劳动合同被员工在续签前撕毁，承担什么责任

劳动合同到期，要么公司终止劳动关系，要么就是续签，无非就是这两种结果。但是，如果作为HR，你遇到员工将你提供的劳动合同文本撕毁了，公司要承担什么责任呢？今天就和大家分享一下这个续签劳动合同发生的极端案例，案例信息中的公司、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息。

劳动合同被劳动者在续签之前撕毁了，公司还要支付未签合同2倍工资差额吗？本期案例就是这种情形，合同据说是撕毁了，具体情况不得而知，反正法院是判决企业败诉了。具体原因，我们一起来分析一下，我们HR在实操过程中，怎么规避这种离奇的风险。

一审法院认为：用人单位与劳动者应当按照劳动合同的约定，全面履行各自的义务。

关于未签劳动合同二倍工资差额，A公司称其与李某某主动续签劳动合同，李某某称对录音真实性不予认可，一审法院认为，即使录音真实，录音中也未显示李某某已签字，且已签字的合同也已于公司用印前被撕毁，故双方并未通过签字、盖章达成一致续签合同。

2020年8月31日合同到期后未续签，A公司应当支付李某某2020年9月1日至2021年4月23日二倍工资差额。A公司未提供证据证明李某某在此期间存在缺勤的事实，故一审法院认定李某某在此期间正常出勤，仲裁裁决的二倍工资差额101724.14元（15000×6+15000÷21.75×17）金额符合法律规定，且李某某不持异议，一审法院予以确认。

 双方当事人二审争议焦点为A公司是否应支付未签书面劳动合同的二倍工资差额。用人单位自劳动合同期满后未与劳动者续订书面劳动合同的，应当向劳动者支付未签订劳动合同二倍工资。

本案中，A公司一审提供的其与张某某的录音不足以证明李某某【注：案件当事人】曾与A公司续签劳动合同的相关事实。

A公司亦未举证证明存在其已书面通知李某某续订劳动合同，但李某某予以拒绝的情形。故2020年8月31日劳动合同到期后未续签，A公司应当支付李某某2020年9月1日至2021年4月23日二倍工资差额。

因此，如果我们HR在实际过程中，给员工递交续签意见或劳动合同文本的时候，一定要让员工有一个签收确认的手续。不管劳动合同是签，还是不签，这个过程记录、过程证据，你一定要学会收集！

本身不起眼的一个动作，却给你的工作带来很大麻烦，甚至给公司带来补偿的弊端，我们关注细节，做到有效风险防范！

也许很多HR伙伴看了这个内容之后，会抱怨很多，会埋怨很多，会说公司本身就管理不规范，管理就没有流程，我们HR工作很难做！但是你HR一定要记得，你给员工合同文本的时候，请他签收一下，这个要费你多大力气？费你多少闹细胞？

工作不会做不要紧，但是千万不要一味抱怨公司管理不规范，其实你简单地做一下这个流程，让员工签收，公司即便被判决败诉了，公司领导肯定也不会把责任摔到你头上，大家明白了吧？

故，劳动合同被员工在续签前撕毁，企业还是要承担2倍工资支付的风险。如果要想不支付2倍工资的话，那就要在工作细节上做好流程规范。

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《薪酬密码》：第十九期

日积一识【薪酬密码】（2022.7.19）：

【薪酬计划：实施标准与流程】（样例版：《薪酬实施标准与流程28款》（薪酬管理制度））

7、年薪制

A、使用范畴：M7、M8；

B、薪酬结构：年薪=固定年薪+津贴+效益年薪（奖金）+股票收益（包括转股收益）

固定年薪支付方案1：月均支付，基本月薪=固定年薪/12；

固定年薪支付方案2：分期支付，首月支付70%，年终支付30%；

津贴支付方案：依据《员工管理手册》或本制度（《薪酬管理制度》）执行；

效益年薪支付方案：次年首月或次月1次性支付；

股票收益支付方案：依据《员工持股收益管理制度》执行；

C、目标责任书

年薪制人员，需根据当年组织目标要求，签订《经营管理目标责任书》；

D、升降任离管理

（1）、聘任期内年薪制人员由于个人离职或被公司合法辞退等原因离职时，将自动失去剩余月份年薪（固定年薪、津贴、效益年薪、股票收益）；如合约有特殊约定，按合约规定结算；

（2）、任职期（不含试用期）不满半年的年薪制人员不予计算效益年薪；如合约有特殊约定，按合约规定结算；

（3）、年薪制人员在工作期间，职位发生变动（不再符合年薪制工资适用条件），则从次月起，取消年薪制，根据新担任职位情况，进行相应的工资结构变化，已经发放部分不再追回；

（4）、合同中约定“风险抵押金”或执行“风险抵押金”的人员，在离任一年内，从事有损公司公司利益事宜的，将自动失去风险抵押金；经审计部门确认任期内存在经济责任的，用风险抵押金抵扣相应的经济损失。

（5）、其他适合“年薪制”的（特殊）岗位或人员，亦按照本制度执行。

8、一般岗薪制

这一部分，我们再以“五系”为例，梳理一下“一般岗薪制”的设计与实施。

A、（一般）管理系【M】

（1）、PD：专业-决策，中心级决策者，岗位：营销中心总经理、技术中心总经理、交付中心总经理、支持中心总经理

薪酬结构：岗位工资+绩效工资+项目奖励+经营性奖励

（2）、PM：专业-管理，部室级管理者，岗位：品牌经理、市场经理、销售经理、技术经理、生产经理、人事行政经理、财务经理

薪酬结构：岗位工资+技能工资+绩效工资+项目奖励

（3）、ME：管理-执行，项目管理者，岗位：项目经理

薪酬结构：岗位工资+技能工资+绩效工资+项目奖励

B、营销系【S】、技术系【T】、交付系【O】、支持系【S】

（详见：《岗序拓扑—薪酬激励》）

《岗序拓扑—薪酬激励》：

【薪酬、激励要素简义表】：

A、岗位工资：岗位主价值工资，一般按照专业/管理能力难易程度、责任大小、管理层级和幅度、工作负荷与强度、工作环境而定；（五要素）

B、技能工资：按照本职某项工具、技巧、经验而定；也包括：行业知识、专业知识和客户知识（广义）；

C、绩效工资：按照本职的决策的价值、项目的结果和任务的效率而定；属于典型浮动薪酬；

D、项目奖励：以管理项目的完成质量和效率而定；

E、经营性奖励：以组织利润而定；

F、提成工资：以成交额而定；

G、福利待遇：一般为正式员工所能享受到一种福利待遇，包括衣、食、住、行、物，五个方面；常见的表现形式为：福利补贴、津贴、社保（公司承担部分）、假日等，

H、荣誉：特殊表彰及待遇；

I、身份：特殊身份、社会标识；

J、权力：财权量级、人（X）权层级；

K、自由：股权；

L、保密金：是针对涉及公司重要信息、资料、数据的任职员工，在与公司签订了保密协议后，给予的竞业限制经济补偿。

保密工资，考虑到竞业限制补偿金支付、领取的便利性，将离职后方予发放的竞业限制补偿金于每月工资中发放；

（未完待续。。。）

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企业持续的发展不光凭借科技，也依靠管理，尤其是人力资源管理（HRM）。

而HRM的推进不仅倚赖“硬工具”，也仰仗“软手段”，企业文化建设和HRM必需同频共振。

一、企业文化建设与HRM都以人为本，尊重人才

企业开展人力资源管理时，“以人为本”是需要坚持的基本原则。

企业文化构建需遵循“以人为本”的理念，使企业内形成尊重人才、理解人才的氛围，为员工个人价值的发挥奠定良好基础。

然而，“以人为本”到底如何下定义？如何落实？可能不同时期、空间、领域的不同性质的组织不尽相同。

比如，国有企业文化建设当然要把“人民当家作主”、“为人民服务”作为其最高zhengzhi价值。国有企业在zhengzhi价值观的层面上，企业的生产、销售等行为虽然与市场密切相关，但更重要的是以广大人民的利益为根本出发点，与国家的zhengzhi要求高度一致，在必要时甚至放弃市场导向而服从zhengfu的要求。

再比如，百胜中国的核心价值观是致力于培养一个具有创始人精神的团队，以人为本，公平公正地对待每一个人。体现在员工培训细节中就有规定：不要带贵重私人物品来餐厅，以免丢失；不要在其他同事面前炫富，以免引起不必要的损失或冲突；当发生危险时，餐厅财产与个人安危，首先要保全个人的人身安全等。

所有组织都应该认识到，随着员工综合素质的提升，其工作不再只是为了谋生，而是希望能够借助企业这个平台，实现自身发展和价值实现。员工希望在工作中能够被尊重、被关怀，所以企业在开展各项管理工作时要坚持“以人为本”，尊重员工，关心员工，注重对员工潜能的挖掘，使员工能在企业中获得良好发展。人力资源管理与企业文化建设两项工作关系密切，且相互影响、推动，企业要在人力资源管理中坚持以企业文化为导向，将人力资源作为企业的核心资本。

二、企业文化建设与HRM都软硬兼施，双手发力

有人说，HRM的“硬实力 ”是规章制度，“软实力 ”是品牌、是声誉、是市场占有率等。

有人说，企业文化的“软实力”是一种浸透于所有组织“硬实力 ”之中的灵魂，即使企业的硬件基础设施和设备都很先进，但如果没有文化建设、精神匮乏，也不会取得理想的效益。

美国麻省理工学院的Edgar.H.Schein将企业文化分为物质、价值、信念3个层次，他认为，企业文化作为一种企业软实力，主要作用于员工的意志精神，企业文化通过正确的运用可以在很大程度上激发员工对于工作的热爱及提升企业的凝聚力。

然而，很多企业对企业文化的理解不够深刻、深入，不能把企业文化融入到实际工作中去，不能融入到日常的管理工作中去，不能把已经存在的企业文化建设继续下去，“软实力”效用发挥不足，而造成员工对企业没有归属感。

另外，许多企业已经确立了企业文化建设的框架，但缺乏可操作性，没有形成完善的管理体系，奖励和惩罚的力度很小，也没有“硬实力”的物质基础，使得企业文化建设的体系形同虚设，无法落实。

比如，通过调研和采访，卷毛老师发现，不仅仅是国内本土的餐饮企业，就像是百胜餐饮集团放下的肯德基、必胜客这样的外资企业，也存在因为一天两三次打扫厕所就逼走兼职的情况，尤其是年轻、漂亮的前厅女孩服务员。看来，这是一种 “用好兼职” “欺负新员工” 的 “特色企业文化”。

其实，这是有解决方案的，可以软硬兼施。

一种方式：就像北京好多写字楼群聚的小公司一样，楼里没有公共卫生间，物业也不提供相关的服务。这些小公司的行政部门或者前台负责后勤卫生管理，她们会请保洁小时工打扫洗手间，花钱请保洁阿姨一天上午、下午定点打扫两次，或者随时打电话每天安排几次，根本不用新入职的员工轮流打扫厕所马桶、倒垃圾、扫地墩地等，也就不会有新员工因为这样的“事情”而提出离职了吧。

第二种方式：让员工提意见或建议，寻找解决方案。有的员工提出的改进措施就很简单、有效、也没增加多少采购成本：即每个卫生间换一个大垃圾筐，并且是筐口上有套圈的，这样的话，就可以餐厅晚上10点打烊的时候换一次垃圾袋即可，白天只需向下压实一两次厕纸即可。哈哈，这位员工所在的行政后勤部门培训的好专业呀。这样一件小事的解决方案难道不是企业文化层面的一种体现吗？

三、企业文化建设与HRM都激励员工，互相促进

人力资源管理注重的是制度管理以及物质激励，而企业文化建设注重的是精神上的激励，企业文化不是通过强制性的纪律约束员工，而是注重对员工人格和思想的教育和熏陶来激励员工，通过企业对员工的尊重，培养员工的劳动价值观念，让员工明白自己对于企业的价值，自己与企业所面对的共同利益，自己能为企业做什么及自己为什么要这样做。

虽然这两者在激励方式上有所不同，但人力资源管理和企业文化建设的目的都是对员工进行激励，激发其工作积极性和潜能，所以说这两者之间有着相互关联、促进的关系。

比如，某知名企业高层管理者认识到，“科学的选聘标准在于对员工工作能力的成长进行合理的评估，而非专注于一个人一时一刻的成就，业务素质再高的应聘者也会在新的工作环境当中遇到新的棘手的问题”，所以，他们参与标准制定的管理人员应当首先就“员工的能力是通过后天培养和锻炼形成的”达成共识，在制定选聘标准时，应当在基本能力的基础上对应聘者的发展潜质、心理素质、思维方式进行认真考核并在选聘过程中对这些因素进行充分参考，从而寻找到在面对复杂工作、突发情况、艰巨任务时能勇于面对挑战，不轻言放弃的员工。企业文化形成需要这样的员工，他们具有进步型的思维，能够对企业文化更加认真地解读和掌握，并敢于就不够合理的地方提出疑问，并将这种精神运用到实际工作当中去，也为其他同事树立良好的典范。

比如，有的企业人力资源管理部门可以将对于企业文化的输入工作纳入绩效考核，从企业人力资源部门“是否愿意并真正努力为其他员工提供帮助”来制定人力资源部门的考核标准，从而提高人力资源部门员工的企业文化意识和团结企业全体员工的热情。

再比如，有的企业还将原先人力资源工作当中多余的流程进行精简，提升原有的工作效率，从而明确企业人力资源管理部门对于企业文化的工作职能，做到企业文化真正贯彻与企业工作的氛围当中，成为能够主导企业团队凝聚和发展的企业软实力。企业在人力资源管理中要以企业文化为引导，在开发与管理人力资源时注重企业核心价值观的导向作用；企业文化建设也必须结合人力资源开发与管理，才能依靠人力资源管理进一步体现企业文化。

纵观成功的企业，其长盛不衰的原因大致有4个：具有远见卓识的管理者、具有优质功能的产品、具有完整售后服务的销售链，以及具有共识的员工团队。企业的文化精神力量和管理决策力量共同参与助力企业综合实力的提升与发展。

综上所述，企业文化一旦在员工的集体意识当中形成，就会成为整个公司的情感价值契合点，会随着工作的推进日益完善和坚固。企业文化与人力资源管理的目标具有充分的一致性，一个注重员工管理的企业必然会将企业文化作为重要的工作内容认真对待。

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        尤其是，国内大多经过高速发展进入战略与管理双转型的中小企业普遍存在管理粗放，培训资源投入有限，与大型成熟企业在员工培训机制上存在较大差距，员工培训体系尚处于初级阶段。如何利用其有限的资源投入产生最大的绩效回报，抓主要矛盾，聚焦关键岗位员工培训体系将是中小企业最有力的抓手，是其构筑自己核心竞争力的杀手锏。华为在其发展初期，制定了农村包围城市的战略路线，为有效支撑战略落地，华为聚焦狼性的营销团队和拼命的研发团队两大类关键岗位员工的重点选拔与培训，从而以最小投入创造最大价值，支撑了华为的高速发展和崛起。如今两大团队已为华为构筑起企业独特的竞争壁垒，形成了企业的核心竞争力。本文聚焦关键岗位员工培训体系建设的研究，助力关键岗位员工的成长与发展，同时发挥关键岗位员工的示范带动作用，这有利组织和员工新型共生关系的实现。本次分享聚焦关键岗位员工学习与发展的人性、激励和学习三大底层理论的简单阐述。

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                                                    03 学习理论

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

     【职场指路：本周一的打卡文章发布之后，有两个粉丝发来如下问题：

       粉丝A：萌姐，看到了您本周一发的打卡问，我想问一个问题，请问复试的时候是不是不该问到初试时已经问过的问题？除非是为了印证某一件事。

        粉丝B：请问萌姐，复试更多是不是补充问题？我们公司也有初试和复试，如果是面试人力资源部的候选人，初试会由HRBP和主管一起面试，复试会由这个模块的（比如薪酬）的经理面试，我总感觉初试和复试问的问题差不多，没有什么特别的侧重点，反而更多的是介绍目前公司的情况，请问这样合理吗？

        请问复试的时候是不是不该问道初试时已经问过的问题？复试和初试的面试提问问题差不多，这样的情况合理吗？】

     【摘要：本文第一部分分享了初试时面试官记好面试笔记的重要性；本文第二部分分享了面试时初试、复试因考察目的不同而提问有侧重的工作方法。】

一、面试笔记要做好：

        当初试和复试提问题重复的现象时，候选人会首先感觉到不舒服也会对团队有不专业的印象，因为这在之前的面试中已经被问到，且给予了答复，如果初试和复试团队有沟通且沟通正常的话，这些重复性问题就不会再被提及。

        那作为HR如何规避此类问题展示公司的专业呢？其实做好面试中的笔记就可以很大程度上避免此类尴尬。

       有效的面试笔记是指面试官在面试评价表上对候选人进行评价打分，从多维度来评价候选人。一场面试结束后，将候选人和岗位需求的匹配度放在一个表单里进行比较，综合多轮面试官的意见，就可以对比出候选人和岗位的匹配度，从而为面试决策提供参考意见。

       几轮面试下来，我们就能够知道候选人与公司的人才画像是否相符。在交换面试意见时，要注意一个评估原则，将候选人与你的岗位需求做对比，而不是在候选人和候选人之间进行对比。多轮面试官在打分时，要对候选人描述的负面事件进行客观评价，在这些负面事件当中往往隐藏了求职者比如价值观、求职动机等需要我们注意的因素。需要注意的是，动机匹配度属于一票否决的要素，如果候选人能力符合岗位，但不认可公司的企业文化、价值观，或者候选人的职业发展期望与公司现状差异比较大，这会直接影响未来企业绩效情况以及留存率

        除此之外，我还会在面试的时候把候选人回答的要点记录下来，尤其是针对简历中的“疑点”进行提问时对方的回答。在跟复试面试官进行交流的时候，我会把我在面试中提问的概要告诉复试面试官，这就是一个正常的初试、复试之间的“交接”。

        至于复试面试官是否还会对我在初试中的问题进行提问，那就由复试面试官自行决定。

         Tips：HR在面试的时候做好面试笔记并做好初试面试官和复试面试官的“交接”，这样一方面可以提升面试效率，另一方面也会大幅度减少复试中重复提问现象的出现。

二、初试复试有侧重：

       针对粉丝B的提问：“复试更多是不是补充问题？我们公司也有初试和复试，如果是面试人力资源部的候选人，初试会由HRBP和主管一起面试，复试会由这个模块的（比如薪酬）的经理面试，我总感觉初试和复试问的问题差不多，没有什么特别的侧重点，反而更多的是介绍目前公司的情况，请问这样合理吗？”

        我的回复是这样的：“初试主要由人力从教育背景、工作经验、动机和期望等角度去确认候选人与组织的契合度；复试主要由业务层面的面试官从业务维度来确认候选人来了能不能干、愿意不愿意干——从这个维度来考量。如果初试、复试面试官交接的不好，为了了解候选人，复试面试官当然也会提问跟候选人教育背景、工作背景的相关问题。”

        当时我没有给粉丝B展开，在这里我要举一个实际发生的例子来辅助粉丝B及有同样疑问的小伙伴解惑。

         比如，我在面试中遇到一位候选人Z，她本科修的是会计专业，硕士修的是金融专业，我问Z的问题是这样的：“请问你本科修的是会计，为什么硕士修金融了？”

        Z给我的回答是：“一开始我选专业的时候以为我喜欢的是会计，但是后来我暑假实习了几家金融公司，我发现自己的更喜欢金融方向的工作，所以硕士我选择了金融方向进行深造。”

        我提问这个问题的目的就是考察候选人知不知道自己想要的东西是什么？从事金融行业是不是Z在学生阶段就做好了相关心理准备及知识准备。

        后来，我们业务部门的面试官D在面试完Z跟我交流的时候，跟我说：“我也问了Z她本科学的是会计，为什么硕士选金融专业这个问题了。”

        我：“那Z怎么回答的？”

        D：“跟她给你的答案是一样的。”

        我：“那你为什么问这个问题？”

        D:“这只是我接下来一系列问题的一个热场，让她先麻痹大意一下，她回答完这个问题之后，如果掉以轻心，会掉入我设入的陷阱的。”

        我：“那接下来她掉入你设的陷阱了吗？”

        D：“没，面试表现还不错，我已经给Z布置笔试题目了，就看笔试如何了，笔试如果也过了，我想可以推荐Z进入终面。”

        Tips：初试和复试考察的侧重点肯定是不同的，如果初试由人力来面试，则人力的面试官主要从教育背景、工作经验、动机和期望等角度去确认候选人与组织的契合度；复试主要由业务层面的面试官从业务维度来确认候选人来了能不能干、愿意不愿意干——从这个维度来考量，有所侧重，才能更好地精准识人。

        Tips：如果业务部门面试官不会面试或者是对面试相关的专业技能知之甚少的话，那就需要人力资源部出面组织专业性的培训，以帮助不具备相关知识的业务部门面试官快速掌握面试技能、招到满意的新员工。

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      如果你作为一名招聘HR，那就都避免不了简历筛选这项工作，可能每天会看到N份简历，接待N多前来公司面试的人，各种形形色色的候选人我们已经见怪不怪了，今天我们就说说如何识别求职者简历造假这件事儿。

      据专业机构调查，简历造假比例超过60%，广泛存在于各行各业各个年龄层。在不同层级的虚假简历中，高层占31%，中层占44%，基层员工占25%；而不同岗位的假简历中，市场营销类占32%，管理类占27%，技术类占15%，财务类占11%，行政类占8%，人力资源类占7%。这些简历经验丰富、数据翔实、成果斐然，往往会让人眼前一亮，觉得这就是公司要找的人才，不可多得呀，得赶紧把他拿下。

      然而，悲哀的是，所有的这一切很可能都是假象。

      “如何写简历、回答面试官的问题，给面试官留下好印象，跟面试官谈薪资的小技巧”这种教程网上随便一搜，有模有样，简单易操作，何况还有众多培训机构，可以简历优化、面试指导，甚至“优化”学历等等，提供一条龙服务，在简历阶段骗过HR简直易如反掌，一堆的所谓“攻略”砸得一众HR们昏天黑地。因此，我们很有必要了解一下这里面的套路和我们应该怎么应对他们？

      那么假简历都有哪些常见的套路呢？

      常见的造假套路比如有学历。这是最常见的，但也是非常好核实的，所以这里的空间其实也不是很大，擦边球是很常见的，比如明明是专升本，但只写本科学历，明明是在职研究生，却写成硕士或博士。

      还有任职时间造假。比如一名本科毕业生，明明只有25、26岁，但却有了6年、8年工作经历；比如工作经历和教育经历有超过1年半的时间重叠，这种情况要么是学历有问题，要么就是在凑工作年限；比如有些求职者担心跳槽太频繁会引起用人单位的不满意，于是会故意隐去其中的几段经历，或者是调整其它公司工作经历的起止时间；比如候选人在同一时间却在两家公司工作，或者是一个项目时间段横跨多个公司。

      还有工作职位造假。这个应该是最常见的造假方式之一了，明明只是参与过某项目，却写成项目负责人，明明只是个带领两个人的小组长，却写带几十人团队的主管，明明只是个主管，却写成经理、总监，明明实际管理经验只有短短几个月，却夸大成有好几年丰富经验。

      还有就职企业造假。明明没有在某企业干过，却编造一段在其中工作的经历，我当初在甲方企业工作时就遇过这样的候选人，伪造自己在sony中国区任职高管的经历，当时的老板之一面试后感觉还挺满意，但后来我跟对方说的几家公司一调查，就发现他说的四家任职企业有三家是假的，压根就查不到这个人的入职信息，还有一家是职位造假，实在是无语。这个相对来说是比较容易通过背调就能查出来的。

      还有薪资造假。这个应该也是非常常见的方式，就是夸大自己的前任工作工资，这个我倒是也能理解，谁不想给自己下一份工作铺垫一个更高的收入基础呢，这里有一种比较隐蔽一点的手法，就是说自己原来公司有xx福利费（如房补/餐补/交通补贴等），或者是虚报五险一金基数及比例的，用来变相提高自己收入，但是对这些，我在企业工作时一般对于不是太过分夸张的候选人，都不会过于苛刻。

      还有工作经历造假。这个应该也是最为常见的方式了，比如明明是别人的工作职责或成绩，却写成是自己的，明明对某项技能只是初步了解的程度，却夸张成为非常精通，明明只是团队垫底的业绩，却说成是团队TOP3之列的高手，明明只是个实习经历，却说成是正式工作经历，明明只会某岗位初级的岗位技能，却说自己是十项全能选手，精通PS、AE、Excel各项工具，懂运营、会推广，不仅文案写的OK，还会编代码，懂管理，而且人脉资源广泛，总之金光一片。还有一种不走心的简历，一眼看上去好像和工作岗位有关系，写得也很好，但仔细一琢磨，实际上这种工作经历跟公司招聘的岗位没有任何关系。

      等等之类的，还有很多类似的各种形式的简历造假。

      那么作为企业的HR，你遇到这些简历，应该用哪些招数来应对呢？

      HR了解求职者的方式通常是通过看简历、面试问答和一些简单背调，但事实上，仅仅通过这三种方式来了解候选人，这是远远不够的。俗话说得好，真的假不了，假的真不了。我们要如何练就一双能够洞穿假简历的火眼金睛呢？

      这里给大家总结分享一套“望、闻、问、切”的诊断方法。

      1、望（查看明显的错误）

      最容易看出问题的，是工作和学习时间的造假，比如本科学历，但却不足四年时间的，大学毕业年龄不合理的、同一时间在两家公司工作的，等等。工作空白期也是需要我们特别关注的，不仅只是关注工作期间，还要关注求学期间，需要重点圈出，在后续的电话沟通或者面试中重点核实。

      此外，还需要关注简历整体的逻辑性。比如一个只有25岁的小朋友，简历上面却写着他已经是某集团企业的VP了，这就值得商榷了。还有那些到了35、40岁的，却仍然只是待在基层主管甚至基层员工的岗位上，其事业心、工作能力、拼搏精神也是要大打折扣的。

      2、闻（网络查询）

      学会运用网络，可以让我们获取到很多有用信息。比如可以搜索候选人工作过的公司，看看它的注册时间、业务规模、行业地位、融资情况、上市与否、最近的重大新闻等等。另外，候选人的学校和专业情况也可以通过专业网站核查，特别是一些不常见的国内外学校，这样可以刨除掉一些野鸡大学。还可以通过搜索候选人的手机号码，查看他的过往经历，比如技术岗，有些设计师会留下个人作品地址、程序员可能会留下Github地址、新媒体运营会留下自己运营的账号等，这些都可以通过网络搜索到，以便于我们评估他跟公司招聘的岗位要求是否匹配。

      3、问（面试提问）

      有时候选人会说，招聘网站上的简历不是最新的，为了核实到真实情况，可以在面试时打印候选人在招聘网站上的简历，现场再让候选人手填一份面试登记表，重新填写关键信息，在面试时重点关注出现不一致的地方。

      对于技术岗位的求职者，可以通过笔试或者交叉提问来核实其专业水平，对于候选人的具体工作经历，可以通过STAR面试法或剥洋葱法来深入挖掘他的工作成果或业绩情况、团队情况等信息，以更好的寻根究底。

      4、切（背景调查）

      对于背景调查这件事，我一向不主张对所有的岗位都需要启用外部的专业背调公司，因为这会导致一定的成本增加，普通岗位候选人的基本信息背调，HR自己就可以完成了。

      但是重要岗位必须背调、重要岗位必须背调、重要岗位必须背调！（重要的事情说三遍！）哪些是重要岗位呢？这个跟你们企业的定位有关，每家企业的重要岗位的定位是不同的。比如财会人员、采购人员、核心研发技术人员、中高层管理人员等，你们自己公司是什么情况和需求，自己选择好就行。

      对于背景调查这个事，一般我们主要核实的信息有：

      基本资料核实——学历可以上学信网查询；职业技能证书/专业资格证书可以到对应网站查询核实；身份证可上背调网站查询是否有网贷黑名单、金融处罚信息、犯罪记录等；工商法人信息可以上天眼查、企查查去核实。

      工作经历核实——工作时间以及工作单位可以通过查询社保记录来核实；工作表现和评价，就需要联系他前几家公司的直接主管和HR，可以询问主管是否愿意给他涨薪、当初是否愿意留他、现在是否考虑重新录用他等等，询问HR他当时的离职原因、离职日期、最终薪水等，这样基本能摸清求职者过往的情况。

      薪资情况核实——可以要求候选人提供最近六个月的工资单或银行流水、五险一金清单等等。

      总之，套路那么多，我们不得不防。希望每位HR们都能练就出一副火眼金睛，让简历套路无处遁形。

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第92条【用人单位单方面解除（7）】

十、如何履行工会程序

1、哪些情形下解除劳动合同需要履行工会程序？

《劳动合同法》第四十三条对解除劳动合同履行工会程序作了明确规定，那是不是只要解除劳动合同，就要履行工会程序呢？

并不是。

劳动合同解除的情形规定在《劳动合同法》的第三十六条至第四十一条，分为协商一致解除、劳动者单方面解除、用人单位单方面解除。只有用人单位单方面解除劳动合同才需要履行工会程序。

2、为什么不履行工会程序就是违法解除？

《工会法》第二十一条第二款及《劳动合同法》第四十三条规定，用人单位单方面解除职工劳动合同时，应当事先将理由通知工会，工会认为企业违反法律、法规和有关合同，要求重新研究处理时，企业应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。

用人单位单方面解除劳动合同涉及到劳动者的切身利益，劳动者将面临失业，基本生活将受到重大影响。工会作为职工自愿结合的群众组织，代表职工利益，依法维护职工的合法权益，理应在用人单位单方面解除劳动合同时发挥监督作用，防止用人单位随意解除劳动合同，保护劳动者的合法权益。

用人单位单方面解除劳动合同不仅要在实体上符合《劳动合同法》规定的条件，还要在程序上遵循法律的规定。

以前我们更加注意实体处理，认为只要有客观事实，就可以解除劳动合同，对处理程序不太重视，但没有程序上的正义就不可能有实体上的正义，程序与实体同样重要，在某种程度上程序比实体更为重要，这是我国法治理念的巨大进步。

同时，最高RM法院《关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释（一）》第四十七条规定：“建立了工会组织的用人单位解除劳动合同符合劳动合同法第三十九条、第四十条规定，但未按照劳动合同法第四十三条规定事先通知工会，劳动者以用人单位违法解除劳动合同为由请求用人单位支付赔偿金的，RM法院应予支持。”

3、履行工会程序难吗？

履行工会程序其实没有那么难，关键是要去做。常遇到的疑问有：

（1）如果通知了工会，工会不同意怎么办？

法律规定的是“工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会”。

工会有纠正权，用人单位有听取工会意见并研究工会意见的义务，但并不要求一定要同意工会的意见，最终是否解除的决定权还是在用人单位，只要将最终的处理结果书面通知工会就可以了。

（2）我们单位没有工会怎么办？

《工会法》规定单位人数二十五人以上的，应当建立基层工会委员会；不足二十五人的，可以由两个以上单位联合建立基层工会委员会。

但很多小微企业并没有按照法律的要求建立工会，这时如何履行工会程序呢？

司法解释规定未履行工会程序为违法解除，在RM法院出版社出版的该司法解释的《理解与适用》中认为，用人单位未建立基层工会，应当通过告知并听取职工代表意见的方式或者向当地工会征求意见的变通方式来履行告知义务这一法定程序。

有些地方对此作了规定。比如，《江苏省劳动合同条例》第三十一条第二款规定：“用人单位尚未建立工会的，通知用人单位所在地工会。”

（3）当地工会不接收怎么办？

实务中当地工会大概率不会接收用人单位的相关函件，即便接收下来了，也不会出具收到函件的正式回执。

此时，如何证明已经履行了工会程序呢？

其实也好办，用EMS寄送快递的方式就可以解决这个问题。在快递面单上写明寄送的内容是什么，保留好寄送的面单，结合寄送记录，就可以证明完成了工会程序。

如果涉及金额较高或可能产生重大影响的案件，在寄送快递时可以进行相应的公证。

（4）在解除前没有履行工会程序怎么办？

按照法律规定，应当在解除劳动合同前履行工会程序，但已经解除了劳动合同，还能补救吗？

还是可以的。

司法解释规定在起诉前可以补正工会程序。

劳动争议案件实行“一裁两审”的模式，在向法院起诉前还有劳动仲裁程序，劳动仲裁的审理时限是四十五天，最长不超过六十天，在这么长的时间内足以补正工会程序了。（当然了，如果是汪律师代理劳动者的案件，发现没有工会程序，是不会给对方补正机会的）

综上，用人单位单方面解除劳动合同一定要履行工会程序，否则容易造成违法解除。

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人力资源数据分析离不开指标分析，但是在分析过程中，需要详细了解每一个指标的应用场景、优缺点，否则会让我们基于数据结果作出错误决策。

下面来谈一谈人力资源数据分析中容易出错的一些指标。

1.招聘计划完成率

招聘计划完成率 = 当期实际招聘人数 / 当期应招聘人数 *100%

招聘计划完成率是招聘管理中甚至是整个人力资源管理中的KPI之一，这个指标反映人才补充效率，在实践中有计算出错的情况。

例如：

4月份制定招聘计划，要求5月15日前招聘销售业务员5人，5月14日前招聘到位销售业务员4人，5月16日招聘到位1人，则销售业务员招聘计划完成率为80%。

4月份制定招聘计划，5月全月只有销售业务员和研发人员的招聘，要求5月15日前招聘销售业务员5人、5月20日招聘研发人员5人，5月14日前招聘到位销售业务员4人、研发人员3人，5月21日招聘到位销售业务员1人、研发人员2人，则当月招聘计划完成率=(4+3)/10=70%。

实践中容易出错的情况为：无论招聘计划截止到哪一天，只要当月月底前招聘到位的，均属于完成招聘计划，按此方法计算，上述两种情况招聘计划完成率均为100%。

2.试用期转正率

试用期转正率 = 实际转正人数 / 应转正人数 *100%

这个指标属于延后计算指标，员工入职后试用期不超过6个月，在实践中会出现各个岗位试用期不一致、提前转正的情况，如果要计算HR招聘的人员转正情况，需要按这批人应转正的最晚日期来计算。

例如：某HR3月份招聘30人，约定转正期时长不定，最长6个月，如果要统计这名HR当月招聘人员的转正率，需要在9月份约定日期的最后一天来统计。

用这个指标来考察招聘质量，需要延后很长一段时间才行，所以在计算时和使用时要考虑指标的具体情况。

3.离职率

离职率的计算方法有多种，我也写过针对离职率算法的文章《这才是离职率的正确算法，你学会了吗？》。

这个指标最容易出错的一般有四个：

一是人员流动性大时使用“(期初人数+期末人数)/2”的计算方法，这种算法偏差比较大；

二是各部门去对比离职率，人数越少的维度，离职率越容易高，所以在数据分析时要考虑这个情况，例如部门离职率、职级离职率等；

三是一些理论上的离职率没办法计算，例如新员工离职率，这种是不好去界定分母怎么计算的。

四是离职率属于延后指标，员工提出离职到正式离职一般会有一段时间工作交接，如8月提出离职，9月正式离开，在计算时这名离职人员肯定是纳入9月份的离职率计算中。在实践中如果过多关注离职率指标，作出的决策也会有滞后性和不准确性。

4.人均招聘成本

人均招聘成本 = 招聘总成本 / 招聘人数

在这个指标中，招聘总成本是需要注意的，通过网络投递简历是现在招聘的主流，公司在购买服务时，一般以一定周期来购买，例如1年、2年、3年。

在计算招聘总成本时，要把成本分担到购买的整个周期中。例如当年10月份36000元购买1年服务，这36000元需要分摊到当年10月到明年9月这12个月中，而不能把这项成本一次性计入到10月中，这样人均招聘成本偏差比较大。

5.人事费用率

人事费用率 = 人工成本 / 销售收入

人事费用率是反映人工成本效益的相对指标，它的倒数代表每投入一个单位的人工成本能实现多少销售收入的产出。

这个指标受产品结构的影响，同行业公司产品结构不同，指标对比意义也不大，所以一般不用作横向对比。

在纵向对比时，也需要考虑产品结构和价格因素，否则对比也无意义。

6.平均招聘周期

平均招聘周期 = 招聘总周期 / 招聘总人数

平均招聘周期是反应招聘速度的指标，这个指标越小代表招聘速度越快。

平均招聘周期适用于所有岗位都按一个标准招聘周期的情况，如果针对不同职级甚至不同岗位招聘周期不同，综合计算这个指标偏差会比较大。

例如：某公司中高层岗位招聘周期为45天，其他岗位招聘周期为30天。去年人力资源部门平均招聘周期为27天，今年人力资源部门平均招聘周期为45天。去年招聘岗位没有高层岗位，今年招聘岗位中中高层岗位占比达到70%，这样的指标对比还会有意义吗？

人力资源管理中的每项指标，都需要HR熟练掌握，这些指标并非拿来即用，要考虑情境，文中未列出的指标并不代表他们在什么情境下都通用，只不过是上述六个比较容易出问题。

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白睿：职能分解是组织授权的前提

白睿/组织发展训练营导师，畅销书《组织诊断》作者

一、授权是一门管理艺术

授权指主管将职权或职责授给某位部属担当，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。

1、充分授权

充分授权也叫一般授权包括：

（1）柔性授权

（2）模糊授权

（3）惰性授权

2、不充分授权

不充分授权包括:

（1）制约授权，又称复合授权

（2）弹性授权，又称动态授权

很多人说自己懂授权，就是把财物、人事的这些权利充分授到一线。但是要明白要授什么？授权的前提是什么？在组织设计中叫做职能分解，要把职能分解到真正的所需要的地方，然后再根据不同的职能进行授权，是这样的逻辑。

比如客服职位，有售前的有售后的，售前和售后的权力也不一样，所以说职能分解在授权环节中产生了很大的价值。在实施授权的时候，组织要进行激活，没有把职能充分的分解出来了就很麻烦了。在现有岗位上经常授权往往会让现有的岗位自我膨胀，现有的部门会越来越大，从而失去控制。

所以说授权的前提先要做好职能的分解。那职能怎么分解？就是重新定义部门，或者是重新定义职能。可能有些抽象，比如现在的状态是智能化的，是人力、财务、业务部门，研产销这样的几个大部门。现在要变革的时候，需要满足客户的需求，那整体的是不是要过渡到产品事业部，这就是职能的重新分解，要研发出更专业的产品，更满足客户的需求；销售的要进行产品的分类，只销售这一种或两种，去找这一种和两种产品的消费者画像。

还有一种职能分解的方式，包括一些流程、区域性，比如区域偏僻的地方，那就深入到区域进行销售。职能重新分配之后的授权才正常开始，在地域化的职能分解，也必须在一些比较偏远的地方，可能是有客户较偏远的一些地方需要出差，来回通信方不方便。在大城市的总公司不了解当地的情况，也会授予一定的权利，这样的话授权才会有有效性。授权有两种，一种就是充分授权，比如说较远的一个地方可能有时差的区分，他们汇报的时候正在睡觉，可以采取充分授权的方式。充分授权有三种方式，柔性授权就是可以自主的去决定一些事情，事后汇报就可以。还有是模糊授权，并不是很清晰，一般从领导的决策风格去感受哪些地方你可以自作主张。惰性授权，领导根本就不管，自己去决定，这是惰性授权。

不充分授权，比如说制约性的也叫复核授权制约性的，哪些权力归你，哪些权利归我。比如一个职位的财务权力额度是1000元钱，1000元钱的额度以下归该职位支配，1000元钱以上的额度就需要审批，这是制约性的授权。还有一种叫弹性授权，就是在不同的阶段有不同的授权方式，比如说在一个地产建设的过程中，最开始的时候严格把关，能够把控建设的时候，可以自我监控，等到验收的时候又严格把控，这就叫做弹性授权，也叫动态授权。

把职能进行分类，把授权进行分类，哪些应该充分授权，哪些不应该充分授权，去解决授权的问题。授权各级员工，也是激活组织设计的一个主要方式。授权的前提职能分解，一二三级职职能分解透，进行合理的授权，才真正的符合逻辑。

二、职能分解与组合

职能分解是在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。 组织设计人员按照上述要求进行职能分解，应该熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验。在此基础上，运用组织理论的基本知识，采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。

大体的职能出来之后，马上就会形成岗位化，岗位就相对来说比较容易了，有四项定位就有四个部门承载。但是在组织设计上，是不是是直线职能型是完全不一定的。在组织设计里面，有很多组织可以选择，人力资源部的四项职能可不可以用事业部来实现，是完全可以的，一个大型集团公司，全国有35家分子公司，遍布在全国各地，那人力资源部用事业部形式就要用多少个，要用直线职能型的话就要35个，每一个分子公司配合人力资源部。但是真正适应这35个分子公司的组织是事业部制，当时给这家企业规划的时候，就规划了相近的风土人情以及经济发展相近的七个中心，这七个事业部管了35个分子公司，显然人效和编制会提升，编制会下降。

外包是比较省钱的，很多人觉得会每个月会支付一定的费用，但是会省去时间成本。企业在快速发展，把一些非核心的事情留给外包做，这是一种明智的、清晰的选择，企业要去做组织发展，去做一些真正变革的事情，快速的去跟上整个组织的发展，这是人力资源部应该去定位的事情。

三、职能分解表

RACI是一个相对直观的模型，用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任。 众所周知，变革过程是不可能自发或者自动进行的，必须有人对其进行作用，促使进程发生变化。 因而，就很有必要对谁做什么，以及促发什么样的变革进行定义和描述。

RACI 是用来定义工作内容，明确职责分工的工具

尤其是当

• 角色不清
• 工作延迟, 互相推诿
• 沟通不好
• 部门之间或个人之间发生矛盾
• 执行任务和做决定的级别错位
• 工作职责分工不清楚
• 个人或单位的工作负荷不平均时, 需要做平衡调整时
• 组织改变时, 避免主要工作及功能受到影响
• 人员改变时, 为能快速安排岗位及工作角色

Responsible（职责人）或 “实干者：执行活动的个人-对行动/实施负责。责任程度因人而异。

Accountable（责任人）或 “责任止于此”最终负责（包括决定有/无和否决权）之人： 一项活动/决定只能有一个“责任人”。

Consulted（被咨询人）或 “始终知情的人”：在最终决定或采取行动之前需征询其意见之人。

Informed（被通知人）或 “供参考”：做出决定或采取行动之后需被通知之人。

关于分工和协同问题，很多企业只考虑到分工，没有考虑到协同，这是思维上的问题，很多初级的HR会考虑分工，把人分到相关的责任上，但是没有考虑协同问题。有分工肯定有协同，如果没有分工那是岗位上的问题。

岗位一个人能够完成的，是独立岗位的独立的职责，这是一个岗位的基本的要求。那一旦出现分工的时候，至少有两个人，一个是主责任人，第二个人是副责任人。在环节中一旦出现分工的情况下，当角色不清的时候，工作延迟沟通不畅，包括部门之间发生冲突和矛盾，工作负荷量有的较多，有的较小的情况，需要做平衡调整的时候，组织设计的时候，RACI能够解决，而且非常好用。

这是的一个基本的呈现，总结出来就叫做四个列出，首先第一步列出工作重点，比如说起草从计划开始，起草一个计划到落地实施，这样的一个小的活动，还有一种项目制立项开始执行什么样，这是工作重点，尽量简短的语句去写出工作重点，一般都是简短简洁的什么动宾短语动词，然后列出相关的参与者。

第二步可以是个人、可以岗位、可以是一个小团体、一个小部门、或者是一个小组织，然后最后列出角色。RACI角色分配好，谁到底是什么？谁来承担什么样的角色，然后最后是检查监督检验的过程，是否承担了过多的职责，一个小组团队承担过多的职责，显然他是忙不过来的，反而导致它分配不均衡。第二， RACI的过程中有没有哪个岗位和哪个角色发生了空白。

第三，是否有太多的责任人，很多小型的公司就有太多，太多的A在一起，什么事情都是他，情况就很麻烦了。他什么事情都完不成，一个人至少有3到4个A就足够了，能完成3到4件四个事情，还有内部沟通，有很多的工作要做的，所以说有没有太多的R和A这是一个考查的点。

那最后权限问题，有没有就支持，领导是不是大力支持项目的。如果没有权限，是完成不了这样的一个项目的，给再多A也是完成不了的，需要被支持者和知晓信息者有更高的权限能赋予下来，才是RACI一个标准的循环体系。

图1:RACI的四个列出

四、职能分解后的授权方式

应用完RACI工具之后，就可以进行职能分解，职能可以分解成一级二级三级，一级职能、二级职能、三级智能，应用RACI工具，可以把职能用这种方式表示出来。把职能简单地分解到三级之后，通过各个岗位的分工，对一项职能的应用有不同的动作产生，所以说通过这一张表，把这些职能能够用整个部门的串起来。很多HR做职能分解的时候，突然分解出来职责之后，直接让一个岗位去承担，是只做了分工，没有做协同，没有做系统，是很难的一件事情。利用同向职责的不同的动词，有的是拟定的，有的是提交的，是审批的、是审核的，去区分各岗位对同一个职能的进行的分解，也有利于的授权，本来可能是一项职能需要到总经理去审批，那授权的时候就可以放到基层岗位，自己去审批审核，在整个职能分解过程中也是权力的分解，也是授权模式的分解，图表更能够体现的授权员工，这样的一个图表就会更好一些，比传统的一二三级的职能分解要好一些。

这样的情况就会在授权的时候能够抵出一个较清晰的思路。权力也是分一级二级三级的，能力也分级别的，岗位也分级别的，职能也分级别，所以说整个的人力资源管理体系，用一套的分级体系就能够解释全部的人力资源各个模块。在职能分解的过程中，，直接能体现出组织设计中的授权各级员工。

表2:部门职能分解

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人才不一定有口才，但有口才的人一定是人才。大家都想拥有好口才，可是很多人由于自身经历、心态等原因，导致不善言辞。不善言辞，会让你在工作中比其他人少很多机会。比如不能很好地说服其他人接受你的观点；到了一定的年纪，无法竞聘管理人员；作为管理人员，无法很好地管理下属等。

所以如果你的口才不好，一定要想办法好好训练你的口才，让你的口才变得越来越好，避免让口才成为你职业发展的阻碍。

在这里，如果你想快速提升口才，我教给你三个方法。只要你按照这三个方法认真训练，一个月时间，你的口才就会有很大的提升。

方法一：练习气息

气息是讲话的基础，有足够的气息，能让你的表达更加顺畅和浑厚。因此，你必须要训练自己的气息。在这里介绍一个简单的练习气息的方法：数葫芦法。

练习步骤：首先，你要深深地吸一口气，憋住。其次，开始数葫芦：金葫芦，银葫芦，一口气数不完五十个葫芦。一个葫芦，两个葫芦，三个葫芦，四个葫芦，五个葫芦，六个葫芦，七个葫芦，八个葫芦，九个葫芦，十个葫芦，十一个葫芦，十二个葫芦，十三个葫芦，十四个葫芦.....三十五个葫芦......

能数的葫芦数量越多越多。正常来说，一口气至少需要数三十五个葫芦才能达到标准。这是一个需要长期坚持的过程，建议你坚持训练两个星期的时间。如果你能坚持，那你的气息一定会越来越好！

方法二：随机侃

口才要不断地说，才能快速提升。因此，只要你有机会，你就要抓住机会侃。

当然侃不是瞎侃，而是有逻辑思维地侃。如果有机会，你要学会向任何人阐述一件事。

比如，当你在街上看到一件有趣的事，那你可以在公司里，向你的同事阐述。你可以这样说：“今天早上我在来上班的路上（时间），经过一个麦当劳门口的时候（地点），一个小伙子突然拿着两根冰淇淋向一个女孩子跪下来，向那个女孩子求婚了（事件及经过）。那女孩子吓了一跳，给了一巴掌给那个男孩子，然后转身就走了（结果）。你说搞笑不搞笑？或许，这个男孩子吓到那个女孩子了吧！（感受）”

向别人阐述任何事情，一定要讲清楚人物、时间、地点、事件及经过、结果、感受。经常用这个模型来侃，你的表达能力就会提升很多。

方法三：练发散

如果你经常不知道跟别人聊什么，那你就要学会练发散了。不知道聊什么的人，原因往往有两点：一是肚子里没有货，二是不知道如何扩展话题。

而要解决这两个难题，可以用“练发散”的方法。

如何练？比如，当你看到“牛奶”，你可以说“这瓶牛奶是产自新西兰”，再接着说“新西兰的牛奶品质名列全球前三”，最后可以说“之所以能排到前三，是因为他们的奶牛生长的环境非常优越，以及新西兰对牛奶品质的管控非常严格等”。

练发散，可以按照“是什么，怎么样，为什么”的思维模型来进行。这可以训练你扩展讲话的能力。

希望以上三个方法能帮助你快速提升口才。

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