【实操技巧】如何定义关键人才并有效管理呢？

       什么是人才盘点?简单的理解：结合公司战略，对公司现有的人员进行能力分析，评估公司现有的人才结构是否能够支撑公司战略的实现，能否完成公司的愿景、使命等等，对于能力不足的人员进行培养或者外部招聘，以满足公司人才结构需求。人才盘点围绕业绩、能力和潜力，实施人才全面盘点选出高潜力人才、关键人才等。

       那么什么是关键人才了？关键人才可以简单的理解可以用二八原则解释为能够为公司创造80%价值的那批岗位的人员。比如一个销售能够给公司带来1000万的销售，那么他属于关键人才吗？答案是肯定的，那么我们具体怎么去界定关键人才，怎么去管理关键人才了？

      一、什么是关键人才：如何界定？对于关键人才的界定首先需要知道公司那些岗位是关键岗位，主要从以下三个方面入手：

      1、这些职位对组织的未来发展起着至关重要的作用；

     

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       关键人才标准如何确定，这个问题是我们做咨询的时候经常被问到的一个问题。其实，搞定这个问题根本不需要非常复杂的理论。只需要三步立刻就能确定关键人才标准并且识别出对应的人员。

       第一步，确定关键业务。是关键人才识别最难的一点。我们经常会说，因岗设人，不能因人设岗。关键人才标准的设定也是一样。什么是关键人才？首先他得是关键岗位上的人才，怎么找到关键岗位呢，那么就要找到关键业务。关键业务不是指主营业务，而是指对业务产生巨大影响的关键业务节点。例如，一个产品的销售需要经过创意设计-产品工艺制造-市场流通推广。但是这三个环节中哪个是最为重要的？不清楚，每家企业的业务竞争点不一样，所以需要各自企业进行认真区分。只有这样，才能找到对应的关键业务。另外，关键业务只有对应的业务管理者才有可能搞清楚。如果他们的能力不足，那么大概率关键业务就会有偏差，所以关键人才的问题就不必再提了。

        第二步，确定关键岗位。关键岗位就是指岗位工作内容中关键业务占比较高的一类岗位。通常情况下，一个岗位中关键业务占比在40%以上，便可以大致判断为关键业务岗位（此处仅是经验，不作为具体依据）。通常情况下，关键岗位的判断标准并不是没有这个岗位，企业业务流程就会出问题。如果按照上述逻辑，可能食堂大师傅也会是关键岗位。而是指，这个岗位绩效的变化能够对公司的经营业绩产生足够大的影响，这种才是关键岗位判断的核心标准。所以基于此标准，关键岗位的发觉并不困难。在一些实践过程中，有过能够识别出关键岗位，但是并不太能识别出关键岗位中哪些是关键业务的情况。关键岗位的识别与关键业务的识别不同，虽然其直接上级可以进行甄别，但是人力资源尤其是对业务数据比较了解的人力资源绩效从业人员，则也可以通过绩效指标与业绩的相关系数（统计学方法），识别出对应的关键岗位。

       第三步，确定关键岗位标准。关键岗位的标准确定来自于关键岗位的工作内容。为了完成这项工作内容，该岗位需要在哪个方面达成什么样的标准。岗位标准与岗位胜任力模型最大的区别在于，胜任力模型解决的是具备的条件，而岗位标准则是条件中的具体标准。大部分企业，不太具备做关键岗位标准确定的条件，原因也很简单，因为样本量不足。即使如此，确定岗位标准也应当以绩效结果为依据，而不是在标准中加入诸多含糊不清或者明显主观的表述：对工作岗位非常热爱，有创新精神等等。

       其实，关键人才标准的制定如果写出来大概也就这些内容，看着都是挺容易的对吧，真的操作确实完全另外一回事。人力资源的“知”和“行”的差别真的在某些领域还是差别很大的。

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人才管理之前，先了解这3点！

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

这个话题有点大，不过是一个非常好的话题。

前几天我直播分享过这个话题，从3个点和大家简单分享下：

1、你企业的关键人才是谁？

什么是关键人才？

一般有2个判断标准：

一类是直接影响和决定企业经济效益的岗位，即业务类的岗位。

这也是为什么大多数企业都会将业务部门作为公司核心部门的原因。

当然不同企业的经济效益是由不同的东西驱动的：

有些企业是靠销售驱动的，那销售类岗位就是关键岗位。

有些企业是靠研发和技术驱动的，那研发技术类岗位就是关键岗位。

有些企业是靠生产或管理驱动的，那这类岗位就是关键岗位。

那些部门和岗位更接近公司业务核心和生意的本质，那它就是关键岗位。

另一个就是重要的管理类的岗位。

比如从部门负责人或经理级别及以上的这种需要带团队的，有一定管理幅度的，能够在人的层面、团队层面带来更大影响的管理岗位，也是关键岗位。

所以，这是第一个作为HR你要去了解你所属企业的行业和商业模式，生意链路是什么样的。

哪些环节是最为关键的环节，从而确定关键岗位。

2、你企业是如何定义人才的？

我前几天在我的读书直播上分享过这个话题，很多HR并不是很清楚人才到底是什么。

以及什么才是你所在企业需要的人才。

因为每家企业对人才的定义是不一样的，以及同一家企业，在不同阶段对人才的侧重要求也是不一样的。

比如你招一个市场经理，在企业不同的发展阶段，侧重要求是不同的。

企业初创阶段，还属于打粮食的生存阶段，这个时候对市场经理的要求更侧重于他的个人能力。

即要招一个个人能力很强的市场经理。

他要么可以带来资源，要么之前有成功的市场开拓的经验和经历。

并且有创业精神。

这样的人才是适合的。

如果你招的是一个大公司更多能力是依赖那个平台，就不合适了。

因为创业公司是身兼数职的，没有那么团队给他带，需要他个人能力强去拓展去直接解决很多事情的。

但如果是企业的发展期，这个时候公司业绩增长很快。

可能并不需要对方有多少资源，更多需要他带好团队，能够消化掉公司的资源，给公司带来业绩。

所以这个阶段，这个市场经理的人选就需要有从0-1的团队搭建的经历和经验。

能够快速的发展团队，管理好团队，通过团队来达成业绩实现，而不是靠个人的能力。

以及成熟阶段，又有差异，这个阶段企业各方面比较成熟，有相对完善的流程和体系。

那这个市场经理就需要有很好的资源整合的能力，能够在公司良好的架构与体系下发挥他和团队的能力

所以HR不要只从人力的视角去看这个岗位需要一个什么样的人。

要从业务的视角，从公司经营的视角，从老板的视角去看真正需要一个什么样的人。

这个看准了，你招的才有可能是一个适合的人才。

3、你企业的人才该如何管理？

人才管理是一个大话题。

可能很多HR都不是特别清楚人才管理的概念和本质。

推荐大家看《华为人才管理之道》这本书，这也是前几天我直播分享的书籍。

你了解了华为整个的人才管理之道，其实你就知道了人才管理基本的体系和内在逻辑了。

大家也可以关注我的主页和我的公众号，会定期带着大家一起去看管理类书籍，或关注我的下方课程：

招聘课程：《从小白到招聘高手的4步修炼》

求职面试课程：《HR求职面试全攻略》

向上管理课程：《HR向上管理的5大技法》

心理学课程：《心理学在HR工作的实战场景运用》

企业文化课程：《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》

招聘书籍：《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。

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关键人才？企业发展阶段中最需要的人员

——以OKR去理解关键人才，做过河拆桥管理

我们都知道OKR既是目标管理工具，也可以用在绩效管理里面。

而其中体现最多的就是目标与关键。以目标途径中的节点作为关键来进行管理。就形成了目标与关键结果管理法的OKR。

而用在我们的关键人才管理上，其实同样如此。从目标找路径寻关键，再定人。就是关键人才需要关注和重视。

一、搞清楚关键人才的定义。——目标路径与节点的意义

在书面上，对于关键人才，我们应该从分解组合的形式上去理解并定义自己的关键人才。

1、何谓关键？

关键就是在在相对时间内，对事态的发展起着决定性作用的事物或人。

2、何谓人才？

比如：

老板才决定要成立企业。这时的关键是什么？

最重要的是项目方向，也就是你的产品方向。

这时决定老板想要搞企业的关键是啥？

需要用OKR这个目标与关键结果法来进行思考。

目标是方向，而基础是关键。

所以，这时老板要的是三个方面：

一是方向。知道周围有哪些客户，有什么需求，现在哪些需求满足的状态如何？

哪些是最需求的刚需？哪些是次要的辅助？哪些是面子货的奢侈？

哪些需求是已经趋于饱和的、哪些是还能插足的、哪些是未能满足？

二是人员。找到人能提供方向？然后才是依方向找到生产、销售及相应的人财物销服等保障的物资或者人员。

三是组织管理。有了对应需求的产品、市场、产供销服等物资及人员。现在需要的是如何来进行组织落地与做好工作管理。这里需要的就是一个总经理了（总经理一般不属于普通资源，这在公司法及企业章程就已经确定）。

而这三个方面，对应的是不同的时期，同样对应的就是一段时间的关键事务。而不同时期的关键事务所对应的人员，就是当期的关键人员。

所以，不是每个人都一直是企业的关键人才，而是匹配企业当期发展需求的，对当期发展起着关键作用的人才，才是关键人才。

二、如何来确定关键人才？——要做目标策略管理

有了一点，我们应该知道什么才是企业的关键人才了。现在就是如何确定谁是我们需要重点关注并留下来的人才。

这需要我们做两个方面的工作：

一是解剖分析企业发展战策略与进度。

在企业的发展方向上，我们一定要搞清楚企业的发展战略与发展策略。同时搞清楚企业现在的发展状况，即企业的战略已经走到哪一步了。下一步的重点目标是什么？需要些什么？现有条件是哪些？缺哪些？

而缺的那些，就是需要我们重点解决的东西。能解决这些的，就是企业发展在现阶段的重点关键人才。

但现实就是很多企业并没有发展的战策略，更多的是凭着感觉的推进，凭着观感来确定重要目标。

因此更多人需要的是找到领导与老板，让他们明确下近一年至两到三年的发展重点与目标。

二是做好对应的能力盘点。

要知道谁重要，在有了发展的需求，自然需要先行在内部进行能力需求的对标。而最好的动作就是人才盘点了。

搞清楚大家在企业工作的时间内，能力有无拓展，有无精进。是否能匹配企业的发展需求。

但一定要明白，这不是做人岗匹配，而是做能力盘点与对标。

即：

先要做好下步企业发展的能力需求的及格与胜任标准。（寻找标杆企业或者自拟标准）

然后才是在企业人才及能力库中去对标。

在我们有了上述的工作成果，自然就可以形成我们的目标、路径与节点。

当然说来快捷，做起来，很难。这不是一个人能做的。而是要一个团队（需要从老板到部门领导的参与）。

三、如何管理关键人才？——要学会过河拆桥

在战争年代，部队为了保证自身安全，做得最多的事是什么？

是跑。跑在敌人的前面。

因此，逢山开路，遇水搭桥就是常事了。但还有件更重要也常干的事却很少人提及，那就是过河拆桥。

过河拆桥，在战场，那是不给敌人路走，是为了断绝追兵。而同时也是为了给后面的搭桥做准备。（搭的是木桥才会快，拆后同样可以重复使用。）

而在企业管理中，过河拆桥，却是指的重复使用资源。这还是在学校读书的时候学经济学时老师给讲的一句话。当然有本书也说过这些。

作为企业喜欢的是将资源使用到性价比最大化。这样过河拆桥就必须要做。作为一直向前走的你来说，都过河了，还要以前的桥做什么？但桥的材料资源能力还在啊。

而在企业什么是桥？

在企业的桥就是各种资源。而人才，同样是企业发展路中的桥。

有的人可以一路追随企业前进。有的人却只能伴随一段路。

对于能力不能跟随企业脚步的人要做调整任用。而对于有发展潜力（学习力强、集体荣誉感强）的人，要培养使用。

因此，在做招聘的时候，不要觉得人才的潜质评估不重要。同样在日常的人才管理中，不要觉得只有业务能力最重要，而对于学习能力、职业品格等的分析却认为不重要，不重视。

这些因素，都对我们在企业的关键人才管理中起着重要的影响任用。

对于能力固定，只能解决目前任务的人，只能是看重他的现在。一定要学会以解决阶段性工作任务为目的的劳动合同。这个阶段可以是月或年为单位。需要自行评估。而让他们在本公司发挥能力后，还能到其他的企业同样绽放他的光辉。而不是在你这里穷苦浪费能力。

对能力发展强，有着强烈上进心，学习力的人，可以做好培养，形成长期培养合作，重在他的未来。这时的合同可以签得更为长远些，活动些。他们是一些可持续发光热，并越来越有光和热的一群在。这些人，是企业长青的保证。

所以，人才有时只是在你这个企业不再适用。但对于其他有需求的企业同样是不可多得。

因此，做关键人才管理，重在匹配当前需求，评估人才发展，做好能力评估，用好人才资源。（用OKR去关注TD/LD/OD三大发展）

小结：

做关键人才管理，一定要明白“企业需要的，才是关键的”这个道理。否则，你再厉害，但对于企业不需要，那也只是一块不能吃的金砖而已，用来彻墙，都会嫌小。

因此，找到企业的重点目标，关注未来需求，才能确定关键。要知道过去的，已经就再不是关键。

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一、定义关键人才

1、理论：关键岗位（核心岗位），主要从岗位的重要性和不可替代性角度来判断。

从岗位的重要性而言

对公司经营决策、战略目标实现、公司业务和内部运作流程有影响的岗位。

从岗位不可替代性而言

岗位具备的知识技能的要求、培训周期、专业技能的独特性这三个纬度进行判断。

结合案例，集团公司下的事业部，可从事业部重点业务单元来划分，先选出重点业务单元，再从重点业务完成影响程度里挑出重点部门，再从重点部门内部门功能事先影响度中挑选重点岗位。

二、识别企业关键人才

题主已经给出了集团的方案——人才盘点。

我们可利用九宫格模型来识别关键性人才，九宫格模型是由综合能力和业绩两个维度来构成，通过九宫格对人才进行区分，识别出高潜人才和具有发展潜力的人才

从上图看，要判断关键性人才并不仅仅从几个最简单的方面去考核，还需要以下维度：

1、考核员工业绩表现、岗位职责履行情况、知识技能储备（岗位专业技能和相关工作经验、学历和职称等级）

2、对企业的忠诚度（公司年资、对公司文化的融入度和接受度、对公司经营理念的认同度）、3、个人品质（以身作则、诚实正直、敬业爱岗）

4、个人意愿度（学习意愿度和行动执行意愿度）

5、个人发展与企业发展的匹配度

综上，关键人才就是职业发展愿望强烈、在公司核心岗位上任职的、难引进和培养的，易跳槽且有自己个性化的特殊需求的人才。

那我们应该如何把关键人才找出来呢？

按照上面的梳理，快速盘点现有的人才状况，按岗位的重要程度、替代性、对公司产生的价值三个方向来评价

三、管理关键人才

1、了解需求

对于关键人才而言，可能相对独立，有自身价值，不一定只关注金钱，因此，我们要了解关键人才想要什么，再有的放矢。

A、薪酬——薪资，股权或期权，其他分红性收入等；

B、福利——除正常福利以外，更看重带休假、健康保险、家人福利等 其他补充性福利；

C、工作环境——优越的工作环境或工作条件；

D、发展机会——学习新知识、新技能的机会 以及更好的发展空间；

E、社会上的满足感、地位、认可；

F、权力、自主权。

2、关键人才管理

针对上述需求，在关键人才的激励上应该已经有很多方向了。

但是人才管理最忌讳只上不下，这样容易恃宠而骄，却少动力，任何时间，企业内部保持充分的竞争力才是王道，才能提升员工的自驱力。

1）能上能下的机制

识别出关键人才后，可以大胆任用，大胆奖励。但也一定要有考核标准，低于标准之后，该降级降级，该调岗调岗，一视同仁，切不可“特殊待遇”

2）关键人才复制

团队需要标杆，关键人才就是优质人选，一个人优秀可能在短期内效益不错，对一个企业而言，最重要的是有让大部分人变优秀的机制。因此，及时立标杆，找方法，做宣传，学习标杆，复制标杆，优秀人才才能生生不息，不至于出现人才断档，青红不接的情况。

关键人才确实是公司的顶梁柱，人都希望有优越感，被特殊对待，但我更赞同奖罚分明的做法，企业做到机制透明，晋升透明，对员工而言本身就是一种激励，也是一种保护，相信你我也更愿意在这样的公司努力。

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        关键岗位是指对企业战略、业务发展和绩效达成起至关重要作用的岗位。卡普兰、诺顿教授在《战略地图》等著作中认为所有应该设置的岗位对企业都是重要的，但基于支撑企业战略目标和关键业务流程的视角来讲，应该识别企业的战略性工作族群，因为他们对企业的差异化和核心流程的实现具有极大影响，是企业战略执行的关键。布莱恩.贝克尔等教授认为所有职位都有价值，不是每个职位都有战略价值，要通过战略影响力和绩效变动性来识别关键岗位，对关键岗位的识别和员工管理更加重要。拉姆.查兰认为人才固然都很重要，但为确保战略更好的被执行，企业对人才的投资要向关键岗位和人才倾斜，要基于战略能力的影响度确定重要岗位，并进行差异化的人才培训与管理。

        王成在其著作中认为关键少数决定了战略的成败，关键人才会让企业成为行业里的独特的企业。关键少数是指处在企业关键位置、关键领域和关键环节的人才。何欣将关键岗位分为关键管理岗位和核心专业技术岗位，认为组织资源是有限的，一个好的人才战略，必须抓住关键岗位，培训关键岗位员工，实现人才培训的精益性。

         基于以上学者和实践者的研究，根据著名的“二八原则”，企业80%的财富由企业20%的关键岗位员工所创造。本文认为企业的关键岗位是对企业战略执行、业务目标达成起决定性作用的岗位，是企业业务价值链前端关键环节或者对前端核心业务具有重大影响和支撑作用的岗位，该岗位上的员工具有较大的绩效产出差异性，是企业核心竞争力的重要体现，直接影响和决定着企业战略的成败。因此，本文研究从企业战略影响度、绩效变动性、价值链重要性和组织核心能力四个要素上识别关键岗位，利用企业有限的资源和精力，聚焦对关键岗位员工培训体系的研究，着力提升关键岗位员工的关键能力，从而提高员工培训的战略性价值，增强企业核心竞争力。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、关键人才再定义：

        什么是组织的关键人才呢？可能有些伙伴会说——关键人才是高潜人才、高绩效人才，其实这种理解也对，但是不太准确。要准确把握组织的关键人才定义，就要把这件事放在企业战略的大背景下来考量。

        企业战略的落地要有三驾马车：人才、组织、文化。这三驾马车缺一不可。

        在人才层面如何帮助战略落地呢？企业人力资源管理者要对战略进行正确的理解，并厘清企业战略指明的企业发展方向和思路。

        比如，某企业A是一家一线城市的互联网企业，这家企业制定的2022年的企业战略就是通过完成企业管理的数字化转型在3年内实现利润翻一番的目标。

         通过这个战略的解读，该企业的HR管理者需要对企业战略需要的关键人才做一下重新定义：

        1、能够完成企业管理数字化转型的人才肯定是关键人才的标准之一；

        2、在完成数字化转型之后的公司里能够适应数字化转型之后的新的管理体系的高潜员工也是关键人才的标准之一。

         该企业的关键员工可以只满足第一条标准，当然也可以两个标准都满足。

         做人才盘点的目的其实就是比照企业战略定出来的人才发展的目标找出差距——识别出企业真正的关键人才，确保正确的人放在正确的位置上。

       由A企业的案例可能题主还没有领会对于关键人才如何定义，那我再给题主举个例子。

        咱们都参加过高考，那对于题主所在公司而言——完全可以把企业战略的实现看做对企业而言的一次“小高考”，那些通过几年时间的跟企业成长并贡献出超额绩效、帮助企业落地的人才就可以看做是关键人才，也就是说，所谓关键人才已经具备了高三应届生的知识体系、心理素质且成绩优异（绩效考核结果很赞）。

        当然，公司肯定也有现在还在高一、高二水平，尚需公司持续培养成为中坚力量的人才——那些达到高三水准的人才就是关键人才，人才盘点就是帮助组织的人力资源管理者识别出来关键人才的一个过程。

         至于关键人才的标准——那就要结合贵司的战略发展要求，通过战略拆解、高管访谈等重新定义。

        Tip:1：所有人力资源的管理举措都是为了战略落地服务的， 人才、组织、文化是帮助企业战略的落地的三驾马车，人才盘点就是帮助做强三驾马车“人才”之一的有力工具。

         Tips2：人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程，关键人才一般包括：高绩效、高潜力人才，高绩效、中潜力人才，中绩效、高潜力人才。

二、盘点加有效管理：

         那如何进行人才盘点呢？

       （一）人才盘点的组织准备：

        人力资源管理部是人才盘点的组织及统筹部门，可以出关于人才盘点的制度、流程与工具。

        人才盘点工作小组负责对公司员工进行人才分类盘点，确定出公司关键人才、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。

      （二）人才盘点的实施步骤：

         1、对员工展开测评：

        这个阶段参加人才盘点的员工需要完成指定的工作行为测试，对与工作相关的人的行为风格和个性特征等进行测试。

         2、测评考核阶段：

        用360度评估方式，选择与参与人才盘点的具体员在工作上有直接联系的上级、平级同事、下级等6-8人，请他们对该员工的行为表现在特定表格（人力资源部设计并提供）进行评估打分，以期全方位的了解该员工的工作表现。

        3、专家访谈阶段

        人才盘点工作组成员与参加人才盘点的具体员工就个人3－5年的职业规划做深入访谈，以便对该员工的综合素质以及潜力做出较为直观的判断。访谈结束之后，参与访谈的人才盘点工作组成员都要给出被访谈员工独立的评价意见并说明理由。

       4、人才评价阶段：

       综合前面几个步骤的评价结果，人才盘点工作小组召开对公司每个员工的情况要认真反复讨论，慎重地对公司人员进行人才分类盘点，确定出公司的各类型员工——关键人才（包括高绩效、高潜力人才，高绩效、中潜力人才，中绩效、高潜力人才）、普通员工和待改善员工，准确划分并说明理由。

      （三）人才盘点结果应用：

       通过人才盘点，找出企业在“人才”这个维度辅助战略落地的差距，建立明确的“人才”建设目标，并通过岗位体系、绩效体系、薪酬激励体系、职业发展体系构建出助力人才培养与发展体系，助力战略落地。这一部分展开太长了，就不赘述了。

        Tips：人才盘点是服务于企业战略的，抛开战略落地谈人才盘点，那做这件事毫无意义。人才盘点的制度、流程、方法论、工具都可以由题主所在公司的人力资源部提供，但是，对于人才的甄别——人力资源部不可替代人才盘点工作小组，思路仅供题主参考，祝题主一切顺利！

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针对集团下属200人左右事业部/又没搞过人才盘点与确定关键人才的实际情况，怎么搞？我认为比较实用的办法如下：

1：集团指导意见

集团公司要求做人才盘点和确定关键人才，不可能是口头通知，书面通知的内容有些啥，大致做好哪些要求，这是必须搞清楚的。

如果不太清楚，可以主动找找集团HR或上级领导，或者让事业部领导找找上面领导，如果有统一的相关要求，就在要求之下根据事业部实际情况实施，不能违背集团要求的，如果没有统一要求，那就根据事业部要求来想办法落实。

2：与领导沟通

拿着集团的通知，HR不能擅自做主和行动，必须要与事业部领导好好商量。

都没做过“盘点和确定关键人才”，怎么搞，可以上网查资料，可以回忆各自以前曾经工作过单位的做法，可以商量着办，总之，三个臭皮匠赛过诸葛亮，办法一定能够找到的。

3：横向联系一下

集团的事业部只有题主家的一个？其他部门或单位也接到集团这个安排没有？

通过题主自己的关系了解一下他们的大致做法，或者通过事业部领导去了解了解，总不能与其他部门的做法相差太大吧，大致的方向可以约他们来商量一下，大家做法基本一致，也算是大的公平，这也是好事儿啊。

4：人才盘点

盘点，可以借用一下仓库的物资盘点，如果换成“人才”，比较适用的分类可以有：

大的方面，现有/流失/招聘/男女等情况的统计；小的方面，各部门人数/司龄/工资/学历/专业/绩效考核情况等统计及占比。

当然，根据事业部管理层的讨论情况来定，最终以文字加图表来形成报告的形式递交。

5：确定关键人才

关键的东西或数量，肯定不能多，如果多了，怎么抓得住，毕竟时间和精力或费用都有限。

就200人规模来看，有20到40个关键人才就行了，也就是屡试不爽的20/80原则。这当然需要结合事业部的部门/班组设置情况，而且各部门不能均衡考虑，有的多有的少这是必须的。 比如：技术/研发/营销等部门就需要倾斜，这些部门或岗位培养留住人才更难，他们创造的直接或间接价值更大更深远，可替代性差，所以要更重视。

一般来讲，职位越高/工资或收入更高/作出业绩越大/岗位越重要等的人才就越关键，可以反而来思维，如果不是关键的，公司凭什么给高工资/高职位嘛，而且是长期都这样对待的，老板又不傻。

6：两个办法比较适用

人才盘点，一旦搞清楚了方法/要求或套路，HR部门就可以搞定，只是需要花一些时间去搜集信息。

确定关键人才，两个办法是比较适用的：

一是部门申报。在事业部HR统一通知要求之下，各部门申报各自的关键人才，然后由HR审核/事业部领导审批/集团批准的流程。

二是讨论决定。也就是事业部领导召集各部门负责人研究决定，也可以单独与事业部领导讨论，这样，事业部领导和事业部HR就可能掌握比较统一的标准和比例，通过协商一致的方式来形成事业部的意见，然后报集团去审批。

以上两个方法都可行，只要有了第一次的操作经验，形成档案，今后就可以参照操作了。

7：能进能出

关键人才不是固定不变的，与关键岗位有所不同，那些待在关键岗位上却不能胜任的人，就不是关键人才，可以考虑劝退或其他处理。

而原来不是关键岗位或关键人才的，可以根据事业部和集团发展需要而评为关键人才，不管是关键岗位或关键人才，都是需要不断完善和修正的，不是固定的，这个观念要在每个员工心目中树立起来，只有这样，才能激发员工不断努力/争取好业绩的积极性。

8：如何运用是重点

人才盘点和关键人才确定，只是过程不是目的，其目的肯定是需要有其他考虑和运用的。

比如：工资福利/奖金/升职加薪/评先评优/市省国家级劳模等重点考虑或推荐，有时还需要出门专门的制度，总不能什么事情都“到时候再说吧”。

这些人才，是事业部和集团的重点保护对象，他们的工作情况/心理情绪/健康状况/业绩变化甚至家庭情况等都要给予关心，出现任何明显变化，都要予以影响，要想办法稳定并激励他们持续创造更大的业绩，抓住了他们，就抓住了企业业绩和发展的关键。

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关键人才是结合企业的发展阶段、发展战略、关系企业成功因素，企业最需要的那批人。不同的企业，处于不同的阶段，所需的关健岗位、关键人才会有所不同。

常规来说，企业一般依据岗位的重要程度、培养难易度、可替代难易程度、对公司产生的价值几个维度进行主观评价，来甄别关键人才。

一般关键人才都会包括中高层管理者，部分后备梯队人才，以及具备公司发展需要的关键性的知识、技能和资源的人才。例如：

1.企业核心高管(如营销、技术、生产的负责人)。

2.对企业业绩贡献巨大者或岗位标杆贡献者(如明星级业务员、营销干部)。

3.对企业利润影响重大者(如技术研发工程师、质量管控者)。

4.对企业未来战略发展有极大助力的(如企业从代工转向自主品牌研发，则研发人员、策划人员将是企业的关健人才；企业近期计划上市、IPO,财务类高端人员、有上市辅导经验的董秘等就会是企业的关健人才。）

当然，关于关键人才也有其他的界定，主要是进一步区分重要人才和关键人才。下面带大家看看业界的几个观点：

观点一

“重要人才”（importance talent）让公司成为行业里的企业；“关键人才”（pivotal talent）让公司成为行业里不一样的企业。

“重要人才”不是针对具体企业而定义的，是针对整个行业而定义的，所以趋于同质化。例如：对于所有航空公司而言，重要人才都是飞行员和机长，没有这些人才，航空公司就无法成立。

而“关键人才”是支撑公司实现战略差异化的人才，可以让公司成为行业里与众不同的企业，是由公司的战略定位、客户价值主张来定义的，关键人才的判断标准仅是对战略的直接影响和最大贡献。关键人才可能存在于企业的任何一个层级中，有些看似不起眼的岗位，往往是企业领先于竞争对手的关键所在。

观点二

所谓关键人才，即在企业发展的某阶段起到关键作用的人才。

关键人才的价值在于，能够在特定的阶段解决企业的特定问题。比如，如果企业要解决某项技术问题，引进技术专家；如果企业要解决某市场问题，引进某位行业专家；如果企业要解决某项管理问题，引进管理专业人才等等。

所谓重要人才，即在企业生命周期内起着重要作用的人才。重要人才分为两类：一是，可重用之人；二是，坚持长期主义之人。

可重用之人，是指对企业忠诚度高的人，即通常讲的老员工。重用在于“守”，守成，在于“忠”。可大用之人，是指能做非凡之事的人。大用在于“攻”，攻城，在于“信”。

关键人才决定企业的一时，重要人才决定企业的一世。

无论企业对关键人才的定义如何，作为HR需要做的是通过测评手段，将这些人才识别出来，并匹配相应的应用计划，例如：晋升、加薪、项目历练、培训等。

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生活里的累一半源于生活本身,一半源于我们对待生活的态度。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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      人才盘点是一项对企业非常重要的工作，人才盘点会也是所有企业老板都需要开的三大会议之一。

      可是至今为止，仍然有些企业不知道什么是人才盘点？为什么要做人才盘点？应该如何做人才盘点？当然，要把这些问题全部都讲完，肯定不是今天这一篇文章就能写完的。这次我们只对今天这个话题案例中的问题做一个简单分享，也就是说我们企业应该如何定义其关键人才？企业里可能有几百人，可能有数千人、上万人，哪些人才是我们需要去盘点的重要人员、关键人才呢？这个肯定是要有一个标准的，毕竟我们企业的资源是有限的，如果不把关键人才盘点出来的话，否则我们企业的资源是没办法集中发挥优势的。

      我们说人才选择要有标准，那显然，有标准呢就是我们需要有一个尺子去衡量这个人才，就是要明确我们要找什么样的人，那我在这里想问一下大家，我们找人，是想找什么样的人呢？我们当然想找到优秀的人才，只有优秀的人才，才能够帮助我们企业更好的提升，才能让我们企业取得更好的业绩，我们不可能靠着一帮庸才而让企业取得什么像样的业绩。

      但是，我这里其实有一句话要送给各位，就是当你在用一个人的时候，先不要管这个人是强还是不强，你首先要告诉我，你究竟要他来做什么？这个问题你不给我回答清楚，那就谈不上什么要还是不要的问题，各位小伙伴说对不对？也就是说他的能力是否与你想让他做的事情相匹配，太低了肯定是不行的，但如果是太高了，远远超出了你的要求，也是不行的。

      而实际上，我们发现，我们在企业实际的用人当中，这种问题是经常的发生，其实大部分企业并没有考虑到这个问题，就是很多企业在面试、选择候选人的时候，就经常被他的一些才华所吸引，就是我们面试，一般在经过几轮之后，然后我们在面试之后几位领导就会私底下交流，有人会说，诶，这个人多好、多好，他哪方面比较有才华、哪方面比较优秀。但是我们发现，很多人这里面就是没有说，或者他所谈的东西，并没有提到他与你的岗位需求相匹配的问题，就是这个人在某个方面他的才华可能很出众，但是如果他跟你的岗位不匹配的话，他已经远远超出了你的预期需求，那么他也是会有那种英雄无用武之地的那种感觉的。所以，我们在建立标准的时候，我们首先就要明确，我们要找什么样的人，才是真正合适我们的人。各位小伙伴，你们说是不是这个道理？

      所以我们在这个时候就需要运用一些工具来帮助我们有效地识别出我们的关键人才是哪些人，比如我给很多企业推荐的这个九宫格的工具（如下图所示），这就是一个很好的人才盘点工具。

      从这个图中我们就能看出，不管是对人才的识别也好，还是对干部的选拔也好，主要就按这两个标准，一个是绩效表现，一个是他的领导潜能。那我们重点要选要选拔的是七、八、九，这个就是优秀的企业，包括世界五百强，它们在选择人才的时候都是比较慎重的，有这么一个专业的这个工具，就是我们图上的这个九宫格、九个盒子。那么其它几个格子里的人呢？根据情况不同的培养方式，我们是往专业序列，还是往管理序列方面，还是轮岗什么方面，我们就是要根据具体情况来进行一定的区分。

      这个工具的具体运用我在视频讲座中给大家进行了详细的介绍，因为篇幅有限，要把该工具讲清楚并不是这一片短短的文章能说完的。

      如果是用于选拔管理者人才的话，要是他的绩效也很好、潜能也很好，这样的人真的就是我一定要选拔的吗？我告诉大家，这九个盒子里面，背后的最基础的，也就是底线，一定是价值观、价值观、价值观，重要的事情说三遍。就是说价值观一定是它选拔人的底线，因为从长期来看的话，其实随着我们工作的深入，那如果我们价值观不同的话，其实会把企业跟员工的矛盾会放大的，那对于企业来说，这就是非常危险的了，尤其是那些能力非常出众的、但是价值观不相符的那些人的话，他产生的负面影响也将是会更大的。所以说，如果没有这一条底线的话，那所有的九个盒子都是没有用的，不管你的绩效表现有多么好、领导潜能有多么好，那都是不可以用的，也是不能用的，因为你用了这样的干部、用了这样的人才，那么你就坏了公司这个的整锅粥了，最后呢，你把这个人用起来，你不仅可能会受到很大的损失，而且你可能会流失掉一堆的人，那你的公司就成为别人公司的黄埔军校了，也就是专门为别人培养人才去了。

      至于这个能力到底应该看重他的哪些能力呢？这就要根据每家公司不同的要求来提炼了，具体的做法请大家到我在三茅的讲座《系统化批量培养管理干部》中去查看，里面有详细的分享，我们对于不同层级、不同序列的员工和干部是有不同的要求的。

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             看完案例描述，只想说，到底什么是关键人才？这要结合你企业，别人给的，也只是参考而已，因为人家说的关键人才，在你企业不一定是，所以，想要寻找和确定企业的关键人才，又如何管理？就要搞清楚关键人才的特点，以及找寻和管理关键人才的方法。

当你了解了特点、方法和技巧以后，在结合自家企业实际情况，找出企业的关键人才，接着结合企业经济实力，从而确定出管理核心关键人才的方式。

那么针对今天的案例话题，我们来看看关键人才普遍存在的特点，确定关键人才的方法，以及管理关键人才的方式有哪些。

一、关键人才及特点

  关键人才与以下因素有关：

01、密切相关因素：企业所处行业、经营性质、所处阶段

02、导向关系：与战略规划实施导向有关

03、动态关系：随企业营销战略、技术开发战略、人才战略，企业短期、中期、长期发展规划，企业战略全局、发展远景以及企业基础问题的解决与调整而调整。

所以、行业不同、企业不同、类型不同、阶段不同对关键人才的侧重点不同。

其次关键人才不是一成不变的，会随着企业变动因素调整而调整。

二、寻找和确定关键人才的方法

 首先：在找寻和确定企业关键人才时，要遵循三个原则：

原则一、要以企业实际需要为主导

原则二；以适宜、适应为原则

原则三：围绕企业生产经营目标、发展战略的实施和企业阶段目标而确定。

所以要因地制宜地围绕企业生存、发展、生产经营任务与战略目标的实现为前提，寻找和确定企业关键人才，那么一般有哪些方法呢？

方法一：部门法

公司有哪些关键部门？可以先把关键部门划分，对应部门及岗位去寻找加以确定。

例如：

生产部：这个部门有哪些岗位，分别是哪些人在担任，这个部门哪个岗位非常重要

一旦缺少此人，短时间招聘不到人员，会给企业生产造成影响以及产品质量带来影响，比如：生产经理、生产主管、模具车间经理、组装车间主任，拉长、组长等。

  其他部门的关键人才按照这个思路去理。   

方法二：业绩效益法

          大家都非常清楚二八原则，企业80%的效益靠20%的关键人才去创造，所以可以从创造的业绩、价值与效益的角度去找：从企业20%人才创造80%的效益的角度去找。

这里注意，因关键人才也有阶段性、时效和动态性，所以要结合企业发展周期，分阶段地用绩效考核工具或用综合评定模式考核得出。

 方法三：评价法：

如果公司物力、人力跟得上，时间也比较充足，可以制定“关键人才”判断方案，形成关键人才“评价计分体系”。

如企业各方面都不具备，那么可以根据绩效工具、方法，依据工作成果与取得业绩这个主要指标，评定工作能力与绩效得出关键人才。

还需要从以下角度进行评价：

能否为企业所用？

能否为企业创造价值？

能否为企业生存、经营、发展起到关键作用？

能否提高企业市场占有率和竞争力？

德、才、素质各方面如何？

从这些角度进行考评

还可以适当参考市场人才的技能等级、资格证书、职称和学历学位等来确定。

方法四：动态发展法

关键人才不是一成不变的，需要结合企业短期、中期、长期发展目标的实现和战略规划的实施来寻找和确定。

方法五：.生态法

从企业生存发展的生态链中去寻找和加以确定。

二、寻找和确定关键人才时需要注意的点

第一：切勿一刀切

        每个部门每个岗位的关键人才不同，请勿用同一个标准去评判。

 要从多角度来考量，比如：在岗位上创造了多少价值、为企业创造了多少效益，是否关系公司生存与发展……等。

第二：  注意延迟性

有些岗位关键人才见效周期长，甚至是隐性的， 需要经验的积累、时间和空间，例如：服务人才、管理人才等。所以要关注这些隐性人才。

 第三：要具备前瞻性

要根据企业所处行业和行业发展新动态，新成果、市场动态，国家产业政策，竞争对手发展情况来加以判定。

第四：需要把控好德才关

关键岗位一旦选择一个无德之人，那对企业危害性、破坏性极大，为此，德与职业操守不过关的，可以排除在关键人才以外，如果非要用，请慎用。

三、关键人才的管理

              当企业确定了关键人才以后，你会发现这些人才对企业是非常宝贵的，他们不仅在工作上表现突出，还比较注重自己的个人发展，所以企业要对这些人才进行职业规划和指导，树立同企业追求趋同的理想，并提供平台助力实现。

因此需要从人文关怀，企业文化、价值理念方面加以疏导与管控，力争其为企业所用。

实践证明：管理关键人才，大部分企业主要是从精神与物质两方面进行，具体从以下几方面：

第一：放在关键岗位上，并重用

          既然是核心关键人才，那么就要放在关键的岗位上，这是对关键人才的尊重。

比如：有些公司因为生产任务重，把结构工程师、技术员、研发人员叫到流水线做装配，有时候因为其他原因，把关键人员当成打杂人员，这不仅浪费人才，还会伤了人才的心。

第二：适合的才是最好的

坚持岗位匹配原则，要以能为企业创造价值，创造财富与效益为前提，并对岗位胜任力进行分析与把控。

第三：做好专业的职业规划

为这些人设计好成长与晋升通道，并引导他们同企业共成长，共发展。

第四：提供广阔的发展空间和平台

在工作上提供财力、物力的支持，还提供实现个人价值、理想与抱负的平台。

第五：建立奖惩激励制度、绩效机制和约束机制

     如何管理，如何奖励，如何惩罚，如何考核，如何约束，需要一套完整的制度，人非圣贤孰能无过，没有相应的制度作为支撑，根本就无法管理好。

有些企业就是因为没有相应的约束机制，所以被一些人才弄得损失惨重。

第六：建立关键人才库

人才库可以储备：人才发现、培育、使用、留用，作用，其次在逐步建立关键人才梯队，让其发挥传帮带作用。

第七：  分类管理

遵循“分类把控、分类关怀，尊重为上，物质精神紧跟上”原则

人才不仅有才气，有些还可能有点傲气、小脾气，甚至有些还带有刺。

所以在管理时，要学会分类管理，注意引导与管控，及时疏导情绪为企业所用。精神与物质要适合适宜的跟上。

如公司条件允许，公司也认可的条件下，控制好“产出比”，这样可以提高关键人才在企业存在感还让其觉得不仅干得爽，钱还到位，会使其在企业持续发光发热、长久的在企业安心工作和安居乐业。

第八：鼓励内部流动与内部创业

  让有兴趣的员工转任其他部门的工作，也是留住人才的一种方法。另外，企业还可让优秀人才在公司内部“创业”，既可以得到员工的全力投入以及投入的成果，还可以藉此锻炼人才，并提高人才留下来的意愿。

第九：制定关键人才管理规则

     因为关键人才不是一成不变的，所以要根据企业需要，结合企业对人才建设的需求，制定关键人才：短期、中期、长期管理规则。

好了，今天文章就分享到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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根据28原则，企业20%的人才可能会影响企业80%的效益或核心发展。因此，按这个逻辑，关键岗位上才会有关键人才。各事业部在确定关键人才时，先确定关键岗位。

如何找到关键岗位？我们可以从内部价值和外部价值两方面来综合衡量。

内部价值，即该岗位在企业内部的需求程度，可以从以下三个维度来体现。

缺失影响度：该岗位是否鸡肋岗位？如果没有该岗位，有哪些直接影响，会不会造成直接经济损失？影响事业部正常运行？

人效波动性：该岗位的业绩，是否会因为人的不同，而具有波动和差异。虽然我们经常说，地球离了谁都照样转，但有些关键岗位，真会因为某些人的作用，影响全局。

替代困难度：该岗位如果取消，工作内容能否被其他岗位所替代？企业经常出现员工离职，其他人接不住的情况，毫无疑问，这个岗位必然是关键岗位了。

外部价值，即该岗位的外部供给情况。

培养难度：企业内部培养一个完全胜任的人，需要多少成本，多长周期？很多需要资质的岗位，先不谈成本，培训周期普遍非常长。这类岗位，一般都会纳入关键岗位。

市场稀缺性：该岗位在市场上的供需关系，是否非常稀缺？有些岗位，我们很难通过常规渠道获取信息，甚至猎头也无能为力。这类岗位，稀缺性直接拉满。

市场竞争性：该岗位在人才市场上流动性有多大？是否属于热门需求岗位？现在直播带货盛行，编导、高级文案等就属于既稀缺还热门的岗位。

关键岗位确定后，我们才能进一步盘点关键人才，一般会用综合能力和业绩两个维度衡量。通过九宫格对人才进行区分，识别出高潜人才和具有发展潜力的人才。

在此之外，绩效、能力素质、胜任力、企业文化匹配度、团队匹配度、企业发展战略匹配、个人职业生涯发展匹配等维度也非常重要。

从马斯洛需求理论来看，物质激励对关键人才的效果正在弱化，只有工作本身的成就感，才能满足关键人才的内驱需求。

这要求我们在管理关键人才的时候必须给予足够的信任，充分的授权，并营造更适合其发挥的环境，达成价值观一致，才能真正留住人才、激励人才。

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