果。

有了这个的前提下,你就很容易去做具体的计划。

比如这里提到的招聘流程优化,那么你就可以去设想这个工作需要多长时间去完成,这个工作是现在完成还是以后再完成。

关于时间节点,关于效果呈现,关于其中的关键环节把控,你全部可以细化出来。细化出来之后,就是具体的动作实现的一个路径了。

只有这样,年度工作才能够从战略逐步落地,逐步形成日常工作的每一个环节。

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七步,形成承接战略的HR规划

崔文彬
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开年已至,布局又来,其实这个事比较挑战HR。不管是新年刚开始,还是新到一家公司,我们总离不开总结,也离不开规划。此时,拼的是你的设计能力,我们应该像产品经理的思维一样,经你出品,全是精品。总结,是秀出你的成绩,规划,是讲出你的故事。成绩秀的好,好处少不了,故事讲的好,把你当成宝,但是这个事,毕竟太烧脑,别到关键时,只照模板跑。规划,背后的指向的是一项关键能力,既布局能力,再进阶一下就是系统思考能力,这项能力的背后是环境洞察,管理理解、业务规律、工作经验、行业认知的集合体。你不要只会找模板,毕竟几十万的年薪靠的不是抄,而是精准设计。你会学会找到思维框架,从纷繁复杂的信息中找到洞见,然后用逻辑主线串起洞见,形成结论和启迪,讲出故事和见解。这根线就是思维框架。图示,它就是这样的:这是数据、信息、知识、洞察、智慧的集合过程在规划和布局上,有思维框架么?答案是妥...

开年已至,布局又来,

其实这个事比较挑战HR。

 

不管是新年刚开始,还是新到一家公司,

我们总离不开总结,也离不开规划。

 

此时,拼的是你的设计能力,

我们应该像产品经理的思维一样,

经你出品,全是精品。

 

总结,是秀出你的成绩,

规划,是讲出你的故事。

 成绩秀的好,好处少不了,

故事讲的好,把你当成宝,

但是这个事,毕竟太烧脑,

别到关键时,只照模板跑。

 

规划,背后的指向的是一项关键能力,既布局能力,

再进阶一下就是系统思考能力,

这项能力的背后是环境洞察,管理理解、业务规律、工作经验、行业认知的集合体。

你不要只会找模板,毕竟几十万的年薪靠的不是抄,而是精准设计。

你会学会找到思维框架,从纷繁复杂的信息中找到洞见,然后用逻辑主线串起洞见,

形成结论和启迪,讲出故事和见解。这根线就是思维框架。

 图示,它就是这样的:这是数据、信息、知识、洞察、智慧的集合过程

 

在规划和布局上,有思维框架么?答案是妥妥的有,必须有!

今天我来告诉你,将人力资源整个贴近和支撑战略实现,

总共,分七步。

 

第①步,GAPS需求挖掘与重构

第②步,企业战略分层和企业主能力识别

第③步,企业经营壮大的发展路径分析

第④步,战略解码

第⑤步,管业融合

第⑥步,功能诊断

第⑦步,构建方案

 

我来逐个解释下,如果你不熟悉也没关系

我有全套教程文件,可以找我拿

 

 第①步,GAPS需求挖掘与重构

管理就是看病,看病要会问诊,

问诊典型的就是现状和需求的澄清,

澄清模型就是这样的:

去了解它的目标-它要实现什么,走向哪里?

去了解它的现状-现在怎么样,哪里拖后腿?

去分析它的原因-为啥在这里拖后腿,本质根源是什么?

去选择治理方案-这些问题,你计划如何解决?

 

现实的现状是,老板往往会给你吐槽一堆问题

他会觉得每个部门都支撑不了战略,助力不了发展

但你要问他,战略是什么? 他也懵逼...

此时你还要学会和他一起去澄清战略。

 

这一步是很多人不会的,但也是必不可少的,

因为管理支撑的相对精准的目标实现。

这就到了第二步:

 

第②步,企业战略分层和企业主能力识别

你会发现老板跟老板完全不一样,

所谓标准的管理体系很难适应不同的企业,

而你是需要见人下菜碟,那你就得知道有多少不同类型的人和菜。

这就是企业的战略分层和能力主识别,

说白了,就是企业的经营方式总共有哪些?

老板的德行一共分几种?不同的模式下管理方式和颗粒度各不相同。

你们最适合什么样的管理和发展?

简要的说,他是这样的....

第③步,企业经营壮大的发展路径分析

不管企业处在哪个阶段,他的存在都是需要发展的

但发展跟发展又不一样....

有的企业扩大规模就可以了,需要加强销售

有的企业需要扩大产品,需要加强研发

有的企业自带品牌能力,还有可能要减少提成

有的企业是多元化发展,需要稳固中台....

 

识别和确定他的发展壮大路径,才能很精确的匹配最应该有的组织发展逻辑,

现实中很多人都在说组织发展很重要,实际上连组织的基本发展规律都没摸清,

随便出具的解决方案是需要被炒鱿鱼的,而这事并不难做,就像这样:

不知道你有没有接触过,但不希望你有畏难情绪

我研究了极简形式,做出了《企业战略分层指标判断体系》

明确的指标和问卷,照抄你都能做出精华。

 

第④步,战略解码

逐个就不用多介绍了吧?

就是把明确的战略目标和路径,分解到部门,拆解到岗位

形成具体,明确的任务,就像这样:

第⑤步,管业融合

什么叫管业融合?

就是当把企业的战略,形式,目标,路径都解析明白以后

真正要上管理支撑,去把他的这些所有目标进行实现了

但管理要管什么?

基础逻辑是:对照目标-寻找差距-提升现状

差距的寻找和判断来自两个维度:

①从管理的角度推导HR治理措施

②从业务的角度推导HR治理措施

就是下图这个样子的:

里面每一步,我都做出了诊断维度,评估方式,操作步骤

瞬间就能提高你的全局性和专业度。

 

 

第⑥步,功能诊断

什么叫功能诊断?

就是在第五步中,我们会发现很多问题,

这些问题,有的是绩效问题,有的是薪酬问题.....

但要怎么解决绩效和薪酬?

首先你得知道一个标准的绩效体系,应该发挥什么功能?

从应该的功能,对比现在的状况,该干嘛你不就知道了?

就像这样的......

第⑦步,构建方案

这是第六步的推导篇

发现了现状问题,知道了应有的功能,

该怎么解决,你出方案就好了。

记住,一个方案对应一个核心问题。

如果对不上,那你就属于不落地了。

  

 

最后,让你印象更深刻一点

一张图,说明全貌。它就是这样的

 

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融合经营,抓好重点,规划闭环

LHYX胡许国
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前两天我说过,新年开工的第一周,三茅的打卡文选择基本都是年度战略规划、整体工作计划有关的专题,包括工作上的、个人成长上的,今天这个主题也不例外,也是有关于年度工作规划的内容。我不打算仅仅从问题的如何规划人力资源年度工作的角度来谈这个话题,我想从企业的角度来谈一谈年度工作规划,这样的话,不仅对人力部门,对所有的部门都会有一定的参考意义。年度工作规划,要是追究其定义,大家可以看网上的解释,虽然解释的很准确,但是既复杂又官方,功力不深的小伙伴一看,有点云里雾里的感觉,其实用一句话、一句大白话来解释,就是这一年到底要怎么干,这就是年度工作规划。年度工作规划对企业和部门工作来说,都是非常重要的事项,我们从中能看出高级管理者对于未来的思考以及对自身能力改善的驱动力,在管理者汇报的过程中,我们可以看到高级管理者对于战略的思考,对于业务的规划,对于团队的管理以及对有...

      前两天我说过,新年开工的第一周,三茅的打卡文选择基本都是年度战略规划、整体工作计划有关的专题,包括工作上的、个人成长上的,今天这个主题也不例外,也是有关于年度工作规划的内容。我不打算仅仅从问题的“如何规划人力资源年度工作”的角度来谈这个话题,我想从企业的角度来谈一谈年度工作规划,这样的话,不仅对人力部门,对所有的部门都会有一定的参考意义。

 

      年度工作规划,要是追究其定义,大家可以看网上的解释,虽然解释的很准确,但是既复杂又官方,功力不深的小伙伴一看,有点云里雾里的感觉,其实用一句话、一句大白话来解释,就是“这一年到底要怎么干”,这就是年度工作规划。

      年度工作规划对企业和部门工作来说,都是非常重要的事项,我们从中能看出高级管理者对于未来的思考以及对自身能力改善的驱动力,在管理者汇报的过程中,我们可以看到高级管理者对于战略的思考,对于业务的规划,对于团队的管理以及对有限资源的整合与分配,汇报的前后逻辑性也反应了高级管理者对于宏观、市场、客户、竞争、以及自身思考的深浅,因此,这是极其重要的一项工作。

 

      不过要是说起来,好的企业一般不会把这个工作的开展时间放在春节开工后,而是放在前一年结束前的年终总结阶段,管理人员在进行述职的时候,一般会要求他们的述职包括两个方面的内容,一个是对于过往的总结,一个是对于未来的规划。尤其是对于高层管理人员而言,述职中最重要的内容不是展示过往业绩与描述客观困难,而是如何通过已经过去这一年的成败得失进行第二年具体工作的规划。但是今天的打卡文主题既然选了这个专题,那我们就暂且按照这项工作是开年复工之后进行的来看待吧。

      我们都知道,年度工作规划是一个从上到下,从下到上的完整闭环流程,它的输出结果就是一整套清晰的年度目标和对应的关键措施。所以,我给大家一个小的建议,各位的年度工作规划可以注意这样几个点:

      首先,我建议各位伙伴的企业最好是对你们公司的年度工作规划规定一个模板,里面明确年度的规划要描写到什么程度、目标要清晰到什么地步、配套的措施一定要细化到关键的动作环节,一定要有数据化的呈现。

      其次,各级管理者在汇报的时候,建议由你们公司最小的经营单元或者部门先进行年度工作规划的汇报,而且材料完成之后要先提交到上级经营体系评审,沟通修正并达成共识后再上会汇报。

      而且,在各个下级经营单元将材料完成之后提交到上级经营体系,由上级经营体系汇总整理之后,一定要给到下级经营单元修改意见和初步的指导,再根据下级经营单元上报的内容以及对更上层信息的了解,再与自己的年度规划相结合,从而做出自己的年度工作规划。

      另外,如果各位的公司规模不是特别的大,我建议你们公司中高层的年度规划都要提交到公司的经营决策单元进行统一的评审和汇报(如果你们公司的规模特别的大,比如是几万人以上的集团化公司,则可以只提交高层的规划),经过决策层的反复讨论之后,再由公司的经营决策单元给到中高层人员指导意见,并确定公司的年度关键目标和对应的关键措施。

      最后,中高层再根据公司的经营决策单元做出的目标决策,将最终的目标进行层层分解和达成共识,分解到下面各级经营单元或者部门中去。

      虽然话题案例问的只是“如何规划人力资源年度工作”,但人力部门的工作也要和公司的业务工作相结合,这样才能起到支撑和落地的作用,因此整体逻辑和上面我说的这个是一致的。

 

      做一下简单的小结,关于年度规划工作,它要我们主要抓住这几个关键点:

      年度规划是一个从上到下,从下到上,完整的闭环流程,战略管理融入在其中,我们要把整体流程与信息拉通。

      企业管理者要围绕当下企业经营的得失和需求,具体规划全年度的工作到底要怎么干,而评委需要从公司发展与增长的角度来识别其年度的规划是否合理,策略是否得当,费用是否合理,并对其汇报的内容进行点评,点评环节要对其中设定的目标以及实现目标的策略进行详细分析和盘问,过程中甚至可以打断并进行提问和质疑,对于第一次汇报未通过的高层要求反复汇报,直至通过为止。

      另外一点需要我们注意的是,规划不能停留在喊口号的层面,比如我辅导企业时经常看到有很多企业用大量“加强”、“加大”、“增加”、“强化”这类比较模糊的描述方式,很多措施都没有办法给它数据化,也就意味着这些措施没有具体衡量的标准,而不可衡量就不能被管理,所以这样的规划师无效的。

 

      所以说,年度工作规划是管理人员,尤其是高级管理人员自我提升的重要工具,包含了对于公司战略的理解、对自己业务的构思、对团队的管理要求以及对资源的诉求,功夫一定要花在平时,只有平时注重学习、注重思考、注重经营、注重团队,通过平常的反复积累,才能做出一份能够落地的、有实效的、优秀的年度规划来。

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(年度)人力资源规划方案

李继超
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(年度)人力资源规划方案(B类:规划实施)【隐语】:近一年我的记性越来越差,很多东西已经记得不太清晰了,不记得这套方案文件以前是否已经跟大家分享过,我去查重了,显示还没有,咱们就再发一下哈。内容有些长,耐心看完,相信会有些收获的。若是真的讲过了、啰嗦了,还请伙伴们多包涵。总纲要为统筹人力资源管理工作,现根据周期内组织目标要求,制定本部规划目标与工作计划,包括:岗系管理、人才选拔、人才开发、薪酬激励、绩效管理、文化管理、劳动用工、行政管理,八个子级系统;各子级系统规划设计要做到:目标拆解科学、目标分配合理、路径设计完整、计划执行规范、阶段回顾及时、计划改进高效、计划监督严格七个要求;第一节岗系管理一、岗系管理:岗系分为公司、中心、部室、岗位四个管理层级,(年度)人力资源规划属于组织规划管理中的年度目标管理(短期规划)部分,本次规划主要内容为:部室职能、...

(年度)人力资源规划方案(B类:规划实施)

 

【隐语】:

近一年我的记性越来越差,很多东西已经记得不太清晰了,不记得这套方案文件以前是否已经跟大家分享过, 我去查重了,显示还没有,咱们就再发一下哈。内容有些长,耐心看完,相信会有些收获的。若是真的讲过了、啰嗦了,还请伙伴们多包涵。

总纲要

为统筹人力资源管理工作,现根据周期内组织目标要求,制定本部规划目标与工作计划,包括:岗系管理、人才选拔、人才开发、薪酬激励、绩效管理、文化管理、劳动用工、行政管理,八个子级系统;各子级系统规划设计要做到:目标拆解科学、目标分配合理、路径设计完整、计划执行规范、阶段回顾及时、计划改进高效、计划监督严格七个要求;

 

第一节 岗系管理

一、岗系管理:

“岗系”分为公司、中心、部室、岗位四个管理层级,“(年度)人力资源规划”属于组织规划管理中的“年度目标管理(短期规划)”部分,本次规划主要内容为:部室职能、岗位职能。

二、部室职能优化:

岗系管理层层递进、逐级分解,部室规划是秉承战略、实施落地的关键一步。部室边界的设置,职责的明确,是进行岗级任务分工的必要步骤;

【现状分析】(常见问题):

部室职能部分常见的问题有:

1、部室缺失:部门的设立不足以覆盖公司战略的实施;

2、权责不明:部门职能重叠过甚,权责不清;

3、沟通不畅:部门之间的壁垒过高,沟通不畅;

4、标准不清:部门整体工作标准不清、流程不畅;

5、编制混乱:部门内岗位设立随意,边界不清,级别不明,编制混乱;

【改进策略】:

1、架构梳理:根据公司实际经营特征,重新诊断、优化组织架构,绘制《岗位系统分布图》;

2、部室梳理:重新盘点部室工作,分析利弊,优化责权,编制《中心/部室职能说明书》;

3、沟通改善:组织、指导各部制定适合本司、本部职能的沟通原则、方法、机制,并定期监察、反馈执行效果,督促改进;

(1)、沟通改善的焦点:

A、主要场景聚焦:问题与异议;

B、主要内容聚焦:职能边界与执行标准;

C、主要方法聚焦:员工培训、日常会议、绩效面谈、个人访谈;

D、基本原则聚焦:鼓励协作(或鼓励独立)、鼓励即时速办(或鼓励多方周全)、鼓励数据佐证(或鼓励权威决断)、鼓励民(X)主共建(或鼓励上下有序)、强调结果导向(或鼓励过程价值);

(2)、沟通改善的机制:

A、沟通改善管理价值:“沟通效率与机制改善”,是一个组织从“事务、任务管理”向“人才价值管理”过度的首要步骤。“举贤任能”是人力资源管理的天职,“能”的评价在“果”,“贤”的体现在“德”(言行);

B、机制制定基本原则:机制是激励员工意识与行为的常用方法,沟通机制的制定,是为了鼓励员工积极参与过程管理;

C、沟通机制优化范畴:《问题反馈奖励机制》、《流程改善奖励机制》、《合理化管理建议奖励机制》、《企业文化价值观激励机制》;

D、机制监察管理反馈:机制的公平性体现在“监察、反馈”上(制度的公平性体现在“检查、执行”上),设立外部监察职能(人力资源部暂代),对机制的执行情况进行访谈,对提报的奖励申请进行复核,对员工的建议反馈进行处理;

E、机制改进持续发展:机制改进的首要原则是:“广开言路”。“果始于行,行始于言,言始于心”,将“企业文化价值观”的言行激励,作为机制改进的重要方向;

4、标准制定:组织用人部门进行SOP流程标准化设计,建立工作标准、制定工作流程;

5、编制定制:根据《岗位系统分布图》和《SOP流程标准图》,对各岗编制重新进行盘点、优化;

三、岗位优化

岗位设计主体分为“职能设计”和“职责设计”两部分。“岗位职能优化”是对岗位角色的定义,是对岗位边界的描述。“岗位职责优化”是对日常工作的定义,是对(流程性)工作内容的描述;

【现状分析】(常见问题):

很多岗位的设计仅有工作内容,甚至是工作流水。岗位的边界不清,职责不明,常有推诿、阻塞的现象;

【改进策略】:分别对各岗位(或重要岗位),进行岗位职能、职责梳理,根据各岗位特征(岗级、岗属),择其重点进行整理,进行《岗位职责说明书》优化。

 

第二节 人才选拔

一、人才配置规划:

人才配置规划,是根据当年公司发展需求(最新人员编制规划),和历史人员变动规律,统筹制定、预算的人员补充计划。

【现状分析】(常见问题):

1、年度人才补充计划缺失,导致招聘资源配置无序;

2、岗位间,特别是同岗位、关联岗位间人才调动和职责临时替代的难度较大,导致招聘要求的周期紧张;

3、由于组织内部管理、协调问题导致的临时招聘需求频率较高,招聘任务的完成,在一定程度上,反而掩盖了核心管理问题,导致许多问题变成了“顽疾”、“固病”,阻碍了组织的发展;

【改进策略】:

1、在岗系管理的基础上,根据最新的人员编制规划,制定有序的人才内外部配置规划,编制《人才统筹配置规划进度图》,审批后公示各部,无特批不予调整;

2、在岗系管理的基础上,同置岗位边界、打通岗位接口,降低岗位胜任难度,加强人才动态管理;

3、在《人才统筹配置》的基础之上,严格执行审批制度,重视、正视内部管理问题,逐渐形成“统筹配置为主,临时招聘为辅”的新型招聘管理意识和习惯;

二、外部人才招聘计划

2.1建立招聘渠道

【现状分析】(常见问题):

招聘渠道体系较为单一,过于依赖网聘渠道;随着网聘市场的格局变化,目前网络招聘渠道呈现成本逐年增高、效果渐渐不佳;

【改进策略】:

1、加强招聘渠道体系的建设,逐步建立集网聘、内推、自媒体、社交平台、校园、招聘会、人才外包(猎头、RPO、派遣等)、官方机构、商业活动等一体化的多元招聘渠道网络;

2、建立招聘渠道资源库、渠道评价体系,将招聘预算与部门成本预算链接,建立人才资源共享平台,建立奖励基金,激励人才引进;

2.2 组织招聘面试

【现状分析】(常见问题):

1、面试到场率低:简易的邀约话术、匮乏的企业介绍、模糊的岗位描述、缺乏竞争力的薪酬方案规划技巧,使得候选人缺乏赴面兴趣;

2、场次安排失当:在组织面试时,由于面试官迟到、候选人迟到、临时变动等原因,经常会出现“面试空挡、缺档”的现象;

3、场景安排失当:由于面试场景设计不严谨、规范,导致候选人对公司影响不佳;

【改进策略】:

1、重新凝练企业优势,编制具备吸引力的面试邀约话术纲要,对面试邀约人员,进行岗位薪酬解读培训,提升邀约人员的约面能力;(可适当考虑,对邀约人员进行技能验收考核、到面结果考核)

2、重视面试官素质培养,由招聘经理或人力资源经理,发起面试官培训课程,制定面试官行为要求规范,逐渐减少、最后杜绝内部面试官随意爽约的现象;

3、提高面试官面试场景设计能力(隶属于人才选拔技术),逐步完成流程结构化,逐步建立基于岗属特性的情景面试题库。适当引入人才测评量表工具,丰富对核心岗位、高阶人才的评价手段;

三、内部人才选拔规划

3.1 编制竞聘方案

【现状分析】(常见问题):

1、内部人才选拔手段单一:对于内部人才选拔,多采用绩效考核+直属领导提拔为主。但绩效考核体系尚不足以评价员工整体素质,直属领导提拔又会带有更强的主观意识。因而,导致在内部人才选拔、晋升中,难以体现公平、公正。

2、内部人才选拔意识薄弱:无论是岗位缺编,还是新岗设立,公司已经习惯了使用外部招聘的方法来解决问题。竞聘,也仅仅应用于一岗多人的特殊缺编情形。公司缺少常规的、定期的、规范的竞聘选拔氛围和意识,人才良性动态管理出现了严重的迟滞现象。

【改进策略】:

1、编制内部人才选拔竞聘方案,建立关键岗位胜任力模型,丰富人才测试工具、方法,建立一套多元化的竞聘、晋升体系;

2、制定规范的《关键岗位竞聘、晋升制度》,推行竞聘保岗、上岗、述职机制,推行任期管理机制,形成常规的、定期的、规范的竞争环境;

3.2 组织竞聘选拔

【现状分析】(常见问题):

1、内部选拔形式化:在进行内部竞聘选拔时,过程形式化严重,选拔工具方法不适当、考评组评审能力不足、考官重视程度低,严重影响了员工对于竞聘、提升的积极性;

2、竞聘组织能力弱:在组织竞聘活动过程中,组织者难以有效的做到收集候选人资料、规划竞聘流程、考官培训指导、申诉异议处理等,在竞聘活动保障方面有待提升;

【改进策略】:

1、加强相关人力资源负责人在“内部竞聘管理”方面的知识、技能培训,制定专项培训计划;

2、适当引入第三方咨询公司作为“关键岗位内部竞聘项目”的顾问或供应商;鼓励项目负责人参与外部相关专项研究课题;

 

第三节 人才开发

【现状分析】(常见问题):

1、人才断层趋势明显:目前公司关键人才发展逐渐显现出人才断层、青黄不接的现状,导致人才外部引入需求迫切;在关键岗位上,过度引入外部人才,将会导致该层岗级人员不稳、变数复杂的问题,不利于组织发展的长期稳定;

2、人才培养能力不高:公司在人才培养方面投入力度不够,人才培养能力不高,主要体现在:课程设计单调、讲师资源匮乏、制度保障不足;

【改进策略】:

1、定期组织人才盘点,进行科学的人才分级,建立人才储备系统,建立人才梯队,保障当期人力资源管理可以做到:基于岗位的人岗匹配,以及基于岗系的跨岗配置;

2、建立人才培养体系,通过培训或外部指导,优化课程体系;通过建立培训师团队、增加外聘讲师,丰富讲师资源;通过优化培训制度、激励机制,加强培训制度保障;

 

第四节 薪酬激励

一、激励资源管理

【现状分析】(常见问题):

1、激励单一:公司目前的激励资源、方式均比较单一,除工资性薪酬外的福利激励和非物质性激励严重缺失。一方面,公司经济性人工成本压力逐年增加,另一方面,员工驱动力仍显不足,且时效较短;

2、重视不足:在进行非工资性激励时,重视程度不足、韧性不足、形式化严重,在激励成果方面收效不高;

【改进策略】:

1、逐步开发多元化激励资源,主要包括:物质工资、物质福利、荣誉激励、身份激励、权力激励、自由激励;

A、物质工资:设计多要素工资薪酬制,主要包括:岗位工资、技能工资、绩效工资、项目奖励、经营性奖励、提成工资。并制定相应的给薪依据和评价标准;

B、物质福利:丰富物质福利资源,逐步建立“平等(无加权)”、“公平(同加权)”、“公正(补加权)”,三级福利机制;

C、非物质奖励:建立以岗序、岗级、称号为标志的荣誉激励体系;建立以职称为标志的身份激励体系;建立以财权量级、人(X)权层级为核心的权利激励体系;建立以股权为标志的自由激励体系;

2、通过管理层访谈、中高层培训、基层规范等方式,建立起对“激励资源管理项目”的重视,并成立专项小组,(在薪酬与考核委员会的指导下),制定《激励资源项目管理办法》,明确管理职能,严格审批、依制实行、监督反馈;

二、薪酬制度建设

【现状分析】(常见问题):

制度待规范:目前公司虽然已有薪酬制度,但在薪酬管理维度方面尚需要补充,以应对组织更为全面的薪酬管理需求;

【改进策略】:

为规范薪酬体系制度管理,现拟定“薪28款”作为新制度纲要,补充、完善薪酬制度,主要内容有:

1、目的/原则:

2、适用范畴:

3、职能职责:

A、薪酬与考核委员会:

B、总经理:

C、人事行政部:

D、财务部:

4、薪酬管理原则

5、工资总额预算(常规型)

6、岗系说明书

7、年薪制

8、一般岗薪制

9、宽带薪酬表

10、福利

11、专项奖金

A、一般性奖金(以研发系为主,支持系为辅)

B、年度效益奖金

12、特定薪酬

13、薪酬回归

14、新进人员定薪

15、在职员工定薪

16、个人薪资调整

17、公司普调

18、考勤管理

19、提成/计件工资的计算

20、各种休假的支付标准

21、其它休假各类工资的计发

22、工资审批

23、薪资发放

24、扣除项

25、中途聘用工资计算

26、一次性结清工资

27、薪酬保密

28、其他

 

第五节 绩效管理

一、指标库优化

【现状分析】(常见问题):

1、指标库有待完善:目前公司各部、岗考核指标尚有匮乏、精确度不高的情况,急需进行盘点、分析、补充、优化;

2、指标考核层次单一:当前指标考核维度仍以财务类指标为主、单点结果为准,仅能做到付薪支持,难以实现绩效改进的组织目标;

【改进策略】:

1、适当引入平衡计分卡(BSC)考核工具,建立财务、客户、运营、人才发展的全方面指标系统,补充、优化指标体系,健全指标库;

2、精进指标考核层级,在补充效数类指标的同时,尝试对关键岗位实施绩查考核(以结果效数和方案管理价值的组合权重作为最终评分),不断提升绩效考核的管理层次;

二、绩效辅导

【现状分析】(常见问题):

1、绩效管理能力不足:各级管理层、考核者作为绩效评价的考官,在绩效管理理解、设计、优化、管理、实施的过程中,均存在经验不足、技能欠缺的问题。管理层对绩效管理尚处于奖惩工具的理解范畴,甚至部分管理者认为绩效考核是替代管理的工具;

2、绩效辅导能力不足:由于考核者对于绩效管理的认知不足,导致绩效考核后,对被考核者的绩效改进和辅导工作被搁置、敷衍,进一步激化了员工对于绩效管理的抵触情绪;

【改进策略】:

1、加强绩效外循环的“辅导与沟通”模块工作,辅导管理者完成本部绩效的动态管理;主要内容包括:

A、明确绩效管理职能价值:经营活动管理的辅助管理工具;绩效管理不能代替日常管理,绩效管理更不是“管理懒政”的借口;

B、绩效管理是过程标准的检验:绩效管理可以不断的优化工作标准,典型的标准化有:工艺标准化、工序标准化;

C、绩效管理是沟通原则的试炼:指标制定和绩效沟通的过程,饱含着经营理念、管理理念的实践;

2、加强绩效内循环的“绩效辅导”模块工作,以管理环境优化(工作流程标准、团队沟通原则)和员工素能提升为目的,真正落实基于绩效结果的管理沟通任务——绩效面谈;建立员工绩效反馈与申诉机制,建立绩效反馈渠道,鼓励员工参与绩效双向管理,积极处理各种员工申诉,专项奖励贡献反馈建议者;

三、结果应用

【现状分析】(常见问题):

目前公司对于绩效结果的应用,尚处于发薪依据、参考的层级,对于绩效考核结果的应用、价值拓展,无论是在意识、方法、经验方面都比较欠缺;

【改进策略】:

1、系统接口应用:计划尝试将绩效结果应用于人力资源各系统模块,建立系统接口,完成系统关联管理,主要方向包括:

A、人才开发系统接口:将标准绩效管理成果,作为人才盘点与梯队建设的主要依据之一;

B、薪酬激励系统接口:将标准绩效管理成果,作为激励资源配置的主要依据之一;

C、人才选拔系统接口:将标准绩效管理成果,作为人员动态管理标准制定的主要依据,包括升、降、任、离;

2、个体接口应用:计划尝试将绩效结果应用于员工个人端口,主要方向包括:

A、培训资源配置:将(个人)绩效结果,作为培训资源配置的依据之一,资源优化配置,实现员工素能提升的目标;

B、薪酬资源配置:将(个人)绩效结果,作为薪酬资源配置的依据之一,资源优化配置,提高员工的稳定性和积极性;

C、岗位资源配置:将(个人)绩效结果,作为岗位资源配置的依据之一,资源优化配置,实现人员动态管理,做到升、降、任、离有序;

 

第六节 文化管理

【现状分析】(常见问题):

1、组织文化塑造能力不足:当前公司尚未充分意识到文化管理的价值和意义,在系统理解、职能分工、素材库建立、实施宣导、价值规划等各个方面,均处于懵懂期;管理层,特别是高阶管理层,无论是在意识、方法、经验方面都比较欠缺;

2、文化元素单一:在文化建立的底层要素设计层面,公司仅注意到了创始人、创始团队的要素影响,脱离群众的文化建设是不完整的,适当纳入优秀团队、优秀管理者、优秀员工的元素,有利于文化建设的可持续发展;

3、文化传播的方式单一:目前公司在文化建设、传播的方法上,仅以宣导、讲授为主,文化建设的力度和进度均显不足;

4、体系建立不完善:目前公司在文化体系设计方面,让处在口号、标语、制度等单一维度,建立多层次的文化体系,符合公司长远发展的利益;

【改进策略】:

1、文化要素提取:通过对创始人或创始团队的格属特性分析、言行事迹分析、成功失败经历,凝练企业文化基本要素;

2、个性要素补充:通过对关键员工的访谈,以及对大部分员工进行的《企业文化标识调查》,分析、映射影响员工言行的文化标识,对原有企业文化进行个性要素补充;(该部分,同样包含:对员工带来的外部优秀文化的融合)

3、培养继承者:《文化继承者计划》是进行企业文化管理的首要,也是最为重要的一部分;需要经营者(或文化塑造者)以培养接班人的立场,以更多的关注候选继承者思想成长的方式,完成对文化继承者的塑造;以“文化继承者”为核心,选拔思想匹配的成员,建立继承团队(继承团队不一定是业绩最好或能力最强的团队,但一定是意识正向、态度明确、行动积极、敢战能战的团队);

4、企业文化管理体系建立:制定有序的文化管理体系设计、实施计划,并分期落实;

A、表层(物质)文化:环境风格、产品/服务风格;

B、中层(制度)文化:制度约束与机制奖励;

C、深层(行为)文化:各类活动、团建、培训、表彰等;

D、核心(精神)文化:使命、愿景、价值观;

 

第七节 劳动用工

【现状分析】&【改进策略】(常见问题):

用工管理既是一个事务、规范的工序模块,也是一个知识应用、灵活应变的协调管理模块,该项工作的要点在于:制度规范、合同规范、争议处理三个方面,本部将以该三项工作为中心,展开系统完善工作:

1、制度规范:不断建立、健全劳动用工相关制度,并组织相关部门负责人进行培训,加强劳工用工规范意识、明确劳动用工规范流程、监督劳动用工规范实施;

2、合同规范:建立、更新统一的劳动合同范本,统一使用、统一管理、统筹签订;

3、争议处理:加强人力资源、部门负责人劳动争议的处理能力,组织培训学习相关知识、技巧、经验,以迅速处理、原则处理、规范处理为目标,积极、规范的解决劳动异议、争议问题;明确、规范法务部门在该项工作中的指导、介入工作;适当引入外部律师资源,加强企业的案件仲裁、诉讼能力;

 

第八节 行政管理

【现状分析】&【改进策略】(常见问题):

行政管理是一项事务、繁杂、规范、灵活的系统工作,该项工作的要点在于:体系完善、制度规范、原则处理。在未来的行政管理改进工作中,本部将以以下四个方面为中心,展开系统完善工作:

1、行政管理:制定(或优化)《公司行政管理制度》,指导、监督下属完成各管理模块的记录、检查、汇报、分析等工作,主要内容包括:工服管理(衣)、食堂管理(食)、住宿管理(住)、车辆管理(行)、物资管理(物),五个模块;

2、外联管理:制定(或优化)《外联管理制度》,完成外联日常管理工作,主要内容包括:资质证件管理、活动组织策划、舆情外交管理;

3、制度管理:不断建设、健全制度,保障公司日常经营活动内,所辖的法规、制度、机制、文档的编制、收集、保管工作落实到位;做到:架构全面、分类严格、编写规范、检索高效、更新急时,五个标准制度管理基本要求;

4、预算管理:根据公司发展需求和历史行政预算情况,编制《年度行政预算管理规划》,监督“行政管理预算”的执行,定期(年度)提交《(年度)行政预算管理分析报告》;

 

 

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人资年度计划的六个核心流程

曹锋
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人力资源的核心价值在于要让公司达成业绩目标。如果工作不是围绕这个来做就是有问题的。一个公司业绩目标实现有两个核心指标:一个是收入,一个是净利润,这是人资计划的核心点。人力资源年度计划一定要有正确的流程,具体流程如下:1、熟悉并分析公司发展战略。人资年度计划跟随公司战略,如果相关人员不看战略,盲目做年度计划,很容易脱节。2、业务部门根据公司战略制订年度工作计划及目标。前边我们提到,人资年度计划一定是围绕业绩提升展开的,因此,各业务部门的年度计划就是人资计划的间接目标,有非常重要的参考意义。人资的计划,如果不能影响或支撑业务部门的计划,就毫无价值。3、整理各部门职责及岗位描述。部门年度计划要落地,必须由岗位来承载,但因为企业内、外环境的变化,部门及岗位职责只有不断优化,才能适应需要,真正的做到为企业发展目标服务,否则就是僵化的,被动的。4、对各部门现有员工岗...

人力资源的核心价值在于要让公司达成业绩目标。如果工作不是围绕这个来做就是有问题的。一个公司业绩目标实现有两个核心指标:一个是收入,一个是净利润,这是人资计划的核心点。

 

人力资源年度计划一定要有正确的流程,具体流程如下:

 

1、熟悉并分析公司发展战略。人资年度计划跟随公司战略,如果相关人员不看战略,盲目做年度计划,很容易脱节。


2 、业务部门根据公司战略制订年度工作计划及目标。前边我们提到,人资年度计划一定是围绕业绩提升展开的,因此,各业务部门的年度计划就是人资计划的间接目标,有非常重要的参考意义。人资的计划,如果不能影响或支撑业务部门的计划,就毫无价值。


3 、整理各部门职责及岗位描述。部门年度计划要落地,必须由岗位来承载,但因为企业内、外环境的变化,部门及岗位职责只有不断优化,才能适应需要,真正的做到为企业发展目标服务,否则就是僵化的,被动的。


4、 对各部门现有员工岗位胜任能力进行评估。实际上很多中小企业压根没有搭建胜任力模型。胜任力,就是解决问题的能力。企业在吸引外部人才、提拔内部人才,以及编制年度计划的过程中,一定要测试该员工的胜任力,否则就会造成不良结果:导致真正的人才得不到期待的薪资而导致离职;导致企业在无形中增加了许多薪酬成本;导致战略目标无法真正落地。


5 、人力资源部及各部门相互配合提出年度人力资源需求。通过业务部门的年度计划,人资可以通过鱼骨图分析等方式得到人资需求,再结合各部门提出的人资需求。结合需求,人资再做各种相关测算,即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。

6、根据公司年度人力资源需求情况,.制定解决人力资源需求的政策与措施及费用预案。这是整个人资年度计划的核心。


人资承载着公司人资战略策划执行,通过制定人力资源年度计划,起到承上启下的作用,才能充分发挥人资的价值,最终实战年度战略目标。

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工作类别要明晰,节奏把控增定力

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!一、工作类别要明晰:在拟定完毕年度工作计划之后,一般我会根据年度工作计划把我要完成的工作细分为以下几个类别:第一类:计划内循例完成类。哪种工作属于此类别的工作呢?已经在年度工作计划中明确标明必须完成的例行工作都属于此类工作。比如人力资源规划、招聘、培训、谈判、月报、年报撰写等工作。有的人可能会问了:招聘。谈判此类工作变数较多,如何您把它们划分为例行工作呢?招聘工作可以分为两部分,一部分为计划内招聘,按照招聘计划中规定的时间把人员招聘到位即可;另一部分是计划外招聘,经过增编审批会确定很重要的一点就是到岗时间,此时间是人力资源部跟用人部门协商并提请老板审批同意的,于我而言,都在掌控范围之内。谈判工作实际上是与各类供应商对接,谈定新年度的乙方提供服务价格,相关的乙方服务是公司正常运行必...

       本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

一、工作类别要明晰:

       在拟定完毕年度工作计划之后,一般我会根据年度工作计划把我要完成的工作细分为以下几个类别:

        第一类:计划内循例完成类。

       哪种工作属于此类别的工作呢?已经在年度工作计划中明确标明必须完成的例行工作都属于此类工作。比如人力资源规划、招聘、培训、谈判、月报、年报撰写等工作。

       有的人可能会问了:“招聘。谈判此类工作变数较多,如何您把它们划分为例行工作呢?”

       招聘工作可以分为两部分,一部分为计划内招聘,按照招聘计划中规定的时间把人员招聘到位即可;另一部分是计划外招聘,经过增编审批会确定很重要的一点就是到岗时间,此时间是人力资源部跟用人部门协商并提请老板审批同意的,于我而言,都在掌控范围之内。

       谈判工作实际上是与各类供应商对接,谈定新年度的乙方提供服务价格,相关的乙方服务是公司正常运行必不可少的,所以这种货比三家的谈判每年都会上演,因此我把此类工作划分为计划内循例完成的工作。

       第二类:大幅提升业绩类。

       此类工作多数是围绕公司战略调整新增的内容,重点是在人力资源具体工作方面帮助公司战略举措真正落地,每年的战略侧重点不同,此类工作的内容也不同,此类工作是年度工作的重中之重,一般以两类工作形态出现:

      一是人力战略支持类工作。比如新公司班底的组建、公司组织架构的调整、降本增效等。

       二是人力特殊项目类工作。比如海外派遣项目、海外年会举办项目等。

       这两类工作都需要人力出方案、预算,方案获批之后,人力还要协同公司现有资源来推进方案落地执行,可以说是“人力一根针、下面千条线”。

       第三类:沟通协调类。

      前两类工作的共同点是最终都会落实在书面上,以各类书面报告、方案、协议来呈现工作成果。而第三类共同协调类工作主要通过口头完成,随着职位提升,这部分工作占用时间的比例会越来越高。

       此类工作细分种类庞杂:比如协调资源类、安抚情绪类、加油鼓励类、倾听牢骚类、解决矛盾类。。。。。。可谓是多入繁星、乱如牛毛,但是对个人情绪管理、情商提升、口头表达等等方面都有诸多好处。尤其是协调资源类——当我通过个人的沟通协调公司诸多资源辅助人力的一个项目完成之后,那种成就感是无与伦比的。

      Tips:我的日常工作大体分为以上三类,当然,每个人对于个人的工作分类的习惯不同,大家可以按照自己的习惯予以分类。分类是合理分配个人时间和精力的前提,做好这一步,有节奏的进行个人工作将成为一种享受。

二、节奏把控增定力:

        分类分好了,接下来就是个人时间和精力分配了,其实不同种类的工作在不同的阶段我的时间和精力分配的比例是不一样的,也就是工作节奏不同,不同的工作节奏增加了我在工作中的定力。

        第一, 精力分配重点是大幅提升业绩类工作。

       可以大幅提升业绩类的工作于我而言有一个共同特点就是都属于周期较短的工作,对于此类工作,在完成工作之前,我会把一个阶段的工作重心及大多数的精力放在此类工作上——集中优势兵力打歼灭战。

       当然,此类工作少不了沟通、协调、会议,也会有方案或协议谈判的反复情况出现,既要有解决短期困难的爆发力、冲击力,也要有面对领导、同事和供应商沟通复杂问题的耐心和耐力,在寻求最优解的道路上,只要初心不改、战术正确,一般都会取得比较好的结果。

       比如组织全体员工去巴厘岛开年会这个短期项目:用一个月左右的时间对接合伙人、全体员工、旅游产品供应商完成年会时间确定、行程确定、旅游产品内容及价格确定、旅游产品供应商招标、开标、协议签署等工作,最终让全体员工在巴厘岛之行留下了美好的记忆。

       那一个月准备过程,我把80%的精力和时间放在了巴厘岛年会这个项目上,时间紧、任务重、千头万绪,有的时候怒火高涨、有的时候委屈难当,但是每当有情绪的时候,我都会对自己说:“别急(别怨),让子      弹飞一会。”工作是一点点干出来的,不是急出来、怨出来的。

       第二,按部就班完成计划内循例完成类工作。

       对于计划内循例完成类工作,我在心态上就比较放松了,虽然可能面对供应商的各类“幺蛾子”,但是,对于“幺蛾子”的心态也是放松的——谈判关键就是一个“谈”字,通过谈判把各类“幺蛾子”的翅膀给拆下来,问题不就解决了吗?没什么可担心的。

        循例完成类工作心态一旦放松,整个状态也就会很好,时间分配上会根据具体工作开展阶段有所侧重,这也是根据实际情况来安排。

        第三,润物细无声进行沟通与协调。

        一个好的沟通者一定是一个好的倾听者,这让我想起来我们公司一位美女业务总监跟我请年假的案例,她要申请五天年假,并说主管合伙人和大老板都同意了,我问:“现在可不是你们业务淡季,您这是要去哪休假?”

       美女业务总监:“Carol,我哪也不去,就是想歇一歇,我现在每天上班心情就跟上坟一样,你怎么天天的那么开心?我属实羡慕了。”

       我:“来来来,跟我聊聊,大美女你是怎么天天上班跟上坟一样?”

       美女业务总监展开一说,滔滔不绝一刻钟,我听罢,说:“这假我不能给你批。”

       美女业务总监立马就急了:“老板都同意了,你怎么还不批?”

        我:“莫急莫急,休年假解决不了你的问题。我建议你回去约一下北医六院的专家号,只要哪天约上了,哪天我给你批病假,你去看病——咱们公司有带薪病假的,不扣你工资。”

        美女业务总监:“你这是怀疑我心理有问题?”

         我:“去看看吧,我只能是怀疑,去了确诊后一定遵医嘱。”最后美女业务总监中度抑郁,配合治疗后已经痊愈。对我当初的判断是心服口服。

         沟通过程中可能会遇到不理解、怨怼的情况,HR先要倾听、分析问题,情绪不要跟着对方走,从理智客观的角度给出一个比较好的解决方案——比如我不是专业的心理咨询师,能解决美女业务总监问题的显然不是我,而是心理医生或专家,因此我给到的方案不是批准年假,而是给到病假看心理专家。

        随着我职位的上升,虽然沟通类别的工作占用我时间越来越多,但是我发现这是一个能够提升我情商、沟通能力、应变能力等多方面能力的重要工作内容——沟通是一门艺术,我享受沟通的过程。

       Tips:随着工作经验的丰富和积累,在工作中我形成了自己独特的工作方式和方法。在这种先分类再把握节奏的思路之下,人力庞杂的工作内容不再忙而无序,而变得条理分明有节奏,我享受这种游刃有余的感觉,也更加喜欢我的本职工作。

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人资工作年度规划,自然从保障业务做起

阿东1976刘世东
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人资工作年度规划,自然从保障业务做起从人资供给服务出发做年度工作规划一、搞懂一点工作管理的概念。这段时间的分享基本都在说战略,做规划。但到底什么是规划?什么是计划?这其实想来有不少人都没有真正的去考虑过。因此,让不少人搞得有点模糊。《工作到底是规划还是计划一定要搞清楚》一文中对于这些概念有过分享。现抄录大家。更为具体的可以点击链接阅读。《规划、计划、方案和安排》关系实质无论是工作规划、荛计划、工作方案、工作安排,实质上都是属于计划的归属。只是在制定依据与安排的细致上,在着相对应的细节上的不同。项目工作规划工作计划工作方案工作安排概念是指比较全面的长远的发展计划。一般指工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤对未来要做的重要工作做了最佳安排,并具有较强的方向性、导向性的执行线条式筹划。工作安排就是对即将开展的工作的设想和安排,如提出任务、指标、完成时间和...

人资工作年度规划,自然从保障业务做起

——从人资供给服务出发做年度工作规划

 

一、搞懂一点工作管理的概念。

这段时间的分享基本都在说战略,做规划。

但到底什么是规划?什么是计划?

这其实想来有不少人都没有真正的去考虑过。

因此,让不少人搞得有点模糊。

工作到底是规划还是计划一定要搞清楚 》一文中对于这些概念有过分享。现抄录大家。更为具体的可以点击链接阅读。

《规划、计划、方案和安排》

关系

实质

无论是工作规划、荛计划、工作方案、工作安排,实质上都是属于计划的归属。只是在制定依据与安排的细致上,在着相对应的细节上的不同。

项目

工作规划

工作计划

工作方案

工作安排

概念

是指比较全面的长远的发展计划。

一般指工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤

对未来要做的重要工作做了最佳安排,并具有较强的方向性、导向性的执行线条式筹划。

工作安排就是对即将开展的工作的设想和安排,如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等

侧重

全局性,多做各板块大方向议定。需要配套下层次规划或者实施策略。侧重于事物全局。

对规划的板块或者某事的实施计划。相对规划更为细致。侧重于对事和资源的协调同步。

针对特定的某项工作,重在定向性。重在落地的预评估和指导性。侧重于事和人的匹配。

在某件事上的具体落地。侧重于定人定时定标准。

时间

2~5年以上

工作计划多则一年少则一月一周一事

可以是即将,也可以是不定时间的

马上要做的

制定依据

其实都是依据自身的经营活动或者工作内容、所处环境、内外因素、自身历史或者人员能力等进行,对比分析、归纳总结后所做出的科学安排。
只是各项制定时的精略度不同。

特点

全局性。粗而全。

相对全面性。较细致。

专项性。细致与步骤。

针对性。专人、落地。

 搞懂这些概念,在我们做工作管理的时候,会让事务变得更为清晰和更能循序。

 

而对于年度工作来说,可以归为计划也可以做成规划。

但对于老板或者领导来说,想要的自然都是更加详细的东西。毕竟,只有将目标不断的拆解,将要素不断的细化,各种工作才能更为的可控。而组织的目标,就可以更为有效的达成。

 

所以,做工作管理,其目的就是让组织目标在实现的过程中,能在控制中达成。而不是撞大运的发展到那就是那。

这也是为什么前两天有老板要让人力资源做(全面)预算管理的原因。只有全面预算,全面执行,才能做到全面可控。就能保证目标的全面达成。

 

二、如何做好人力资源的年度工作规划?

在前几天于人力资源如何匹配做好企业目标战略的供给服务的有关分享中。我在《企业战略?指引人力资源战略方向的旗帜 》一文中说过:

企业人力资源部门在企业的发展战略中,如果企业的目标战略不是诸如组织与人才类的非经济性目标。人力资源部门能做的就不是去拆分企业的目标战略,而是去做承接企业目标战略业务的部门的支持战略。

这是因为大部分企业、大部分时间段的目标战略,都是以盈利与扩张类的经济指标作为目标的。

 

所以,决大多数时候,我们人力资源管理部门,都只能承认:我们确实是在为企业其他部门做支持服务。不是标准的或者说不是直接的企业利润中心。

 

那么我们如何才能有效做好我们的中后场的支持工作呢?这同样需要去规划或者说是做好计划。

首先:做规划,一定是坚持目标导向。要规划各阶段的目标及期望达成结果。

其次:定方法,一定要以落地为目标。要据业务特点,拟定达到目标的策略、方法(甚至可以具体到实施的步骤这就成了计划了)。

 

这需要我们有的放矢,因此做规划的要素就出来了:

制定年度工作规划,其实就是制定我们要达到今年工作目标,所要执行的工作路径图。

 

1、搞清楚自己要做什么。

从企业目标出发去收集、了解、分析其他部门的需求,而来规划人资的工作。

可以通过诸如《人资管理调查问卷》,与各部门单独沟通等方式,去收集相关要素。

与人资相关的信息一般有公司年度目标和经营战略、组织结构、职务说明书、各业务块的人力资源的数量、质量、结构,现有人员的激励计划、能力提升计划和阶段性的人员补充需求等。

以此可以形成我们的招培用留离等环节的人资工作内容,最后形成我们的人力工作规划和人资费用预算。

 

当然一般要了解的内容应包含这些内容:

(1)员工个人情况(如果已有较为详细的员工信息表就可以免了)。

(2)人力资源制度建设情况。含对制度了解状况、完善程度、执行情况、建设情况等。

(3)人力资源管理状况。

组织管理:含对目前组织结构的看法、对部门和自己职责的了解、对目前岗位设置的看法、部门间的协调情况等。  

招聘情况:本部门的人员配置、人岗匹配度、人才储备情况、人才需求、招聘建议等。

训情况:培训体系建设、是否按照规划实施、有无培训规划、年度培训计划合理、各部门对培训配合程度、培训对员工绩效作用、希望开展哪些培训、公司组织培训的满意度、希望如何改进等。

职业生涯规划:公司有无对员工职业生涯进行管理、有无完善职业生涯的措施等

薪酬绩效:对薪酬、绩效制度的了解、对绩效管理体系是否认识、觉得有无必要开展、有没有更好的绩效考核建议、现有薪酬对员工激励性、公正性、满意度等,觉得要如何来提高积极性与创造性等。

而解决上述沟通中出现的问题,其实就是我们的年度工作内容了。

 

2、如何达成上一点的规划目标?

针对人资调查了解的情况 ,要对公司的组织情况、部门情况、人力评估、人岗匹配度、人力需求情况等进行诊断分析。最后形成企业人力资源整体的诊断行动与改善落实计划。这就需要我们形成一个有目标的,带企业初期诊断的工作循环(DPDCA)。

这在里我们要关注这些问题:

搞清楚企业的年度真实目标是什么?弄明白业务承接的目标是什么?也就是要搞清楚他们真实的需求是什么。不要一味的将工作放在“人”这个目标上。

有的问题或者要素,看似是补充人力或者技能,但其实质可能是做好工作管理改善,可能就解决了。

比如:

有的业务,只是短暂的需求,那就不要去做添人计划了。而要做业务的外委外协。

 

3、按自身业务模式(工作习惯匹配业务需求)去形成自己的工作规划(计划)。

作为人力资源的供给者,我们始终都是做六模块的服务支持工作。

因此,无论业务需求的是什么,都脱不了这六大块的业务,只能说是分阶段有侧重不同布局。

整体的规化路径,一定是匹配企业组织及部门业务发展路径来制定的。

最后会形成这样的《人力资源年度工作规划报告》:

第一章 20XX年度人力资源重点和方向……………………………………4

第二章 20XX年人力资源项目具体工作计划………………………………5

第一节 人力资源制度建设…………………………………………………5

第二节 人员编制与组织架构………………………………………………8

第三节 职务说明书与能力素质模型………………………………………9

第四节 招聘与配置管理……………………………………………………17

第五节 绩效考核管理………………………………………………………17

第六节 薪酬福利管理………………………………………………………17

第七节 员工发展与职业发展………………………………………………18

第八节 员工关系管理………………………………………………………19

第九节 人力资源事务管理…………………………………………………19

第十节 人力资源部门建设…………………………………………………19

第三章 20XX年度工作推进表(甘特表)…………………………………23

第四章 20XX人力资源部费用预算…………………………………………25

 

小结:

做人力资源管理的年度规划,其首在找到企业与各业务部门对人力资源的真实需求。这也是最重要的规划基础工作。

其次就是做好问题解决方案的设计。这就是规划变成计划的部分了。

第三就是在执行中的匹配现实需求进行规划与计划的调整了。以此保证年度规划一直追随企业的组织战略在进行。

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