【干货分享】招聘、薪酬、劳动法等模块精华知识分享~

　　在企业中，时常发生一些让人头疼的事情：工作中需要他人（下属或平行部门人员）协作，目标说得很清楚，也强调了任务的重要性，但协同方在具体执行任务时，要么拖拖拉拉，要么敷衍了事，协同总是不那么顺畅。
　　你可能会怀疑，是我没说清楚？还是对方工作积极性不高？
　　实践中，肯定有没说清楚的情况，但更多时候是协同方与你在意识层面并没有达成一致：你认为很重要的任务，在TA看来可能就是一般任务，还有更重要的事情，因此在执行力及投入度方面会打折扣。
　　可见，在组织协同中，我们不仅要做好目标管理，还要做好意识管理，因为作为目标载体的人的意识统一是目标达成的关键。
　　01什么是意识管理
　　意识是物质在人脑中的主观映象，是真实的世界经由我们的五官（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）进入我们的神经中枢，在神经中枢被建模成我们能快速达成有效依存的信息，然后呈现给我们的大脑。具体到组织当中，表现为员工大脑中对于组织中出现的各种行为、举措等客观存在的感觉、情感、意志等。意识具有较强的主观性，有可能是对物质的客观反应，也有可能存在偏差。
　　“意识管理便是通过统一员工对组织范式的理解而解决自上而下各层级团队内部成员之间以及上下级之间的“同心同德”问题”。简单来说，意识管理使员工对组织中的各种现象的主观反应与上级或组织的预期一致，进而表现出组织所期望的行为。
　　如果你觉得有些拗口，你可以将意识管理理解为企业常说的思想统一。
　　02为什么要做意识管理
　　1.意识会对人的行为产生重要影响。
　　站在组织的视角，人是物的、生物的和社会的要素的综合体(人在物理、生物、心理、社会这四个维度上有不同的体现，人是这些维度的体现的综合)，组织中的人是通过活动被体现的，个人的全部意义在于其是否存在行为。从这个角度来看，管理其实就是管员工的活动、员工的行为。
　　人的行为本质上是选择的结果，而个体在做理性选择时（不包括抽签式随机选择和其它非理性选择），通常是基于所掌握的信息，结合自身的经验、动机、价值判断与选择等，经过大脑加工最终形成主观意识（比如是否需要、对错、好坏、优先顺序等），然后做出行动决策。可以说，行为产生于心理因素（又主要表现为主观意识）。比如，组织希望员工敢于创新，前提是员工内心想要去创新（主观意识），而决定员工创新意愿的因素又包括：个人偏好、个人能力、经验、可能的收益与风险、动机等。
　　基于行为产生的逻辑，组织可以通过设置相应的规则、机制，营造相应的氛围，以影响员工的主观意识，从而使员工表现出符合组织预期的行为。这一行为逻辑，同时揭示了另外一个道理：组织所采取的各种举措只是影响员工行为的间接因素，而员工的意识是手段与结果之间的关键变量，企业所采取的手段能否有效，关键在于这些手段能否促进员工形成正确的意识（观念）。只有员工的意识变了，行为和结果才有可能发生根本的改变，组织中不同个体之间才有可能同频共振。

　　当然，对于那些行为可标准化的岗位人员（如流水线工人），可以通过制定详细的工作标准，并对员工的行为进行监控，再辅之以相应的奖罚机制，即可促使员工的行为符合企业的要求。但对于知识型员工，其行为具有高度隐蔽性，通过明确行为要求并进行管控的方式显然难以奏效，意识的管理就尤为重要。
　　2.个体对目标的认识容易产生错位
　　在组织中（尤其是大型组织中），分工的精细化使得各项流程拉长、组织中的个体成为一颗颗“螺丝钉”，导致个体的行为与组织目标之间的因果关系极为不明显，员工对于自己与组织目标之间的关系并不清楚，以至于意识不到自己行为的价值和意义。
　　同时，个体因角色差异导致所掌握的信息不同，以及自身的经历、认知及价值判断等方面存在差异，使得不同个体对组织中各项目标的理解与认识也会有所不同，其中部分人员对目标的认识不全面或出现偏差。
　　此外，即便个体在某一时刻对组织目标的认识与组织或上级保持一致，但由于“每天面对着各种信息的输入和输出，思想会潜移默化地发生变化”，导致个体的意识与组织或他人的意识产生误差。
　　03如何做意识管理？
　　实际上，大部分组织都认识到员工意识管理的重要性，在一些公司（尤其是互联网公司）中经常听到大家说“共识”、“对齐”，但实践中，这种共识仅停留在对于事物的认知层面，并没有上升到意识管理，以至于在实际执行任务过程中，双方对于任务的重要性、意义等没有达成共识，从而产生协作障碍，影响组织效率。
　　组织中的意识管理可以从下列几个方面来开展：
　　1.通过正式和非正式的沟通实现意识对齐
　　沟通是意识管理的重要手段之一，包括正式沟通和非正式沟通。
　　正式沟通包括各种正式会议、培训等，明茨伯格在《卓有成效的组织》中将培训与思想灌输作为职位设计的第三个方面。这里的正式沟通，并不是指知识与技能的培训，而是指各种思想灌输活动（实际上，在一些知识、技能培训当中，也会首先强调意识，比如管理者技能培训中包含管理意识）。明茨伯格认为，“在管理层级中，更为重要的应该是思想灌输，毕竟管理者是组织意识形态的捍卫者”，“如果管理工作内容敏感或位置遥远，如驻外大使、海外分公司经理，思想灌输课程的重要性就会凸显出来”，因为这些人员受到的外在因素干扰更多、更难于发现行为偏差。
　　需要注意的是，正式的沟通并不等于一板一眼的讲解，讲解的形式会让员工觉得上级是在PUA，很容易让员工产生抵触情绪，只会适得其反。企业可以通过故事、案例等，讲清楚背景原因（why），站在对方的角度思考可能的问题与困惑并给予回应，更容易影响对方的意识。
　　除了一对多的思想灌输之外，一对一的正式沟通也是意识管理的重要手段之一。这种一对一的深度沟通，更容易了解员工的真实想法，双方也更容易达成共识。
　　非正式沟通包括各种非正式的活动、面谈等。在相对放松的情境中，沟通对象更容易敞开心扉，往往能够帮助管理者了解到许多意外的、隐蔽的信息，有助于管理者采取对应的沟通策略及管理决策，是正式沟通的有效补充。尤其当沟通对象陷入强烈的情绪中时，非正式沟通效果更佳。
　　2.意识管理应当反复进行
　　人的意识很容易受到外在因素的影响。比如，你费了很大的功夫让员工意识到主动沟通是多么的重要，但员工在主动沟通中因为屡屡碰壁，就会放弃主动沟通的努力。
　　尤其对于需要个体付出较多努力以克服人性弱点的意识，比如工作要主动、要有主人翁意识、敢于担当等，在实践中会面临更多的影响，意识容易发生变化或者强度衰减。因此，需要反复沟通，不断强化，避免意识退化或改变。
　　3.建立相应的机制，让意识管理规范化
　　在企业中，一般会有正式的关于战略解码、目标分解、复盘等方面的要求与规范，但几乎没有关于意识管理方面的要求，即便某些企业规定需要定期开展上下级沟通，但也主要强调对事的沟通，部分管理者会自发开展了一些意识层面的沟通与拉齐，但由于缺乏相应的指引及要求，这种意识管理的作用并不明显。
　　从意识的特点及意识管理的重要性看，企业需要提出明确的要求及规范，指引各级管理者重视意识管理，并且提供必要的方法指导。具体而言，可以在各类沟通机制中，明确提出沟通内容包括意识，同时，针对不同的场景（如日常沟通、绩效反馈面谈、晋升反馈面谈等）明确需要强调的意识及具体的沟通问题，比如在晋升方案宣贯中，就需要对晋升的标准达成共识，这里的共识不只是清楚标准和规则是什么，还需要尽可能让员工认可这个标准和规则，这样才能提升大家参与的热情，并正确看待晋升结果。
　　写在最后
　　虽然我们认识到意识管理的重要性，但由于意识存在于个体的大脑之中，具有较强的隐蔽性，难以观察和测量，除非个体主动表明（某些意识甚至个体都没有感知，比如潜意识）。组织想要实施意识管理，一方面要形成开放的文化，在沟通中个体愿意将主观意识表达出来；另一方面，管理者需要有这样的意识，并且需要掌握一定的觉察能力和沟通技巧（如换位思考、共情能力等），才能通过日常的行为及沟通，准确掌握下属对组织中各事项的意识，进而采取针对性的措施进行干预、管理。

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     【职场指路：萌姐，请教您一个职场问题——年末被领导的领导提名金奖，昨天晚上加班到今天早晨凌晨1点，然后一大早莫名其的被直属接上司——女领导拉会议，说越级汇报，暗示做不好可以离职，问她哪里越级汇报了，然后她说不出个所以然来。这种领导用什么样的相处？一大早要被气晕过去了。

      遭遇顶头上司是“职场阴阳人”该怎么应对？】

     【摘要：本文通过对话形式给出——在公司如果遇到上司是“职场阴阳人”的应对建议。】

       又到周五了，今天还是用大家喜闻乐见的对话形式把文章呈现，下文就用L代替题主。

       L：“萌姐，请教您一个职场问题——年末被领导的领导提名金奖，昨天晚上加班到今天早晨凌晨1点，然后一大早莫名其的被直属接上司——女领导拉会议，说越级汇报，暗示做不好可以离职，问她哪里越级汇报了，然后她说不出个所以然来。这种领导用什么样的相处？一大早要被气晕过去了。”

        我：“不用搭理他，把她晾那儿，你该怎么工作怎么工作，还以为这公司是她一手遮天的公司，真是的，这就叫庙小妖风盛，不用也不能助长她这种见不得下属好的歪风邪气。她看着眼红，那她就好好工作，对不对，简直恶心！”

        L：“我能感到您特别不爽。”

        我：“那当然了，她这也太明目张胆了！你也不用生气，生气就中她的计了，你开开心心的，该怎么工作怎么工作，该怎么汇报怎么汇报，就当这件事儿没有发生过，就当他说的话是放屁就好。

        哎呀，这这种人要是敢在我面前敢这样说我，我一只手把她摁死。

       好好工作是错，认真努力工作是错，说你越级汇汇报，请拿出证据来对不对？既然拿不出证据来，说明你就没越级汇报，对吧？

       那如果她觉得越级汇报不行？那你当时就该这样问她——按您的意思，领导的领导找我来过问工作，也不能不说话对不对？那按照她的意思，你就该是个哑巴？但可惜公司当年雇的不是聋哑人，对不对？简直了，看把她给能的。”

        L：“嗯嗯，谢谢萌萌姐，因为当事人是我先生，男生难免自尊心强，他现在就说要开始看新机会了，我说你找工作就中招了，我都不知道怎么安慰他了。”

        我：“要是我，我就憋着，然后按兵不动，跟什么事没发生一样。等着合适的时机，我就给领导的领导把这个事儿给他透露出去，我就说我的顶头上司在您宣布给我发金奖之后的第二天早晨就想劝退我，我都不知道我错哪了！

        当时，我气愤之下是想离职，但是我思前想后不能这样做——这样做就会陷您于不义！知道的是我受不了顶头上司的‘阴阳’被逼离职，不知道的就会把我的离职看成打您的脸——所以，您对我有知遇之恩，我不能不知恩图报，我就留下来了。

        这话术这个逻辑，你可以转达给你家先生，让他根据情况找适当时机把这个事儿告诉他领导的领导，然后让领导的领导出手治顶头上司。

        另外，你先生的这个领导不足为惧，理由如下：

       第一，下属累死累活干一年了，下属拿一个金奖，作为领导，不为你下属高兴反而打击报复让其自动离职，以后谁还敢跟着她干？

        第二，顶头上司这种做法就是对自己领导决策的不满，但还不敢跟自己的领导说，只能PUA自己的下属，妥妥‘职场阴阳人’;

         第三，心术不正，想通过这种方式排除异己、建立自己的小团队。

         这种人'五行缺德’还‘阴阳’，放心，在哪都长不了的。”

        L：“最讨厌那种心术不正和爱建立自己小团队排斥下属的人了。”

        我：“这种人她没有大局观，你想想，咱们跳出来这个事情再看，如果你家先生选择离职了，这其实就打了两层的脸——第一个就是领导的领导，你家先生用行动打了他的脸，你是对他有多么不满，是不是？第二个脸就打了公司的脸，你看你家先生前脚拿了金奖，后脚人就离职了，在你家先生其他同事眼里就是公司留不住人才，对不对，这不凉了很多员工的心吗，是不是？

        所以，只要抓住这个逻辑，你家先生坚持不离职，你家先生在做人做事上就没问题，他那个‘阴阳人’领导充其量只能PUA你家先生，她所有的想法不能摆桌面上来，站不住脚，这不算事。”

        L：“哈哈哈哈，谢谢萌萌姐，他找工作主要是太气了，想撒撒气。”

         我：“我觉得这世界上没人敢给我这样说，因为他们跟我接触的都知道如果敢这样对我，简直就是他们自寻死路的做法。

        如果我要是遇到这种事儿，一个方法我可以不动声色，那当事人要承受她得承受的后果，这我已经在前面说了；另一种方法，我就直接当场开说——我说行，你可以直接问问您的领导，他愿不愿意让我走，反正我是不可能走的，在没有任何过错的前提下，我也是不可能主动走的对？前脚儿我走了，不就是打领导领导的脸、打打公司脸吗？从大局考虑我绝对不会走的。除非公司把我开了，这样直接当面回绝，看想PUA我的怎么回我，哈哈哈。”

         L：“是的，萌姐说得有理。我家先生公司去年还专门给了他一笔留任金，只不过直属领导隔三岔五阴阳他。”

         我：“你家先生现在生气找工作不就是让他的领导得逞了吗？阴阳人就应该在阴间待着，不应该在阳间活动。”

         L：“萌萌姐几句话解决的问题，我安慰我老公他说一开始在气头上。不想听理智的分析，真的被气到了。”

        我：“我来再补充一下，就是就是男人和女人是两种不同的动物，男人遇到问题之后的逻辑跟女人是不一样的。

        女人如果遇到事情或问题，她要一个倾听者，她会把内心的感受说出来，说完之后，这个事儿就解决掉，就过去了，明白吗？但是，男人不一样的，男人遇到问题，他要的不是你的安慰，你当然可以先给他安慰这第一层。第二层，他要的是一个解决方案，而不是给他分析，明白吗？你要把解决方案给到他，这个事儿才能过去，而不是说这光有安慰，在男人眼中是没有用的。

        实际上，就是百分之九十九以上的老板也都是这种状态，遇到管理问题，老板要的就是解决方案，实际上是一个道理的。”

         L：“好多小心眼的女老板，其实这种比较害怕。”

         我：“我在几个金控集团里面工作，其中有两家金控集团是女老板，然后我发现女老板最后会跟我成为闺蜜，其实也分人的。

        如果在职场上遇到小人，或者是给你穿小鞋的领导，你应该把他们当做职场贵人，明白吗？换个角度来看——他们是在是用一种比较严苛的一个环境来督促我们自己成长。实际上就是这样的，就是在我年轻的时候，就已经跟职场老鸟儿们在一起PK，就这么练出来了。很多的事情，就是要你经历过之后你才会有这种经验，事情过后，你才知道这件事情跳出来看一下会是怎么样。”

        L：“多谢萌姐指导，我知道该怎么做了。”

       Tips1：遇到“职场阴阳人”上司不要怕，他（她）敢阴你，说明这件事他（她）是摆不到桌面上的，可以按兵不动也可以当场回怼，如何应对，要看实际情况。

        Tips3： 如果在职场上遇到小人，或者是给你穿小鞋的领导，你应该把他们当做职场贵人，明白吗？换个角度来看——他们是在是用一种比较严苛的一个环境来督促我们自己成长。

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        随着时代的与经济的进步，人们的生活水平也日益提高，企业如果只提供一份基础的薪水，已不能完整支撑员工幸福感，特别是在这多变的乌卡时代和后疫情时代下，00后也加入的工作的队伍，人力资源也迎来的更大的挑战，那么我们到底该如何留住优秀的员工，吸引更多的人才呢？今天我们就从员工福利待遇去入手，福利待遇，并不是越多越高越好，特别是现在疫情时代想让BOSS拿出很大一部分的经费来做福利那是不可能的，所以我们要办法将做的每一次/每一份福利待遇都能直击员工内心，让大部分满意，但是作为我们HR肯定又会说不可能每个员工都满意的，但是我们可以去慢慢完善，争取花最少的钱做到大部分员工满意，不说100%，先做到70-80%开始。

首先我们先来一起了解一下什么是乌卡时代？

        乌卡时代(VUCA )，是volatile，uncertain，complex，ambiguous的缩写。四个单词分别是易变不稳定、不确定、复杂和模糊的意思。乌卡时代是一个具有现代概念的词，是指我们正处于一个易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界里。 

V=Volatility（易变性）是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的。

U=Uncertainty（不确定性）缺少预见性,缺乏对意外的预期和对事情的理解和意识。

C=Complexity（复杂性）企业为各种力量，各种因素，各种事情所困扰。

A=Ambiguity（模糊性）对现实的模糊，是误解的根源，各种条件和因果关系的混杂。

其次，员工想要的福利到底是什么样的呢？我们一起来探讨一下

1、想员工之所想

        站在员工的角度去考虑他们更需要什么？可以从不同的时期去想；记得16年时，我们公司从市区万达周边搬到6公里外的开发区，竟然95%的员工都跟来了，当时还以为很多员工会离职，竟然没有多少离职的；当时我们考虑到员工要送小孩上学，我们这边很多企业08:00上班，我们就实行08:15上班，这样就解决了大部分员工早上送孩子读书来不及的情况。

2、关心送关怀

        平时工作中多关注员工动向，有问题及时帮忙协调处理；比如员工生病了，可以代表公司去慰问，并送上公司和同事的关心，平时我们是这样做的，员工有医保和意外险；我们还额外又给员工缴纳了医疗互助，在生病的时候送去慰问并提醒员工报销医疗互助需要哪些资料，到时候申请完员工钱到账的时候是不是会感谢公司感谢我们呢？我们公司老员工特别多，BOSS都知道每个月员工的情况，一般有谁家生小孩，结婚，去世等大部分同事都会去，说是同事他们更像是朋友、家人。

3、让员工选择自己想要的福利

        毕竟每家公司人员群体多，有不同年龄层，不同学历层，不同工种；可以多选几种价格相等的让员工自己选择；之前就遇到一个囧事：生日礼物的发放因为想说之前发了好多实用性的东西了，那就送些绿植大家摆在桌上或者拿回家也都可以就选了仙人掌和万年青、虎皮兰等绿植供员工选择，没想到我们一线的员工年龄大点的说生日不能带刺，不能送带绿的等，第二个月

我们马上加了样实物防晒伞让员工选择。

4、个性化定制服务

        在企业周年或者员工入职周年纪念的时间，可以定制一些专属的周年纪念礼品，一方面可以增加员工对公司文化的认同感和归属感，一方面也可以彰显企业的实力，与每一位员工分享公司的骄傲与自信。记得有一年的尾牙我们为每位员工定制了餐碗（我们公司食堂每个人都自己的餐碗自己洗），每个人不同的编号还有公司的logo及每个人的名字；然后女生全部是粉色哆啦A梦（谁没个少女心呢），男生用蓝色款，好几年了还看到好多员工在使用。在这互联网时代，当员工发着定制礼品的图片在朋友圈、抖音、快手、小红书等也同时在宣传企业，说不定还会吸引亲朋好友来司应聘是不是也解决了我们招聘问题呢？我们在来看看快手：快手8周年的时候就出了一款定制礼盒。礼盒内有定制自拍杆、文化衫、纪念定制徽章等，分别代表着记录、同袍、纪念和倾听；10周年时继携手黄渤推出广告片，和大家一起揭开生活的答案后，快手吉祥物小块小六，在海底捞举办了一场大型吉祥物生日趴等。

        最后，每家的公司和文化都不一样，还是需结合公司的实际情况去考虑，只要用心去想，多和员工交流，总能找到适合自己公司的福利；以上仅我个人观点，如果不同观点或者好的想法欢迎一起分享交流，互相学习,谢谢！

本人在参加“HR年度之声”征文活动，麻烦帮忙点赞一下非常感谢！

征文标题：学会调整心态，提高个人责任意识

征文网址：https://www.hrloo.com/rz/14706664.html

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那么，如果双方在竞业限制协议中约定的竞业限制期限为三年，且劳动者履行了竞业限制协议，此时，劳动者可以向用人单位主张三年的竞业限制经济补偿吗？

有人认为，法律明确规定竞业限制期限最长不得超过两年，约定三年的期限，违反了法律的强制性规定，应当无效，劳动者只能主张两年的补偿，超过部分不能主张。

本文案例持不同观点。先来看看这个案例，再看汪律师的提醒。

案情简介

2017年11月15日，王某入职某公司。公司与王某在《保密协议》中约定，王某同意在公司聘用终止后三年之内，不到竞业企业工作。

2017年12月3日，双方解除劳动合同。公司未支付竞业限制经济补偿。

之后，王某向劳动人事争议仲裁委员会申请劳动仲裁，仲裁委裁决后，王某诉至法院，请求公司支付三年的竞业限制经济补偿。

法院认为

公司认为，与王某约定的竞业限制期限为三年，超出了《劳动合同法》规定的两年期限，应为无效。对此本院认为：

其一，劳动合同法是兼具公法性质的社会法，且由于在劳动关系中劳动者处于弱势的受支配地位，为了保护劳动者的合法权益，限制用人单位的行为界限，劳动合同法的很多条文对于用人单位来说都是强制性规定。

换言之，这种强制性主要是针对用人单位一方来说的，是用来约束和限制用人单位的，而不是用来约束劳动者的。劳动合同法第二十四条第二款即属于这样的条款。

其二，王某于入职即签订《保密协议》，从该协议的内容来看，条文数量较大，对王某的竞业限制范围较广，仅约定了王某一方的违约责任，且未约定经济补偿，显然，该协议系由公司提供的格式合同，作为格式合同的提供者，公司应当对合同内容进行合法性审查，并对合同中存在的违法内容承担相应的责任。

其三，司法解释赋予了公司通知劳动者即可解除竞业限制协议的权利，但是公司没有行使该权利。在公司未通知王某无需履行竞业限制义务的情况下，当法定的二年期间届满后王某依照约定继续履行竞业限制义务时，基于对其信赖利益的保护，应当认定公司需要继续向王某支付竞业限制经济补偿。

汪律师提醒

竞业限制是为了保护用人单位的商业秘密和知识产权，而对劳动者设定的义务。有些用人单位过度使用了该规定，以为只要签订了竞业限制协议，就能对劳动者起到限制作用，保护自己的权利。

殊不知，本想着保护自己的权利，最后可能是给自己挖了一个大坑，因为竞业限制是需要一定成本的。

比如，与所有员工签订竞业限制协议，在劳动合同解除或终止前没有及时解除竞业限制协议，解除或终止后又没有支付竞业限制经济补偿，当劳动者履行了竞业限制协议后，劳动者有可能主张经济补偿。

此时，用人单位可能认为竞业限制的对象只能是高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员，普通员工主体不适格，所签协议无效，不用支付竞业限制经济补偿。

这个理由不能成立，一方面如案例中所说，这种强制性是用来约束和限制用人单位的，而不是用来约束劳动者的；另一方面竞业限制阻碍了劳动者的就业权与生存权，经济补偿是对劳动者的就业权与生存权的保护。虽然不符合竞业限制的对象，但用人单位作为竞业限制的受益方，应当为此付出相应对价。如果劳动者实际履行了竞业限制义务，用人单位又不支付经济补偿，对劳动者来说是极为不公平的。

实务中还出现过，有人专门利用这个规则进行“专业碰瓷”，入职公司即与公司签订竞业限制协议，很短时间内又离职，过一两年后向公司主张竞业限制经济补偿。苏州就出现过这样的案例，劳动者成功过四起，最后一起法院认定为“专业碰瓷”，没有支持劳动者的诉请。

本文案例是否属于这种情况，不好推测。通过搜索裁判文书网，以劳动者姓名、案由劳动争议、地域北京市进行搜索，出现了四十几份裁判文书，其中也有涉及竞业限制纠纷的。因为没有身份证号码，是否为同一人不得而知。而且对于个案而言，一般情况下，法官通常只会针对本案进行审查，像苏州法院那样作出突破的少之又少。因为打官司看的是证据，不能用主观推测代替证据。

裁判文书网是个好工具，无论是劳动者还是用人单位，都可以使用。劳动者在应聘时可以看看这个单位的劳动争议多不多，再根据具体的案情，基本就能判断这个用人单位的用工情况及用工文化。用人单位在对劳动者进行了解时，也可以搜一搜这个劳动者之前有没有与用人单位产生过劳动争议，如果有过争议，是劳动者的原因，还是用人单位的原因，对劳动者大体也可以作出一个判断。

当然了，问题的根本还是出在用人单位自己身上，在滥用竞业限制的同时，对竞业限制的规定与裁判规则又不了解，自己挖的坑就自己跳吧。

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1.现在一直在谈企业数字化转型，那到底什么才是数字化转型？

要了解数字化转型，需要先了解什么是数字。数字是把事物虚拟为数字通过各种技术手段在线化处理。

数字化转型是指企业利用移动技术、社交平台、大数据、AI、云计算、物联网、区块链等技术实现传统技术的转型，主要体现在三个方面：

1)业务模式的升级与重构

原来是公司前台直接面向客户，客户提出的各种问题都需要前台部门和其它部门沟通，这中间会耗费大量时间，而且也存在着消息传递失误的情况。数字化转型可以实现前台、中台、后台直接面向客户，快速解决客户的需求。

2)组织架构变化

社会上的企业组织，还是以科层制组织架构为主流，这种组织架构通过逐级管控来实现组织目标，但是存在中间层级的不专业、机构臃肿、决策慢不灵活等问题，通过数字手段可以实现各层级的快速沟通与反馈，甚至BOSS和基层人员可以直接对话，这样就会减少中间层级，实现组织扁平化管理。

3)企业文化变化

数字化时代，组织与员工、员工与员工之间联系更加便捷紧密，组织更加关注员工需求、为员工赋能，组织和员工之间要更加紧密合作、管理好员工的精神和思想，注意引导员工良好工作习惯，才能建设更利于数字化时代的企业文化。

2.数字化转型和原来我们提的信息化有什么区别？

信息化特征可以归纳为：事物数据化、流程线上化、表单电子化、统计自动化；

数字化特征可以归纳为：事物数字化、信息实时记录和交互查询、数据化管理

两者的区别主要表现三个方面：

1)信息系统

信息化时代是单个或多个系统、效率局部优化、数据容易孤立分散、数据连接效率低。

数字化时代是涉及整个系统、效率整体优化、数据集中且容易连接和打通、响应快效率高。

2)思维方式

信息化时代主要是满足工作效率，管好、管严、管死。

数字化时代主要是提升各节点工作效率、客户导向思维。

3)组织架构

信息化时代层级多、臃肿、信息传递慢。

数字化时代扁平型组织、任务型组织、敏捷型组织、信息传递迅速准确。

3.数字化转型给人力资源管理带来什么改变？

1)全生命周期管理

对员工进行全生命周期管理，从应聘公司开始一直到离开公司全程关注，而且会产生全生命周期数据，以便对员工更好的分析。这个话题有专门一篇文章《员工全生命周期数据管理》。

2)组织架构调整

从科层制架构到扁平型组织、任务型组织、敏捷型组织。

3)用工模式改变

以人为主的用工方式到以技能为主的用工方式。

4)赋能员工

更加关注员工体检和需求，给员工赋能。

5)业务流到数据流的改变

业务流关注结果，数据流是把结果和过程统筹起来。

6)重新定义组织和人才管理

全景人才画像、人才管理的闭环体系等。

4.人力资源数字化转型的关键是什么？

主要从两个方面来谈：数据和闭环。

1)数据

数字化转型如果不能把各种数据整合起来形成统一的数据库，就意味着失败，局部的便捷可能是全局臃肿。

2)闭环

从数据收集、数据整理、数据分析、数据呈现、结果预测形成一个完整的闭环。

5.HR在数字化转型背景下该如何做？

从连接业务、数据分析、识人标准变化三个方面来讲。

1)连接业务

每位HR都需要连接业务，这样才能实现自己的价值和组织价值，前台、中台、后台人员会直接面向业务，不懂业务的HR会被社会逐渐淘汰。

2)数据分析

数字化时代会产生大量数据，数据已经成为公司资产，要想让资产增值，就需要通过数据分析产生洞察，支撑组织战略、进行数据化决策。

3)识人标准变化

以人为主的全面测评转到以技能为主的测评、招聘能适应数字化的人员。

6.数字化转型给HR带来的挑战和机遇有哪些？

挑战：事务型HR减少、专业性不高的HR晋升渠道会更窄、HR架构层级减少。

机遇：管理咨询人才、与业务高度配合人才、数据化管理人才、互联协作组织建设人才。

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今天正儿八经的，给大家分享点干货。

我发现有些人不会经营自己的职业，

就导致，你用了很多年，消耗了很多精力，

还是在爱的魔力转圈圈，

打回到原型只要一瞬间。

今天我来给你说：

从招聘到BP，总共分四步

01 能力对标—招聘和BP的差距是这些

02 路径牵引—招聘到BP的路径在这里

03 技能延伸—用BP的思维做招聘

04 华丽转身—做BP，我会这些

不要老担心没有机会，

任何两个模块之间都有相交集的领域。

如果你看不清楚这些设计路径，

就找我拿HRBP转型路径手册。

先说能力对标，招聘和BP的差距，来自这些：

再说路径牵引，招聘到BP的路径在这里

再说技能延伸，用BP的思维做招聘

再说华丽转身，做BP，我会这些.....

转型之后再精进一下：

转型完毕，通畅不？

关于我：

企业管理顾问／５００强首席人才官

工作疑难杂症，一对一给你辅导

战略型HR转型，手把手带你进阶

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试用期是劳动合同法里比较一个重要的规定。企业需要通过试用期的约定来考察劳动者的工作能力、价值观等是否满足企业的需求，如劳动者不符合企业的录用要求的，企业可以单方解雇劳动者，避免企业在用人方面的错误。故试用期对于企业来说，还是比较重要的一段时期。但是，劳动合同法对于试用期的规定是比较明确而且比较严厉的，如企业不当约定试用期，也是存在着巨大的法律风险。

一、试用期约定不当的法律风险

（一）法律规定。

《劳动合同法》第八十三条规定：“用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。”

按照该条规定，用人单位违反劳动合同法规定，与劳动者所约定的试用期，如果还没有实际履行的，由劳动行政部门责令用人单位予以改正，使之符合劳动合同法的规定；如果违法无效的试用期约定已经实际履行，则由用人单位以劳动者试用期转正后的月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。

（二）实务案例。

在“（2020）粤0309民初9641号”一案中，秦朔超于2019年4月24日入职华瑞公司，双方签订了三年固定期限的劳动合同，约定试用期三个月（从2019年4月24日起至2019年7月23日止），月工资8500元。秦朔超主张，试用期到期后，华瑞公司违法延长三个月的试用期，故诉求华瑞公司支付违法约定试用期的赔偿金25500元。

深圳市龙华新区法院认为，秦朔超已提供证据证明华瑞公司延长秦朔超试用期，华瑞公司否认但没有提供证据反驳，故本院采信秦朔超主张，华瑞公司延长秦朔超试用期三个月。根据《中华人民共和国劳动合同法》第八十三条的规定，华瑞公司应当支付秦朔超违法约定试用期赔偿金。经核算，秦朔超诉求25500元，符合法律规定，本院予以支持。

（三）企业支付违法约定试用期赔偿金之外，是否还需要支付试用期工资与转正工资的差额？

司法实务中，对于该问题的处理，存在着争议。

第一种观点认为，劳动合同法已经明确且只规定了已经履行的违法约定试用期的赔偿金，并没有规定需要补足该期间的工资差额，故劳动者要求企业补足已经履行的违法约定试用期的工资差额，没有法律依据，企业无需补足工资差额。即该观点仅支持单赔。

第一种观点以浙江省、广州市的司法口径为代表。

如：《广州市劳动争议仲裁委员会、广州市中级法院关于劳动争议案件研讨会会议纪要(2011年）》第29条规定“用人单位与劳动者约定的试用期违反法律规定且已经实际履行的，用人单位应当依照劳动合同法第83条规定向劳动者支付赔偿金，无需再行支付超过法定试用期间的工资差额。”

第二种观点支持企业双赔，即企业除了支付已经履行的违法约定试用期赔偿金之外，还需要补足该期间的工资差额。

第二种观点见于各地的司法判决。

笔者支持第二种观点。违法约定试用期赔偿金，属于惩罚性赔偿金的性质，即法律对于因企业违法约定试用期而赋予企业应承担的一种法律上的赔偿责任。而补足违法约定试用期的工资差额，是基于劳动者提供劳动的情况下，其按照法律规定的标准应获得的劳动报酬。二者的法律性质不同，故应该可以兼得。

二、如何理解“试用期包含在劳动合同期限内”

（一）法律规定。

《劳动合同法》第十九条第四款规定：“试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。”

（二）口头约定的试用期是否成立？

口头约定的试用期是否成立，应分不同情形来认定：

第一种情形、双方签订了书面劳动合同，但在劳动合同中未约定试用期，而是口头的方式约定了试用期。

这种情形下，双方口头约定的试用期是劳动合同期限的一部分，口头约定的试用期是有效的。

如：在“（2021）湘0104民初20890号”一案，一审法院查明：“刘阳于2021年5月17日入职伟仁公司，从事出纳工作，双方于同日签订《劳动合同书》，合同期限自2021年5月17日至2023年5月16日止。另双方口头约定试用期2个月，从2021年5月17日至2021年7月17日止，试用期工资标准为3600元/月，转正工资为4500元/月。”

第二种情形、双方未签订书面劳动合同，仅口头约定了试用期。

这种情形下，双方未签订书面劳动合同，对劳动合同期限未达成一致意见，仅口头约定试用期。因口头约定的试用期无法包含在未明确的劳动合同期限内，故应认定试用期不成立。

（三）签订单独的试用协议的问题？

不少企业在劳动者初入职时，会跟劳动者签订一份单独的试用协议，比如，单独约定试用期6个月。如何认识该份单独的试用协议呢?

1、试用期约定是否成立？

按照前述的法律规定，该6个月的试用期约定不成立，应视为双方签订了一份6个月固定期限的劳动合同。

2、单独的试用协议已经履行，企业是否需要支付违法约定试用期赔偿金？

司法实务中，主流意见认为，这种情况不属于企业违法约定试用期，而且，企业履行的是劳动合同期限，而非履行违法约定的试用期，故企业无需支付违法约定试用期赔偿金。

如：“（2020）粤0781民初3196号”一案，台山市法院认为：“本案中,欧能设备公司与伍某某签订的试用期员工劳动合同仅约定了伍某某的试用期为2019年10月6日至2019年11月6日止，共计1个月。因此,该试用期不成立,该期限应为伍某某的劳动合同期限。对于伍某某称其主张赔偿金是依据《中华人民共和国劳动合同法》第八十三条之规定,而该条文是针对用人单位与员工签订的劳动合同中违法约定试用期并已履行的情形,并非针对未签订劳动合同仅订立试用期合同的情形。因此,双方于2019年10月6日至2019年11月6日履行的是劳动合同期限,并非履行违法约定的试用期,不符合《中华人民共和国劳动合同法》第八十三条的规定。综上,伍某某主张违法约定试用期的赔偿金,缺乏法律依据，本院不予支持。”

但是，最高法院民一庭在《民事审判实务问答》（2021年7月版）一书中的观点为：如果用人单位与劳动者未签订书面劳动合同，但口头约定试用期，试用期期满后解除劳动关系，应当将口头约定的试用期视为劳动合同期限。对于仅口头约定试用期而不签订劳动合同的用人单位，《劳动合同法》第八十二条第一款规定，“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资”。第八十三条规定，“用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金”。

由此可知，最高法院民一庭是倾向于“劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该口头约定的试用期应视为劳动合同期限，企业需要支付违法约定试用期赔偿金”的观点。

笔者觉得，劳动合同法对于试用期的规定，有两类，一类是管理性强制性规定，如：“劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月“。另一类是效力性强制性规定，如：“劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限” 。

我们需要界定劳动合同法第八十三条规定” 用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的“，是仅限于管理性强制性规定，还是管理性强制性规定和效力性强制性规定均包含。从” 由劳动行政部门责令改正”的规定可以看出，第八十三条的立法本意应该是仅限于管理性强制性规定。

故笔者赞同，双方签订了单独的试用协议，不属于劳动合同法第八十三条规定的违法约定试用期的情形，企业无需支付违法约定试用期赔偿金。

三、如何理解“同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期”

（一）法律规定。

《劳动合同法》第十九条第二款规定：“同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。”

（二）调岗的，能否再次约定试用期？

调岗，需要约定试用期，常见于两种情形：升职和横向调岗。通常，企业在这种情况下，想加设一段试用期，来考察劳动者在新的岗位是否能胜任。但是，按照前述法律规定“同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期”，故企业显然是不能跟调岗的劳动者再次约定试用期。

（三） 重新入职的，能否再次约定试用期？

这个问题，涉及到如何理解“同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期”，本质上是如何理解“同一”的含义？

司法实务中，大体有三种观点：

第一种观点认为，“同一”系指同一次、同一个、同一个，即同一次劳动关系下，同一个用人单位与同一个劳动者只能约定一次试用期。因劳动者离职后重新入职的，非同一次劳动关系，故企业可以与劳动者再次约定试用期。

第二种观点认为，“同一”系指同一个、同一个，即同一个用人单位与同一个劳动者只能约定一次试用期。故劳动者离职后重新入职的，绝对不能再次约定试用期。

最高法院民一庭持这种观点。其在《民事审判实务问答》一书中写道：“对这条规定应当从其立法原意入手理解。由于《劳动合同法》的立法意图就是为保护劳动者与用人单位之间建立稳定的劳动合同关系，如果不作上述规定, 有可能出现有的单位有意在短期内多次与劳动者签订合同，适用多个试用期规定。故此，如果用人单位连续使用同一劳动者在同一岗位或者可替代性的岗位工作，不论是延续劳动合同期限还是劳动合同终止后隔时被用人单位再次招用等，均不应另行约定试用期。”

第三种观点认为，“同一”系指同一岗位标准、同一个、同一个，即同一个岗位标准下，同一个用人单位与同一个劳动者只能约定一次试用期。故劳动者离职后，重新入职的，如岗位标准发生了实质性的变化，比如：入职的岗位非原岗位或原岗位技术升级，这种情况下，应允许企业与劳动者约定试用期，对劳动者予以试用。但是，如岗位标准未发生实质性的变化，则不允许双方再次约定试用期。

笔者支持第三种观点，该观点更具有合理性。

（四）试用期未达法定最高限，劳动者未通过试用期考核，双方协商一致，是否可以延长试用期？

实践中，企业总会遇到这种情况，试用期快结束了，劳动者的工作表现差强人意，难以让企业下定决心留用。企业就把对劳动者的评价告知了劳动者，想多试用一段时间看看劳动者的工作表现有无改进，或者，劳动者为了获得继续留用的机会，主动提出希望多试用一段时间。故双方协商一致，决定延长试用期。企业的这种操作合法吗？

这个问题的核心是，这种操作，属于第二次约定试用期，还是属于双方协商一致变更劳动合同的试用期条款？

司法实务中，对此问题的看法，也是存在着分歧。

有些法院认为，即使双方协商一致延长试用期，本质上也属于第二次约定试用期，违反了“同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期”的法律规定，故操作不合法，属于违法约定试用期。

有些法院认为，如试用期未达到法定的最高限，在试用期到期前，双方协商一致，可以延长试用期，只要延长后的试用期也不能超过法定的最高限即可。这种操作，本质上属于双方协商一致变更劳动合同的试用期条款，操作是合法的。但是，如果试用期到期后，双方再协商一致延长试用期，本质上就属于第二次约定试用期，操作就是违法的。

因约定是一个从无到有，从0到1的过程：双方原没有试用期，对试用期限做了约定。而变更是从1到N的过程：双方已经约定试用期限了，对试用期限作出延长或者缩短的合意。本质上，双方协商一致延长试用期，是从1到N的过程，故应认定为变更，而不应看待成第二次约定。故笔者更赞同后一种法院的处理。

（五）在6个月内，劳动者未通过试用期考核，双方协商一致，是否可以延长试用期。

实践中，确实存在个别情况，劳动者在6个月的试用期内，试用不合格，没有通过试用期考核，企业拟不予转正，放弃录用。但是，劳动者还是希望企业再给其一段时间，比如2个月，其寄希望于在这最后的2个月内，可以做出佳绩，争取转正。企业也觉得招新人有成本，也愿意再给劳动者机会。故双方协商一致，又延长了2个月的试用期。企业的这种操作合法吗？

司法实务中，法院一致认为，因法律规定，试用期最长不得超过6个月。故在6个月内，劳动者未通过试用期考核，即使经双方协商一致，也不可以再次约定试用期，否则，即属于违法约定试用期的情形。

四、对“企业如何约定试用期”的一些想法

（一）针对调岗的情况。

基于调岗不能约定试用期，而企业对劳动者调岗后想约定试用期，是想通过试用期来考察劳动者是否胜任新岗位的工作。故笔者建议，这种情况下，企业可以跟劳动者签订《考察期协议》，如约定：“调岗后3个月为考察期，考察期的薪资是8000元/月，考察期通过的，薪资是10000元/月，考察期通不过的，劳动者调整到B岗位工作，该岗位的薪资是7000元/月。”双方签订的如上协议，并不违法，而且也可以达到考察劳动者是否胜任新岗位工作以及不胜任的情况下如何安置的目的。

（二）针对重新入职的情况。

基于重新入职能否约定试用期，在司法实务中，观点有分歧，而且，一旦认定为违法约定试用期的法律风险巨大。故笔者建议，这种情况下，企业可以更换一个主体（如B公司）与劳动者签订劳动合同，约定试用期，由企业与B公司一并对劳动者混同用工。

当前司法实务中，对于劳动关系的认定，是以劳动合同的签订情况作为判断标准，故会认定劳动者与B公司之间建立劳动关系，原企业与B公司因混同用工而承担连带责任。但是，这种情况下，因不符合同一用人单位与同一劳动者的条件，故并不属于违法约定试用期。

（三）针对试用期未达法定最高限，双方协商一致延长试用期的情况。

基于试用期未达法定最高限，双方协商一致延长试用期，司法实务中亦存在着被认定违法约定试用期的可能性。故笔者建议，企业应将试用期限的约定，用到上限，即原则上约定劳动合同期限3年、试用期限6个月。针对劳动者对试用期工资敏感性问题，企业可以把6个月的试用期工资，分成两个阶段，第一个阶段是原本计划执行的试用期间，该阶段的工资标准按试用期工资标准执行；第二个阶段是超出原本计划执行试用期限的期间，该阶段的工资标准按照100%的工资标准执行。而且，一旦在第一个阶段，企业对劳动者的试用结果是满意的，则企业可以执行提前结束试用。

（四）针对6个月内试用不合格，双方协商一致，还想试用的情况。

基于这种情况下，企业已不能延长试用期。故我们应探寻，双方拟延长试用期的目的是什么？企业如何操作才可以在不延长试用期的情况下，实现双方的目的。

劳动者的目的是：想在延长试用期（比如：2个月）的这段时期，以良好的表现争取转正，这段时期，其可以领取试用期工资。一旦其表现达不到企业的考核要求，则其同意在2个月后离开企业。

企业的目的是：如劳动者在这2个月内表现良好的，则予以转正。如表现不理想的，则双方解除劳动关系，企业无需支付经济补偿金。而且，该2个月执行试用期工资标准。

笔者觉得，我们可以做如下分析：

怎么样可以让劳动者在2个月后，如企业对其工作表现不满，其可以离开企业，而且，企业无需支付经济补偿金呢？我们可以想到，让劳动者在2个月后提出因个人原因离职则可以达到这个目的。但怎么避免劳动者在2个月后不同意提出离职的情形呢？当下要跟劳动者签订一份协议书，让其同意2个月后离职。

怎么样可以让非试用期的2个月执行试用期工资标准呢？只要双方同意签订协议书，变更工资标准即可。

通过上述分析，我们发现，企业可以通过与劳动者签订一份协议书的变通操作，既避免延长试用期，又可以达到双方的目的。该份协议书的主要内容应包括：“劳动者因个人原因提出离职，双方协商一致，离职时间是2个月后的某日；劳动者提出离职的意思表示不可撤销；如劳动者想提前离职的，应提前3天通知企业；离职前，企业欲留用劳动者的，可以通知劳动者解除本协议，劳动者同意解除的，则本协议解除，原劳动合同继续生效；该2个月的工资标准，按试用期工资标准执行等”。

（冼武杰律师毕业于中国政法大学，在人力资源、劳动法领域律师执业超过21年。当前担任广东律协第十二届劳动与社会保障法律专业委员会委员、深圳律协第十一届劳动法律专业委员会副主任、深圳市劳动人事争议仲裁委员会兼职仲裁员。曾被评为优秀兼职仲裁员、劳动与社会保障法律专业委员会优秀委员等荣誉称号。国际法律评级机构The Legal 500推荐为2022年、2023年的劳动与雇佣领域律师。）

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因拖欠工资，合同到期未续签，支付补偿金吗

《劳动合同法》第四十六条规定，有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的。

根据这个法条我们可以知道，如果单位提出续签劳动合同，员工不同意签订的，就不要支付经济补偿金，但是本期案例说的是单位因为拖欠员工工资，单位在劳动合同到期后，维持劳动合同原来待遇提出续签劳动合同了，但是员工坚持不同意续签，需要支付经济补偿金吗？

我们一起来看一下这个案件的具体内容，案例中的公司信息和个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息。

H公司上诉请求：撤销一审判决，依法改判驳回蔡某某的一审请求。

事实和理由：2020年8月13日双方签订《劳动合同》，蔡某某作为一名工程师，具有完全民事行为能力，对约定的工资标准、前提条件是知晓并同意的。该合同内容系双方协商一致，非H公司单方出具的格式条款，意思表示真实，合法有效，双方均应受合同条款的约束。

合同第8.5条系对6.3条的补充。无论按照文义解释还是体系解释，或是H公司聘请蔡某某的初衷—利用蔡某某二级建造师证书获取资质，承揽更多项目盈利，该条含义即蔡某某需将全部相关证书特别是二级建造师证书转入H公司后，才享有税前12,500元的工资标准，否则仅为每月税前6,000元。

根据蔡某某提交的微信聊天记录截图可知，在合同签订之前2020年6月12日蔡某某已经将部分证书以图片形式发给H公司负责人李某，按一审判决的认定，蔡某某已然能够享受每月税前12,500元的工资标准。

但事实是在双方签订劳动合同后蔡某某一直享受每月税前6,000元的工资，且默认该标准未曾提出任何异议。该事实显然与蔡某某对相应合同条款的理解不符。蔡某某曾入职XX有限公司从事工程项目管理工作，在其二级建造师资格证书转入公司的前提下，工作初期工资每月5,000元，2018年1月调整到每月5,500元，2018年3月起调整到每月7,000元。

本案中，蔡某某在其二级建造师证书未转入的情况下，享受每月税前6,000元的标准，待证书全部转入后按照每月税前12,500的标准完全符合甚至高于XX有限公司的工资待遇。

蔡某某入职后为项目副经理，其仅交接了上一项目的尾款对账工作，虽然按照合同约定做五休二，但其上班时间都在玩手机、玩电脑、睡觉。其入职期间未承接项目，对公司未作出任何工作成果和实际贡献，故H公司无法对其进行绩效考核。

蔡某某主张年终奖，但其未能提供工作业绩、劳动成果、实际贡献等相关证据，故该主张于法于事实无据，应当驳回。至2021年8月13日合同终止蔡某某离职时，H公司也未利用其证书承接任何项目。目前蔡某某的二级建造师证书仍在H公司，但转出是需要双方共同操作，H公司无法单方转出，系被动持有该证书，现蔡某某可随时自行联系公司将证书转出。

本案劳动合同于2021年8月13日到期，而蔡某某在2021年7月9日才将其二级建造师执资格证注册到H公司处，对公司已经没有任何价值。一审法院仅考虑到蔡某某作为劳动者，处于弱势地位，完全忽略了H公司作为市场经营主体，招人用工系为公司拓展市场、盈利为目的。

且蔡某某的职位为项目经理，系一个项目的总负责人，庭审中其未能提交任何工作记录、项目报告。合同中对蔡某某工资标准、发放条件均有明确约定，H公司严格按照合同履行工资发放义务，不存在故意拖延支付工资的情形。劳动合同系双方共同协商，不能因双方对条款存在理解争议，而认为H公司存在故意不发放工资的行为。

故蔡某某要求经济补偿金于法无据，应予驳回。

蔡某某未答辩。

蔡某某向一审法院起诉请求：1.判令H公司支付蔡某某2020年6月1日至2021年8月15日期间的工资差额166,750元；2.判令H公司支付蔡某某解除劳动合同经济补偿金26,250元（17,500元／月＊1.5个月）。

鉴于案件争议明确，且一审判决书已送达双方当事人，故对于一审判决书中法院查明事实及判决理由部分，本院不再重复表述。

一审法院判决：一、H公司应于判决生效之日起十日内支付蔡某某2020年6月1日至2021年8月13日期间的工资差额128,954.55元；二、H公司应于判决生效之日起十日内支付蔡某某终止劳动合同经济补偿金23,125元。负有金钱给付义务的当事人如果未按判决指定的期间履行给付金钱义务，应当依照《中华人民共和国民事诉讼法》第二百六十条之规定，加倍支付迟延履行期间的债务利息。

二审中，当事人没有提交新证据。

本院经审理查明，一审查明的事实属实，本院予以确认。

本院认为，《劳动合同》6.3条约定蔡某某的基本工资为每月12,500元，而非6,000元。《劳动合同》8.5条约定蔡某某在政策允许前提下必须无条件把二级建造师、高级工程师、安全证书、BIM战略规划证书等相关证书全部转入H公司，否则蔡某某只享受每个月6,000元的税前综合工资。

结合6.3条的内容综合分析，8.5条并非是将蔡某某转入相关证书作为6.3条工资标准条款的生效条件，而系作为H公司可不全额支付蔡某某工资的事由。现蔡某某已在劳动合同期限内将相关证书转入H公司，该事由已消失，H公司应按约定标准全额支付蔡某某劳动合同期限内的工资。

一审认定的蔡某某2020年6月1日至2021年8月13日期间的工资差额并无不当，本院予以确认。

关于经济补偿金，H公司并未举证证明其维持或提高劳动合同约定条件续签劳动合同，而蔡某某不同意续签。蔡某某一审时表示因H公司拖欠工资而不同意续签。退而言之，根据查明的事实，H公司存在拖欠工资的情形。H公司在未补发叶志明拖欠工资的情形下提出续签劳动合同，导致蔡某某对H公司是否能在维持或提高劳动合同约定条件基础上全面履行续签的劳动合同产生合理怀疑，其不同意续签劳动合同并不存在过错，H公司应支付蔡某某终止劳动合同的经济补偿金。

综上所述，H公司的上诉请求不能成立，应予驳回；一审判决认定事实清楚，适用法律正确，应予维持。依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百七十七条第一款第一项规定，判决如下：
驳回上诉，维持原判。

根据这个案例，我们HR能从中学到什么经验呢？对于挂证人员的薪资处理，一定要谨慎对待，因为需要有特殊证件，所以你们谈判的时候，对于证件提供的有效期必须作出另行约定，否则在劳动合同中约定随意，可能会给企业带来很大麻烦。像本期案例就是一个佐证，企业与蔡某某约定了相关条款，但是劳动合同到期不续签，却是单位没有足额发放工资造成的！

H公司不仅支付了工资差额部分，还向蔡某某支付了经济补偿金，总而言之，对于企业来说，有些得不偿失！

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上一篇文章我们谈到了S型是一个支持者，是一个稳健者，也总结出了他们的一些特征

（感兴趣的伙伴，随后可以从本系列文章的第一篇开始阅读，本系列文章有DISC行为风格的前世今生；也可点击订阅《知己解彼-DISC行为风格测验实战案例解析》）

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这一篇文章，我们继续对S型的行为风格进行解读。我们来看一下I型行为风格的人，他们平时的眼神、面部常见表情、语言标志、口头禅、肢体常见动作、衣着风格是怎样的？

S型人常见的面部表情是如何的呢？他们的笑容往往是温暖的，他们喜欢低头，进而避免目光接触，然后面部是柔和放松的。

那S型人的肢体常见动作有哪些呢？很多时候，他们往往有点手足无措，不知把手放在哪个地方。然后就是动作缓慢，慢腾腾的，手势也不大，习惯休闲接纳的姿势。

我们再看看S型人的语言标志是怎样的？语速比较慢、音调也比较平，没有抑扬顿挫的感觉，也不擅于表达，但平时都使用赞同的语言，有鼓励的语气和内容。

他们的口头禅有哪些呢？一般都会有：你决定好啦……、随便……、都可以、这样呀……、我不确定等等。而个人偏好的“自语”则有：

“我比较喜欢事情平稳的进行，特别是没有太多变动！”

“我喜欢大家一起努力，达到目标时所获得的满足感！”

“我喜欢已知的做事流程和经过验证的做事方法所带来的稳定！”

”我喜欢上级给予真诚的称赞，包括不明显和微妙的认可！“

“你们嫌不嫌烦啊，老鼠不去管它，放在那不是也蛮好的吗？”

好！我们再来看他的衣着风格是怎样的呢？

首先，是要穿起来舒服才行。

然后比较保守，比较大众化，通常以休闲服为主。

以上呢，就是S型在眼神、面部表情、语言、口头禅、肢体动作、衣着风格上表现出来的一些特质。如果他们身上有这些表现，那我们就可以判定出他很有可能是S型。

好！

接下来我们来看一下S型的行事风格、价值追求和需要的伙伴。

我们先来看一下他的行事风格是什么？

第一呢，是慢性子、决策态度谨慎。

第二呢，是不喜欢追逐，就是忠诚度比较高，这个在前面也讲过了。

第三呢，是性格好、避免冲突，不喜欢跟别人吵架。

第四呢，是不喜欢一些变革的环境，对事情很专注且有恒心的。

第五呢，是喜欢倾听和安抚。

第六呢，是做事有条不紊、按部就班。

第七呢，是犹豫不决、追求一致性。

第八呢，是乐于提供协助。

那S型呢，其实概括起来就是什么？就是很稳定。

咱们说现在中国的社会变化也会有点大。但在日本呢，整个环境就是一个S型的环境、一个S型的社会。比如说日本有很多百年老店，比如说这个人做寿司，就是捏了一辈子的这个米饭团。这个人做烤鱼，就是烤一辈子鱼。那个人做什么呢？做天妇罗也做了一辈子，对吧！就是他们始终是追求什么？追求一种稳定的状态，然后喜欢按部就班的，喜欢避免冲突的，不喜欢革新。虽然说他有机器，他有更快的一些方法。但是，他不追求这些，他喜欢这种手工的，喜欢这种传统的东西。

那S型的价值追求是什么呢？当然是希望一个稳定有保障的环境，一个有计划有目的的一些工作。然后，有充裕的思考时间，这个成果能获得肯定，能获得诚心的感谢，同时能兼顾家庭生活和工作时间的合理分配，还有就是能建立亲密团体关系。

他最喜欢什么？喜欢标准化作业流程，因为S型喜欢稳定，你告诉我怎么去做？流程是怎样的？第一步怎么样？第二步怎么样？第三步怎么样？然后呢，我做起来的话，相对比较轻松。这个我就很喜欢。但是，你叫我按照自己的意思随便去写，随便怎么去走，那我就可能就不开心了，我就感觉好像我不会做了一样。

接下来，我们再来看S型需要一个什么的合作伙伴？一般情况下，S型是过于谨慎的。有的时候呢，他不喜欢变革创新，对抓住机会的能力比较弱。有时呢，也比较固执。那在这种情况下，我们给他找的伙伴，就需要是能够创新、能够变革，去关注外界环境的。然后呢，他的伙伴是能够展现个人魅力，能够应对突发状况的这些人。那概括起来就是：第一、灵活的应变能力；第二、接受突发状况；第三、勇于求新求变；第四、一心可以多用；第五、懂得适时表达拒绝；第六、不过分在意他人；第七、展现个人优势；第八、能主动面对人群。

最后，我们来看看S型的基本动机和需求是什么？

S型的基本动机是什么呢？他的动机是需要安全感，需要被别人欣赏，需要一个保障机制。所以，我们在招聘时呢，有时我们可以判断：这个人到底是一种什么样的行为风格？到底是DISC行为风格里的哪种类型？我们就可以问他：你找工作时，需要强调一些什么因素？有的人说，我需要一个稳定的工作，我需要别人欣赏我，我需要这个五险一金，我需要能包吃包住，我需要相应的这些比如电话费补贴、车补、房补之类的补贴等等，那这个人就是典型的什么？S型。

那关于S型呢，假设你是招的这些办公室人员，或者是后勤支持人员，那还是可以的。假设你招的是一些市场开拓人员、销售人员的话，S型可能就不是太合适了。所以，我们说DISC行为风格测验在这个招聘过程中，还是有用的，大家可以再去验证一下。

那S型对外界的需求是什么样的呢？是群体认同，然后是既定的工作模式和稳定的情况。他们喜欢在一种稳定状态下：比如这个环境的话，变化比较少。然后呢，有固定的标准作业流程，有这个很和谐的人际关系，有很稳定的一个工作职责和组织结构，他们就喜欢这种东西。同时，相互之间是群体认同的，你觉得我可以，我觉得你也可以，大家在一个很开心的环境下工作，这是他们的一些对外界的需求。

好！这一篇文章就写到这里！

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基于选育用留激的人才供应链管理

文/龚俊峰

        进入2022年，医药行业的人才流动变得异常活跃，其中企业对疫苗行业的人才需求显得尤为急迫。以新冠疫苗为例，据不完全统计，目前已经建成和正在建设的新冠疫苗生产基地的年产能超过100亿剂，而这100亿剂基本上都是增量。 在这样一个市场前提下，已经有猎头公司成立了专门的疫苗事业部，很多疫苗类的工艺管理和质量管理人才都实现了个人价值的翻倍。对人才流入企业来说，通过高于市场水平的薪酬可以快速吸引人才，确保自己的产品能够快速进入市场。但对于人才流出的企业，则面临着需要付出更多人力成本或付出更多精力来培养继任者的困境。

        药企管理现状

        在医药行业，生产型组织一般面临管理模式单一、人力资源定位单一和战略承接脱节三个困境，人才供应链建设的条件普遍不成熟。

• 管理模式单一

        大多数的医药生产型组织都是采用以销定产的管理模式，企业的生产效率和销售订单密切相关。在制定企业战略的时候，生产型组织的定位一般都属于从属定位，能承接的主要战略主题在于成本领先上。在这个阶段企业的核心任务有三个，一是保证企业生产符合GMP管理要求、二是满足市场订单需求，三是不断通过工艺流程实现产能或收率的增加。

• 人力资源定位单一

        很多时候，医药生产企业都是以某集团公司的全资子公司或控股子公司的角色存在，在进行组织架构设计的时候，人力资源一般和行政管理合并，人力资源受子公司总经理和总公司人力资源部的双重管控。另外，在岗位定员的时候，由于大多数人力资源从业者不愿意从事行政管理工作，就导致人力行政部的一把手的强项在行政管理，对人力资源的要求仅仅停留在日常的招聘、考勤、薪酬核算等事务性工作，人力资源很难实现对业务的驱动效应。

• 战略承接脱节

        在大多数企业都会存在这样一种现象，组织“头部”的战略非常先进，但在战略落地时总会打折扣。造成这种情况的最主要原因是人力资源不懂业务，业务团队不懂人力。虽然很多企业开始引入HRBP，以求改变这种现状，但很多时候HRBP都沦为业务部门的“人事助理”，招聘、培训、员工异动管理等事务性工作一样没少干，但是在战略承接和业务驱动层面却收效甚微。

在这样的大背景之下，生产企业很难具备人才供应链管理的能力并且缺乏适合人才经营的环境，但是人才流动是企业永远不可能避免的问题，不仅仅在医药行业，十年前的商业地产，五年前的互联网行业都面临相似的困境，那么企业应该怎样搭建自己的人才供应链体系呢？

        人才经营五步法

        在管理界有这样一种说法：“一流的企业做标准”，这里的标准一般是指行业标准。但这里面还有另外一层意思，那就是人才标准。在人才能力与企业需求匹配度不高、人才供不应求、人力成本逐年提升的今天，企业越来越需要建立自己的人才标准，通过选、育、用、留、激等管理方式，把能力建在岗位上，实现企业人才的持续供应。

• 选：选人比培养人重要

        人力资源的6大模块都很重要，但是从人才供应链管理来看，最重要的模块非招聘莫属。国外一家咨询公司通过对10余万人的访谈和跟踪研究得出一个结论：“一个人的优秀是与生俱来的，他区别于一般人的素质是很难通过后天培训进修改善的。”无独有偶，很多世界500强企业或行业的标杆企业都非常注重人才的招聘。

        为了提高人才招聘的信度，我们首先要建立一个岗位的人才画像。所谓人才画像，是指要做好一份工作所必须的一些硬性条件和软性条件。硬性条件是指一个人的学历、工作经历、工作年限、专业、基本技能、专业知识等可以很容易就能验证，决定一个岗位基本胜任力的要素；软性条件是指一个人的成就动机、潜在素质等难以客观量化，决定一个岗位能否取得优秀绩效的要素。

        另外，一个岗位的人才画像应该是复合型的，它不仅包括岗位本身的硬性条件和软性条件，还应该包括企业对岗位要求的特有条件。在岗位层面，销售人员需要客户意识、抗压能力、谈判能力，而研发人员则对学习能力、分析判断能力、演绎归纳能力有更高的要求；在企业层面，华为强调的狼性团队、中兴强调的划水的鸭子，这些都是企业特有的标签，是一个企业的共有基因。

        人才画像搭建完毕后，我们需要设计一个针对人才画像的验证方案，人才验证方案可以简单的理解为基于结构化面试的招聘SOP文件。一般通过看、查、问、考、调五种方式。“看”是指我们可以从简历上看到的一些基本信息，例如学历、专业、工作年限，也包括我们对候选人做的一些测评的报告；“查”是指我们可以通过网络查询一些我们不熟悉的信息，例如我们可以通过企业信息公示系统查询企业的规模和行业信息，可以通过年报查询企业的经营信息，可以通过裁判文书网查询企业的法律风险；“问”是指我们根据岗位需求设置的一系列的结构化面试题目，这些题目包括情景类面试、行为类面试、公文筐类面试等；“考”是指我们可以针对一些技能岗位设置实操性质的题目，对人才胜任力有一个更直观的评估；“调”则是指背景调查，一般可以通过社保记录、人力资源调研、委托第三方调研等方式，对候选人工作经历的真实性进行评估。

一般来说，通过看、查、问、考、调五种方式，我们对候选人的胜任力识别应该达到60%-80%的正确率，不足之处我们还可以通过绩效管理进行二次验证。

• 育：培训与开发是对员工最大的福利

        虽然我们提出了选人比培养人重要的观点，但是培养人却是人才供应链管理的关键。在人力资源管理的概念中，培训其实包含了培训和开发两个层面，培训更多是注重知识与技能的提升，开发则是对人才胜任力素质或管理能力的拓展。

        培训体系包括讲师体系、课程体系、制度体系，培训体系建设建是一个长期而复杂并且需要不断迭代的过程。我们在建立了岗位的人才画像之后，就需要根据能力素质要求开发相应的培训课程及培训形式。除此之外，还需要一系列的配套措施，例如讲师评估与退出机制、培训与职位晋升的关联机制、培训效果评估机制、培训与绩效管理相关联的机制等等。

• 用：避免双通道悖论

        在管理心理学中有一个著名的效应叫彼得原理，是指在一个等级制度中每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。要解决这个问题，除了要做好培训与开发工作之外，还要在企业内部搭建多样化的晋升通道，比较有代表性的就是目前比较流行的双通道晋升模型。

         所谓双通道是指一个职工可以有管理通道和技术通道两种晋升路径。为了方便理解，我们借用医生的晋升通道来加以说明。对于医生来说，不可能所有的人都有机会做上科室主任或院长，大多数医生都是走的技术通道。一个医学院医生毕业后首先是住院医师，然后再逐步晋升为主治医师、副主任医师、主任医师，这就是我们所说的职称。而科室主任或院长则是管理职位，他们的职称也可能是副主任医师或主任医师。

        对一个医院来说，副主任医师或主任医师的占比越大，就能代表一个医院的综合能力，对一个研发企业来说，博士和硕士的占比越大，也能代表一个企业的研发能力，对于一个生产企业来说，高级职称的人是不是越多越好呢？

        答案是否定的，除非这个企业的产品是处于持续性的供不应求状态（或具备这样的潜力），并且企业利润增长速度远远大于人力成本的增长速度，否则没有一个老板愿意为所谓的企业高素质人才占比买单。

        既然老板不愿意买单，那么双通道还有意义吗？答案是肯定的，因为企业应在追求一定规模的高素质人才。在人才供应链建设的过程中，关键岗位的接班人计划是必要的，这里的关键岗位既包含部门负责人，也包含核心技术人才。一般来说，部门负责人或核心技术人才的培养周期至少是两到三年，需要通过知识培训、技能开发、绩效改进等手段的综合应用，通过一次次的“提出挑战-应对分析-问题解决-持续优化”来提升潜在继任者的胜任能力。

        因此，企业为员工提供管理序列和技术序列的晋升通道是十分必要的，但是企业应该有针对性的设置绩效管理体系、晋升管理体系、培训管理、薪酬管理体系，实现个人发展与组织发展的协同。实现即使员工人力成本逐年增长，但是企业效益增长速度始终大于人力成本增长速度，企业人力成本回报率逐年增长，企业骨干流失率逐年降低的管理目的。

• 留：动机决定行为

        企业员工离职原因有很多，排名第一的是员工和上级领导的管理风格不兼容，排名第二的是薪酬待遇与自身期望不匹配。管理风格兼容的问题在选人阶段就可以避免，而薪酬待遇的期望则和公司整体的薪酬策略以及发展通道相关联。

        公司一旦做出了为员工提供技术通道的决策，就不可避免的会面临薪酬成本的增长。其中，固定薪酬成本的增长是可预估的，公司可以通过对技术职称的认定和人力资源规划预估出固定薪酬成本的增长；而非固定成本的增长则需要做到两点，一是将组织绩效与个人绩效进行挂钩，二是最大限度的激发个人创造高绩效的意愿。

        非固定成本一般是指与绩效管理挂钩的奖金发放机制。对非固定成本的管理，可以采用“浮动薪酬计划”。在实施“浮动薪酬计划”时，企业一定要优先考虑业务单元、事业部、公司三个层面的绩效，不要只和个体绩效挂钩。

        在薪酬的定义中，奖金属于浮动薪酬，是全面薪酬的一部分。“浮动薪酬计划”的设计思路可以参考表1，只有公司的各类指标都排在行业前列时（可以采用已动用资本回报率和每股收入增长这两个指标作为行业排名的认定标准），员工才会得到30%的奖金；如果企业绩效处于行业下游水平，员工就没有额外的奖金；如果企业绩效处于行业中等水平，员工只能拿到10%左右的奖金。

表1：浮动薪酬计划实施案例

         第二种情况是个体能动性的激发，不同人的动机激励点是不同的，对于需要短期激励的群体，我们的激励方案要能够激发其潜力在短期内得到更大的开发和释放，例如联合利润基数法对销售人员的激励；对于需要中长期激励的群体，我们可以考虑采用股权激励；对于需要社会认同的群体，企业需要有相应的晋升机制。

• 激：实用的绩效管理

         企业试行绩效管理的原因有很多，最重要的有两个，一是实现对部门的日常管理，二是期望绩效管理能推动组织绩效的达成。任何一个企业的绩效管理都必须经历这两个阶段，这个流程是可以缩短但绝对不能跨越的，因此对于企业来说，要实现绩效管理对组织绩效的驱动就必须先要先让绩效管理成为推动部门管理的工具。

        很多部门经理在实施绩效管理的时候本着“中庸之道”，不愿意给员工提出挑战性的目标。久而久之就给员工传达一个错误的信号：“我只需要做到60分就可以了”。这是一个十分危险的信号，很多人在这种环境之下会失去前进的动力，日复一日的重复简单的工作，最后会成为组织中的沉淀层，在社会也失去了竞争力。

        绩效管理还可以成为对人才进行第二次验证的工具，前文说过招聘指导手册在验证人才胜任力的时候有60%-80%的准确率，剩下的20%-40%则需要通过绩效管理进行验证，而只有敢于为员工设置挑战性的任务才可能验证出真正的人才。

         其实，企业人才供应链建设并不复杂，其基本原则就是做好人力资源的选、育、用、留、激，核心在选人，验收标准是企业将能力建在岗位上而不是个体上。只有选择了合适的人，培养起来才会事半功倍；只有选择合适的人，才有可能激发更大的组织绩效；只有选择合适的人，才会为企业内部人才供应链的持续运转提供保障。

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三茅网问答版块有朋友提问“人事会感情用事吗”，具体内容是：我是一名人事，没有经过专业训练，但我有自信做得更好，而且我已有5年工作经验，当我每看到一些基层员工被班组长责骂时，我心里会有一些打报不平，因为我是从基层做起来的，往往人越老实就越做得多，最近总会被一些老油条欺负直到离开，打工人不容易，我不希望他们做错一点事就扣钱，工作服要扣钱，做错产品要扣钱，迟到要扣钱，还不能得罪班组长和老员工。 他们每天12小时，用自己的青春时间一点点换回来的工资，为了生活，不容易 ，就算做错了，可以轻言细语沟通嘛，谁不是爹娘生的。不能包容一些吗？骂人很过隐吗？而我却看着无能为力，我最后终于忍 不信辞职了，看着优秀的人被一些小人搞走，心里那滋味不好受，这是我我第一次哭了，做人事5年了，第一次哭了。因为自己什么也做不了

为尊重题主和原文，我未对提问内容做任何改动，包括最后处应该有“句号”的我也没有加上去。目的是让大家感受一下题主的心情。由于与题主有一些共鸣，随便谈谈以下感受：

1：都是业余的

题讲“没有经过专业训练”，这似乎是题主的自谦，也或者是想表达自己不是HR专业毕业的。

我想说，何必这样妄自菲薄，或者是对那些接受过所谓HR专业学习的HR者有一种羡慕，作为曾经HR专业学习的过来人，深知专业与实践的距离/能力与专业的无关，所以，不管是专业外/专业内的人，没有任何资本傲骄，也完全没必要不自信。

在我看来，国内所有HR者都是业余的，根本没有职业HR者的说法，即使是经过所谓专业HR的学习/培训等，不管拿到什么学历/资质或证书，也不管这些证书是国内还是国际的。

为什么说是业余的，主要是基于两大原因：一是国内单位的管理是业余的，因为用不上那些或东方或西方的管理专业工具，经验法/人治的成分还非常浓重；二是HR的工作和人文环境非常恶劣，不管任何单位，能够把HR部门入眼的没几个，往往将HR作为甩锅的对象，待遇/地位也是很低的，认为HR就是消耗和成本部门。这样的情况，专业何用？所做的事情或工作“不业余”才怪，换成任何能人来做HR也只能如此业余，毕竟HR或某个个人根本无力也无法改变压在HR头上的多重大山。

正如国足一样，披着“职业球员”的外衣，干着连人家业余水平都不如的事情，难道球员自己的事情而与大环境无关，鬼都不会信。

2：打抱不平

题主是基层做起的，看到基层员工被骂被各种扣钱，想想工作12小时就那么一点点钱，想想爹娘都没怎么骂过，跑来被这些鸟人骂。对此，稍微有同情心的人，确实想打抱不平。

想想我自己年轻时，不管是在学校，还是走向社会，真还有那么几次“路见不平，就打报不平”的事情，毕竟看到以强凌弱/欺负他人过甚/严重不公平等现象时，内心的气愤就不打一处来。

但是，随着一处处一件件“不公平事”落在自己头上/没人出头帮助自己的发生，也随着年龄的增长，更随着听到看到太多“不平”事情的发生，就有一种“管它的”的类似正常自然现象的感觉，现在就是见怪不怪了，即使内心有不平，就是嘴上背后说几句来解馋，不会冲动的冲上去了。

从这一点上看，题主比我强，因为他“虽然看着无能为力，但终于忍了”，没有真正去打不平，比如与那些班组长理论，或者直接批评班组长。

3：胆够大的话，可以有事做

楼主说，面对基层员工和优秀的人才被老油条和小人搞走，无能为力，什么也做不了。其实，是题主不想作为或者不敢作为的影响，如果胆子够大的话，是可以有些作为的，比如：

直接找这些人说“不要欺人太甚”或者劝一下“适可而止，人家也挺不容易的”；要么去鼓励被欺负的人，坚决不自己主动辞职，要死皮赖脸的等着公司辞退；或者让他们平时注意搜集那些人对待他们的所有不公平事实/证据/录音录相等，以便到时候派上用场；或者等他们离开公司后，鼓励他们去仲裁公司，争取自己的合法利益；或者干脆成立一个“劳动者之家”类似的娘家人，专门为愤愤不平的离职员工打官司，可以约定收益分成，专门对付那些不法用工单位或管理人员。等等。

如果从以上角度看，是不是也是可以有所作为的，并不是无能为力？但是，在要那样行动之前，一定要想好后果啊，毕竟资本的力量是很厉害的，一定要在充分保护好自己么的前提下安全做事情，是不？

4：为别人哭，牛！

因为基层员工长期被人欺负，题主无能为力，自己看不惯，没忍住，自己辞职了；更看着优秀的人被小人搞走，心里更不是滋味，并且题主五年人事经历第一次哭了。

对此，我想说，恭喜题主，贺喜题主，能有这份善良/同理心/同情心，真的难能可贵，一定要保持啊，即使后面因为经历这样那样的事情而可能有所减少，但一定不要全部减完啊，保持好这份善良，对人生/家庭和社交活动都是非常好的，这样的品质，可不是随便什么人都具备的，足可见题主的成长和家庭环境是很好的。

只不过，冲动的离了职，还要找工作的话，就要自己辛苦了啊，希望下次别拿“别人的事儿”来惩罚自己，好吗？毕竟自己也要想办法过好嘛，这样，家人/朋友才会更放心的。

5：站在班组长角度

题主说“为了生活，不容易，就算做错了，可以轻言细语沟通嘛，谁不是爹娘生的，不能包容一些吗，骂人很过隐吗”。虽然题主有5年人事经历，但如果确实换位到基层员工角度来看问题，肯定会有以上的看法和一连串的发问。

但是，如果站在班组长角度，他们会有什么样的想法呢？

那么简单的工作和事情，说了好多遍了，还要做错，到头来“老ZI”也要受处罚，轻声细语说，不得听，听不进，不起效，不骂不吼不得行，不晓得现在的娃娃怎么了，不珍惜机会/不尽责，我们也有一家子，也不想被扣工资，也想升职和加工资，看看那些性格温柔说话声音小的班组长，不是被员工气哭，就是自己干不了下课，就是被领导批评和扣工资。

怎么操作/有什么注意事项，不都讲得非常清楚嘛，违反了就要被扣钱，这也是公司制度规定的，又不是班组长我规定的，如果犯错了不扣钱，那下次犯大错怎么办？或者上级将错误算到我头上又咋办？

班组长也是人，而且是普通人，对某些管理或方法不一定使用得当，也不一定有非常好的耐心，比如基层员工人多/性格也各不相同/经历追求也有别，即使知道应该“因人施管”，也很可能没有那么多的时间和精力来处理和应对，毕竟他们还在应对“其他部门/上级领导/现场各种管理/各种报表”等忙七忙八的事情，那些事情搞不好，同样要挨批的。

6：老油条与小人

不管任何时代，靠本事和诚实劳动去谋生或升职，一定是非常辛苦的，时间也比较长。

所以，总有一些人，想走便道/抄小路，于是，排挤对手/拍马屁上级/请客送礼等现象见怪不怪了，关键是，不管在哪里，总有这些人占了不少便宜，而且最终也没有被怎么样了。这样的现象或例子，怎么可能没有人去跟随和效仿。

苍蝇不叮无缝的蛋，有老油条和小人得逞的机会，必定有让他们生存的环境与上级，甚至上上级都是可能的，盘根错节，岂是说得清楚的。

对他们，那些所谓正直如题主的人，惹不起，恐怕只有躲得起，但是，如果他们多了，恐怕也是难以躲开的，避开/还是保留一定距离/还是同流合污，是需要相当技巧的，搞不好，就惹火上身了。

7：职场如战场

在职场，谁不想升职和加薪，能够管理别人，或者拿着诱人的薪水，受别人尊敬，走到哪里都投来羡慕的眼光，确实心里很滋润，家人也骄傲。

但是，往上升的机会与职位就那么点儿，单位拿出来给员工增加工资的费用也就那么多，而且不可能人人有份儿，更不可能平均对待，虽然业绩是一个重要考虑方面，但一定还会有其他方面，诸如服从性/创新性/潜力以及与领导的亲疏关系等，而且有时候有的看起来不显眼的细节，往往起着非常重要的作用，比如你某一次帮领导解了围/挡了来自某处某人的“利箭”/帮领导家属做了什么事情等，只要你工作上没有明显的不足和错误，在其他眼里，不管你是“小人”还是“老油条”，都很可能被重用的，那些业绩好但与领导走得不是那么近的人，机会就会少很多，即使得到晋升或加薪，很可能只是“表示”一下，领导多半会留力的。

所以啊，我认为，只有工作优秀，而待人处事或沟通交流能力不优秀，也不能算是全面优秀的人，如果全面优秀了，还怕那些“小人”吗。

当然，有些风气需要纠正，但陈年老垢，岂是说除就没的，更别说除净了，即使净了，也是相对的，但一定还会以其他形式存在，也许明显，也许更隐藏。

任何人都是有感情的，都有自己的是非判断与审美标准，那么，在面对具体的人或事情时，就一定有自己的选择，可能是别人不满意的，也可能是得罪某些人的，只是有的人选择是按制度，有的人则是根据爱好，还有的人是游走在制度与爱好之间难以辨别。

哭一哭，更轻松，相信今后遇到这样的事情，题主不会哭得那么厉害了，兴许不会哭了，我们都会在时间与经历中成熟起来的。

特别提醒：我正在参加三茅网2022年”HR年度之声“征文活动，请您给我的文章《根基越扎实，行路会更远》投票/评论/点赞，非常感谢，投票网址https://www.hrloo.com/rz/14706714.html

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《薪酬密码》：第二十三期

日积一识【薪酬密码】（2022.7.25）：

【薪酬计划：实施标准与流程】（样例版：《薪酬实施标准与流程28款》（薪酬管理制度））

17、公司普调

A、薪资普调：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司发展战略变化以及公司整体绩效情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。

根据经营状况和薪酬战略，薪酬整体调整决策和调整幅度由集团总裁提出，报董事会批准。

B、有下列情况者，无资格参与薪资普调：

（1）病假、事假、工伤假、产假等累计超过一个月者；

（2）旷工一天及以上者；

（3）该年度受到重大处罚或记过一次以上者；

（4）加薪实施日前离职者。

18、考勤管理

薪资计算的考勤期间为自然月，在每月的前3个工作日，由人事行政部提取考勤机中存储的上月月考勤数据，人事行政部员工结合上月人员请假情况，汇总考勤报表，并通知各部门经理确认；考勤确认的时间不得超过1天，人事行政部员工在每月的第5个工作日前回收考勤确认表。

19、提成/计件工资的计算

每月的前5个工作日为财务部统计上月营销部销售业绩的时间，必须在第6个工作日将计算好的汇总表提交到人事行政部；每月第6-10个工作日为薪酬员工汇总，计算提成工资时间。

员工请事假时工资计算，以基础工资作为计算基数。

20、各种休假的支付标准

（1）病假工资的计发

病假工资的计发标准由人事行政部另行制定《员工患病或非因公负伤医疗期工资管理办法》，根据员工为公司服务年限制定相应的病假工资标准，员工在医疗期内，按照规定的医疗期限及病假工资标准，享受相应的享受相应的病假工资。

（2）事假工资的计发

事假以月考勤报表为准，按所休事假天数扣除相应日工资。

21、其它休假各类工资的计发

参照国家关于休假期间员工应该享受的相关福利待遇，并结合企业实际情况，由人事行政部制定相应的薪酬管理细则，报批后实施。

（1）婚假：婚假期间按岗位工资发放，绩效工资和各种津贴按天数扣除；

（2）丧假：丧假期间按岗位工资发放，绩效工资和各种津贴按天数扣除；

（3）产假：产假期间按岗位工资发放，绩效工资和各种津贴按天数扣除；

（4）陪产假：陪产假期间按岗位工资发放，绩效工资和各种津贴按天数扣除；

（5）年假：年假期间按岗位工资发放，绩效工资和各种津贴按天数扣除；

（6）工伤假：按照国家有关工伤管理相关规定支付相应的伤残津贴和补助。

22、工资审批

（1）薪资必须由公司总经理批准后方能发放，以下称工资批准人；

（2）人事行政部完成薪资计算并形成“工资表”后，交工资批准人审批，审批完毕后交财务部出纳人员

（3）所有中间审核人，批准人的工作完成时间最长不得超过2个工作日；

（4）如每月15日前工资批准人因出差不在公司，“工资表”由财务部审核后征得工资批准人同意可先行发放，待批准人返回后补签。

23、薪资发放

（1）薪资发放日期：每月15日发放上月薪资，如遇周末/节假日，则顺延至下一个工作日。

（2）因计算错误造成员工薪资不符的，将在下月发放的薪资中补扣；

24、扣除项

下列各款项须直接从工资中扣除：

1、员工个人工资所得税；

2、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

3、员工违纪罚款及应个人故意或过失行为给公司造成损失的；

4、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的其他款项及费用；

25、中途聘用工资计算

工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：

实发工资=实际出勤天数/当月应出勤天数*月工资标准

26、一次性结清工资

员工有下列情形应由员工本人向本公司人事行政部提出书面申请，经批准后15天内一次性结清工资。

A、依法解除或终止劳动合同时；

B、公司认可的其他事由；

27、薪酬保密

A、公司人事行政部、财务部等所有经手薪酬信息的员工必须保守薪酬秘密。未经公司领导批准，不得将公司的薪酬方案、标准、管理办法以及员工个人信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。

B、薪酬信息的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料必须加强管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬的电子文档必须加密存储。

C、公司的薪酬政策、制度、办法对内是公开的，人事行政部门应主动组织培训、宣传，使每一个员工都了解公司的价值导向和价值评价、价值分配原则。

D、薪酬额度（含薪点）是保密的，从公司各部门经理起，对上透明，而对下、对平级都不透明。

E、保密要求：不打听、不攀比、不议论、不公开自己（或他人）的薪酬数据；员工对工资报酬的申诉，只能“点到点”的按申诉及处理流程进行，不能“广播式”的以口头、书面或电子邮件等方式公开发表意见。

F、违反处罚：如有违反者则降薪一至三级，造成严重不良影响者，予以开除。

28、其他

（1）、员工对薪资产生异议时可以提出书面申请，行使薪资请求权，但自发生之月起叁个月内未行使则视为弃权。

（2）、本制度规定的薪资为税前薪资。

（3）、本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人事行政部负责人解释。

（4）、本规定从XXXX年XX月XX日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资管理的制度或规定停止使用。

（5）、公司如需根据本制度制定本单位实施细则时，需要提交公司人事行政部，并由公司人事行政部提交本公司薪酬与总经办审议，经审批后方可实施。

（6）、如有其他制度与本制度相抵触，以薪酬与考核委员会、总经办裁定结果为准。

【寄语】：

八系纲要（选自《素薪篇》）：

薪酬激励属于应用技术范畴，系统性较强，割裂处理与系统处理的思路不同。（薪酬技巧属于工具类能力，可以熟能生巧）

自上而下修习系统，自边而内练习技巧。

岗系为薪系之本，非通岗，难以驭薪。

薪酬的应用，一在谋划算计，二在人欲得失，以人属驱人欲。

八系以人为本，以司为纲，以岗为界，以薪绩为绳。

素薪在人，决薪在利。素薪法先予而后取，种因得果。决薪法先利而后欲，以利博欲。修行时，尽量先修人系，而后习薪法。切忌断章取义，被工具驾驭了人心。

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准确来说，雇主责任险不应算做企业为员工购买的保险，因为其赔付对象是企业自身。只是雇主责任险跟雇员或者说跟雇佣行为深度绑定，而且现实中很常见，所以我们这里一并探讨。

百度上的定义是这样的：

雇主责任险是指被保险人所雇佣的员工在受雇过程中从事与保险单所载明的与被保险人业务有关的工作而遭受意外或患与业务有关的国家规定的职业性疾病，所致伤、残或死亡，被保险人根据《中华人民共和国劳动法》及劳动合同应承担的医药费用及经济赔偿责任，包括应支出的诉讼费用，由保险人在规定的赔偿限额内负责赔偿的一种保险。

简单来说是：

保险公司赔付给企业因雇员的某些原因而承担的费用和责任。

有人说雇主责任险就是劳动关系之下给用人单位的保险，这个说法不太精确。请注意上面的定义里用的是雇佣的员工，既包括了劳动关系下的用工，也包括了非劳动关系下的某些雇用，像临时工、实习生等等。

雇员是指与被保险人签订有劳动合同或存在事实劳动合同关系，接受被保险人给付薪金、工资，年满十六周岁的人员及其他按国家规定审批的未满十六周岁的特殊人员,包括正式在册职工、短期工、临时工、季节工和徒工等。但因委托代理、行纪、居间等其他合同为被保险人提供服务或工作的人员不属于本保险合同所称雇员。

明确了定义和赔付对象后，我们来看看薪税处理。

企业所得税

企业为自己投保雇主责任险，降低经营风险，属于企业自身正常的经营行为，所以支付的保险费可以全额扣除。

根据《中华人民共和国企业所得税法》和《中华人民共和国企业所得税法实施条例》有关规定，现就雇主责任险、公众责任险等责任保险有关税务处理问题公告如下：

　　企业参加雇主责任险、公众责任险等责任保险，按照规定缴纳的保险费，准予在企业所得税税前扣除。

《关于责任保险费企业所得税税前扣除有关问题的公告》（国家税务总局公告2018年第52号，以下简称“52号公告”）

这里多说一点，别看这里规定写得清清楚楚的可以扣除，在52号公告出台前，这一事项在业内是有争议的。

赞同可以扣除的人参考的是《企业所得税法实施条例》第四十六条的规定，企业参加财产保险，按照规定缴纳的保险费，准予扣除。

而反对的人援引的是《企业所得税法实施条例》第三十六条的规定：

除企业依照国家有关规定为特殊工种职工支付的人身安全保险费和guo务院财政、税务主管部门规定可以扣除的其他商业保险费外，企业为投资者或者职工支付的商业保险费，不得扣除。

2018年52号公告出台之后，现在是盖棺定论了——可以全额扣除。

个人所得税

前面在解释定义的时候我们就已经明确了，雇主责任险赔付给对象是雇主而非员工，所以员工并没有取得所得，无需缴纳个人所得税。

团体意外险，跟以上雇主责任险最大的不同，就是赔付对象是个人。注意，这里面向的范围更广，甚至不一定是雇员，还包括了短期工、临时工和灵活就业人员。

百度的定义：

团体意外伤害保险，即团体意外保险，是一种以团体方式投保的人身意外保险形式，而其保险责任、给付方式则与个人意外伤害保险相同。

然后讨论薪税问题。

企业所得税

主要原则是看投保是不是企业生产经营或者国家规定的必须，如果是，可以；如果不是，要么当工资薪金发给员工，要么不得在企业所得税税前扣除。

属于国家规定必须的是：

企业为特殊工种职工支付的人身安全保险费。

《企业所得税法实施条例》第三十六条规定：

除企业依照国家有关规定为特殊工种职工支付的人身安全保险费和guo务院财政、税务主管部门规定可以扣除的其他商业保险费外，企业为投资者或者职工支付的商业保险费，不得扣除。

那么哪些属于特殊工种？

可以参考财企[2006]478号《高危行业企业安全生产费用财务管理暂行办法》的通知：

第十八条企业应当为从事高空、高压、易燃、易爆、剧毒、放射性、高速运输、野外、矿井等高危作业的人员办理团体人身意外伤害保险或个人意外伤害保险。

为以上特殊工种职工办理团体人身意外伤害保险是法定义务，既然是法定义务，相关费用当然可以税前扣除。

属于企业生产经营必须的是：

企业因公出差人员乘坐交通工具而购买的人身意外保险。

一、关于企业差旅费中人身意外保险费支出税前扣除问题

　　企业职工因公出差乘坐交通工具发生的人身意外保险费支出，准予企业在计算应纳税所得额时扣除。

国家税务总局公告2016年第80号《国家税务总局关于企业所得税有关问题的公告》

此处需要强调的是，只有企业职工因公出差的人身意外险才能扣除，其他不行。

个人所得税

经过上面企业所得税的分析，团体意外险的个税处理就比较简单了：要么符合以上列举的情形在企业所得税前扣除，就没个税什么事了；要么就只有并入员工个人的工资薪金缴纳个税。

先看定义：

商业健康保险，简称商业健保，是以被保险人的身体为保险标的，保证被保险人在疾病或意外事故所致伤害时的直接费用或间接损失获得补偿的保险，包括医疗意外保险、疾病保险、医疗保险、收入保障保险和长期看护保险等。

企业所得税

看完上面的定义，你就能明白，商业健康险跟企业经营没什么关系，纯属个人自己的事情，所以不能直接在企业所得税前扣除，可以按个人的实际支出并入工资薪金。

个人所得税

商业健康险支出，在个人收入中有一定的免税额度——允许按每年最高2400元的限额予以税前扣除。

《cai政部国家税务总局保监会关于将商业健康保险个人所得税试点政策推广到全国范围实施的通知》(财税〔2017〕39号)的规定：

对个人购买符合规定的商业健康保险产品的支出，允许在当年(月)计算应纳税所得额时予以税前扣除，扣除限额为2400元/年(200元/月)。单位统一为员工购买符合规定的商业健康保险产品的支出，应分别计入员工个人工资薪金，视同个人购买，按上述限额予以扣除。

这里需要注意的是，不是所有的商业健康险都可以在额度内扣除，只有符合条件的才行。而所谓的符合条件，指的是要有“税优识别码”。而有没有码，一是要看保单，二是要去问销售产品的保险公司。

税优识别码一般在保单的右上角。

《国家税务总局关于推广实施商业健康保险个人所得税政策有关征管问题的公告》(国家税务总局公告2017年第17号)第五条规定：

保险公司销售符合规定的商业健康保险产品，及时为购买保险的个人开具发票和保单凭证，并在保单凭证上注明税优识别码。个人购买商业健康保险未获得税优识别码的，其支出金额不得税前扣除。

《中国保险监督管理委员会办公厅关于开展个人税收优惠型健康保险业务有关事项的通知》(保监厅发〔2016〕1号)第五条规定：

开展个人税收优惠型健康保险业务的保险公司应加强业务管理，确保被保险人信息准确，做到‘一人一单一码’,即一个被保险人对应一份保险合同和一个税优识别码。

最后分享一下个人通过个税APP进行商业健康险税前扣除的实操：

先找到“其他扣除项目”。

点击【商业健康险】进行新增，需要输入税优识别码，然后点击确定新增即可。

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