【干货分享】招聘、绩效、薪酬等模块精华知识分享~

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      【职场指路：萌姐，您好，我们公司人力招聘总是招不到人，作为业务部门负责人如何帮助人力提升招聘效率？

        萌姐，我们公司也是做金融的，今年业务大发展，我也是刚入职不久，领导让我直接组建新业务团队。但是，我们公司人力迟迟招不上人来，用人需求提出来两个月，目前一个分析师、投资经理都没有招聘成功，您说我该怎么办？

         当然，我们公司负责招聘的人力同事是很有责任心，很努力的，晚上主动加班看简历、约人，周六、周日也在自行面试候选人，但是她招的人我们几个业务部门负责人都不满意，被屡次拒绝之后，现在她初面之后直接不找我们面试了，直接找主管副总面试，结果主管副总也不满意，两个多月了，招聘工作迟迟没有任何结果，您说我该怎么办？

       公司负责招聘的人力两个月一个人也没招上来，作为急等着组建团队开展工作的业务部门负责人该怎么办？】

      【摘要：本文分享了只有业务、HR“双向奔赴”才可能提升招聘效率、圆满完成招聘工作的观点。】

       又是周五了，按照惯例我以大家喜闻乐见的对话形式把本周五的文章进行分享。

       上周二，我接到了一位前美女同事的电话，她在我们公司任职的时候是我们公司的投资总监，跟我处得不错，为方便行文，就用A来代替。

       A：“萌姐，你好！好久没联系了，最近一切可好？”

       我：“谢谢亲，我还是老样子，说吧，找我什么事。”

       A：“是这样的，您这边能给我一些投咱们公司，但咱们公司淘汰的简历吗？”

       我：“那绝对是不可以的呀。”

        A：“为什么？”

        我：“说吧，给我要简历干什么？你现在又在哪高就了？”

        A：“这不7月底我入职一家金融机构，哪家我就不说了，还是做投资总监，领导让我直接组建团队，但是吧，两个多月过去了，我们公司的人力迟迟招不上人来，我一边单枪匹马地跑业务，一边也着急没团队，这不就想到跟您求助了。”

        我：“那退一万步说，如果我真把简历给到你了，你是不是就直接给你们负责招聘的HR？”

         A：“当然了，反正是咱们公司不用的。”

        我：“呵呵，你呀你，你忘了我们跟公司都签了保密协议了？就这？我绝对爱莫能助。”

         A：“姐，你就行行好，不行吗？我这等米下锅呢，您那人都溢出来了，真的是~呜呜呜~”

       我：“得了吧，隔行如隔山，现在我们下载的简历上一没有电话，二有公司水印，你说你拿给你们人力——那不直接就等于说‘你能力不行，还得我们前东家的人力挑剩下的简历救急？’这不就彻底把你跟你新公司负责招聘的同事给得罪了吗？顺带卖了我？”

        A：“哦，那我肯定既不想卖您，也不想得罪我的新同事。可是，我的亲姐唉，您说我该怎么办呢？这不行、那不可，您不能眼睁睁的见死不救啊！”

       我：“反正简历方面我是爱莫能助了。当然，人选推荐这种事也免开尊口。”

        A：“说起来我们公司人力负责人吧，年龄还比您大，而且非常敬业，工作日加班看简历，周六日也都安排面试，我就是她周六面试招的。这么努力，她之前招了两个月，所有推荐到复试的候选人都被我们几个业务负责人给淘汰了，现在，她已经绕过我们，不让我们参加复试了，直接推荐给副总面试，奈何副总也都没看上，现在我感觉她也很挫败。话说，姐姐，我怎么没觉得您天天加班，人能招得让老板、团队都满意呢？”

        我：“噢，我干得还能入您法眼？”

        A：“之前在公司没体会，换了几家公司也没有太深的感觉，全都是因为在工作中与人力资源部没有太多交集，这不是因为我到一家新公司，因为组建新团队的机会才感到招聘的不容易。对比起您的效率及成果，我们那位负责招聘没法比——虽然很努力，但是她显然不知道我们想要的人是什么样的。”

       我：“一般我招人，都会主动跟负责用人的业务部门负责人把用人需求摸清楚。”

        A：“对啊，您思路才是做事的思路，但是我们这位同事就不问我们的意见。”

        我：“既然她不问，你主动告诉她不行么？不要把招聘想得多么高深莫测，我给你打个比方，你就把负责招聘的HR想成介绍人就行，如果你是男的，要介绍人给你介绍女朋友，你是不是得把你的要求说清楚？比如说你想要的女友是柳叶眉、杏核眼、樱桃小口一点点再加上满头乌黑秀发两个麻花大辫，那如果你说明白了，那人力肯定按照你说的要求去寻觅。有需求是好事，尤其是需求越明确越好，招聘最怕需求不明确。”

         A：“那我们都提了，她不听怎么办？”

        我：“信任的建立是双向的，招聘也是一个业务部门和人力部门双向奔赴的过程，这不仅仅是人力一个部门的事情——毕竟人招到了还是要给你们用，你说对吧？你可以把人力当做内部客户，耐心给她讲解你们的需求，以及为什么有这样的需求。”

        A：“嗯嗯，我明白了。对了，我之前在跟她沟通的过程中，我也发现了一个问题——就是她不懂金融业，不懂专业，这太耽误事了，要都跟您一样多好，懂业务，沟通效率自然就高。”

       我：“那你这就有点抬杠了，你想想，你面对的所有的LP都懂金融吗？对吧？你这个职位就是要对接形形色色投资人的，既然你对外能搞定难缠的投资人——让投资人明白复杂的金融模型，那让HR弄明白你们的用人需求有那么难吗？我说，还是你的心态问题，不要总想着别人的原因，要多看看自己。”

       A：“嗯嗯，我明白了，我抓紧调整心态。”

       我：“切勿把招聘工作当成人资部门的独角戏，没有业务部门的重点配合与支持，理想的候选人很难招到的。”

       A：“与您一席话，胜读十年书。我回去就跟我们负责招聘的同事‘双向奔赴’去。”

       我：“那祝你们好运咯！”

        A：“谢谢萌姐。”

       Tips：招聘工作实际上就是一场人力与业务部门双向奔赴、互相成全的过程，如果业务认为招聘是人资的“独角戏”，那我敢保证是很难开展有效的招聘工作的，多沟通、少埋怨、相互理解，调整心态，相信题主很快就会成功组建团队。

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《薪酬密码》：第十八期

日积一识【薪酬密码】（2022.7.18）：

【薪酬计划：实施标准与流程】（样例版：《薪酬实施标准与流程28款》（薪酬管理制度））

5、工资总额预算（常规型）（详见：《薪酬预算设计与实施》）

子母公司根据自身实际经营特征，选择适当的工资总额预算方案，提交《工资总额预算申请报告》，报总经理审批、薪酬与考核委员会决议；

方案一：薪酬费用比率法

薪酬费用比率（Z）=薪酬总额/销售收入（Y）×100%；（以薪酬费用比率（Z）为历史参考稳定值来确定基值）

适用条件：

A、人工成本占比总成本比例越高，效度越高；

B、其他成本和经营影响值越稳定，效度越高；

C、企业发展越线性，效度越高；

要素解析：

销售收入=f(a，b，c,d...)；

a=外部环境（政策、市场、资源等）；

b=企业投资（材料、设备、技术等）；

c=管理费用（经营管理费用、财务费用等）；

d=人工成本

方案二：人员编制法

年度薪酬总额预算（Z）= 标准编制（X）×平均薪酬水平（Y）；

适用条件：

A、劳动密集型经营方式；

B、缓线性市场薪酬变动规律；

C、非其他因素激变期（如：设备革新）；

方案三：劳动分配率法

劳动分配率=薪酬总额/附加价值×100%；

附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用=利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收。

方案四：盈亏平衡点法

变动成本率=变动成本÷销售收入×100%=（单位变动成本×销售量）÷（单价×销售量）×100%=单位变动成本÷单价×100%。【变动成本率+边际贡献率=1】

盈亏平衡点=固定成本÷（1-变动成本比率）

边际盈利点=（固定成本+股息分配）÷（1-变动成本比率）

安全盈利点=（固定成本+股息分配+企业盈利保留）÷（1-变动成本比率）

薪酬支付的最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷盈亏平衡点

薪酬支付的可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷边际盈利点

薪酬支付的安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷安全盈利点

6、岗系说明书（案例）

【岗系知识】：“五系三分”

A、“三分”：M（管理）、P（专业）、O（操作）

“三分六演”：GM：高级管理序列；MP：专业性管理序列（技术型管理序列）；P：专业序列；PO：专业操作序列；MO：操作性管理序列；O：操作序列；

《岗位标准系模型（岗位系统纲要模型）》：

B、“五系”：管理系【M】、营销系【S】、技术系【T】、交付系【O】、支持系【S】

【案例详解】：岗系说明书

“三分”一般适合较为复杂的组织架构（分支机构以及岗位众多），该部分（实施标准与流程）我们便以“三分”为例，进行解读。

【备注】：案例仅作为样例参考；案例中的某些岗位会做隐秘处理；岗值配位以企业实际管理决策定义；篇幅有限，案例将以某一单系和样图展示；

A、管理序列

（1）、M1-组级-任务管理：熟练掌握小团队（1-10人）管理工具与技巧，具备丰富的经验，可以完成较高难度的单一工作；

岗位：生产车间班组长

（2）、M2-副班级-项目管理：熟练掌握小团队（1-10人）管理工具与技巧，具备丰富的经验，可以完成较复杂性工作；

岗位：品牌主管

（3）、M3-正班级-项目管理：熟练掌握小团队（1-10人）管理工具与技巧，具备丰富的经验，可以完成较高复杂性工作；

岗位：生产部经理、设备部经理、人事行政经理

（4）、M4-副主任-项目管理：掌握单模块管理、多功能、结构化的管理系统设计方法，可以解决深层次、多面性问题；

岗位：市场总监、高级经理、财务经理

（5）、M5-正主任-系统管理、项目管理：掌握两个模块管理、多功能、结构化的管理系统设计方法，可以解决深层次、多面性问题；

岗位：高级销售经理、生产厂长、行政人力资源中心总监

（6）、M6-副部级-系统管理：掌握两个以上模块管理、多功能、结构化的管理系统设计方法，可以解决深层次、多面性问题；

岗位：销售中心总监

（7）、M7-正部级-【短期规划】：价值类目标、结果类目标、任务类目标；能够清晰的分辨出事物、现象的本质，并能动态、辨证的处理复杂的问题，高效、精准的做出决策；

岗位：副总经理、分子公司总经理

（8）、M8-副司级-【盈利改进】、【短期规划】：具备坚定的意志和理性的执着，拥有极强的目标感；深刻理解取舍的涵义；

岗位：总经理

（9）、M9-正司级-【长期战略】：非常清楚个人价值、组织价值和社会价值的关系。价值影响决策；

岗位：董事长

。。。。。。（略）

《序列职级对照表》（样例）：

（未完待续。。。）

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员工违反竞业限制协议后，证据收集的难点

今天和大家分享一个案例，这个案例是2022年7月份刚刚审理结束，案例发生在上海。案例的主要性质是计算机、互联网这方面的，不是我们常见的阿里、腾讯、百度、拼多多、美团等大型企业，而是你不常见的计算机软件企业，也许你没有听说过，但是人家在小众行业内，可能也是知名企业。

员工王某某原来在A公司做计算机软件开发，后来跳槽到B公司去上班，也是负责软件开发。如果纯粹从公司的经营范围去分析衡量，很难举证证明员工王某某违反竞业限制协议了。

因为B公司是做医疗方面软件开发的，原来A公司的研发核心并非做医疗产品软件，但是A公司属于软件外包类型的公司，也给部分客户代开发过部分医疗类型的软件，但是在经营范围这块是看不出来的。

这样子查阅，就会发现A、B两家公司的业务范围时候是有本质区别的。但是A公司的HR以及法务工作人员，为了证明员工王某某违反竞业限制，通过各种细节来进行举证证明A公司也有医疗软件方面的研发，甚至是经营范围。

比如说，各种工作邮件、客户的合同、软件使用人员、企业官方的宣传网站、招聘信息等所有细节材料，包括签订的竞业限制协议，在法庭上“穷尽”了各种证据与数据，去证明员工王某某违反了竞业限制协议。那么证据收集难点有哪些呢？

1、离职员工去了哪家给上班？去上班的信息怎么收集？离职员工去新单位的工作岗位和原单位的相同吗？因为员工不可能主动给你这些内容。

2、离职员工去的新单位，和原单位有业务重叠项目吗？通过哪些途径去佐证？

如果上述两个核心的内容不能得到有效解决，那么在竞业限制案件中，企业基本上就会处于不利地位。

A公司要求离职员工王某某支付违约金8万元，离职员工王某某还主张A公司需要支付他竞业补偿金，无需赔偿8万元违约金？

为什么呢？因为站在员工王某某的角度去分析，员工认为自己没有违反竞业限制协议，B公司的业务和A公司是不同的，无需承担违约责任。

那么最终的结果是什么呢？一定会令各位HR伙伴们大跌眼镜！法院判决了一个很奇怪的结果。

法院判决：1、A公司于判决生效之日起7日内支付王某某2020年8月9日至2021年1月21日期间竞业限制补偿金22543.29元；2、王某某于判决生效之日起7日内支付A公司违反竞业限制协议的违约金8万元。

各位HR伙伴们，是不是觉得很奇怪？法院既要求企业支付竞业补偿金，也要求离职员工支付竞业违约金。

那么这个判决的底层逻辑是什么呢？估计很多HR伙伴都搞不清楚，估计大部分都认为法院肯定判决错了，直接告诉大家，二审法院维持原判，这个结果是一审法院的结果。

这里和大家分享一下，老师的个人观点：

1、不管什么情况出现，不管竞业限制协议怎么约定的【哪怕有违规条款、违法条款】，竞业限制协议本身是具有法律作用的，即对甲乙双方都具有约束力。

2、即便公司不给竞业补偿金的情况下，竞业限制协议也是有效的。除非在连续3个月里面，企业没有支付你竞业补偿金，离职员工必须依照法律规定，书面提出解除协议。

3、在企业没有支付竞业补偿金，你自己遵守履行了几个月后，发现企业一直不支付补偿金，然后你就去同行业单位上班了，那你的做法就是错的了，等于你自己行为构成了实际违反竞业限制。

因此，法院的法官应该是基于这种逻辑思维作出的判决，也就是你企业应该支付离职员工竞业补偿金的，就要将之前的费用补起来，因为人家离职员工遵守了竞业协议几个月时间；但是后期，员工又违反了竞业限制协议，去同行业上班，那就属于违约，就必须向企业支付8万元的违约金。

故，我们HR在实际工作中，要注意收集竞业限制的一些证据，因为员工违反竞业限制协议后，证据收集有点难！

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亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出 “坐下来能写、站起来能讲、走出去能谈” 三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！与大家分享和探讨10篇文章，助力求上进的HR小伙伴快速成长为绩效管理实操高手。

第1篇为《绩效诊断三个维度和一个案例》，第2篇为《从绩效面谈失败案例看针对五类员工的沟通》，第3篇《对标范例：××公司人力资源总监目标责任书》，第4篇《对标范例：××公司人力资源总监绩效合同》，第5篇《制度范例：××公司绩效管理规定》，第6篇《制度范例：××公司绩效考核实施细则》，第7篇《制度范例：××公司薪资福利管理规定》，第8篇《制度范例：××公司年薪制实施办法》，第9篇《制度范例：××公司绩效面谈实施细则》，本文为第10篇《制度范例：××公司绩效改进与提升办法》，也是本系列打卡文章的完结篇。那么，后续再与各位小伙伴分享哪些内容？策划什么系列？大家可以在评论区提一提，卷毛老师也再好好想想哦……

××公司绩效改进与提升办法

第1章  总则

第1条  目的

为了提高各岗位人员的工作绩效，规范绩效管理工作，完善公司绩效管理体系，不断曾强公司的整体核心竞争力，依据公司绩效管理制度，特制定本办法。

第2条  适用范围

本办法适用于公司所有人员的绩效改进与绩效提升的相关工作事项。

第3条  绩效改进与提升的指导思想

1．绩效改进与提升是绩效考核的后续工作，绩效改进与提升的出发点是对员工现实工作的考核，不能将这两个环节的工作割裂开来进行。

2．绩效改进与提升必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在的价值。

3．帮助下属改进绩效、提升能力是管理人员义不容辞的责任。

第4条  绩效改善与提升的工作重点

绩效改善与提升的工作重点包括绩效诊断、绩效改进计划的制订、绩效改进计划的实施和评价，具体可分为三个阶段，即绩效计划阶段、绩效辅导阶段、绩效考核及反馈阶段。

第2章  考核及反馈阶段的绩效改善与提升

第5条  绩效考核及反馈阶段是绩效诊断与分析的阶段。绩效诊断与分析是绩效改进过程中的第一步，也是绩效改进最基本的环节，公司各级管理人员需重视本阶段的绩效改善与提升工作。

第6条  绩效管理人员综合收集到的考核信息，客观、公正的评价员工，并在经过充分准备后，就绩效改进考核情况向员工进行反馈。

第7条  考评者与被考评者实行绩效反馈面谈工作，肯定成绩，指出不足，进行充分沟通与协商，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，制定一致的未来绩效目标和绩效改善提升措施。

第8条  绩效问题诊断分析工作可以从以下角度进行。

1．考虑影响团队或个人绩效的四大因素，即知识、技能、态度、环境。

2．考虑绩效考核工作涉及的三大因素，即员工本人、主管（直接上级）、绩效周遭环境。

第9条  绩效改进工作要点及措施

绩效改进工作要点及措施，如表1所示。

表1  绩效改进工作要点及措施

第10条  解决绩效问题的方法如下。

1．员工：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加公司内外的有关培训及相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下进行训练等。

2．经理/主管（直接上级）：参加公司内外关于绩效管理、人员管理等方面的培训，向公司内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。

3．公司环境：适当调整部门内人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围，在公司资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。

第11条  绩效考核反馈时，无论被考评者是否认可考核结果，都必须在考核表上签字。签字不代表被考评者认可考核结果，只代表被考评知晓考核结果。

第12条  被考评者如果对绩效考核结果不认可，可进行绩效申诉，具体请参考公司制定的绩效评议与申诉制度。

第13条  面谈时，需及时掌握培训需求，考评者与被考评者可制定有针对性的培训措施，在人力资源部的协助下开展培训。

第3章  绩效改进计划阶段的绩效改善与提升

第14条  制定绩效改进计划

在这一阶段，各部门经理应与员工进行充分的沟通，就绩效目标达成共识，具体包括以下内容。

1．员工的基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制订时间和实施时间。

2．上周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定需要改进的方面，明确需要改进和发展的原因。

3．明确员工现有绩效水平和经过绩效改进之后的绩效目标。

4．针对存在的问题制订合理的绩效改进计划或方案等。

第15条  拟订绩效改进计划的注意事项。

1．计划内容要有实际操作性，即拟定的计划内容需与员工待改进的绩效工作相关联且是可以实现的。

2．计划要获得管理人员与员工双方的认同，即管理人员与员工都应该接受这个计划并保证该计划的实现。

3．符合SMART原则，即绩效改进计划要满足具体、可衡量、可达到、相关联、有时限性五点要求。

第16条  使用工具。

在绩效改进过程中可使用“绩效改进计划表”进行具体的绩效改进计划工作。

第4章  绩效辅导阶段的绩效改善与提升

第17条  绩效辅导阶段即绩效改进计划的实施与评估阶段，管理人员应该在考核周期内，通过绩效监控和沟通，实现对绩效改进计划实施过程的控制。

第18条  绩效管理人员需监督绩效改进计划能否按照预期的计划进行，收集、整理绩效过程中的问题，记录绩效改进实际工作情况，及时修订和调整不合理的改进计划。

第19条  各部门应注重在部门内建立、健全“双向沟通”机制，包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、观察记录制度、周工作记录制度等。

第20条  绩效管理人员对于被考评者的绩效改进方面的问题，应及时、准去的记录在绩效改进表中。

第21条  公司需通过前后两次绩效考核结果对绩效改进计划的完成情况进行评价，如果员工在后一次的绩效评价中有显著提高，在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。

第5章  附则

第22条  本办法由人力资源部制定，并负责解释和修订。

第23条  本办法自发布之日起正式实施。

《成为绩效管理实操高手》系列打卡文章的参考文献和资料来源：

[1]《智慧职场：绩效考核与薪酬激励精细化设计》2022年1月第1版，化学工业出版社

[2]《高绩效HR必备图表范例》2020年1月第1版，中国人民大学出版社

[3]《现代大型煤炭企业经典管理案例（人力资源篇）》2013年11月第1版，中国经济出版社

[4]卷毛老师做过的人力管理咨询案例

[5]卷毛老师在总裁班授课用过的案例

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      大家好，我是二鹿仁马，很高兴和大家一起在职场精进！

      现在已经十月初，天气偶有秋天的微凉感。

      我周末决定去附近新开的商场添置秋装，当我逛到六楼的一家时尚服装店时， 刚好店里没有客人，营业员非常热情地接待了我，久不逛街的我，在她的热情推荐下下试了一套又一套衣服，甚是满意。

      最后买单的时候，我挑选了两件最中意的衣服，付完后，营业员却一反刚刚热情的态度，甚至在我离开的时候，也没有说感谢或下次再来之类的话。

      营业员服务态度的“高开低走”，不得由让我在心里在考虑要不要下次再来。

      回去后，过了几日天气微凉，我把新买的秋装找出来，发现竟然已经起毛了，于是联系对方微信。

营业员：“您是不是已经穿过或被什么东西挂住，才让衣服起球了？”

      最后，我表示要找商场协商解决，并且表示打消费者投诉热线，营业员接受才把衣服给退了。

      回归正题，我遇到的这位“灵活”的营业员，像极了在职场当中遇到的“红白脸”切换的管理者。

      作为HR，和这类管理者打交道，一不小心就容易成为“背锅侠”，他们很擅长推卸责任。

      比如离职员工工作没有交接好--人资部没有监管到位；这个员工经常迟到、请假--人资招人有问题；试用期表现不如预期--人资看人不准……

      公司有一位销售部的朱经理，几乎是唱“红脸”的管理者代表！

      销售部员工David，面试时表现十分优秀，入职两个月后，其业绩表现远远优于其他销售人员。

      比如公司上月给他定的目标是200万，David的完成率是120%。朱经理对David十分认可，David要求加薪加奖金也是毫不含糊，三个月提一次加薪，朱经理每个月还给David申请除提成之外的奖金，美其名曰“为优秀人才特批”！

      朱经理还特地在总经理面试夸人资，招聘得力，看人的眼光相当不错，同时对自己带人有方作了高度肯定！

      然而四个月后，我发现，David简直就是一个“问题员工”：

      早上经常迟到，经提醒也故意不打上班指纹卡，反而制度钻漏洞；午休经提醒也多休息半小时，甚至给他定一个闹钟，去敲门提醒上班都不管用；不管有没有工作没完成，David几乎每天都是卡点下班。

      我收集了David违反公司制度的事实，并让David签字确认，同时负责考勤的同事签字确认；调取办公室监控，以及相关的聊天记录信息。

      行政部多次提醒无效后反馈给朱经理，希望朱经理提醒一下David，尽到管理之责。

      朱经理觉得没有必要上纲上线，还替David解释：“他晚上也经常在家加班，你看，他昨天12点还在给我发消息。行政部不需要去做一些处罚类的措施，万一员工不好好干，业绩就上不去了，我看你们的制度可能也有点问题，不够灵活。”

      六个月后，由于跨境平台被大规模洗牌，销售人员的业绩被腰斩，David也从业绩佼佼者变成一名需要绩效改进、扣绩效工资的员工，而David的考勤作风却一如既往。

      朱经理找到我说：“以前看David业绩好，就惯着点，没想到现在业绩这么差了，他还这么我行我素！”朱经理要求我劝退David，并叮嘱：“我不方便去谈这些，就交给你了，再说这些辞退员工的事，本来也就是人资部门应该干的工作嘛！”

      我说：“在David刚开始出现一些违反公司制度的问题时，我已经和您说过，您觉得问题不大，鉴于您对这个员工的看中，行政部这边没有做出一些实质的公告或罚款类的处理，但这些信息我和您反馈过，同时有聊天记录。如果您完全不管这件事情，您的部门管理能力可能会受到其他部门的质疑，以后大家都效仿，那就是一个很严重的问题了；而且现在总经理也在关注这个员工。”

      朱经理：“那好吧，我找一些David在工作出现的问题，并且给公司造成损失的截图证据给你，方便你去和他谈判，另外有什么需要我配合的工作，我随时方便配合。”

      我说：“好的，谢谢朱经理，所有的关于David工作出现的问题相关的资料可以打印出来，并且加上您的签名确认。同时，我觉得有必要开一个销售部门的会议，重申一下公司的管理制度，避免再出现类似的问题，如果总经理有空，我也会请他参加。”

      后来和David谈辞退，其过程虽比较曲折也不太顺利，但好在最后顺利解决了。

      和职场中这些“红白脸”切换自如的管理者打交道，碰到一些需要管理，却又不好处理的问题，千万不要摆烂，做好当下应该做的，留好文字类的证据，工作事实需要确认时，也需要签字留底，到某一个时机，自然能水到渠成地解决问题。

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总有小伙伴在问，学了人力资源数据分析知识，总感觉实际应用中使用的知识很少，有的也很难落地，到底是什么原因？

首先我们要注意两点：

一是现在社会对掌握数据分析技能的HR的需求是越来越大，这不仅仅是人力资源这个群体，是整个职场对数据分析的需求加大，人力资源数据分析起步较财务、销售、采购、仓储物流等还要晚一些。

二是人力资源数据分析并不是现在才有，是一直有数据分析的应用，只不过这几年成为热点，随着科技的发展，数据越来越全面、数据量越来越大，在数据分析知识的广度和深度方面一直在拓展。

那为什么有的HR小伙伴感觉数据分析落地难呢？下面来谈一谈。

1.知识学习方面

没有学习全面的人力资源数据分析知识能做数据分析吗？

答案是肯定的。哪怕没有经过任何训练的HR，也能做一些数据分析，例如描述情况、对比分析。这是最常见的两种分析方式。

描述情况主要是描述组织、工作、人才的各种情况，让人对其有大概印象，如公司有1000人，其中关键岗位人才300人等。

对比分析是数据分析中用的最多的一种分析方法，主要是用来对比目标与实际、各个维度之间的差异，例如计划招聘100人，实际招聘90人；生产部离职率15%，销售部离职率35%等。

我曾经分析过多份人力资源数据分析报告，发现把描述情况和对比分析这两种分析去除后，整个报告没有其它内容了，甚至有的报告中对比分析的应用都非常少。

要知道数据分析是一套完整的知识体系，没有经过专门训练的HR，总会遗漏一些分析内容。

如果把人力资源数据分析知识分模块，可以由三个模块构成：管理知识、数学知识和计算机知识。

管理知识包括人力资源专业知识、公司运营管理、业务知识等构成。

数学知识主要是统计学知识。

计算机知识主要是数据统计和分析软件，如信息系统、Excel、SPSS、Power BI等。

不同职级在知识侧重是不同的，全面掌握是最好的。

在人力资源数据分析知识方面，有两种不同的学习方向，分别是实际场景应用学习和数据分析知识学习。

实际场景应用学习

这种主要是以实际场景的应用来讲解人力资源数据分析，从目前看比较受HR欢迎。

优点是易学易懂，学习后可直接应用到工作中。

缺点是课程内容局限性大，很难结合具体情境来讲解，基本都是通用讲法，学员在实际应用时与课程的模拟情境不同时便不知如何应用，很难把知识融会贯通；出现了课程中没有的新问题或者随着时间的推移出现了新知识，原有知识体系不足以解决这些问题。

数据分析知识学习

这种主要是以数据分析知识框架来讲解人力资源数据分析知识。

优点是知识可迁移性高，掌握了不仅仅能在人力资源领域使用，在其它各行各业都可以使用；数据分析知识体系完善，掌握后可在工作中全面应用；工作中出现了新问题或新知识，学员可根据知识体系来解决这些问题。

缺点是案例不能全面覆盖人力资源方方面面，对学员的综合应用要求较高。

落地难的原因之一，还是知识方面的欠缺，不足以支撑整体的人力资源数据分析要求。

2.数据方面

数据分析必须要有数据，数据是阻碍数据分析落地的重要原因之一。

数据来源于流程，要想拿到高质量的数据，需要有规范的管理和流程，管理和流程不规范，对数据的影响是非常大的。

在实践中有不少企业因为管理和流程不规范造成数据分析推进速度非常慢，例如招聘数据分析中有招聘漏斗分析，这需要从职位发布到员工入职的全套数据，但是在执行过程中，同一岗位有的面试一轮，有的面试七八轮，做漏斗分析时数据对应不上，没有分析意义。

职能边界造成流程割裂导致数据孤岛，同样是数据分析的一大障碍。人力资源管理理论主要以六大模块来划分，公司人力资源部门职能也根据六大模块来划分，因为职能边界的存在，导致数据比较难打通。员工从入职到离职的数据是以时间为主线的全流程生命周期数据，因为模块化划分职能的原因，造成了不同职能人员管理员工不同阶段或不同内容的数据，因为缺少统一规划和管理，数据连接和全面分析方面难以实现。

HRSSC是非常有必要建设的，这在数据标准制定、数据统筹、数据统一管理可以实现集中管理，同时向业务延伸，实现与业务数据的快速对接。

有HR小伙伴提出来上线信息系统是不是可以快速规范收集数据？这个并不一定，一方面大多数企业从成本方面考虑，不会上线信息系统或不会上线全模块的信息系统；另一方面哪怕上线了全模块的信息系统，也不一定能把员工数据收集齐全，例如人才盘点的数据、员工测评数据、员工满意度调查数据等，另外OA审批数据是否能纳入到信息系统中来？这些考虑全了，公司就需要来上数据中台了，又需要一个团队来实施和管理。

3.人力资源部门地位方面

这个尖锐的问题也不得不拿出来讲一讲。

人力资源部门的地位整体来说并不高这是一个非常现实的问题，一方面传统人力资源管理只是人事管理，属于辅助部门，这些观念一直影响到现在，谁也能做HR也并非笑谈，在有的公司中，人力资源部门还只是做辅助性的工作，并没有发挥人力资源部门的重要性。这导致数据分析最多只能到部门职能分析这一块，职能的优化对老板来说并没有太多益处，部门内部也不会有太大动力去做这个事情，这时候数据分析不是难落地，而是不想和不能落地。

业务的产出是直接的，他直接体现为数字和财务数据，是看得见摸得着的，而人力资源部门的产出是无形的，如果公司领导对人力资源管理不重视，HR也没让领导看到人力资源管理的重要性，人力资源部门一直是成本部门，人员优化时排在第一梯队，涨薪排在最后梯队。

4.实际应用方面

一直在讲落地难的问题，为什么还要把实际应用再拿出来说一次？

人力资源数据分析应用，有两大方面：

一方面是职能分析，主要是针对人力资源内部职能提升来做的，简单来说就是做部门内部分析，主要是部门内部工作成效。

另一方面是公司人力资源分析，主要是针对组织效能、人力资源效能的分析，这需要和业务数据相结合，部门内部管理主要是为了提升人力资源效能，这种分析需要HR懂战略、懂经营、懂业务。

在实际应用时，先做好职能分析再去做结合业务做分析，这样可以实现数据分析全面落地。

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      有小伙伴问道，他们公司因为要参加一个国家级的重要项目，于是老板决定找一位有项目背景经验的人作为企业顾问来指导他们如何进行项目申请和实施，现在老板让他拟定一份协议，来跟这位顾问做好跟进管理工作。他想了解这种协议一般会涉及哪些方面的内容？这种合作形式怎么分配项目利润？对这位顾问的跟进管理和考核需要注意什么方面？

      像上面这个案例中的小伙伴所说的现象，如今在很多企业里面都是非常盛行的一种方式，也就是说企业除了正常的用工之外，还会经常将一些难度过高的、专业要求过高的、或者有特殊技能要求的工作交由合作的外部顾问来做。这种合作方式一方面可以将很多高难度或者专业要求高的工作交给专业的人士来操盘，另一方面还可以帮企业节约一笔雇佣专业人员的费用成本。但是，这种合作关系之下，作为项目方的企业应该怎么做好与顾问老师间的合作或者管理呢？我作为给数千家企业培训和咨询过的老师，也给数十家企业做过顾问，在这方面应该是可以和大家谈论一二的，但是限于案例和篇幅的限制，我今天只针对案例中小伙伴提的问题简单和大家聊上几句。

      当然，在合作之前，首先是要针对所合作的项目选择合适的顾问或老师，这点可能不少企业都没有太重视。有些企业可能只考虑了老师的名气、或者开出的低价等因素，但是并没能选择合适这个项目的老师，这种错误我见到很多企业都犯过。

      比如有个企业聘请了一位国家级的信息技术专家（这里不方便透露姓名）担任企业首席专家顾问，但这家企业只是一家做路桥工程的工程施工企业，和这位专家研究的专业可谓是风马牛不相及，当然，结果就是除了挂个名，每月支付数万元的顾问费之外，对企业经营丝毫没有带来任何帮助。

      再比如有家机械制造企业，前几年老板突发奇想，要在企业搞阿米巴模式经营，然后请了一位阿米巴培训老师到企业讲课，结果因为贪便宜，选了一位只会背课的老师，而且他的课件还只是针对连锁服务企业的，结果公司管理人员随便问了几个阿米巴如何在他们公司实施的具体问题，这位老师一个都没能答出来就草草收场了，当然，阿米巴模式后来也没有在他们公司实行成功。

      这两个例子都是我后来与之合作，辅导过的企业，它们曾发生过的事情，还有很多其它的案例，就不一一列举了。总而言之，在合作之前，企业一定要了解清楚你要请的这位老师是否和你所要托付的项目相匹配，这个事情不调研清楚，很可能会严重影响项目的进展。

      至于案例中的小伙伴问的如何与顾问或咨询老师分配的问题，这个就看你们是怎么约定的了。这个在业内有几种常见的分配方式：

      一个是约定项目固定金额以及付款方式，比如我曾辅导过某企业参加卓越绩效项目奖的申报，就是约定了辅导该项目的费用为多少，付款方式为辅导之前一次性付清。对于项目回报固定或明显可预期的，以及对于特定项目的顾问费，比较适用这种方式，比如项目申报或新技术、新设备、新项目的顾问费，至于如何付费，这要根据你们双方谈判而定，可以按项目情况约定总价，可以是分服务次数来计算，也可以按照公司拟投资额的百分比来计算，也可以按服务天数计算，只要你们双方谈妥即可。

      二个是按年度支付顾问费用。这种一般是用于那些一般性的咨询顾问工作，就类似于很多公司合作的法律顾问一样，主要就是替企业修改、审阅一些文件和资料，或者解答企业提出的一些服务范围内的问题，最多是一年内定期到企业去个几趟，替公司看看相关文件或了解下相关问题，给出意见或建议。

      三个是约定项目的分成比例和分成时段。这种方式比较适用于那种投入较大、回报周期较长、当下不好预期收益的项目。比如企业和顾问一起开发一款新产品，其中顾问的技术占比很大，就可以采用这种方式，约定新产品面试后给予多少比例的分成，分成时间为多久。

      至于案例中所问的顾问协议应包括哪些内容的问题，这个应该是最简单的了，你实在不知道的话，也可以到专业网站或论坛里搜索，再根据自己企业的项目情况修改成符合自己企业的协议即可，我要提醒的是，你要尽量的明细一点、全面一点，也不可以简单、大概了事，否则后期双方会有很多不愉快的地方。

      至于如何管理和考核的问题，不管是哪种合作方式，你们都要将双方的责权利给明确下来，双方的权利是什么、义务是什么，不能大概，一定要一条一条的明确地写清楚，权利和义务一定要写全、要对等。要将双方在合作中要承担的各自工作内容和目标明确下来，如果有可能，尽量将顾问的工作内容按照量化的标准确定好，达到了规定的标准之后，才算符合企业的要求（当然了，并不是所有项目都能如此约定的，如管理咨询类就无法这样约定）。另外，要根据双方约定好的项目节点以及节点标准进行检查，需要完成什么、要交付哪些东西、分别要做到什么程度，做好工作质量的跟进与评估。对于未能按协议或约定完成任务的，按照约定进行赔偿或扣款处理，如果有不按约定履行职责或泄露企业秘密等情况的，可以提前约定一个较高的赔偿金额，所谓先小人后君子、丑话说在前面，讲的就是这个道理。

      相信做好以上这些工作，你们和顾问的合作会变得顺利很多。

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人效，是疫情下，公司管理最火爆的主题，

人效，也是HR价值发挥最高级的使命。

之前的文章中，我就给大家说过，

牛逼的HR做管理，价值能演绎到两层高度：

1.0，我能给你搭建管理体系

2.0，我能给你发挥管理效能

解释下：

1.0，我能给你搭建管理体系

知道战略承接矩阵—我能理解并辅助公司制定经营目标

知道战略解码路径—我能主导拆解公司经营作战地图

懂得业务现状调研—我能通过调研分析知道各部门在实现目标时

他们的目标、策略、运营、能力，到底行不行？怎么才能行

懂得管理现状调研—我能知道公司的管理效率，管理手段、管理功能

管理氛围到底行不行，应该怎么能行？

懂得出具管理规划—我知道应该做什么，有哪几个模块？分别解决啥问题？

懂得模块功能发挥—我知道做哪个模块？应该要发挥什么功能？

过去的功能差距在哪里？应该提升到啥程度？

 不用觉得特别难，其实操作也还行

如果你要不太会，我给你全部流程

2.0  我能给你发挥管理效能

企业知识管理—我能沉淀企业成功经验，打造环境，复制牛人

组织效能提升—我能通过 横向跨部门协同，纵向部门内协同

组织文化，氛围、zhengzhi，健康等维度，优化组织效率

企业人效管理—我会建设人力资源ROI，可以提升人力资本回报率

企业人才供应—我能洞察经营节奏，识别战略岗位、支撑岗位、常态岗位

并能建立人才供应链。

你看只能搭建体系，并不算什么，

能发挥效能，那才是真正的厉害。

今天我来告诉你这些：

1、人效管理的核心意义

2、老板给你要人效，他到底是在要啥？

3、分析公司的人效，都涵盖哪些内容？

4、评判公司的人效，会有哪些指标？

5、提高公司的人效，会有哪些方法？

6、精准管理人效，会涉及哪些能力？

什么是人效管理的核心意义？

说到人效，很多人只会想到人均成本，人均利润，人均客户数量等等

其实这叫狭义人效， 这只是一个衡量值，说明不了太多问题。

就好比， 这等于你孩子考大学的分数线， 600分录取，他只考了500分

你想知道的肯定不只是他的成绩是500分，而是还有，从500到600该怎么办？

对吧？

广义的人效就是就是这个提分计划，

它等于人力资源管理活动的输出贡献，管理活动又分两种：

管理活动有效性=人力资源的管理活动输出贡献。

管理投入有效性=人均绩效、人员投入产出的平均情况。

所以人效= 人力资源管理效能，并不只是人均利润等等......

当老板给你要人效的时候，他到底在要啥？

1.0 要数值=人均销售额

2.0 要结构=各部门/各条线支撑效率

3.0 要原因=现状是怎样？应该是怎样？

4.0 要回报=就这么一个摊子，你能提升到啥程度？

分析公司的人效，都涵盖哪些内容？

刚才我说了，人效是人力资源管理效能，并不是只是人均贡献，

那么，这些效能包括什么呢？是有这些：

效能=管理投资回报率，一个公司的管理投资回报率有这些构成：

经营管理层=财务回报现状

运营管理层=业务效能核定

组织管理层=组织效能提升

人员管理层=人员任用效率

这些怎么进行评估呢？ 是有办法的，

把管理维度，换算成评估指标，就能出来一个人效管理视窗，

它是这样的：

提升公司人效，会用到哪些方法呢？

广义人效的提升，也叫做人力资源ROI设计，

他的提升是从四个方面，经营ROI， 运营ROI，组织ROI，管理ＲＯI

我放个图，你应该能看懂：

如果你要看不懂，找我拿精讲，涵盖全部设计办法（备注人效精讲）

精准管理人效，会涉及哪些能力？

人力资源的高手，其实都非常懂运营，

只不过他顺带干了HR，而且还能干的很好。

反之，你若是个优秀的HR，也必须懂点经营。

否则你拿什么去支持公司？

人效管理会牵扯到这些能力：

战略层分析能力、经营层分析能力、

组织层分析能力、人员层分析能力、

还有一个最重要的，是你的工作展现能力。

具体，它由这些知识细节构成

只要梦想不设限，你的前途很灿烂

加油~！ 周末愉快~

关于我：

企业管理顾问／５００强首席人才官

工作疑难杂症，一对一给你辅导

战略型HR转型，手把手带你进阶

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