【案例解析】公司拖欠工资导致员工陆续离职，HR应该做些什么？

            看完案例描述，其实大家心理都很清楚，想要控制局面，那就是发薪，已经拖欠工资3个月了，员工扛到现在才离职，那说明挺不错的了，有些公司只是经营效益差，没有拖欠工资，员工都毅然决然离职，尤其是一线操作工，外面大把公司抢着要，你公司收入低，不离职等什么呢？

那么针对今天的案例话题，笔者来聊聊，仅供参考

        笔者曾经就经历过此类似事件，因为经营效益差，员工收入降低，大部分员工毅然决然离职，尽出现车间没人做事的局面，有人会说，公司不是有正规离职流程吗？招不到人不能离职，其实真的到了那个时候，制度又能控制住几个人？你不让离职，他就在车间坐着不做事，要么直接在你面前耍赖，为了能离职，天天堵你办公室里，你不得不办理离职手续让其离开。

所以结合笔者过去经验，给楼主以下建议，仅供参考。

一、需要公司最高领导出面稳住局面

       开篇笔者已经说了，想要控制住局面，只能发薪，哪怕你发一个月也行，这个时候，先稳住各部门负责人以及核心关键人员，所以公司高层应该开会，老板把公司目前的困难说出来，是资金回收不回来呢？还是经营效益差，入不敷出？让大家一起讨论，找出解决方案，如果是资金回收不回来，那么涉及到资金的部门，就要加快速度，把钱要回来，如果是经营效益差，那么就得缩减人员，其次工资发放问题，是所有人发薪一个月呢，还是哪些部门先发一个月，还是所有人员三个月工资先发一半，还是先精简人员，清理掉多余人员，留下公司需要的人员，清理掉的人员离职当日算起，一个月发完所有工资，留下来的人员先发一个月工资，剩下的工资下个月15日发放？要沟通拿出解决方案。

     当解决方案出来以后，召集所有员工开会，老板出面进行解释，并公布接下来的薪水发放时间，同时说明，如果想要离职的，可以离职，离职当日算起，工资一个月后结清。

   接下来是精简人员，各部门负责人负责自己部门人员精简，至于如何谈让对方离职，那是部门负责人的事情了，只需要告诉对方，你部门目前只能保持几人，多出的人要清除，公司目前经济紧张，所以努力说服员工离职，部门负责人自然知道怎么做。

稳住部门负责人、核心关键人员、精简人员，回笼资金，工资发放计划，都需要在这一步完成，如果公司仍然不作出任何动作，员工只会一个接着一个的离职，最后部门负责人、核心骨干也离职时，公司才反应过来，那就很难稳住局面了。

二、控制好自己的情绪

      这里为什么说把控好自己的情绪呢？这个时候，不管是部门负责人还是人事部，都会成为员工发泄情绪的对象，尤其是人事部，不仅是员工还有其他部门负责人也会把气撒到人事部，如果人事部的人把控不好自己的情绪，很容易争吵起来，甚至会产生到肢体冲突，所以人事部越是这个时候，越要冷静，越要保持头脑清晰，不能自乱阵脚，在遇到员工发脾气或者是找茬时，一定要有耐心，跟员工好好分析，安慰对方，开导员工，遇到员工与员工之间，部门与部门之间产生冲突时，要保持冷静，耐心的进行调和。

总之人事部人员在这个时候，控制好自己的情绪至关重要，切忌把公司事情当成私人的事情，引火烧身。你要相信，天不会塌下来的，就算塌下来，有老板顶着，你担心 什么。

三、把控好离职流程，避免一些不必要的风险

       把离职流程梳理一遍，把离职需要用到的表单重新整理一遍，看哪些不适合的进行修改，打印出来用文件夹装好，遇到员工离职时，能很快找到，不至于丢三落四，只要流程清晰，表单完整，那么在办理员工离职手续时，能提高效率，因为这个时候，员工大部分都心浮气躁，如果你一下子让其填写这个一下子填写那个，他们会很不耐烦。

离职前：耐心跟员工讲解，需要填写的内容，如何填写，如果员工填写错了，要重新填，保持耐心，不能一副瞧不起人的样子，这样很容易把事情搞砸。

离职过程控制：这里主要控制的内容包括：离职原因填写（写的是个人原因还是公司原因）如果写的是公司原因，一律不批，填写离职单、终止劳动合同通知书字体是否规范，用的是不是水性笔，重要岗位工作交接是否完毕，交接表填写是否详细，公司资产是否归还，这些内容一定要把控好。

离职后：员工离职后，文件要统一归档，放到档案柜锁起来，这些离职资料要放两年备查，因为劳动仲裁时效是一年，如果你的离职资料随便乱丢，员工中途返还又来弄公司，到时候你找不到这些离职资料，那无疑会让公司造成不必要的经济损失。

另外楼主也需要考虑一下自己了，毕竟收入只有工资来源，如果继续干下去，自己的工资到底能不能拿到手？假如没有这个把握，当公司给出承诺，只要离职，工资结清之类的承诺，那么乘早走吧，怕工资拖欠越来越长，后面的W权之路会很曲折哦。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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“公司因资 金 周 转问题已经拖欠员工工资3个月，现在公司员工开始陆续离职”，这样的情况出现员工离职确实很正常，毕竟大家都还要吃饭，能坚持到3个月的员工也算不错了。

现在对员工来说，最主要的就是恐慌，不知道工资什么时候才能发放，更害怕公司倒闭，自己的工资要不回来。

所以，当下要做的就是让大家心里能有个底，知道公司采取的解决措施有哪些，进度如何，预计什么时候能有第一笔进账，让大家有一定的安全感。

另外，更重要的是要让大家有信心，相信公司能坚持住，能解决当前的困难，并能在未来获得更好的发展，这样才能减少员工的离职。

最好能有一笔资金，先付一部分员工的工资，或者每个月先支付员工基本工资，并公布个时间计划，陆陆续续的支付剩余的工资，这样是最好的办法。光通过心理疏导、号召大家共度难关已经没有意义了，毕竟是3个月，不是1、2个月了。

所以，HR要找领导沟通，了解清楚上面提到的几个关键问题，和领导商量出一个对策来，最好能探个底，看看公司到底还有没有的“救”，有没有真正的解决措施和解决时间。如果没的“救”了，HR也趁早准备吧。

这几年疫情影响，倒闭的公司有很多，如果企业是暂时困难，HR要重点关注核心、骨干员工，及时沟通，并请公司领导帮忙疏导。如果企业想恶意拖欠工资，甚至是企图违反法律侵害员工利益，HR可能阻止不了，但最起码要保持操守，不要做帮凶。

对于要求离职的员工，HR保持理解的心态，按流程办理，对于员工的怨气，HR要先稳定好自己的情绪，注意自己的言语表述，不要进一步激化矛盾，坦诚相待，毕竟大家都一样，你也没有拿到工资，公司也确实困难，也确实在积极的想办法解决这个问题。

其实，企业出现这种情况，除了当下要安抚员工、想办法融资、解决资 金 周 转问题，还要停止招聘，缩减公司编制，精简人员，降低各项开支等。

生活不是等待风暴过去，而是学会在雨中翩翩起舞。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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薪酬是用以交换员工的时间、天赋、努力或成果而提供给员工的货币形式或非货币形式的回报。欠薪还怎么发挥薪酬的吸引、保持、激励三大功能？不发薪留人的底层逻辑是什么？

企业都应该有自己的管理底线，如按时签订劳动合同，如按时缴纳基本的五险，如不拖欠工资……当一家企业开始拖欠工资，已经开始没有底线了，下一步会做什么？这才是最恐怖的事。

作为员工，一定要有自己的容忍限度，如试用期不缴社保还能接受，但一年的周期肯定不能认同了；晚发薪可以，但欠薪一定是零容忍。

企业周转资金出现问题，老板的第一选择不是去贷款，不是协商延期支付其他款项，而是去拖欠员工工资。为什么？

在大部分行业，员工工资在总成本的占比并不大，为什么老板第一选择就是欠薪？是不是员工作为弱势群体更容易被支配？还是老板舍不得贷款产生的融资成本？或者一直在试探员工承受的底线？

我也很纳闷，老板盈利了员工没拿多少奖金，为什么企业亏损了员工要先把工资贴进去？

作为员工，能做的就是及时止损。这就回到我们开始的话题，你对欠薪的容忍限度是多少？一个月，两个月，三个月，还是六个月？

留住老板成为热门话题。曾经的下属，绝对是这方面的先行者，不但接受老板无限制的欠薪，甚至还把自己的积蓄拿出来支持老板，直到公司彻底停摆，才不得不离开。

员工的容忍限度也决定了他们的离职周期。如何才能留住员工？

最有效的办法就是不欠薪，不管老板是抵押车房还是其他，先保证员工工资正常发放。只有发薪，薪酬的作用才能正常延续。

如果实在没办法按时发，但一定要全额算，然后按比例发放工资。再设置一些触发条件，如收回多少货款全额发放等。

这里还要简单说下企业欠薪的原因。如果是连续亏损，如何让员工看到希望？如果是应收账款拖欠，如何加大回收力度？很显然，前者问题更严重。

同样是欠薪，对职能部门人员就是零收入，但对销售人员，却可以是纯佣金制。因此，如何让欠薪变成长期激励，可能更容易留住员工。

某企业资金紧张，于是决定中高层统一不再发薪，但照样正常计算工资，统一年底发放。员工甚至还可以拿工资入股。

因为对企业未来发展信心不足，员工出资入股的概率很低，但坚持下来，拿到后半年的工资，却是不少中高层的选择。实际上，老板也没想持股的事，就是想让核心人员都留下来。

如果持续这个状况，必然产生劣币驱逐良币的效果。有能力的等不到年底都出走了，剩下的实在找不到合适工作，混一天算一天。这对企业来说，才是雪上加霜吧。

企业已经自废武功，薪酬绩效都被放弃。如果老板对企业未来没有信心，如果无法激发员工对企业的信心，欠薪导致离职是大概率事件。

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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

斯巴达国王列奥尼达在与强大的波斯人决战前，与士卒共进早餐，说，好好吃早饭，今晚我们将在地府聚餐。

数百人对战数十万人，这场战斗没有任何悬念。

三天后，关隘失守，斯巴达军队全部战死，国王列奥尼达被斩首。

一个公司能够拖欠员工工资三个月，它的结局就如同斯巴达军队，基本已经注定，可是绝大多数老板做不了列奥尼达。

并不是说老板们道德上有什么缺陷，而是商场毕竟不同于战场，老板也不是将军，员工更不是战士。这种情况下，人的本能是自保，老板们奋斗多少年，没有人甘心面对清零。

老板们会做一些努力，但往往改变不了企业的走向，终有那么一个时刻，他会意识到事情不可挽回了。

这个时候，他们要做的就是稳住一些员工，然后为他们撤退到安全地带争取时间。

一家有着三十几年的上市公司，几千员工，几十亿的资产。出事前，没有任何员工能想到企业会破产。

然而从传言企业资金链断裂到真正停发工资只有一个月时间，然后，老板及其核心高管就从此失联。

停发工资两个月后，大部分员工离职。

后来，部分员工依法维护权益数年，但直到企业破产清算，也没有人获得薪酬补偿。

另一家公司，第一年五六百人，第二年三千人，第三年七千人，业务覆盖到全国数百市县，发展势头势不可挡。

然后，第四年，资金链条突然断了。

停发工资三个月后，员工们流失殆尽，面对着同样的局面。

拖欠工资三个月，看起来时间并不长。

但对于一个企业，拖欠员工工资是红色预警。

一般情况下，但凡能找到钱，银行还能贷，小贷还给借，企业不到山穷水尽，老板不愿意拖欠员工的工资。毕竟，这直接影响员工的稳定和积极性，容易对企业造成更大的不可挽回的伤害。

走到这一步，员工重新找工作是正常现象。

当然，也会有个别老板会千方百计保住员工的收入，也会有个别企业最后起死回生，但那是小概率事件。

作为一般人，还是做大概率的事情。

而且，了解一个基本的商业常识，企业破产清算并不意味着老板一穷二白，一般来说只要有可能他们会想方设法保护好部分个人资产。

所以，这个时候HR应该怎么做？

最重要的是在保持头脑清醒，不要以理想的眼光看待事情的发展，而是在现实地分析判断基础上，履职尽责，做好应该做的。

如果能找得着老板或者还能正常沟通，根据企业的需求，制定员工重点保留和有序遣散方案，最好能拿出部分资金尽量给员工发放薪酬，哪怕是按比例发也比不发好。

企业有没有希望，老板有没有信心，关键就看如何处理这个事情。

如果答案是否定的，那么就在一定时间内做好本职。给有需要的离职员工办理相关手续，同时，和法务部门一起应对仲裁和诉讼。

与此同时，也要给自己找好出路。务必设定一个时间红线，超过时间点，如果企业还没有好转，果断离职，开始新的职业生涯。

企业本来就是条件合适时，大家一起合作做事情的平台。作为员工，只要做到不负于人，无愧于心就行了。条件不具备了，既不自欺，也不欺人，寻找新的平台和环境开始新的职业生涯。

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      这几年在给各个企业做诊断、培训、咨询辅导的过程中，也遇到了很多企业会有一些拖欠工资的现象，据有关专业机构对职场欠薪问题的调查，有超过70%的企业面临或正在面临欠薪的问题。尤其是在当今这个时代，大疫三年，各地的疫情常常反复发生，很多企业的经营状况可谓是困难重重，正处于难以维持的状态，现金流不到位甚至断裂，我们在新闻里也经常会看到降薪、裁员、欠薪的信息，这些情况可谓是屡见不鲜，可以不夸张地说，每10个职场员工里可能就有1个会不幸中招。

      这个时候，很多老板可能第一个念头想到的就是“画饼”，通过这种方式给员工“望梅止渴”，但别忘了，不管你的“饼”画得多大、多漂亮，如果只是画饼，没有对应的改善落地措施，那这个“饼”终究是不能给员工“充饥”的。

      现在的互联网发展的很快，很多人都想从中分一杯羹，于是很多公司也像雨后春笋一般冒出来了，创业也似乎一夜之间成了一种流行，但是一头扎进去才发现，往往梦想是丰满的，现实却是骨感的，很多企业运作不久，就出现了各种经营困难，资金的压力越来越大，于是，很多老板就用起了“画大饼”的招数来实现他欠薪的目的，告诉员工他正在融资呢，资金很快就到位了，下个月一定能给大家发工资，但是他所谓的融资却一直也没见到一点水花，然后就是连老板的影子也看不到了，有什么事情都靠HR这类的人员给大家转达，于是各种矛盾、纠纷、离职等事件风起云涌，层出不穷。

      这样的场景大家是否感觉很熟悉呢？当一个老板只会用口头支票给员工承诺的时候，你只要多开两次这种口头支票，这种信任一旦被破坏了，员工是打死也不会相信你的了，很大可能还会组织起来，通过仲裁等法律手段向公司讨回自己的应得的薪水甚至补偿。而且，因为老板屡次失信甚至避而不见这样的行为，员工找不到发泄的对象，最后只能将怒火发到HR的身上了，在大家的口诛笔伐之下，就算你HR浑身长满嘴，你也是有苦说不出的，更何况，你自己大概率也是受害者。

      那怎么办呢？所谓“在其位谋其政”，除了我们大家都会的吐槽之外，HR在这个位置上，还应该，或者还能做一些什么事情呢？其实对多数企业来说，我觉得他们能做的事情无非也就是一边想方设法地安抚员工的情绪，一边持续不断地提醒老板想尽一切办法尽快解决这个火烧眉毛的问题了。

      1、对自己公司所在的行业和自己公司的实际情况要能清晰地判断。如果确实是目前因环境因素、经营问题等原因暂时造成了公司资金上的困难，那你要配合你的老板，尽量安抚员工们的情绪，做好大家心理辅导工作，因为在这个时候，大家的士气本来就低落了，你身为HR，就不能再助力这种低落的气势增长了，你要深入到员工之中，积极地干预他们，缓解甚至是消除大家的不安和低沉的情绪，避免引起更大的混乱，保障公司的业务能够正常的运营下去，否则情况只会更加恶化。当然，这一切都离不开你平时跟大家的链接，对大家的支持和关心，如果平时的工作没有做到位的话，这时候你再怎么努力也是安抚不了大家的。

      而如果不是这些正常的原因，你们公司都已经面临倒闭了，或者只是老板想用这种欠薪的手段来缓解自己资金的压力，那你还是相见不如怀念，大家各自安好，互相不要耽误了吧，你自己也抓紧寻摸下一家去吧。

      2、既然已经发生了欠薪，就像话题案例中所说的，公司“已经拖欠员工工资3个月”了，而且已经发生“现在公司员工开始陆续离职”的现象了，我们也要秉持一个正常的心态来看待这个事情，毕竟大家也要生存，你不能保证所有人都能够在公司欠薪的情况下还坚守阵地，而因为欠薪的原因，一旦发生员工离职的话，那跟企业之间发生劳动纠纷的可能性就是很大的，这个是你们HR需要关注的地方，掌握有关劳动法律法规的知识是对你最基础的要求，在此基础上，你还需要跟你的老板提前沟通并制定好应急预案，一定要尽量降低这种劳动争议的风险，不能失控。

      但是，只要你们公司还想继续开下去，那么你就要想办法留住你的核心员工，否则哪天你的资金问题解决了，回头一看，核心人才也没了，那才是你的致命灾难。因为核心人才拥有更高的专业技术，他们跳槽的话，相对也显得更加容易，所以在企业发生困难的这个特殊时期，如何留住他们，是你和老板要重点关注的问题之一，比如关键人员薪酬保障、期权等中长期利益共享、企业文化等方面在这个时候就会起到很大的作用了。

      3、另外，这个时候你们的招聘一定要更加谨慎，不管是不是真的，也千万不要相信老板说的什么“业务会扩大，需要更多人”这样的空口白牙的许诺，这个时候一定要谨慎、谨慎、再谨慎，手上的债还没还清呢，就不要盲目扩大外债了，多招任何一个人都是多一份债务成本。当然，确实是业务发展所不可或缺的关键人才，该用的还是要用的，只是薪酬设置和用工方式等方面可以灵活一点。

      当然，在整个过程中，你也要紧盯公司资金情况，及时跟进薪酬发放的事宜，一旦有了回转余地，你就要提醒老板第一时间尽快把欠薪给员工补上，严格控制好薪酬延时的风险和信任危机。

      最后多说一句，对于有些HR来说，如何判断自己的公司所处的真实环境，这是一个比较困惑的问题，毕竟这决定着你是选择留还是选择走的关键。这里面涉及的内容比较多，限于篇幅，我就不展开介绍了，只简单说一下，你可以通过判断你们公司所处行业的大环境怎样？你们公司的经营方式是否存在问题？老板的人品是否存在问题（以前有无发生过不诚信的行为）？公司现在正在采用什么改善措施来对企业的经营和管理进行改善？在此改善方案之下，公司有无扭亏为盈的可能？等等问题，以此来对你们公司进行一个大概的判断，从而决定你的去留。

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一、被迫离职有补偿：

       从题干中我看到题主所在公司已经拖欠员工工资3个月了，题主只是想到了不引起爆发性的离职潮，但题主只看到了表面上的风险，并没有看到员工纷纷离职背后带给公司潜在风险。

       题主可能会说：“纷纷离职还不行么？还会有什么风险？”

       题主以为员工因为公司欠薪主动离职只可能出现员工队伍动荡、人手不够、影响组织绩效等风险，但岂不知还有更猛烈的风暴在酝酿！这并不是危言耸听——为什么？只因为公司拖欠工资，员工因欠薪而被迫主动离职，公司是应该给员工支付补偿金的。

        在贵司长达三月未能及时、足额支付员工劳动报酬的大前提之下，按照相关法律规定，员工可以解除劳动合同，用公司应当向员工支付经济补偿，如果双方协商不成，可向所在地劳动争议调解部门申请调解仲裁，相关法律依据如下：

        《中华人民共和国劳动合同法》第三十八条 “用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：（二）未及时足额支付劳动报酬的；”

       《中华人民共和国劳动合同法》第四十六条  “有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的；”

       《中华人民共和国劳动合同法》第四十七条　“经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。”

        由以上法条可知，企业拖欠员工工资，员工被迫主动离职，公司是要支付经济补偿金的，如果双方无法就此事达成一致，员工是可以去申请仲裁的，

二、釜底抽薪防风险：

       员工主动离职带来的可能的关键技术或商业秘密泄露、人手短缺、客户流失、人心动荡等被动的影响估计题主已经经历过或者是预见到了，现在我预见的“仲裁狂潮”尚未到来，趁此机会其实釜底抽薪的做法可能会挽狂澜于既倒。

      题主可能会说：“那您能先分享一下如何安抚人心、避免人心动荡的技巧吗？”

        我想对题主说的是——请题主扪心自问，如果我给你出避免人心动荡的技巧，请问你能判断贵司的经济状况多久可以好转、你能否给员工承诺多久才能给付拖欠工资？如果上述问题你都没有确切答案的话，那我还请你不要想着安抚人心这个被动策略了——题主应该听过那句话“断人财路如杀   人父母”，你让人家员工忍受欠薪的苦楚跟断人财路有何区别？

        在这里，我能给到题主的是一个釜底抽薪的方案。

        这个方案来源于昨天中午我们合伙人跟我们分享的一个案例，彼时我们说起来豪车的保值能力是否强劲这个话题，公司合伙人H说：“保值在极端情况下实际上是很难有大家想像的理想结果的。比如我一个朋友，去年创业还赚了个盆满钵满，还买了辆豪车，哪知道今年他公司所在的赛道遇到突然的寒流，前两天跟我打电话，说已经把豪车给打了个深折卖掉了。我听了那个价感到好可惜，去年的新车。”

       我：“那为什么去年买今年就打一个深折卖掉？”

       H总：“卖了车给员工发工资，度过去这个危机，他这次创业就企稳了。”

        不知道题主看明白没有，遇到这种周转不灵的情况，HR应该做的不是听之任之，而是在危机来临的时候就要给管理层出一个“组织瘦身”方案，方案包括三部分：

        1、组织需要真正保留的核心员工及薪酬包测算；

        2、主动离职员工的拖欠工资及经济补偿金测算；

        3、瘦身淘汰员工拖欠工资及经济补偿金测算。

        以上三部分测算会有个瘦身方案启动资金的预算，这部分资金就需要公司出面去筹措，筹措完毕按照“组织瘦身”方案执行，最终组织留下来的只有第一部分员工。

       这部分是保证公司可以度过寒冬的关键，只有这样，贵司才有可能度过此次危机。

      Tips1：题主不要只看到“可能的暴发性的离职狂潮”会带来负面影响，更要看到主动自离潮带来的潜在风险——公司如果没有及时足额支付员工薪水员工可以单方解除劳动合同，并且需要给付员工经济补偿金；

       Tips2：如果公司和员工就所拖欠工资支付及离职补偿金无法达成一致，那很有可能由离职潮演变成仲裁潮。

       Tips3：此方案内容仅供参考，这实际上是一个釜底抽薪的做法，至于贵司是否有条件实施，那就看贵司的实际情况了。

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拖欠3个月情况下陆续有员工离职，对员工稳定和公司生存发展，影响不小，为减少负面影响，站在HR角度，可以有以下作为：

1、协助领导

看似拖欠员工工资3个月，这一定只是公司问题的“冰山一角”，背后连着的事情一定非常多。

HR愁员工陆续离职，公司领导愁的更多，比如：资金、项目、生存等，领导除了知道员工陆续离职外，一定还知道其他更多的坏情况，领导比其他人都更着急，更想早些让公司摆脱目前状况。

这时，HR可以稍微搜集一下员工离职、有关诉求、工作情况、其他管理人员状况等，找找公司领导交流，一边听听领导对公司接下来如何安排的想法，以及有哪些具体措施，HR可以做哪些方面的协助；二是讲讲HR所了解的员工情况，准备从哪些方面来减缓负面影响，以期获得领导的支持。

有了领导的支持，HR做事才有出处和底气，同时，HR对公司大方向的了解才更清楚，对HR各方面工作甚至自己的职业发展或选择都是有比较直接的参考。

当然，与领导交流后，对于领导希望得到的协助，HR要尽全力做到，如果做不到，要么不答应，要么早些告知领导，以便让领导再想其他办法，不能拖着。

2、正面引导

拖欠工资，是因为资金ZOU转问题。

不管员工了解或流传的什么说法，只要不属实，或者对公司正面形象有影响的，HR见到一次、听到一回，就要正向解释和引导一次，不能熟视无睹或无所谓的态度。

有的说法，说者不意，听者有心，一传十、十传百，速度之快，超乎我们的想象，其发挥的破坏作用也是非常巨大的，等事态变得非常严重了，再来想办法挽救或弥补，恐怕来不及，即使有一些办法，收到的效果也比较差。

防患未然，任何大事的发生，都一定有许多苗头、预兆或出现过一些小事情，如果及时对这些小事情进行处理和引导，就会得到较好控制，发展成大事情的可能性就非常小。

如何引导，遇到哪样的说法该如何解释，有什么技巧和注意事项，都需要提前准备和想周全，如果全部都是“遇到再说”，都成为急事后才来临时抱佛脚，到时就可能自乱阵脚的。

不但HR要这样想和做，还要带动和影响其他管理人员也要这样做，只有大家齐心，一起与公司共渡这道坎儿，明天才会更美好。

3、抓住关键

一般或普通员工离职，相对容易招聘到位，对公司的影响也没那么大，如果是关键、骨干员工离职，其影响和给公司带来的损失就比较严重，包括市场、客户、技术等，而且这种影响是连续性、长期性的。

所以，重要骨干员工的离职，一定要重视，既要尽力挽留，也要提前介入和了解他们的思想动态，还要与公司领导一起想办法，提前拿出具体措施以更好留住他们，包括情理并用、职位和薪资倾斜等。

也就是说，公司再困难，也要想办法留住这些重要人才，如果他们都离开了，或者说较大数量的他们离职，对公司的影响就是伤筋动骨的，可能让公司一时半会难以缓过气，甚至就此急剧走下坡路。

对这些人物的留住，HR往往是难以有多大话语权的，但是，尽早了解更多更全他们的消息和动向，及时向领导汇报，以便领导及时做出某些合适的决策，对留住他们还是非常有帮助性，一旦等他们已经决定“离开”时再来想办法，很可能为时已晚、木已成舟了。

4、正常工作

HR要到各部门工作现场，与部门负责人一起，经常检查、督促员工，使公司各项工作正常运行，不出任何安全方面的事故，不出现员工故意怠慢工作的行为。

对员工思想的引导，可以小范围召集会议，做出正面解释和引导，也可以较大范围会议，这就要求必须有较强的控场能力，掌握了较多的解释、说服理由或技巧。

总之，越是这个时候，越要让公司所有工作维持正常秩序，如果工作不能正常开展，公司的损失就更大了。

抓好各部门负责人以及管理人员，就是工作正常开展的关键，HR要多花时间在各个现场之间的走动，多讲多说，遇到不能解决或处理的事情，要及时汇报给公司领导。

5、筹措资金

人多力量大，人多主意多。

我所在的原单位，就出现过资金ZOU转问题，但员工工资又不能拖得太久，于是，我们当时几个主要管理人员，解老板之所急，就集体筹积了一定的资金，让公司临时度过了难关。虽然只是临时性的，但给予员工的信心却是非常大的，后来公司资金正常了，老板除了还钱给大家，还考虑了一定的红包，口头心里都非常感谢，从后来相互工作关系上就能够感受得到老板的真诚。

HR也许能量、人脉有限，如果HR在几个中高层中发出类似的倡议，说不定就会有响应者，如果人更多一些，谁知道会筹措多少，不试，怎么知道结果如何。

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职场番外39——面对欠薪，要一颗红心两种打算

——在职场，做选择，要的是信息的对称

1、做管理，信息是前提。

面对拖欠工资的现状，其实做为HR，要想看能做什么。只在于一个条件：你是不是一个知情人。

我们说管理，从来都有一个条件：那就是信息。

只有有了对应的信息，我们才能做出有效的管理。这就是所谓的方向比选择还要重要。不然一个南辕北辙的选择，一条路走到黑，也只是离目标越来越远而已。

因此，有了对应的需求信息，我们会建立相应的激励机制。而有了对应的市场信息，我们才能有着对应的价格决策，薪酬规划。

而面对企业两三个月的拖欠行为，其实我们也一样需要这个拖欠行为背后所存在的真实信息是什么。

这才是我们是否可以做些什么的前提。

就如前几个月突然停转的每日优鲜一样，你什么都不知道，就算是有些拖欠薪酬的现象，可到头来，还是虚假的现象蒙蔽了双眼，造成众多员工、商家的各种损失。

所以，话题中的HR，包括现实中我们面对这样的拖欠现状，我们能做什么？

能做的，其实就一个，想方设法了解拖欠工资的真相是什么。

只有知道，为什么，才能够形成对应的行动目标和解决办法。否则一切的行动，都只是在瞎子夹汤圆，靠碰，就说不上什么效度了。

2、要信息，找顶头上司。

在一个企业，谁能真正的告诉自己确切的信息？

一般情况下，还是平时互相支持的、利益悠关的直接相关工作人员。他不知道，委托再向其自身直接人员延伸。打听到真实信息，才是第一位的。

首先，要明白一个概念。

拖欠，与拖、欠是两个绝对不同的概念。

拖只是晚上点时间发放而已。而欠，是没有发放。拖欠则是有的拖晚点支付，有的就直接没有付。

其次，要打听四个内容。

◆搞清楚拖欠的除了薪酬，还有没有其他的供销费用？

这关系到企业到底是有没有钱。还有没有信心和行动来解决困难。

如果两方都拖欠，那就是问题大了。基本难起来了！（可以参考采购上上门要款的供应商多不多。）

◆还要搞清楚拖欠对象的性质与层次。

所以，要搞清楚按时发放的有没有？拖的对象是谁？欠的又是哪些人？

这可以分析，企业看重的、想要保证稳定的是哪个方面？是供应商，还是员工？或者是哪个层次？

◆搞清楚拖欠的原因，才是最主要的。

到底是营销回款不及时，还是就是没有赚到钱（到底是没有业绩造成没有钱，还是因为有销量没有利润而没有钱？）

这涉及到企业到底是企业的产品不行，还是企业的管理不行？或者是企业新开项投资占用？

能赚钱，但钱没有回来，这是管理问题。

不能赚钱，卖不掉，那就是产品没有客户。前者可以加强管理与催讨，后者则只有重新启航（但一般机会不大）。

如果是资金占用，那就要涉及看企业的行动决策。新项目有没有前途？是不是已经严重影响本部的生产经营，会否拖垮企业？这要一个评估。（可以了解参考，新项目还需要投入的资金量与项目建成与营利可能时间。评估企业本部的供应能力与企业融资能力）。

◆搞清楚企业的对策，这个才是根本。

无论拖欠怎样，其实不很重要的。重要的是企业有无可行的解决办法。有没有真正的采取行动。

比如：有无人员裁增的行动（看部门领导）。有无融资的动作（看财务脸色）。有无解决信心（看中高层行动）。

3、有信息，做两手打算。

当你有了较为确切的信息。你应该可以判断企业的大致前途（自己不行，就问上级领导）。

那么你可以做两件事：

一是向好。

对公：那自然要做对应的沟通，放点风，企业还有机会。正在做什么对策，采取什么行动。困难应该可以解决。以此稳定军心。对于要走的，应该做稍详细的沟通，稍做挽留。

对己：做好自己的工作，坚决好最后的岗。表现要坚定。

二是向差。

对公：还是要沟通表示企业正在行动，要解决问题的。但对于要走的，则不要多说什么。该办手续，给办吧。不要耽误人家。

对己：做好自己工作，将自己放在后面。但也应该要向外面看去，看自己的下家在何处。清理工作，准备好交接事项。拟定存在的员工离职核算等资料预案。有准备，总是会让你表现得更有能力和价值。

当然了，如果公司有对应的降本增效的措施，需要你行动。自然需要你设计如何更好的合理的降低离职成本，并成功留下骨干等人员。这里的道道很多，不足在此道来。人说，HR两个字母（黑人）就代表，HR是都是些黑心的人，这是有一定道理的。

小结：

1、做企业在困境现状中的决策时，最主要的就是信息的丰满度与确切性。

2、作为员工，自然是稳定企业的同时，准备好自己的后续行动，才是人性。

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