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【干货分享】培训、薪酬、劳动法等模块精华知识分享~

2022-09-09 打卡案例 46 收藏 展开

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考核是紧箍咒吗?

Farmer仲丹
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从基层到高层,恐怕没人喜欢被天天盯着干活。有时能听到议论,说考核就是个紧箍咒,领导一念叨考核就让人头疼。还别说,这个比喻真是形象。紧箍咒一念,孙悟空就头疼难忍;一提到考核,职场人就思想紧张。但考核真做成这样,是成功还是失败呢?01很失败有人说,太失败了!紧箍咒那是用来对付孙悟空式的问题员工的。好员工是不需要什么紧箍咒的。如果考核变成紧箍咒,那说明企业是到处是问题员工。那就是选人问题了。生搬硬套的考核,被动管理,没有员工会真心付出,会选择不求有功,但求无过的状态。这样的考核没有真正激励人,不如没有。违背人性终将导致失败。这个观点指出了紧箍咒的管理隐患,很客观。不光这些。笔者还要加上几条,这样考核的失败之处。第一、紧箍咒一般不用,出事才想起来念,有点马后炮,不重视过程。年初制定的目标,过程无人关心,到年底才发现差距甚远,再怎么惩罚也改变不了结果。孙悟空整天...

从基层到高层,恐怕没人喜欢被天天盯着干活。

 

有时能听到议论,说考核就是个紧箍咒,领导一念叨考核就让人头疼。

 

还别说,这个比喻真是形象。

 

紧箍咒一念,孙悟空就头疼难忍;一提到考核,职场人就思想紧张。

 

但考核真做成这样,是成功还是失败呢?

 

01很失败

 

有人说,太失败了!

 

紧箍咒那是用来对付孙悟空式的问题员工的。

 

好员工是不需要什么紧箍咒的。

 

如果考核变成紧箍咒,那说明企业是到处是问题员工。

 

那就是选人问题了。

 

生搬硬套的考核,被动管理,没有员工会真心付出,会选择不求有功,但求无过的状态。

 

这样的考核没有真正激励人,不如没有。

 

违背人性终将导致失败。

 

这个观点指出了紧箍咒的管理隐患,很客观。

 

不光这些。

 

笔者还要加上几条,这样考核的失败之处。

 

第一、紧箍咒一般不用,出事才想起来念,有点马后炮,不重视过程。

 

年初制定的目标,过程无人关心,到年底才发现差距甚远,再怎么惩罚也改变不了结果。

 

孙悟空整天在唐僧眼皮底下,一举一动,一目了然,有则改之,无则加勉。

 

企业要求过程可控,结果达标。

 

这就需要考核能够全程保驾。

 

第二、紧箍咒受个人主观影响,容易误伤。

 

紧箍咒相当于生杀大权,是唐僧用来控制孙悟空的。

 

唐僧肉眼凡胎,经常看不清真相,容易错用误伤。

 

所以紧箍咒是领导的无限大权力,对员工来讲不合理。

 

第三、紧箍咒不得人心,易致团队不稳定,人才流失。

 

在西游记中,设定了情节和线索,悟空在劫难逃,只能接受现实。

 

但在职场中,员工是流动的。

 

当你的“紧箍儿”让他感觉不值,员工就会考虑跳槽,摆脱这种困境。

 

长期来看,不利于留住人才和稳定团队。

 

第四、紧箍咒只有罚,没有奖,偏负激励。

 

有罚无奖属于负激励,压迫久了必然会有反抗。

 

悟空戴着紧箍儿受难,那是有西方正果的回报。

 

终有一天,行至水穷处,坐看云起时。

 

如果在企业里只有罚没有奖,团队是难以长久和稳定的。

 

综上可以盖棺定论,紧箍咒”不是考核好工具。

 

02好处

 

可这样评价是不是全面、公正呢?

 

不急,我们再回顾一下紧箍咒是否有它的优点。

 

第一,牢靠。

 

紧箍儿戴上后,就像长在头上一样,直到完成取经大业才消失。

 

从领导唐僧角度,紧箍儿在保证师徒同心,统一思想方面,起到了根本作用。

 

第二,威慑。

 

孙悟空在初尝紧箍咒的滋味后,再也不敢擅离左右,披荆斩棘,化缘除妖,不说半个累字。

 

要知道,猴子的天性是蹦蹦跳跳,不受管束。

 

戴上紧箍儿,至少在唐僧面前,这些毛病都收敛了。

 

取经路上,有几次念了紧箍咒,也多是唐僧不辩真假。

 

总体来说,伤害不多,威慑效果极佳。

 

第三,有度。

 

初次戴上紧箍儿,悟空领教了这咒的厉害。

 

后面唐僧很少用到,遇到该管教时,也是根据情况来念咒。

 

念一两句警告,念上一阵子惩罚,一直念就会让悟空疼的死去活来。

 

所以紧箍咒是比较灵活的,可以根据错误大小做到惩罚有度。

 

第四,易行。

 

易操作,动动嘴即可。

 

好的工具一定具有操作简便的特点。

 

由此看来,紧箍咒和现代考核各有千秋,没有一方可以全胜。

 

两者谁也不是谁,谁也成为不了谁。

 

03借鉴

 

有没有借鉴之处呢?

 

紧箍儿是一件神器,由如来打造,只存在于神话中。

 

现实中不存在,社会文明也不允许这么做,所以别想着有个紧箍儿来彻底控制人。

 

即便如此,我们仍可以汲取它的优点来启发考核。

 

第一,考核意识水平建立。不是天天念,但却是真的深入人心。

 

第二,直达痛点。有针对性,否定性指标建设。

 

第三,考核赏罚分明。紧箍咒只有惩罚,故而悟空恨透它。

 

拿他没办法,但是心里不服。激励的方式不能只惩罚,这样的导向是不作为、不犯错。

 

第四,操作简单。

 

简单就是效率,是不多事,不增加负担。

 

不要让人觉得多余。

 

现在,我们再回到文章开头。

 

考核是不是紧箍咒呢?

 

当然是。

 

不管你承不承认,有了考核,人就会被戴上无形的紧箍儿。

 

它像孙悟空的紧箍儿一样,约束和引导人的行为,要服从,要出力,要和团队一起战斗到最后。

考核又不是紧箍咒。

 

考核的目的是激励人,提高效率,增加效益。

 

而紧箍咒是约束人,好好修行,规规矩矩,按部就班,难有创新创造,企业慢慢会缺乏市场竞争力。

 

这样看,考核又比紧箍咒高级。

 

如来的智慧在于对症下药。

 

紧箍咒只是针对能力强不好管的人定制的。

 

有一定的适用范围。

 

积极的考核则是一本功劳簿。

 

仔细记载着员工的业绩,并且及时的论功行赏。

 

所以考核真实目的是推动个人和团队创造价值,然后分享价值。

 

然后再循环下去。

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企业管理层人员的培训思路如何设计

廖雁
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先思考一个问题:为什么很多企业都非常重点关注管理者培训?据我所知,很多企业一年的培训费用不多,但总会在里面抽出很大一部分比例花在管理岗人员的培养或培训上。为什么呢?其实道理也很简单,因为企业管理人员既是企业发展决策参与者,又是决策推动者,是企业发展的关键所在。管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力,关系到企业的生存发展。1.各层级管理人员特性我们来看看不同层级管理者有什么特征?基层管理人员:是一线的管理岗位,也负责实际工作,他们既是执行者又是管理者。需有较强的业务技能,同时能够具体执行业务的指导与监督。中层管理人员:是企业的腰部力量,起着上传下达、承上启下的作用。中层管理者需组织好部门员工实施项目任务,以及协调上下左右的关系。高层管理人员:是企业战略的制定者与决策者,负责整个企业的战略规划,业务经营模式,组织文化搭建等。可以看到各层级管理人...

先思考一个问题:

为什么很多企业都非常重点关注管理者培训?

 

据我所知,很多企业一年的培训费用不多,

但总会在里面抽出很大一部分比例花在管理岗人员的培养或培训上。

为什么呢?

 

其实道理也很简单,

因为企业管理人员既是企业发展决策参与者,又是决策推动者,是企业发展的关键所在。

管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力,关系到企业的生存发展。

 

 

 

1.各层级管理人员特性

 

我们来看看不同层级管理者有什么特征?

 

基层管理人员:

是一线的管理岗位,也负责实际工作,他们既是执行者又是管理者。

需有较强的业务技能,同时能够具体执行业务的指导与监督。

 

中层管理人员:

是企业的腰部力量,起着上传下达、承上启下的作用。

中层管理者需组织好部门员工实施项目任务,以及协调上下左右的关系。

 

高层管理人员:

是企业战略的制定者与决策者,负责整个企业的战略规划,业务经营模式,组织文化搭建等。

 

可以看到各层级管理人员的特性不一样,

也就决定了在对他们的培训和培养,落足点也是不一样的。

 

 

2.罗伯特·卡茨管理技能模型

 

这里介绍一个非常知名的管理技能模型——罗伯特卡兹卡茨管理技能。

 

模型里提到了三种技能,一个是技术性技能,一个是人际关系技能,还有一个是概念性技能。

 

技术性技能指的是能够运用特定的技巧、方法、程序等手段处理和解决实际问题的能力,是本职工作的专业能力。

例如技术员、程序员、会计岗等人员,在他们工作场景中,技术性技能是用得最多的。

 

人际关系技能指的是与其他人能够一起有效开展工作的能力,沟通能力、协调能力等。

比如公司明年的 2023 年目标制定了,中层管理者需要向下传递这个具体目标,并且分解目标。

这种情况下就需要涉及到沟通和协调技能,“怎么鼓励和鼓舞团队,愿意跟着我们一起干”。

 

第三个技能是概念性技能,指的是能够把一个组织看成是一个整体的能力,

以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。

最常见的像战略能力、市场判断能力,这种就属于大方向的把控,属于概念性技能。

 

 

 

3.各层级管理者培养重点

 

三个技能对于不同管理者的比例是不同的。


 

基层管理人员,

对象是各部门主管、开发项目组组长、生产线小组长(科长)、店面主管(经理)等基层管理者,技能性技能占比最高,其次是人际关系技能。

实际上,技能性技能对于基层管理者来说并不是太难,在大部分企业,基层管理者大多由原业务骨干晋升上来。反而是人际关系技能,对于他们来说,是一门必须补的课程。

对基层管理者的培训侧重于绩效考核、管理与督导、辅导方法等,使基层管理者具备经营管理工作需要的素质。

 

中层管理人员,

对象是各业务部门和职能部门的经理(部长),副经理(副部长)、生产线处长(部长)、区域店面经理等。

中层管理者需要的概念性技能、人际关系技能和技能性技能,比例均衡。

培训主要侧重团队组建、激励机制、交流沟通、系统思维、识人带人等方面。

 

高层管理人员,

对象主要是企业正/副总经理、事业部正/副总经理、中心正/副总监、正/副厂长等高层管理者等。

高层管理者更多需培养概念性技能,技能性技能比例会少。

关键的是去把控公司整体方向及市场决策。

如果你所在企业的老板,天天很忙,忙一线具体操作性工作。其实这是非常错误的运用了。

 

如果给高层管理者安排培训,培养经营理念、服务意识、企业集团化发展、战略规划能力、资本运营能力与投资决策能力、

人才开发与制度创新能力、统帅全局的能力、控制能力等。

 

很多培训管理者们特别头痛,给基层管理人员、中层管理人员安排培训内容还是比较容易的,

但给自己老板去选择培训课程就特别难。

 

更多链接,欢迎关注我的三茅主页【专注培训管理与人才发展——廖雁】

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认知人才盘点,激活人才活力(6-6)

龚俊峰
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认知人才盘点,激活人才活力(6)文/龚俊峰人才盘点系列文章目录:6-1人才盘点定义及实施原因6-2胜任力模型的建模与测评方法6-3人才盘点的测评技术6-4人才地图及应用建议6-5人才盘点的应用6-6人才盘点的实施步骤人才盘点的实施步骤人才盘点大致可以分为人才盘点准备、人才盘点启动、人才盘点实施、人才盘点校准、人才盘点结果应用五个步骤。(如图5所示)第1步:人才盘点准备人才盘点的准备工作主要有两个方面,第一是能力模型的建设,无论是通用能力模型还是专业能力模型,或者是领导力模型,统一的能力评价模型标准可以保证评价的信度,也更有利于识别和发展企业真正需要的人才。第二是规范绩效管理,绩效管理结果是人才盘点的重要输入,是一个员工工作成果的量化结果,但是大部分企业的绩效管理都会经历从绩效考核到绩效管理的、从重视管理功能到开发功能与管理功能并行、从实现推进部门日常管理到促进企业...

认知人才盘点,激活人才活力(6)

文/龚俊峰

人才盘点系列文章目录:

6-1人才盘点定义及实施原因

6-2胜任力模型的建模与测评方法

6-3人才盘点的测评技术
6-4人才地图及应用建议

6-5 人才盘点的应用

6-6人才盘点的实施步骤

 

人才盘点的实施步骤

人才盘点大致可以分为人才盘点准备、人才盘点启动、人才盘点实施、人才盘点校准、人才盘点结果应用五个步骤。(如图5所示)

  • 第1步:人才盘点准备

人才盘点的准备工作主要有两个方面,第一是能力模型的建设,无论是通用能力模型还是专业能力模型,或者是领导力模型,统一的能力评价模型标准可以保证评价的信度,也更有利于识别和发展企业真正需要的人才。第二是规范绩效管理,绩效管理结果是人才盘点的重要输入,是一个员工工作成果的量化结果,但是大部分企业的绩效管理都会经历从绩效考核到绩效管理的、从重视管理功能到开发功能与管理功能并行、从实现推进部门日常管理到促进企业目标实现的过程。在实施人才盘点前,绩效结果才是对员工评估的直接来源。

  • 第2步:人才盘点启动

人才盘点工作一定是公司的“一把手工程”,如果没有高层领导的支持,再好的方案都可能无法执行到位。除了获得高层领导的支持,对中层管理干部进行一系列的培训也是十分必要的,因为中层管理干部才是人才盘点工作的实施主体,对他们进行绩效管理和结构化面试技能的培训会对整个人才盘点工作起到牵引的作用。同时让中层管理干部对绩效管理和人才盘点产生正面认知并感受到这两项工作对部门管理的促进,也会为人力资源管理工作带来意想不到的结果。

  • 第3步:人才盘点实施

只有准备工作加倍才能保证行动时间减半,人才盘点的准备和启动工作对业绩、能力、潜力、价值观的评估信度起着关键的作用。但是,即使我们做了充足的准备,仍然不能保证评估结果是百分之百的准确,要增加评估结果的信度就必须要有关键事件记录。关键事件记录是我们在日常管理中对员工做的好的和不好的一些关键事件的书面记录,并且这些记录要经过考核者与被考核者的沟通并签字确认。如果我们在前期做好了这些工作,那么在绩效等级评估和人才盘点的结果中就可以减少冲突发生的概率,增加员工对评估结果的认同度。

人才盘点的实施还要生成每一个岗位的人才画像,这个人才画像的内容包括但不限于被盘点者的绩效水平、关键事件、能力评估、九宫格位置、优势、劣势、离职风险、任用建议等,人才画像的呈现形式可能是表格、图表,也可能是人才盘点卡。

如图6所示,人才盘点卡可以把被盘点者能力与绩效的各个要素都清晰的展示出来,为管理者提供一副相对清晰的人才画像。其中,绩效关键事件可以帮助管理者在员工绩效等级相同的情况下,对员工贡献做进一步区分;能力/潜力评估又从同一纬度评价统一层级员工的能力/潜力差距。

在实际操作中,建议大家将人才盘点卡做成如图6的模式(如图:当关羽和典韦的选择框中名字发生变化,其对应的基本信息、九宫格位置、关键绩效事件、能力对比柱形图等都会动态变化),这样,我们就可以将若干员工的数据及关键事件进行直观而高效的对比,进而发现员工的优势与不足。

  • 第4步:人才盘点校准

人才盘点校准包括两个方面,一是分数的校准,二是分布结果的校准。人才盘点的维度至少包括绩效、能力、潜力、价值观中的两种因素,在进行绩效评估或能力评估的时候,评价者难免会受到各种因素的影响导致评估标准的差异,当评价结果收到人为因素影响,不能得出客观评价结果的时候,我们就需要采用一些技术方法来处理评分差异。

处理评分差异的常见方法包括强制分布法、二次平均分法、标准分计算法。二次平均分法和标准分计算法常被用于公务员录取、高考录取、四六级考试等领域,在绩效管理中适用于部门绩效等级一致但评分标准不一致的情况,本文给大家介绍的是理解和操作相对容易的二次平均分计算法。

分布结果的校准则需要通过校准会的方式进行,如果部门人数较少,则可以采取分管领导归并计算法的方式进行绩效等级确认或九宫格位置确认。在进行人才校准的时候,一定是以数据和事实对员工进行评价,切忌在没有事实依据的基础上根据个人主观印象进行判断。

  • 第5步:人才盘点应用

绩效管理(无论KPI还是OKR)强调目标的公开性,通过公众承诺的方式提高被考核者的主观能动性。那么人才盘点的过程和结果是否应该公开呢?

对于这个问题,我们其实是没有最佳的答案的。建议的做法是:“如果盘点结果和薪酬、奖金、晋升、岗位调整等相关,推荐选择半开放式盘点,谨慎选择参与校准会的人员并保证校准会在各个阶段的保密性。如果盘点结果和员工的能力发展、职业规划等相关,推荐选择放式盘点,重点分析员工的优劣势,聚焦下一阶段的成长计划以及帮助人才制定中长期的职业规划。”

人才盘点的结果应用包括开发应用(能力提升)和管理应用(职位和待遇变化),无论结果如何应用,都少不了沟通环节。在和员工进行沟通时也是有诸多方法可循的,例如在绩效沟通中经常使用的汉堡法和BEST法,除此之外我们还需要再绩效管理的过程中采用GROW模型对员工进行绩效辅导。

人才盘点的结果沟通不仅可以让员工清楚自己的优势与不足,为员工发展提供个性化的辅导和建议,还可以降低那些没有进入人才库或人才继任计划员工对结果应用的抵触情绪,引导他们将注意力放到提升自己的能力上来。因此,人才盘点的应用应该建立在沟通和互动的基础之上。

综述

人才盘点除了需要企业具备正面的激励机制和良性的竞争环境之外还需要企业进行胜任力建模,这就对企业的中高层管理人员的素质、绩效管理能力、培训管理能力、结构化面试能力、企业文化建设等都提出较高的要求。但是,这并非要求我们必须要做好所有准备工作才能进行人才盘点,我们也不可拘泥于九宫格的形式。在实际工作中,我们可以在掌握了人才盘点的理论基础之后,根据自身的管理需求,选择一些关键岗位进行小范围的人才盘点,也可以对工具的应用进行灵活的取舍,通过这样一个小范围的实施过程让管理者掌握建模、绩效管理、员工培训等知识和技能,在实践中探索适合自己企业人才盘点的思路,让工具服务于我们的管理目的。

 

 

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员工入职时,隐瞒“坐牢”信息,算欺诈吗?

他乡沈冬青
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员工入职时,隐瞒坐牢信息,算欺诈吗根据《劳动合同法》第三十九条的规定,劳动者有下列情形之一的,用人单位可以解除劳动合同:(一)在试用期间被证明不符合录用条件的;(二)严重违反用人单位的规章制度的;(三)严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害的;(四)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系,对完成本单位的工作任务造成严重影响,或者经用人单位提出,拒不改正的;(五)因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的;(六)被依法追究刑事责任的。这里面的第(六)项是跟刑事责任有关联的,那么员工曾经有过刑事责任的(即我们俗称的坐牢情形),属于这个第(六)项的规定内容吗?那如果用人单位依据第(五)项的要求,即欺诈情形的,依据欺诈情形解除劳动合同,属于违法解除劳动合同吗?下面我们就和大家分享一下2022年7月份被判决的一个案例,这个案例里面就是员工在入职的时...

员工入职时,隐瞒“坐牢”信息,算欺诈吗

 

根据《劳动合同法》第三十九条的规定,劳动者有下列情形之一的,用人单位可以解除劳动合同:

(一)在试用期间被证明不符合录用条件的;

(二)严重违反用人单位的规章制度的;

(三)严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害的;

(四)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系,对完成本单位的工作任务造成严重影响,或者经用人单位提出,拒不改正的;

(五)因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的;

(六)被依法追究刑事责任的。

 

这里面的第(六)项是跟刑事责任有关联的,那么员工曾经有过刑事责任的(即我们俗称的“坐牢”情形),属于这个第(六)项的规定内容吗?那如果用人单位依据第(五)项的要求,即欺诈情形的,依据欺诈情形解除劳动合同,属于违法解除劳动合同吗?

 

下面我们就和大家分享一下2022年7月份被判决的一个案例,这个案例里面就是员工在入职的时候,隐藏了“坐牢”的信息,公司发现后,却以“不胜任工作”为由进行辞退,最终这个可以隐瞒的信息,属于入职欺诈吗?

 

案例中的公司信息和员工信息均进行了隐藏处理,非真实信息。

 

 我们先来看一下企业的上诉请求信息,上诉人企业的上诉请求:1.撤销一审判决并依法改判;2.本案上诉费用由被上诉人承担。

 

 被上诉人刘某的答辩意见:被上诉人不属于劳动合同第39条第6点的情况,在C人力资源公司提交的个人简历与本案无关,且被上诉人并未在个人简历表上签署无犯罪记录的条款。

 

上诉人企业的原审诉讼请求:1.企业不予支付刘某2021年5月1日至2021年7月15日期间未签订劳动合同二倍工资差额27495.29元;2.企业不予支付刘某违法解除劳动合同的赔偿金10481.1元;3.企业不予支付刘某拖欠的2021年7月1日至2021年7月15日工资奖金5450元;4.企业不予支付刘某律师费5000元。

 

一审判决结果:一、企业应于判决生效之日起三日内支付刘某2021年5月1日至2021年7月15日期间未签订劳动合同二倍工资差额人民币27495.29元;二、企业应于判决生效之日起三日内支付刘某违法解除劳动合同的赔偿金人民币10481.1元;三、企业应于判决生效之日起三日内支付刘某律师费人民币5000元;四、驳回企业的其他诉讼请求;五、驳回刘某的其他仲裁请求。如果未按判决指定的期间履行给付金钱义务,应当依照《中华人民共和国民事诉讼法》第二百五十三条规定,加倍支付迟延履行期间的债务利息。案件受理费人民币5元(企业已预交),由企业负担。

 

本院经二审审理查明,原审查明的事实清楚,本院依法予以确认。

 

本院认为,本案中,上诉人出具《退工手续备案表》,以被上诉人无法胜任工作为由解除与被上诉人劳动关系,但是其未能提供相关证据证明被上诉人无法胜任工作。上诉人主张真正解除理由系被上诉人入职时刻意隐瞒其曾于2019年涉嫌故意伤害罪被判刑的事实,首先,该理由并非上诉人在《退工手续备案表》中明确的解除理由,其次,被上诉人并非在双方劳动合同履行期间被追究刑事责任,而是在入职上诉人处前受过刑事处罚,且被上诉人入职前刑事处罚完毕,不影响本案中双方劳动关系的履行,上诉人未能证明被上诉人刻意隐瞒犯罪的事实。故上诉人解除与被上诉人劳动关系构成违法解除,应向被上诉人支付经济赔偿金。

 

综上,上诉人企业的上诉请求不成立,本院不予支持。原审判决认定事实清楚,适用法律正确,处理并无不妥,本院依法予以维持。依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百七十七条第一款第(一)项规定,判决如下:驳回上诉,维持原判。

 

各位HR们,是不是被这个案例惊到了?员工即便有“坐牢”信息的,在刻意隐瞒的情况下,公司发现后,将员工辞退,却导致公司违法解除劳动合同,公司支付了经济赔偿金。

 

因此,我们HR在实际工作中,如果以员工身份具有瑕疵信息,最终以欺诈的理由去解除合同的话,可能会造成违法解除!

 

那么这个风险怎么预防呢?请各位HR伙伴做好背调工作,其次,在应聘登记表里面做好有关事项的登记和备注,如果被公司发现的,以严重违纪进行处理。如果我们不对表格进行设定的话,最后HR肯定要背锅的!

 

 

 

 

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为什么说已婚女性最好不要做全职太太?

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!【职场指路:萌姐,您好!我是一名某国企的人力主管,35岁,孩子今年上了3年级,学习成绩优异,我老公收入高出我很多,上个月他提出来让我做全职太太,好更好的照顾孩子和他的生活起居,按照我老公的说法我的工资还不如他工资的零头,认为我上班没任何意义,还不如做全职太太一方面可以照顾好家庭,一方面为将来跟孩子陪读做准备来得实在,现在一个多月过去了,我内心很纠结,不知道该如何选择。】【摘要:本文分三部分论述了已婚女性最好不要做全职太太,希望题主能够结合自身情况做出明智选择。】感谢题主信任,我的观点十分明确已婚女性最好不要做全职太太,为什么呢?理由主要有三点,如下:首先,全职太太是世界上最危险的职业没有之一。在婚姻关系中,亲密关系优先于亲子关系。步入婚姻的基础是感情,然后是经济基础,没有经济基础就...

        本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

      【职场指路:萌姐,您好!我是一名某国企的人力主管,35岁,孩子今年上了3年级,学习成绩优异,我老公收入高出我很多,上个月他提出来让我做全职太太,好更好的照顾孩子和他的生活起居,按照我老公的说法——我的工资还不如他工资的零头,认为我上班没任何意义,还不如做全职太太一方面可以照顾好家庭,一方面为将来跟孩子陪读做准备来得实在,现在一个多月过去了,我内心很纠结,不知道该如何选择。】

      【摘要:本文分三部分论述了已婚女性最好不要做全职太太,希望题主能够结合自身情况做出明智选择。】

         感谢题主信任,我的观点十分明确——已婚女性最好不要做全职太太,为什么呢?理由主要有三点,如下:

        首先,全职太太是世界上最危险的职业没有之一。

        在婚姻关系中,亲密关系优先于亲子关系。步入婚姻的基础是感情,然后是经济基础,没有经济基础就没有上层建筑以及对等的家庭地位。如果一位受过高等教育的女性选择做全职太太,那她将过上一种“仰人鼻息”的生活——没有自己的经济来源,那自己如何对自己的父母、孩子尽赡养义务呢?

       当全职太太面临婚变的时候,试问全职太太的后路在哪?余生经济上的安全由谁来提供?有的人可能会说,有赡养费——我听过给孩子赡养费的,但是给前妻赡养费能有几个?

      当婚变发生,没有婚姻的庇护,全职太太们届时想要找一份工作面临的将是没有任何工作经验的窘境。

       所以说,这世界上,靠谁都不如靠自己。唯一不会改变的就是变化本身,当你决定要做全职太太的时候,你要问问你自己未来发生最坏情况的生存能力。

       全职太太是可以把你的“羽翼”都剪除的世界上最危险的职业。

       其次,在亲子关系中,身教胜于言教。

       有的全职太太选择全职的原因之一就是陪读,认为自己倾尽全力把孩子培养出来就是自己余生最重要的目标,但是不要忘记,当你活得忘我的时候,生活给到你的可能是暴击。

      我曾经听说过这样的一个真实案例:

       家里长辈的朋友来北京某医院看病,家里长辈去医院看望这位朋友,这位朋友是一名事业有成的企业家,当时陪他来北京看病的是他的妻子和儿子,彼时正好是这个孩子的大一暑假。

        这位长辈的朋友的妻子在孩子出生之后就选择做了全职太太,从孩子出生到孩子考上大学可以说是倾尽了全力,现在孩子考上了一所比较好的大学,也算是让这位母亲倍感欣慰的事情也是让她本人深感自豪的。背景交代完毕,回到家中长辈探病的当场,他们老友重聚,相谈甚欢,就在谈到该老友所开公司相关发展的一个话题的时候,这位母亲也参与了讨论,让人没有想到的事情发生了,孩子粗暴地打断了母亲的话语,说道:“你个家庭妇女懂什么?!这里没你说话的份!”

       家里长辈跟我转述这个场景的时候,就给我说——我的家里长辈听到这样的朋友孩子的言语很生气,就给那个孩子说:“给你妈妈道歉,没有哪个孩子可以这样给妈妈讲话的。”

        那个孩子气哼哼地跟他的母亲道了歉,但是脸上还是带着不屑。

        那位母亲当场就掉了眼泪,说她没想到这么多年辛苦付出,换来的竟然是这样的对待。我家长辈当场就岔开了话题,事后,我家长辈专程致电这位母亲,说出了他眼中造成今天这种情况的原因:“这都是你自己的选择,你当初跟**一直坚持创业多好,但是孩子出生之后你选择了做全职太太,孩子看到父亲的打拼,当然尊重父亲,但是孩子看到你就是洗衣做饭——工作内容跟保姆没什么两样,再加上家庭教育上对孩子的千依百顺,试问你如何在孩子面前树立起你的形象和稳固好你的家庭地位?”

       我不知道那位母亲听后这一席话会作何感想,但是我的感受是很深的,在亲子关系中,身教胜于言教,如果做全职太太的话自己很难在孩子面前树立起对家庭发展有贡献的形象。

       最后,选择做全职太太可能是爱情的毒药。

      上文中那个案例孩子粗暴打断妈妈的谈话的时候,孩子的父亲在旁边的表现让人很心惊,听我家长辈说,孩子的父亲在旁边是无动于衷,目光还隐隐有认同的感觉。家里长辈跟我说道,原来这两个人结婚的时候女方能力也很强,当年两人选择创业的时候,两人也是齐心协力做了两年多时间,女方在公司里是二把手的地位,能力、手腕、心机都有,但是就是在孩子出生之后,为了孩子选择做了全职太太,结果换来了两人事业上及对家庭贡献上的不平等。

       Tips:以上是我对已婚女性最好不要做全职太太三方面理由的阐述,仅供题主参考。希望题主能够结合自己家庭情况谨慎抉择,获得真正属于自己未来的幸福人生!

 

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中秋小长假为大家推荐3本书

徐伯达
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01.《培训落地新方法》作者田俊国,实战派领导力学家、教学设计家,易明教育创办人,用友集团原副总裁、用友大学校长。书书中聚焦培训要出实效的策略和方法,解决怎样做培训才更有效的问题。其中,对行动学习的五次认知迭代,拓展了应用空间,还有三浪教学的实操方法,帮助培训人解决企业培训的问题。书中有句话让我印象深刻:一个有机体要想生存下来,其学习的速度必须大于或等于其环境变化的速度。反过来说,如果学习速度跟不上时代的变化,就约等于等死。这本书让我最大的感受就是由大量的实践案例研讨及归纳总结,理清了企业究竟该如何做好培训,为企业内部学习平台、高层管理者、业务骨干、员工规划了不同的学习目标、设计不同学习内容,促进他们之间相互作用,从而使企业培训真正发挥出上接战略,下接绩效的真培训。推荐这本书有2大理由:1.以学员为中心、输入与转化并重的建构主义教学专家2.《讲法》、《精...

01.《培训落地新方法》

作者田俊国实战派领导力学家、教学设计家,易明教育创办人,用友集团原副总裁、用友大学校长。

书书中聚焦培训要出实效的策略和方法,解决“怎样做培训才更有效”的问题其中,对行动学习的五次认知迭代,拓展了应用空间,还有三浪教学的实操方法,帮助培训人解决企业培训的问题。

书中有句话让我印象深刻:一个有机体要想生存下来,其学习的速度必须大于或等于其环境变化的速度。反过来说,如果学习速度跟不上时代的变化,就约等于等死

这本书让我最大的感受就是由大量的实践案例研讨及归纳总结,理清了企业究竟该如何做好培训,为企业内部学习平台、高层管理者、业务骨干、员工规划了不同的学习目标、设计不同学习内容,促进他们之间相互作用,从而使企业培训真正发挥出上接战略,下接绩效的真培训。

推荐这本书有2大理由:

1.以学员为中心、输入与转化并重的建构主义教学专家

2.《讲法》、《精品课程使这么炼成的》、《培训就该这样搞》等培训书籍作者

 

02.减压脑科学

作者有田秀穗有东京大学、纽约州立大学、筑波大学等多所知名高校的研究履历,被誉为日本“血清素研究人”。

书书中重点围绕5个部分展开,压力源自大脑的感觉、三大脑决定了人生的质量、血清素锻炼每天五分钟、哭泣为什么能让人放松、同感脑就是最好的良药。

书中有句话让我印象深刻:我们每次对他们的感受表示尊重,给他们机会自己做选择,或者让他们自己解决问题,都是在加强他的自信和自尊。

这本书让我最大的感受是让你从高压状态切换到低压状态,启动人体自有的压力调节机制,提升压力免疫力。1.从头脑混乱转变头脑清晰;2.情绪不稳定转变心情愉悦;3.原本越吃越胖到保持良好身材;4.从整日失眠到睡眠充足的转变。

推荐这本书有三大理由:

1.号称“日本减压书”,上市后狂销超20万册

2.日本连续畅销10周年,超乎想象的简单有效

3.科学抗压新理念,每天仅需5分钟,消除慢性压力

 

03.《沟通的方法》

作者脱不花,得到APP联合创始人&CEO,19岁开始连续创业的沟通高手,得到王牌课程沟通训练营的主讲人。

书书中重点围绕6个部分展开:1.从倾听开始全力以赴地沟通;2.掌握沟通三天原则;3.这样沟通你能让人如沐春风;4.这样沟通能让人按照你的期待去做;5.这样沟通你能变被动为主动;6.这样沟通能让自己发光。

书中有句话让我印象深刻:沟通,不是对着别人的脸,而是对着自己的心。自己的心是否开放,是否能够发现别人的存在,看见别人的光彩,照亮别人的优势,决定了能否完成一次友好的沟通。

这本书让我最大的感受适合职场新人、业务骨干、部门主管,不同人群学习。书中18个沟通场景,针对性的案例和方法,足以应付各种复杂情况。

推荐这本书有三大理由:

1.上市10个月,销售50万册

2.本书众多知名人士联合推荐,搜狗创始人王小川、有赞创始人白鸦等。

3.非常适合中国国情及办公室文化的沟通方法。

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关于人力资源领域中阴阳问题的思考

张嘉诚
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很多人可能觉得很奇怪,这个阴阳问题是哲学层面东西,为什么会和人力资源相关?产生这个问题一点也不奇怪,因为现在很多流行的管理理念不少是来源于西方。但是我想作为一个中国人搞本土化的管理,中国的文化的结合是必然的道路,希望我的观点能够给与同行一点启发,不足之处请大家指正。在人力资源中,最为重要的几个点:组织效能、战略性支持、风险防控。这些运作的原理其实都是阴阳转换的结果。那么阴阳怎么理解呢?我觉得中医的角度去想可能会更加容易理解。阴,是一团雾气不断消散的过程,而阳正好反过来,是雾气不断集聚的过程。阴阳的转换是有条件的,正如雾气消散需要能量一样。我们人力资源常常关注的投入产出比,投入了多少,我聚集了多少资源,这是阳化的过程。产出了多少,这是阴化的过程。中国是讲究阴阳平衡,这个是动态的平衡。当我们发现投入了一点,产出很大,我们不要沾沾自喜,要分析是不是存在外在...

    很多人可能觉得很奇怪,这个阴阳问题是哲学层面东西,为什么会和人力资源相关?产生这个问题一点也不奇怪,因为现在很多流行的管理理念不少是来源于西方。但是我想作为一个中国人搞本土化的管理,中国的文化的结合是必然的道路,希望我的观点能够给与同行一点启发,不足之处请大家指正。
    在人力资源中,最为重要的几个点:组织效能、战略性支持、风险防控。这些运作的原理其实都是阴阳转换的结果。那么阴阳怎么理解呢?我觉得中医的角度去想可能会更加容易理解。阴,是一团雾气不断消散的过程,而阳正好反过来,是雾气不断集聚的过程。阴阳的转换是有条件的,正如雾气消散需要能量一样。我们人力资源常常关注的投入产出比,投入了多少,我聚集了多少资源,这是阳化的过程。产出了多少,这是阴化的过程。中国是讲究阴阳平衡,这个是动态的平衡。当我们发现投入了一点,产出很大,我们不要沾沾自喜,要分析是不是存在外在的条件,使得整个阴化的效能变大。比如市场的扩大,消费者快速增长。要知道外在的条件是不可控的,这就要求我们要警惕要什么时候放,什么时候收。当我们发现投入了很多,产出很少,这就要想过程是不是增加了内耗而导致的。
    我们看一下太极图,阴中有阳,阳中有阴。我们投入的人员是“同一品种”吗,还是形态各异,阳大于阴,正派多于反派,反派会被消灭,要是反派多于正派,这个组织就会由阳转为阴,慢慢消散。
    我们古代有一本沟通圣经《鬼谷子》,里面讲到万事万物的变化,都离不开“开与阖”,特别是像我们做人力资源的,跨部门的协作与沟通,成了我们日常工作的常态,什么时候要讲话,什么时候要等,什么时候要沉默,什么时候要背锅,这些都是有规律的,这个也离不开事物的阴阳之变。
    讲到这里,我再说多一点,有时候我们人力资源很容易陷入专业,这个会很麻烦,因为会掉到自己的深井里面,掉到深井里面就会变成“阴”,企业是走通用路线的,走“阳”的。就是大家都看得懂,每个部门都看得懂,这样大家才能信息交流,齐心协力去沟通,如果持久下去,阳盛阴衰,人力资源部迟早被“炸掉”。这个事要警惕的。这个是从企业的层面讲,为什么呢?这是一个组织,我们都要向“阳”的,《道德经》还有一句话:万物负阴而抱阳。大家面对面,把阳的一面呈现给大家看,阴那一面我背着,我看到别人看不到的规律,事物。这就叫专业,本事。这些不需要拿出来给别人看,那什么拿给别人看呢,阳的一面,专业的结果,大家都看得到的东西。
    一个阴阳的哲学结构,可以解释很多的事情,我们慢慢去参透,会发现里面很多的思维方式能够指引着我们的工作,使得我们的工作更加圆通,和谐。

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白睿:大厂的羡人福利:非货币薪酬的激励

白睿ODTD
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白睿:大厂的羡人福利:非货币薪酬的激励文/白睿,组织发展专家,《组织诊断》作者,ODTD讲师很多人都知道阿里巴巴内部会拼大图,这种大图究竟是什么呢?之前只有当时的人能知道,但是阿里巴巴快速发展的今天,大家现在就会明白当年拼的大图都有什么了,有电商、物流、金融等等,有淘宝、天猫,有菜鸟的,包括一些很多的合作伙伴。所以说整个阿里的战略大图和阿里巴巴的使命,让天下没有难做的生意是一脉相承的。用一张图打一场仗,让大家有一颗心去思考,这样才是一个完整目标导向的大图。目标愿景可以帮助人们建立信任、协作、互相依赖、激励和对取得成功的共同责任感,目标愿景可以帮助员工作出明智的选择,这是因为在他们做决策的时候,脑子里有明晰的最终结果,目标达到后,对下一步该做什么,这个问题的答案就变得清晰了。愿景让我们在行动之前就有所准备,接近我们所需要的,远离我们不需要的。目标愿景给我们...

白睿:大厂的羡人福利:非货币薪酬的激励

文/白睿,组织发展专家,《组织诊断》作者,ODTD讲师

 

很多人都知道阿里巴巴内部会拼大图,这种大图究竟是什么呢?之前只有当时的人能知道,但是阿里巴巴快速发展的今天,大家现在就会明白当年拼的大图都有什么了,有电商、物流、金融等等,有淘宝、天猫,有菜鸟的,包括一些很多的合作伙伴。所以说整个阿里的战略大图和阿里巴巴的使命,让天下没有难做的生意是一脉相承的。

用一张图打一场仗,让大家有一颗心去思考,这样才是一个完整目标导向的大图。目标愿景可以帮助人们建立信任、协作、互相依赖、激励和对取得成功的共同责任感,目标愿景可以帮助员工作出明智的选择,这是因为在他们做决策的时候,脑子里有明晰的最终结果,目标达到后,对下一步该做什么,这个问题的答案就变得清晰了。愿景让我们在行动之前就有所准备,接近我们所需要的,远离我们不需要的。目标愿景给我们带来力量,激励我们去争取自己真正渴望的东西。

这就是愿景激励。

企业愿景可创造出众人一体的感觉,遍布到组织全面的活动中,可使各种不同的活动融合起来。同样,团队的企业愿景是全体员工的所想所愿,能够充分体现个人价值,实现自我超越,通过领导者的带头践行,必然会产生强大的凝聚力,激发员工奋发向上的精神斗志。

愿景这种看不见摸不着的文化可以定义组织是否卓越。一个强有力、形象生动的美好愿景配合明确目标对员工的激励作用是不容低估的。

 

01创新福利的流行

 

互联网公司是年轻人的世界,激励的创新不仅仅有愿景激励模式。从薪酬管理来说,一方面努力实施宽带薪酬,而在福利激励这里,比其他行业多出很多,非常受年轻人喜欢。

Google在公司给员工提供瑜珈场地、健身房、攀岩墙、健身课程、跑道、并提供特别的按摩津贴。“过世福利”也是Google所创立的,员工入土为安之后,根据该政策,所有员工去世后10年间,其配偶可继续领取去世员工生前50%的薪水。不仅如此,员工过世后,其配偶还可领取股票奖金,子女直至19岁前均可每月领取1000美元补助(全日制在校生可领取至23岁)。此项福利没有任期限制,且对伴侣一视同仁。

Linkedin的员工则拥有随时可用的健身房,可享受早上的露营、专业的跑道、懒骨头休息室以及午后的瑜珈和彼拉提斯活动。Twitter则提供免费的健身房会员资格,公司内安排有瑜珈和彼拉提斯课程及攀。有人因上班打瞌睡而受到批评,甚至丢掉饭碗。但一些公司开始主动允许员工上班时间打盹,认为这有助于员工健康,提高效率。位于法国里昂的 Novius公司就专门开辟“打盹室”,所有员工都可享受每天10到20分钟的“瞌睡时间”。而在巴黎普华永道会计事务所,短短两年间在“打盹室”享受小睡员工就超过1万人次。

互联网公司几乎都有开放的企业文化。比如,办公室可以玩手游、狼人杀、各种桌上的球、还有电子游戏设备。例如字节跳动无论实习生还是正式员工外地1500房补,实习生都能这么土豪的公司字节是第一家,并且技术岗,开发岗日薪500+的很多,实习就能月入上万,三餐全免,每日水果不限量供应。京东公司有自己的内销商品,远低于外面的的售价,全北京班车,饭补+晚餐免费,水果每天一供。还有腾讯的的活水计划,买房无利息公司最高可借50万的贷款,入职每月100QB,王者每月领1000砖石,晚上九点,十点以后打车免费,这种是常见的操作。

为了员工的激励机制问题进行进一步研究,充分了解员工对激励的需求状况和现状,各个管理机构或者管理学者展开很多调查,其中以问卷调查和访谈调研。这个过程中,一些声音也值得关注:

1、“互联网企业年轻人多,很多年轻人都不喜欢看年长者严肃的脸干活。”

2、“大部分企业普遍实行扁平化组织管理。没有太多腐朽,但免不了职场上的一些勾心斗角,相对来说,更公平一点吧。”

3、“互联网企业公司更能得到晋升和认可,只要做的好,数据跑出来,就能晋升,简单直接。没有一些论资排辈。”

4、“沟通上,上级没有摆架子的姿态,也不会故作高傲。只要你没有犯错,上级是平易近人的。”

5、“同事之间,欢乐多多,正常情况下相处容易,而且又是在活力四射的互联网企业,因此幽默颇多。”

6、“与班车、免费午餐、带薪休假、住房补贴等福利相比,股权激励是推动员工养成主人翁精神的重要法宝。特别是海外资本市场上市的科技公司,股权激励甚至是获得投资人认可的必要条件。”

这些声音汇总来看,即是薪酬管理中的非货币薪酬的需求。

 

02非货币薪酬的激励方式

 

“仓廪实而知礼节,衣食足而知荣辱”。正是非货币性薪酬的写照。非货币薪酬可以为货币性薪酬体系提供有效的补充,使企业激励计划的过渡更加平稳,当企业准备采用新的激励计划而又对新的计划没有充分把握时,可以考虑使用非货币性薪酬奖励作为一种过渡性的策略。常用的非货币性薪酬奖励有以下几种:

1、多层面沟通。管理者应该经常组织员相互沟通、组织员工旅游、参加体育活动、帮助员工解决生活问题、建立融洽的人际关系等,目的可以提高员工的热情并增加员工对企业的认同感。

2、奖品。针对有所进步的员工给予一定的物品奖励。奖品可以是员工预先选定的品种,也可以由公司提供的商品。

3、实物补贴。用品补贴包括工作用品和生活用品。其工作用品有工作服、工作用具、特殊服务(夏天提供冷饮、提供免费午餐等),生活用品有肥皂、洗衣粉、纸巾等。

4、个人培训晋升。员工在企业中表现出色,要根据其个人的发展给予相对应的晋升的机会,同时给予教育和培训的机会。培训的内容除了技能培训外,还应有人际交流的培训、情商培训、减压培训、心理培训等。

5、带薪休假。带薪休假的方式通常有两种:一是当企业实现了某个预定目标时,企业全体员工放假一天或几天;另一种是通过企业庆典的方式实现带薪休假。

6、旅游奖励。旅游奖励是企业给员工的绩效打分,根据分数来充面值的旅游劵,达到员工预想的额度后,即可用于旅游。这对于员工来说有一种特殊的吸引力。

7、象征性奖励。象征性奖励包括勋章、奖杯、纪念品、加入顾问委员会等。这些奖励具象征性但货币价值一般很低,其目的是得到员工的认知和企业的认可。

8、精神奖励。提高物质奖励自然皆大欢喜,但对于因实力不济而力不从心的中小企业来说,精神奖励同样也能达到良好效果。生日聚会,将会给员工一种归属感。对下属提出的建议,管理者应该洗耳恭听,即使对员工的不成熟意见,也认真听下去,并耐心解答,员工的好建议与构想,张榜公布,并发放奖金。奖励一个人,激励上百人,所有员工的干劲就都调动起来了。

 

03最受员工欢迎的福利 TOP10

 

员工福利是“花小钱办大事”的薪酬项目,它直接影响到员工的生活质量和对企业雇主的满意度。近日,某外企人力资源服务有限公司开展了“最受员工欢迎的福利调查”,受访对象为798家中外企业客户的管理人士和员工,其中外资企业任职雇员所占比例为82%.在所有受访者中,以26-35岁,工作年限在4-10年的员工最多,此外,年龄在36岁以上的受访者占16%,工作年限在11年以上的受访者占总体的24%.调查涉及社会福利、医疗保障福利、补贴型福利、投资储蓄型福利、员工生活福利和员工职业发展福利等6类32项福利内容。根据员工对各项福利的喜爱程度排名,“最受员工欢迎的福利TOP10”最终出炉。

图表1:最受员工欢迎的福利TOP10

1、住房补贴最受员工喜爱

从调查结果来看,住房补贴等社会福利毫无悬念地最受员工热捧。尤其在一线城市,对于住房问题的压力还是很大。如果企业能够解决住房问题,这种福利还是让大多数员工觉得“给力”。“餐饮补助”、“交通补助”、“防暑降温补助”在企业中的实践相对普遍,普及率均超过30%,但是,当日益高涨的房价逐渐成为白领们普遍的“后顾之忧”时,76%的员工认为最重要的补贴型福利内容是“住房补贴”。

2、医疗保障精细到牙齿,新型医疗保障倍受员工期待

针对员工健康,多数企业主要通过提供“年度体检”、“补充医疗保障”和“人身意外保障”等3类福利来满足员工基本医疗需求。然而,基于对健康的重视,员工已不满足于传统的福利内容,而对新型医疗保障福利更加青睐,

调查显示,员工在希望自己获得充分健康保障的同时,对“配偶医疗保障”和“子女医疗保障”的关注度逐渐提高,这说明员工在越来越关注个人健康的同时,也希望家人能享受更多新型医疗保障福利。

因此,对于企业来说,一方面可以根据实际情况加大员工医疗保障投入,同时也可采用“定期健康讲座”等多种形式满足员工需求,以便更好地体现企业对员工的关爱。

3、不同年龄的员工对福利需求不同

员工对现有各类福利的关注度,虽未表现出太大的年龄差异,但也呈现出了一定的趋势特点:35岁以前,员工最关心自己的职业发展生涯;35岁开始,员工会更加重视医疗健康福利;伴随年龄增长,投资储蓄意识则会不断增强。

图表2:不同年龄员工对福利需求

4、职业发展规划成为保留人才的重要福利

调查中发现,员工对职业发展福利的关注与喜爱程度普遍很高,但企业对相关福利的普及率不高,供需差距明显。

作为培养内部人才的重要手段,培训一直被员工所重视,68%的员工也希望得到培训,但是调查显示,仅有35%的员工表示公司为自己提供了各类培训,供需相差33个百分点。可见企业在人才使用和招募的同时应注重对企业内部人才的培养,成熟的培训体系是吸引和保留各类人才的重要因素。

与此同时,为员工提供到国外的工作机会成为员工职业发展方面最受欢迎的项目,不过只有10%的员工曾经有过这样的机会。调查结显示,“晋升机会”、“岗位轮换”和“学历教育”等其他形式的福利内容供需差距更大,均超过50个百分点。大部分受访者认为公司应该为员工提供明确的晋升计划,这样有助于提升员工的士气,也有助于企业保持活力。有条件的企业如果能够为员工提供到国外工作的机会更将会大大提升公司的吸引力和竞争力。

5、员工的需求逐渐旺盛投资储蓄型福利

“企业年金”、“股票期权”已让职场中人不再感到陌生。在调查中我们看到,“企业年金”与“商业补充养老保险”已经逐渐被许多企业认同,但也仅有11%的员工能享受到这两项福利,这些员工大部分来自500人以上的大型外资企业。其次为“人寿保险”、“股票期权”、“子女教育储存型保险”,分别为9%、5%和1%.相比之下,员工对各项福利表现出了强烈的期待,需求程度均超过60%,供需差距最大为66个百分点。

可以看出,投资储蓄型福利只在部分企业中开始推行,但整体实践并不广泛。随着年龄增长,员工的投资储蓄意识不断增强,员工对于企业年金、商业补充养老保险及子女教育储蓄型保险的喜爱程度普遍偏高,反应出员工对生活保障上的长远考虑。

因此,企业可结合自身情况,适当增加相关精力与投入。一些福利制度比较完善的公司已开始为员工提供子女教育储蓄型保险,帮助部分员工解决实际问题,使员工更专注于工作。

6、弹性工作、员工俱乐部等员工生活福利也是关注重点

在员工生活福利方面,“年休假”是员工目前享受率最高的项目,普及率达到88%,其余福利项目普及率较低,均未超过25%。

而从员工需求上看,“弹性工作时间”是员工的最爱,比例高达65%;表示喜爱“俱乐部活动”、“员工互惠平台”的员工也都超过了60%,而表示自己享受到此两项福利的员工比例分别只有19%和9%.

从对弹性工作的强烈要求,到对“工作与生活相平衡”的极度渴望,都充分表明,员工希望通过一些娱乐活动释放工作与生活中的压力。因此,有条件的企业根据自身情况适度考虑弹性工作时间,推出一系列的员工生活福利等都将会有效减缓员工压力,从细节上充分体现员工关怀,从而增加员工的归属感和提高员工工作积极性。

此次调查,一方面显示出员工对于各类福利待遇的广泛关注和期待,同时也看到,作为维系企业与人才关系的重要元素,员工福利待遇在很多方面有很大的调整和开发空间,这也将是企业提升自身竞争力需要特别关注的一个领域。

文/白睿,组织发展专家,《组织诊断》作者,ODTD讲师

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有关系的问题员工怎么处理

秉骏哥李志勇
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三茅网问答版块有朋友提问有关系的问题员工怎么处理,具体内容是:原下属广告公司的一名员工(有关系进来的家里有矿的那种),主要负责广告活动执行,毕业一两年都没有上过班,工作态度一般,平常不怎么讲话,就是想找个工作随便干干的那种。后期公司经营调整,广告公司业务萎缩,他又被调到我们另一家子公司,负责充电桩的日常运营维护,同时这个阶段他与我们老板家亲戚(也在公司其他部门)谈恋爱,好像到了谈婚论嫁的样子。这边负责人反映,工作态度消极、技能差、工作任务完成不积极拖延,拒绝加班等等(比如正常下午6点下班,下午接近5点安排他出去维护某个小区的充电桩(临时发生故障需要处理),就会拒绝要求明天再去,再然后就不予任何理睬上级安排的要求。比如周末双休,周六整个部门轮流值班,他每次都有事不能值班。每次上级安排个任务,他没事的情况下也要磨磨蹭蹭玩玩手机最少半个小时才能有反应)。现在...

三茅网问答版块有朋友提问“有关系的问题员工怎么处理”,具体内容是:原下属广告公司的一名员工(有关系进来的家里有矿的那种),主要负责广告活动执行,毕业一两年都没有上过班,工作态度一般,平常不怎么讲话,就是想找个工作随便干干的那种。后期公司经营调整,广告公司业务萎缩,他又被调到我们另一家子公司,负责充电桩的日常运营维护,同时这个阶段他与我们老板家亲戚(也在公司其他部门)谈恋爱,好像到了谈婚论嫁的样子。这边负责人反映,工作态度消极、技能差、工作任务完成不积极拖延,拒绝加班等等(比如正常下午6点下班,下午接近5点安排他出去维护某个小区的充电桩(临时发生故障需要处理),就会拒绝要求明天再去,再然后就不予任何理睬上级安排的要求。比如周末双休,周六整个部门轮流值班,他每次都有事不能值班。每次上级安排个任务,他没事的情况下也要磨磨蹭蹭玩玩手机最少半个小时才能有反应)。现在的用人部门领导非常头疼,明确表态就算是部门少一个编制,也不想要他了。咨询到人资,怎么解决,我也这头疼。

 

类似这种“有关系的问题员工”,不少公司都可能遇到,站在HR角度,可以如下处理:

1、按制度办

问题员工,不管有无关系,如果上级不讲原则、不依制度办,有了第一次违纪,必然很快接着就有第二第三次,而且后来就越来越频繁,违纪的程度也越来越严重,搞不好把领导也拖下水。

所以,针对前来“咨询”的用人部门领导,可以简单交流以下几句:

如果牵就,必然有恃无恐,不但对此人难管理,其他员工也会认为不公平,如果被上级抓现形,对自己的管理能力会置疑。

如果好心去劝,让其理解和明白,有这层关系很重要,更好通过自己的表率来维护“关系”的形象,如果违纪,就是给“关系”脸上抹黑。这样的劝,一定以前经常发生过,此人根本听不进,还嫌你多事儿。劝多了,会认为你怕他,更怕他背后的关系,反而助长了他的气焰。

如果他违纪,你不敢依规定进行处理,这既是对制度和公司的伤害,时间长了,他就会养成违纪的习惯,也是害了他本人,对他今后的职业和生活都不利,所以,严以爱、宽是害。

所以,建议用人部门领导,只要事实充分、证据确凿,就按制度办,该行政处分的就处分,该扣工资的就扣,不要害怕任何东西,这是你的管理权限和职责,如果不作为,就是你的错和失位;如果坚持原则,依规定办,HR是理解和支持的,相信上级领导也是支持的,就是他背后的关系,也一定支持。

2、处理不了就上报

作为HR,要坚决站在用人部门领导这一边。

当用人部门对此人的管理,HR要明里暗里都鼓励其:发现违纪一次就处理一次,上报审核时,HR一定通过,至于上级领导那里,就一并联合起来说服吧,或者说那是领导的事,我们也难以左右。

如果累计达到辞退的程度,就要给上级领导明示“要辞退”,并书面报告上去。如果上级领导不同意,那就交由领导处理,但坚决不同意“留在原部门”。

处理过程中,如果此人态度蛮横、脏话连篇甚至推搡等,完全可以正当防卫,或者报110处理,同时上级公司领导,就把事情搞公开、搞大,这样还好处理一些。

3、害怕关系,会害了自己

这个社会,我们不管走到哪里,都一定会遇到“有关系的人”,如果我们都违背规定和良心,遇到这种人就“绕道走”或“开绿灯”。

那么,人家会当我们害怕他,会认为我们是“二”等人,他不会同情,更不会理解你的苦心,更不会自觉去履行自己的职责,更不会做好自己的所有工作和遵守公司规定,只会变本加厉的对待你和公司制度,因为他根本没有成熟,根本不清楚“这些关系”的来之不易,因为他没有经受社会和经历的锤打,他眼前的一切对他来说,得到都太容易了。

对这种人,只有拿起制度的武器,与之斗争。让他看到你坚强与原则、不退步,让他不能低看你。对这种人,永远也不要低头与让步,更不要奢望打入他的关系网,你与他根本就不是一类人。

如果你坚持原则,他违纪,就你处理,虽然他可能不会害怕你,但会让他逐渐明白,你不是好欺负的,你是有原则的,说不定会慢慢服从你的管理;如果你让步,他就会更离谱,最终一定让你管不了他,如果他出了大事儿,你也会一起背锅的。

他背后的关系,不管你怎么讨好这个人,你也永远利用不上,如果你职责或工作上出了问题,他们照样让你早早离开,不会因为你包庇了他就原谅你;相反,如果你工作上业绩很好、能力优秀,即使你处理甚至辞退了这个人,他们也不会打击报复你,反而会更加重用你,因为你可以为他们创造和带来不错的价值和利润。

4、没处理,不接手

对这样的问题员工,用人部门如果没有任何书面处理,并且事实和证据充分,HR是不能接手过来的,即使用人部门想推过来,也不要接。

如果用人部门有明确的书面处理,HR可以审核通过,甚至公开处理,包括在上级领导那里替用人部门讲话。

如果稀里糊涂接过来,HR是非常难处理的,证据、事实不容易掌握,还要到处调查了解,本来就是用人部门领导的职责,HR为什么可代劳呢,如果开了先例,这么多用人部门,HR今后如何忙得过来,HR部门可能就会成为一吵架和是非不断的地方,正常办公如何保障。

即使无法推脱,也不要急于接手,转头与用人部门领导一起,共同找上级领导甚至老板去反映问题,让大领导做决定,事实、证据由用人部门提供,制度、法规、类似处理情况等由HR提供。

 

问题员工再厉害,只要违纪事实、证据充分,公司多个部门或管理人员联合怼他,他也是非常难办的;如果捅破天了,于情于理于眼面,他更难办。

 

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《薪酬密码》:第十二期

李继超
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《薪酬密码》:第十二期日积一识【薪酬密码】(2022.7.7):【第七策:群体角色薪酬】:本篇中的群体角色薪酬,是指全日制人员、临时人员、兼职人员、灵活用工人员。1、全日制薪酬:全日制薪酬是最常见的一类薪酬,按薪制周期可以分为:月薪制和年薪制;按工制可以分为:标准工时制、综合工时制和计件制;A、月薪制:月薪制是我们最为常见的薪酬了,具体就不细述了,可以参考前几节内容;B、年薪制:(1)、要素构成:年薪=固定年薪+津贴+效益年薪(奖金)+股票收益(包括转股收益)(2)、要素解读:固定年薪:劳动双方协定。原则上满足劳动法对最低工资标准的要求即可;津贴:劳动双方协定。上限可不限于法律相关规定(对比通用津贴而言);效益年薪(奖金):劳动双方协定的目标与激励方案;股票收益(包括转股收益):这一项尚不在劳动法管辖范畴,可由合同双方协定。年薪总额:有地区政策的,按地区政策执...

《薪酬密码》:第十二期

 

日积一识【薪酬密码】(2022.7.7):

【第七策:“群体角色”薪酬】:

本篇中的“群体角色”薪酬,是指全日制人员、临时人员、兼职人员、灵活用工人员。

1、全日制薪酬:全日制薪酬是最常见的一类薪酬,按薪制周期可以分为:月薪制和年薪制;按工制可以分为:标准工时制、综合工时制和计件制;

A、月薪制:月薪制是我们最为常见的薪酬了,具体就不细述了,可以参考前几节内容;

B、年薪制:

(1)、要素构成:年薪=固定年薪+津贴+效益年薪(奖金)+股票收益(包括转股收益)

(2)、要素解读:

固定年薪:劳动双方协定。原则上满足劳动法对最低工资标准的要求即可;

津贴:劳动双方协定。上限可不限于法律相关规定(对比通用“津贴”而言);

效益年薪(奖金):劳动双方协定的目标与激励方案;

股票收益(包括转股收益):这一项尚不在劳动法管辖范畴,可由合同双方协定。

年薪总额:有地区政策的,按地区政策执行(例如:经营者年薪原则上不得超过本企业职工平均工资的八倍)。没有政策的,由双方协定。

(3)、税务的管理:

因年薪制包含工资收入与股权收益两部分,因此在个所税上,应避免税务风险。从财务角度来讲,工资作为成本项,股权收益(分红部分)作为利润后的分配,同样具备避税的优势。

C、临时薪制:临时工制在劳动法中也有定义:“以完成一定工作任务为期限的劳动合同”。临时工一方面在用工背景条件上有差别,另一方面,在薪酬支付上,也比较灵活:可以日结、月结、任务完成即结算等。(“兼职”在这一场景下,是劳动者立场对“临时工”描述:身兼多份“临时工作”)

需要注意的是:临时工用工,同样不可以违反法律,拖延支付工资;(错例:假设2个月完成任务,薪酬2个月后才支付,这是不可以的哦)

D、灵活用工:关于“灵活用工”问题,并不适合以文章的形式分享给大家。在此,仅给出几个个人的结论,仅供参考:

(1)、合法性:截止目前(2022.7),任何形式的“灵活用工”都是不合规的;正确的打开方式一直在劳动法中;

(2)、偶然性:“灵活用工”被提到公共级问题层面,具备一定的偶然性:群体体量激增;

(3)、必然性:“灵活用工群体”的就业问题,不是常规用工问题,需要更高层面的政策引导;

(4)、投机性:在过度期间,“灵活用工”会有一定的生存空间和机会,这是各个组织之间的博弈,并非人力资源从业者的战场;

E、标准工时制:也是最常见的一类薪酬方式,即:8小时制(每周工作40小时),就不细述了;

F、综合工时制:可以理解为累计工时计算方式,以应对那些无法(或不适合)进行8小时标准计算的企业经营情形;(典型案例:交通、铁路、邮电、水运、航空、渔业等行业)

【小结1】:“标准工时制”和“综合工时制”是典型的以“时”计薪法。

“以时计薪法”,体现的是法定的平等;另一方面,在组织用人的实际过程中,并非是所有岗位都是用工作时长来衡量价值的,甚至,以后会出现越来越多的非时价值性岗位;

这是一个人力资源从业者必须要去思考,并且要思考透彻的问题,这也是我们跨越瓶颈的标识之一;

至于具体处理思路和处理办法,需要大家再次回读之前的章节,仔细体会薪酬要素的含义,和各类策略的要点。

G、不定时工时制:

要理解透彻“标准工时制”、“综合工时制”、“不定时工时制”的问题,需要换一种思维打开方式:这不是一个法律问题,而是一个历史问题,以及新需求的发展问题。

综合工时制”是对“标准工时制”的一种特殊经营情景的定义处理,“不定时工时制”则是对现代多元化企业经营模式和越来越多的非交付型岗位的探索。

真正意义上的“不定时工时制”,并没有在法律上定义,但却在实际管理工作中经常被用到,具体处理思路和处理办法,同样也可以在之前的章节中去寻找答案。

【小结2】:作为人力资源从业者,我们都曾经拟定过各类制度,企业的制度订立,与国家的立法,在某些方面是有共同之处的。我们仔细回顾一下,在我们“立法”时,是如何处理那些未来可能发生,而当下又不能禁止的情形的。在系统设计中,我们称它为:接口问题处理。“接口问题处理”有着独立的原则,也真正体现出了“法官”的本质作用和能力技巧。

H、计件制:

(1)、额定计件数:额定计件数是相对标准工时制而确定的工作量化标准。

(2)、额定计件单价:额定计件单价相当于标准工时制的时薪、日薪概念,是计算计件工资的基本单位。

(3)、限额计件与超额计件:限额计件相当于基本工资+绩效工资,超额计件相当于加班费(或提成)+绩效工资。限额计件与超额计件都对工作的效率和质量同时提出了要求。

(4)、特征1:计件工资制多应用于劳动密集型企业的基础员工管理,其劳动特征为:标准化、流程化、细分化、重复性强。

(5)、特征2:计件工资制与承包制本质的区别在于生产资料的所有权归属。当发展到个人或群体可以负担生产资料成本时,在利益和资本的驱动下计件工资制将会无限向承包制靠拢,最终本质上变革为主客体雇佣关系。

 

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用工100条|第89条【用人单位解除4】

汪正楼律师
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第89条【用人单位单方面解除(4)】非过失性解除的内容在医疗期、工作地址、工作内容中已有相关介绍,不再重复介绍,本条介绍与非过失性解除相关的内容。五、公司可以无理由的解除董事、监事、高管的职务吗?公司法规定董事、监事由股东会选举产生,高管由董事会决定聘任,同样,董事、监事的更换由股东会决定,高管的解聘由董事会决定。从公司法的角度看,对于选举董事、监事、聘任高管,公司法没有明确规定要征得对方的同意,但既然已经进入到选举、聘任程序,对方同意是应有之意,也即选举、聘任的前提是双方协商一致,之后进入选举、聘任程序。那么,对于更换、解聘是否也要双方协商一致呢?显然不需要,因为根据股东意志更换、解聘的职权是公司治理中保障所有者权益的应有之义,所以公司法对于更换、解聘并未规定需要具体的理由。但依据《劳动合同法》的规定,当董事、监事、高管与公司形成劳动关系时,职位的变...

第89条【用人单位单方面解除(4)】

 

非过失性解除的内容在医疗期、工作地址、工作内容中已有相关介绍,不再重复介绍,本条介绍与非过失性解除相关的内容。

 

五、公司可以无理由的解除董事、监事、高管的职务吗?

公司法规定董事、监事由股东会选举产生,高管由董事会决定聘任,同样,董事、监事的更换由股东会决定,高管的解聘由董事会决定。

从公司法的角度看,对于选举董事、监事、聘任高管,公司法没有明确规定要征得对方的同意,但既然已经进入到选举、聘任程序,对方同意是应有之意,也即选举、聘任的前提是双方协商一致,之后进入选举、聘任程序。

那么,对于更换、解聘是否也要双方协商一致呢?

显然不需要,因为根据股东意志更换、解聘的职权是公司治理中保障所有者权益的应有之义,所以公司法对于更换、解聘并未规定需要具体的理由。

但依据《劳动合同法》的规定,当董事、监事、高管与公司形成劳动关系时,职位的变动属于劳动合同内容的变更,劳动合同内容的变更需要双方协商一致。

对于同一个问题,从不同的法律考虑,规定似乎发生了冲突。

其实,二者并不冲突,公司法着重于公司治理架构的完善,劳动法更多的是对劳资双方不平等地位的调整平衡。

协商一致变更劳动合同内容是一般原则,当出现法定理由时,也可以变更劳动合同的内容,公司法的规定就是变更职务的法定理由。

所以,公司可以依据公司法规定,无理由的更换董事、监事、解聘高管

 

六、公司可以无理由的与董事、监事、高管解除劳动关系吗?

依据第五点分析,公司可以无理由的更换董事、监事、解聘高管,但无理由的更换、解聘是不是就等于可以无理由的解除劳动关系呢?

笔者认为不可以。

无理由更换、解聘是基于公司法的规定,但更换、解聘后解除劳动关系仍然需要符合劳动法的规定,否则即构成违法解除劳动合同。

也就是,公司法对于更换、解聘职务后的劳动关系如何处理并没有做出规定,对于劳动关系的处理仍然要依据劳动法进行。

那么,后续劳动关系如何处理呢?

笔者认为,公司做出更换董事、监事、解聘高管的决定是基于公司法的规定,决定做出后,双方继续履行劳动合同约定的基础已经不存在,职务的变化属于客观情况发生重大变化,当客观情况发生重大变化时,经双方协商后,仍未能就变更劳动合同内容达成一致的,公司在支付经济补偿后可以解除劳动合同

如此,就能实现公司法与劳动法的无缝衔接。

 

总之,公司法与劳动法的差异只是表象,我们更应看到二者之间的相互补充,在实务操作中做好衔接,合理合法处理董事、监事、高管的职务调整及解除劳动关系的问题。

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