高效沟通之会议1——会议的分类与主题要清楚

——会议是沟通解决问题思维碰撞的重要形式

在沟通管理中，最重要的一种沟通就是会议。而会议也是企业解决重大问题的最常用也是最重要的一种方式。

搞清楚会议的类别对于我们灵活运用会议沟通，协调工作的开展很是有用。而对于会议的分类。有着多种角度。如图所示。

会议的分类

第一、按照参会人员层次及类别分

1、企业股东会议：企业的股份结构、资本运作、发展方向等重大决策 ，由企业股东组成，董事长组织会议。会期可以固定周期也可以是按需要组织。

2、企业监事会议：由众监事共同举行的会议。对公司财务状况，高管的履职情况，及其他由公司章程规定的监察事项进行评议、总结，并对问题提出要求整改，并监督落实。

3、企业董事会议：对股东会负责。通过会议对股东会的决策进行战策略的商议与制定。如经营计划、投资方案，财务预决算、企业高管聘用、组织机构建设方向等事项的拟定。

上述三种会议更多的是企业决策层会议。而下列的才是企业的经营相关会议。也是大部分行政人力都一定要掌握的会议。

4、总经理办公会：对企业经营目标、经营计划、经营策略的制定与组织实施。包括日常业务工作、行政工作、财务工作、人事安排、生产工作等具体事项的讨论、决策；还有企业月度工作、工作分析、工作总结等大方向的确定。由企业的董事长、总经理、总监等高层组成，会议由总经理牵头组织，一般每个月召开一次，或者因工作需要而组织召开。

5、生产经营分析会议 ：各部门工作的任务分配、计划安排、分析总结及交流配合，由各系统副总、部门负责人组成，由负责生产经营的常总或行政副总组织召开。也可邀请总经理等高层参加，一般每个月月底召开。必要时也可以与企业高层会议整合进行。

6、企业员工大会：企业的周年庆典、年度总结表彰等重大活动的会议。一般一年一次，通常在年底举行，遇到重大庆典时也会另行组织召开。活动一般由行政副总主持，面总结表彰会一般由总经理主持。

7、工人委员会会议：由工会主席或指定人员组织。由职工代表参加，一般对企业的规章制度、有关劳动的协议等进行审议或对有关劳资纠纷进行协商等。

8、培训会：根据培训内容进行安排人员参加，培训内容必须与企业各岗位能力需求或与企业目前工作现状、发展需求相关，由人资部组织。

9、部门会议：这是各部门自行组织的会议。一般对部门内的工作进行布置、总结或传达有关精神。由部门负责人组织，也可以轮流组织。每周进行，时间应在半个小时左右。

第二、以会议时间安排或者工作性质分

1、晨会：企业晨会一般由全体除勤杂后勤人员都要参加。主要是通报上周工作主体进展情况，简述本周主要工作，以鼓舞士气为主，灌输企业文化理念为主。建议每周一早上举行，一般控制在5~10分钟以内。 部门晨会，则是对当天工作进行统筹安排的一种管理方式。   

2、夕会：各部门举行。相对早会工作的日清日结。对一天工作进行清理、回顾和总结。主要进行个人工作的自查和反省。同时对部门整体进度、资源等进行沟通协调。

3、周会：由生产经营副总主持，各部门负责人参加，对各部门的工作进度、工作质量、资源组织等进行协调。组织精神传达、周工作总结、下周工作安排通报等。一般在周五下午或周一上午进行。时间应控制在2小时左右。

4、月度、季度、半年工作会议：由行政副总主持，主要是工作分析、总结。根据企业工作情况组织召开可以只有月度或半年度工作会议。

5、年会：由企业全员参加。主要进行企业的总结、表彰、团建等内容。其形势根据需求变动，可以活动为主，也可以总结为主。

6、新品发布会或者经销商座谈会：每年组织一次，一般是年底或者年初举行，针对项目的不同邀请不同参与对象。而企业内一般要由销售、行政等系统人员参与服务与接待。由销售副总组织，总经理参加。

7、专项项目会议：指企业出现项目运作或者临时一些重要活动所举行的会议，一般由项目负责人或者活动负责人牵头组织。

清晰了会议的名称和会议主题，往往就能指导我们什么情况下需要进行会议沟通。当然，只是知道有哪些会议种类，可以沟通什么内容，显然还不够。

将在下期分享〈会议的组织时机〉。

小结：

要做好组织的沟通管理，掌握好会议沟通是一种非常重要的常规手段。这也是思维碰撞的一种必要形势。

而沟通是发展的重要手段。所谓沟通赢得发展，而会议开好了，同样可以促进发展。不然，我们的国家为什么能发展成现在这样的强大。

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　　“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。”这句话你肯定已看过或听过无数遍！
　　是的，如果我们可以一眼看透事物本质，那么在解决问题、做决策时就能找到最根本的决定因素，做到一针见血、切中要害。
　　如何才能具备这样的能力呢？
　　朋友圈经常会看到一些有关“一眼看透本质”的文章，但大多数此类文章要么侧重于阐述看透本质后有什么好处，绝口不提如何才能做到一眼看透本质；要么将看透本质复杂化，一般人难以企及。
　　本文试图从一个普通人的角度来分析如何能够让自己具备快速看透事物本质的能力，不求半秒，一天能看透也行啊！
　　一、什么是本质？
　　本质是指事物固有的根本属性或背后的规律，是隐藏在外在表象之下、相对稳定的特质。比如“电商的本质是零售”，“互联网的本质是工具”，“减肥遵循能量守恒定律”，“商业在不断变化，但人性并没有发生改变”……这些都是在揭露现象背后的本质。
　　你看，有时候本质和表象离得很远，想要一秒看透本质并不是容易的事情。
　　二、如何看透事物本质？
　　这事虽然看起来有些难，但也并非完全不可能，通过持续学习、训练可以掌握相应的方法、技巧。退一步说，即便最终不能看透本质，但如果能够比原来更接近本质，不也是一个值得庆幸的进步吗？
　　具体应该怎么做呢？可以运用分解思维（将在其它文章中详述）来分析如何看透事物本质。按照认知事物的过程，我们将“看透事物本质”分为两个不同阶段：收集事物的各种信息和对信息进行加工处理。
　　接下来，我们就分析这两个不同阶段所需要运用的思维模式及思维技术。
　　（一）尽可能全面掌握事物本身及相关信息
　　如果你喜欢看推理类电影、电视、小说，你会发现，优秀侦探的过人之处在于能发现一些别人没有关注到的细微信息，并从这些蛛丝马迹中推导当时的情形，然后再一一求证。当然，这里面有艺术处理的痕迹在，但也充分揭示一个道理：全面了解事物呈现出来的样子及与之关联的信息，更有助于我们找到事物的本质。
　　在这个阶段，需要特别提醒的是：你要区分哪些是事实信息，哪些是你的判断。为什么会这么说呢？当我们看到一些信息的时候，立马会调用大脑里面的知识框架，对信息做出判断，不知不觉中，用主观判断代替了事实，所以，你所以为的事实，有可能是经过大脑加工处理后的信息。比如，你的下属经常撒谎，某一天TA的工作没完成，说因为帮助别的同事做其它事了，你很可能下意识的就觉得TA在撒谎，用这个判断代替事实。
　　所以，当你在描述完某个事情、某个人原本的样子时，一定要在心里问自己一句，这是事实还是你的判断。
　　（二）掌握一定的思维方法
　　分析事物本质的过程，就是一个基于已知信息、结合该领域及相关领域知识，进行分析、推理的过程，因此，需要掌握一定的思维方法。思维方法可以帮我们从纷繁复杂的信息中找到关键信息，快速得出有效结论，以揭示事物的规律、本质。思维方法是思维过程中所用到的工具和手段，所有的思维方法都是帮助思维更有效，我们今天介绍两个大家比较熟悉的、有助于快速看透事物本质的思维方法：框架思维、概念思维。
　　1.框架思维有助于提升思考效率
　　框架思维是一种在解决问题时从上到下进行的思考方式，尤其当面对复杂、陌生的问题时，运用框架思维能够让我们从纷繁复杂的信息中找到关键信息，减少认知负担、提高决策效率。当然，进行框架思考的前提是你头脑中积累了大量解决问题的框架模型，这样一来，当面临问题的时候，你能够调用合适的框架进行思考。
　　框架模型是如何产生的呢？
　　人类一生下来就懂得某些因果关系（婴儿也知道掉落的物体会垂直落下），而且具有抽象思维能力，能够将因果推论转化为思考框架，并在实践中不断完善成为可反复利用的模板，以应用到新的环境中。这些模型是对现实复杂世界的简化处理，大脑运用这些模型来抓住纷繁复杂的事物中最重要的部分，同时过滤掉次要的方面，能够快速得出结论。
　　查理·芒格说：“一个人只要掌握80到90个思维模型，就能够解决90%的问题，而这些模型里面非常重要的只有几个。”可见，掌握常见的框架模型，确实有助于我们快速发现事物的本质。比如5w法、swot、PDCA、二分法……
　　接下来，拿出纸笔，把你知道的模型列出来，再看看你都用过哪些模型。
　　2.概念思维有助于直击本质
　　在《卓越密码：如何成为专家》中，作者提出通过提升自己概念思维能力，有助于快速看透事物本质。比如，李彦宏指出O2O本质上是利用互联网技术提升效率、许小年指出互联网金融的本质是金融。他们之所以能够得出这样的判断，是因为对O2O、互联网金融这些概念有深入透彻的认知，能够一眼看透本质。
　　我认为，这里面有两层意思，一方面，我们要对事物的关键概念有清晰的认知，这有助于我们了解事物本质；另一方面，我们可以抽离具体的现象，上升到一个更高的维度，这就是概念化的过程，也有助于发现事物的本质。
　　我们先来说第一方面：搞清楚现有概念。当我们遇到新的事物时，先搞清楚各个相关的概念，比如前面说的O2O，这些词你可能经常听，但如果要问你什么是O2O，大多数人只能说个大概。当你真正搞清楚这个概念之后，你会发现这可能就是你之前熟悉的某个事物，只不过换了个名字而已。你看，就做到这一点，大部分生活中遇到的问题你都能找到本质了！
　　如何判断自己是否清楚现有概念呢？知识管理专家田志刚在《卓越密码：如何成为专家》中提到，可以从通过问如下几个问题来帮助你搞清楚一个概念：
　　（1）是什么，不是什么？
　　（2）为什么要做，为什么不做？
　　（3）谁适合做，谁不适合去做？
　　（4）什么时间适合做，什么时候不能做？
　　（5）如何做，错误的做法是什么？
　　现在，你可以随便想一个你认为很熟悉的概念，比如“管理”，试着回答下这几个问题，看看你是不是真的对这个概念很了解。
　　我们再说将事物概念化的过程。表象通常是本质的具体表现，一个事物可以有多种表现形式，而且随着空间、时间变化，表现形式也会随之变化。如果我们能够将这些表现进行抽象，并用一个词或者一个规律来描述，这一概念化过程其实就是抓住了事物的本质。比如，抖音、快手、游戏、阅读app等各类娱乐软件，它们之间竞争的是什么呢？用户？流量？如果你再向上抽象一层，他们实际争夺的是用户的时间，时间背后，是用户的注意力。那你就清楚了，我们需要做的不是时间管理，而是注意力管理。
　　（三）要具备该领域及相关领域系统知识或知识框架
　　如果只有数据和信息，没有知识来参与判断，你就无法判断信息意味着什么，此时信息毫无作用！
　　仅凭借事物表象信息、思维技巧，是无法帮助我们看透事物本质的。你必须掌握该领域及相关领域的知识，并运用这些知识对信息进行加工处理，发现这些信息所揭示的结论，帮助你一层层剥开迷雾，找到事物本质。
　　记得上初中的时候，一天晚自习课间休息时，同学们发现学校后边的山上有一团小火苗，大家在操场上一边观望一边讨论那到底是什么，有人说那是鬼火。后来化学老师说，那是白磷在燃烧。要看透这个本质，你必须要知道白磷的燃点低、燃烧的条件等。如果不具备这些知识，你大概也只能说那是“鬼火”了。
　　（四）最重要的是深度思考
　　看到这里，你可能会说：你讲的这些我都知道，有没有一个标准化操作流程，按照这个流程执行就能找到事物本质？至少目前没有看到这样的工具！最有效的工具就是深度思考！
　　很多时候，我们并不是不知道方法，只是不愿意去思考，或者思考的深度不够——毕竟这是个极度消耗个人能量的事情。
　　如何能够实现深度思考呢？一个最简单有效的方法就是追问法。所谓追问法，就是针对一件事情不停地问为什么，直到找到问题的本质。
　　方法依然很简单，但还是不能解决动力的问题。这可能就不是方法层面能解决得了，需要升维到驱动力层面，比如，像孩子一样保持对世界的好奇心，或者对探索事物本质充满激情，或者希望掌控自我……当然，也有可能是工作生活的压力让你不得不深入思考。总之，需要一种驱动力促使你持续深入思考。
　　当我们对事物本身有全面充分的了解，又掌握了必要的思维技术及相关的知识，就能够进行分析。在这过程中，如果能够深入思考，则能够促进分析活动更为深入、透彻，离事物的本质也就更近一步了。
　　写在最后
　　“如何看透本质”这个任务确实比较难，受个人认知能力、实践经验限制，只是从某些进度来阐述如何看透事物本质，虽然有一定的效果，但显然不充分、不系统，仅做抛砖引玉，希望能够启发大家认真思考这一问题，找到适合自己的方法！

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      企业的发展离不开人才，而且是需要大量的人才，而非只靠三两个超级英雄式的人物，企业除了新创时需要从外面招聘大量人员，其余时期的人才大多是需要通过多种方式来自己培养的。拿我之前的公司来说，随着我们企业国际化步伐的不断加快，我们也在不断的调整我们的人才战略，包括在人才储备方面的资金投入也是国内很多同行企业所无法比拟的。我们在这个过程中，不断的完善企业的人力资源体系，坚持企业的核心价值观不变，着眼于未来，注重于实践，我们企业的领导和管理层一致都认同，我们要致力于打造一支善于学习的接班人队伍。也可以这样说，这就是我们企业的人才储备战略。

      自从我国打开国门的四十多年以来，大批的民企崛起，但是当它们发展到一定阶段、一定规模的时候，组织就开始出现了懈怠、散惰，很多企业最终并不是死于外部竞争，而是亡于内部腐烂。所以说，民营企业要怎样谋求发展，在发展之后又如何规避企业的堡垒从内部被攻破呢？这应该是我们所有民营企业都需要在实践中去不断探索的一个重要命题。

      记得华为的老板任正非说过：“一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国”，我觉得他这句话应该是值得我们很多民企的老板们思考的，我们其它企业都应该去思考怎样才能全面而系统地建设自己的企业，企业必须在奋力发展的过程中，逐步摆脱对人才的依赖、对技术的依赖，这样才能做到任老板所说的“从必然王国走向自由王国”，使企业走向良性发展的道路。所以我一直说，能否摆脱对人的依赖是衡量管理好与坏的标准。

      可能有小伙伴会有疑问，摆脱对人的依赖跟我前面说的人才储备战略，这两者之间看起来好像是矛盾的，甚至是对立的，然而我要说的是，这正是我们企业人力管理的精髓之一。任老板所说的自由和必然，这两者是相对而言的，人为的去制定一些规则，进行引导和制约，使之能够运行合理，这就是自由。所以，我们是通过建立规范的机制和流程，来保障公司的正常运转，采用制度管理来取代人的管理，通过有效的管理构建起一个能够让人才、技术及资金发挥出最大潜能的平台。

      曾经，我们公司也是一个由少数英雄创造其历史的小公司，现在我们已经逐渐演变成一个职业化管理的具有一定规模的集团化公司，这其中，淡化英雄的色彩，尤其是淡化创业者、领导者的个人色彩，是实现企业职业化管理的必由之路，而且也只有管理变得职业化和流程化，才能真正地提高一个大型企业的运作效率，同时降低管理内耗，而且我们公司的收入、股份等等也都是通过对应的机制向符合企业价值观的人才倾斜，这也激发了其他更多的员工变的更加优秀。

      我在前面的分享中和大家说过，我们企业要发展，就需要人才积极主动的工作，为了提高企业运营效率，就需要对各级干部进行授权，而授权的一个重要前提就是“赋能”，如果没有对企业内部人才的培养，就不可能实现这样的目的。为员工赋能是有很多手段和方法的，包括我们常见的培训就是其中一种。

      但是，我们在培养员工之前，对于他们具体需要提升哪些方面的能力？在什么阶段需要提升哪些能力？目前员工的必备能力和进阶能力都梳理了么？都处于什么阶段和水平？等等。这些都需要先诊断，搞清楚之后再做规划，才能更有针对性，也更容易落地。如果是小单位的话，诊断和分析可以简单一些，拢共就那么点人，谁的能力、专业、水平怎么样都是一目了然的，单位当下需要员工提升什么也是很清楚的，一对照就可以列出需要提升和培养哪些内容了；如果是规范的、有点规模的单位，相对就要专业一点，选用合适的工具进行分析，从企业发展阶段性需求、任职资格体系、岗位分析和评价、绩效管理情况、员工当下水平测评等等多个方面综合考虑，最终才能找准确具体需要提升和培养哪些方面，不是靠拍脑袋的。不过重要的是我们也要清楚，培训只是赋能的手段或渠道之一，给员工赋能还有诸如：师带徒、沙盘演练、角色实操扮演等等很多的方法，我们需要根据企业的实际情况进行选择，而不是提到赋能就只会搞培训而已。

      我更想强调的是，不管企业通过什么方式去培养它的人才，也不管企业的人力管理随着企业的发展怎么变革，但是企业的基础价值观是不应该改变的，人才必须都要坚守企业的核心价值观。所以，我们在建立和优化机制、流程之外，还要一直强调“传承”这两个字，干部要能够传承企业的价值观，所有的干部都要抓价值观的传承，要将企业的文化和核心价值观传递到基层去，因为公司是否能够保持高度的团结统一，靠的就是共同的价值观和认同观，用价值评价规律去牵引对企业文化的认同，如果在企业还没有达成文化共识的时候就下放权力，越大的企业，其土崩瓦解的也就越快。

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白睿：瞪羚企业和独角兽企业背后的敏捷组织

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》，OTD培训讲师

企业生命周期理论是将企业比喻成人一样，根据发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。而快速发展的企业几乎打破了这个传统的成长的发展，缩短成3个重要的阶段（见图1）。

图1:瞪羚企业的爆发式增长

第1阶段，创业：创业死亡率越高，爆发式成长的可能性越大；

第2阶段，“瞪羚”阶段：爆发成长的先兆是瞪羚企业的出现，瞪羚企业指的是既能快速增长又创造了大部分新增工作机会的少数中小企业。

第3阶段，“独角兽”阶段：独角兽是爆发成长的最好体现。

“独角兽企业”与“瞪羚企业”都属于初创企业短时间快速发展，但“独角兽企业”的发展速度更快，更被市场所看好。需要从“瞪羚企业”中挖掘。“独角兽企业”中能给投资者带来数倍回报的被称为“龙”，数量更为稀少。

瞪羚企业和独角兽企业虽然往往凭借着对行业关键切入点的独特理解和颠覆性打法，快速集聚大量资源，获取资本青睐。但这些企业的致命弱点就是“极度偏科”，其高速增长掩盖了组织能力不足，体现在组织架构、业务流程、考核激励、人才管理、文化打造等组织管理维度上无法能跟上，创始团队也无暇顾及补齐短板，这就给长期发展埋下隐患。

当环境发生急剧变化、业绩受阻时，组织能力问题集中暴露，导致增长拐点出现，其打击常常是毁灭性的。瞪羚企业和独角兽企业们也期望有一个能和自身发展相匹配的组织管理体系，增强自身组织能力，增长或转型加速度就越快，也就越能牵引企业实现战略突破和业务提升，进而超越竞争对手。敏捷组织的概念就在这样的背景下，被提出来。敏捷组织虽然有概念，但是没有定义。是靠研究快速增长企业的现象以及背后问题而得出的不同敏捷维度，然后在其他企业的推广应用，试错最后确定的。还有一个方法，来定义敏捷组织。用不同的维度，和传统组织的对比，进而形成定义。

图2:传统型和敏捷型组织对比

当下谈敏捷组织有着极强的时代背景，以技术革新为代表的颠覆性力量穿透了商业价值体系、组织形态、管理逻辑和人才雇佣模式。从企业与企业的竞争转向时代对时代的颠覆。

一、敏捷组织不仅是改变组织流程

很多人尝试给敏捷组织画出一个具体的图形来，但是很难绘制出完整的图形。一个图形只能表达敏捷组织的一个或者几个维度。比如如图3。

一个组织在内部的表现可能是四个架构，有生产制造、服务支持平台、区域销售运营和项目承包组。而在外部的客户发起需求的时候，相关岗位进行第一时间响应，快速完成客户需求。这种组织让很多企业家梦寐以求，但是这只是敏捷组织的一两个维度的体现，还是难以全面描述。

企业的敏捷组织就是要改变企业现有不科学、低效能的的组织模式，充分利用信息技术手段和现代管理理念，建立符合信息时代要求的组织模式。主要包括改变企业内部层级式的组织结构、建立供应链组织和虚拟组织。

企业敏捷组织主要有三方面的内容。

1、改变组织结构

（1）组织消肿

消肿可以直接导致企业组织结构的简单化。裁员是消肿的直接结果，它使降低了成本，增强了活力。

（2）扩大管理幅度

减少层次是以扩大管理幅度为前提的。只有有效扩大管理幅度，才能达到减少管理层次的目的。管理幅度的扩大取决于一定的因素，如管理者及其下属的素质和能力；能否有效授权；信息沟通的现代化等。

（3）扁平组织

传统的组织结构形如金字塔，它是组织不断分层的产物。几乎所有传统企业的管理组织均呈现金字塔形状。这也是管理经典理论所一再表达的原则。然而现代信息技术从管理幅度切入，寻找到突破口，使管理法则重新发挥作用：组织层次开始随管理幅度的增大不断缩小，随着人们管理下属的能力的大幅度增长，企业组织由金字塔形向扁平形转化。

2、建立供应链系统

企业供应链，也称企业网络，是指由同行业中具有上下游合作关系的企业组织所形成的企业群体。广义的供应链概念，则包括了从供应商到制造商、零售商和顾客整个范围，集合其共同的技术和资源，链接成垂直整合的团队以发展和配销产品，完成整个从生产到消费的过程。供应链经济是 80年代末才被人们使用的新概念。企业通常是以规模经济和范围经济（专业化和多样化）来提升竞争力的，立足于企业本身，独享经济成果。供应链经济则不同，只有当企业积极与其他企业联合，注重利用企业外部的资源才有获取的可能。理想的供应联经济效果，是建立在整体下分工的规模经济和范围经济基础上的整合。供应链经济是与信息社会相适应的一种经济。

3、虚拟企业

虚拟企业是伴随信息网技术发展而产生的一种全新的企业经营方式，是供应链企业的一种典型组织形式。虚拟企业是依靠信息技术手段，将供应商、顾客甚至竞争对手等独立企业连接而成的企业供应链，目的是互享对方的技术、优势，分担成本以及市场渗透。虚拟企业有如下特点：

（1）信息网络化运作

虚拟企业通过网络可以将世界范围内的企业联结起来。

（2）优越性

参与者可以带来了他的核心竞争能力，能够组成一种卓越的组织。

（3）彼此信任

这种合作关系需要更多的是信任，密切合作可以使参与者更加信赖对方。

（4）组织无边界

这种新型的公司模式重新定义了传统企业的边界。人们将难以辨别一个企业从哪里开始，在哪里结束。

（5）临时性

参与关系可因某种市场机会迅速结盟，也会因某些原因变换组织成员。

比如耐克公司虽然是世界最大的旅游鞋公司，但却没有自己的工厂。公司将主要的财力、物力和人力投入到产品的设计和销售上，将产品生产外包给其他企业生产。它先后与马来西亚、英国、台湾和中国大陆等公司进行合作，都取得了巨大成功。著名的戴尔计算机公司也是虚拟化运作的成功企业。

二、敏捷组织要正确处理好四种关系

在敏捷组织方面，应该注意正确处理好四种关系：

1、总公司与子公司的关系

母子公司体制是现在大量企业所采用的一种组织框架，但是母子公司体制要真正做到能有效地协调母子公司的关系，而且能够使企业真正充满活力，而又不会失控，这实际上是很艰难的事，必须在产权、权力和责任方面进行明确地界定才能构建企业管理的最基本框架。

2、事业部制与分公司的关系

应该明确分公司不是一个独立法人，实际上只是一个比车间更具有相对独立性的非法人地位的公司，一个企业到底是实行事业部制还是母子公司制，并没有一个千篇一律的模式，完全取决于企业的生产力发展状况。

3、纵向管理与横向管理的关系

一些企业这所以出现管理混乱，相互推诿的情况，主要是横向管理过宽、过度造成的。企业敏捷组织必须注意这个问题，即使需要增加横向管理，也必须注意方式的科学性和规范性。

4、管理与决策的关系

管理与决策的关系就是要求建立规范的法人治理结构，严格法人治理结构的事权划分，明确法人治理结构的人员组成，制定法人治理结构的工作制度，依靠集体智慧或严格程序来决定；不能搞一言堂，不能由个人或少数说了算。

敏捷组织将使组织获得新的活力，也将使组织的管理与分配机制更趋合理与公平，最大限度地提高运营管理水平、组织精神与文化的凝聚力、产品开发及市场拓展与获利能力。就员工个体而言，管理再造过程中人力资源的优化配置、绩效考核及分配体系的公平趋向与关联性等等，将使员工获得发挥自身特长与能力的最佳环境，激发员工个人的积极性与创新精神。

三、敏捷组织是迎接未来变革和创新

如果组织想要存活和竞争，就必须变革和创新。这句话同样适合我们本身的职业，未来工作的实质和大家做的事情将会不断改变。而在变革的过程环境中，敏捷组织提供改变组织的信念、态度、价值观和架构的策略也会围绕变革性的人才、全球化的竞争和组织内部的变化而变化。

敏捷组织不仅是一个组织架构，而且还是一种扩张的、重要的技术，在过去发展中已经实现了很多，显而易见，将来会实现更多。这些未来方向包括组织变换、共同的愿景、创新、信任、授权、学习型组织和业务流程再造、核心竞争力组织构造。

• 组织变换:组织变换用在当组织生存处于危机中的激烈、突然的情况下,包括合并、收购、生产变革、工厂关闭,类似这些情况通常包括大范围的裁员和重新建构。
• 共同的愿景:这个组织变革的方法令各层级的管理者都能认知到未来的战略愿景,使其生效。
• 创新:组织会聚集更多努力在创新上创立新的产品和服务—通过新的组织方法与新的组织成员联系。
• 信任:变革组织的最重要的因素是在个体、团队、组织单位和层级内部与之间发展信任。失去信任，组织将无法取得持续的卓越效果。
• 授权:为了发展高性能系统,组织成员必须获得授权—被给予权力来以自己的方式做事——最终实现认可、参与和工作成就感。授权允许成员拥有创意和策略,并允许“买进”管理。对员工授权管理和参与的回报是允许个体发现并发挥他们的潜力。
• 学习型组织:是一个未来组织的概念框架。学习型组织的准则是学习对成功十分重要。管理需要考察整体情况,远离直线思维，了解不确定的相互关系。
• 业务流程再造:对商业系统的重要反思和彻底再造推动了对职务设计、组织架构、管理系统的彻底修正。工作需围绕能力来组织实施,而非根据任务或是功能。
• 核心竞争力:公司的认知和组织的创意围绕着他们做得最好的方面。公司策略并非建立在产品或市场上，而是建立在公司通往多个市场的渠道以及很难被竞争者所模仿的竞争力上。
• 组织构造:这是一个用来驱使管理者考虑更深远的，关于组织如何使工作、人员的，正式和非正式结构更适应彼此等方面的比喻。通常产生自我管理团队和战略联盟。

因为“敏捷”这个词汇的字面意思是指反应迅速快捷，在组织上引入敏捷，就是指企业组织对于外界的变化灵活且快速地反应。传统组织更多关注内部，无法更多关注外部条件变化。而正是由于外部环境的急剧变化，导致组织敏捷化成为趋势的一个重要原因，基于变化产生了应对变化的措施与对策，才有了组织敏捷化的概念。

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》，OTD培训讲师

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8月12日，我在《如何判断工作是否有前景（上）》中引入了“职业画像”的这一理念，即明确我们理想的职业应该在什么样的行业、选择什么类型的企业、从事什么专业领域的工作。对“1、行业选择”做了重点阐述。8月19日，在《如何判断工作是否有前景（中）》，我重点讲解了“2、企业选择”。今天，我想跟大家分享影响工作前景的第三个维度“3、专业选择”。

3、专业选择

“专业”在很多时候对人发展前景及薪酬待遇的影响是超过这个人本身的能力水平的。举个例子，同样是985的硕士研究生，一般情况下学会计的应届毕业生在深圳年薪大概是9w-13w，学计算机的应届毕业生在深圳年薪大概是12w-15w，如果你是学人工智能或者大数据相关的话可以去到15w以上。工作两年后，学会计的大概月薪也就是10k左右，学计算机的很容易到13k以上，大数据相关的去到20k左右也不奇怪了。而这就是专业选择对人的工作前景最直接的影响。

在聊要选择什么专业更有前景之前，我们先简单地了解下“能选择哪些专业”。这里涉及专业对口的问题，大部分情况下公司会倾向于招募所在学校专业更为对口的人。如果想摆脱专业限制，找到更有前景的工作，有六种途径，如下。

一是规划要从选大学专业开始。选大学专业，一定要“动态”的评价一个行业所处的发展阶段，比如我读大学那会土木和机械工程是非常受理科生欢迎的两个专业，但在我研究生毕业的时候三一重工第一次放弃在我们学校（三一重工大本营所在地区的985学校）校招了。而今年随着房地产行业发展受阻土木工程也开始出现名校招生未满的情况了。这里，我推荐大家使用《如何判断工作是否有前景（上）》中给大家推荐的PEST工具来分析专业前景，至少对Politics对行业的支持力度要有些预测。

二是考计划就业方向有含金量的专业证书。我有个师兄，学机械相关专业的。因为觉得毕业后专业对口的行业未来发展可能会有影响，就提前考了注会，在大四找工作的时候已经过了4门（已经是非常不容易的，很多会计专业的人都达不到这个水平），并且拿到了会计从业资格证。最后，他确实找到了会计相关的工作。认可度高的证书在跨专业的时候还是可以起到很好的背书作用的。

三是去一家大公司或者在一家公司供职时间长点，然后找机会转岗。通常情况下，在大公司是有转岗机会的，比如我们原来做招商银行某分行项目的时候，就分行人力负责人后来去了支行做行长，相当于做业务了。我一好友在腾讯做大数据的，后来转岗做了产品经理。这种情况是非常普遍的，是一种很成熟的制度规则。另外，就是在一家企业待的时间比较长的话，也是有机会可以转岗的。在我们公司，采购经理和商务经理就调岗过，类似于这样转岗的情况也是存在的。因为公司和员工之间有非常好的信任感，所以愿意给对方时间来成长和适应。

四是考计划就业方向的研究生。一般工作还是以最后学历为参考标准的。所以现在也不少年轻人在工作1、2年后发现自己着实不太喜欢当下的专业，就选择跨专业考研，这确实也是一种路径。

五是重视在校招中找到一个好就业方向。因为找工作是有路径依赖的，如果你是做HR的，你后续再想找会计、商务等工作是比较难了。

六是在先有的专业做到一定水准后，达到一通百通的状态也会有新的机会。比如著名投资人吴军在成为投资人之前，是做了硅谷计算机领域的专家。比如我自己做人力行政到一个阶段后，现在也负责商务服务，领域虽然完全不同但管理的效果效率也是不错的。

聊完了“能选择哪些专业”之后，我们现在来聊“要选择什么专业”，即选择什么专业更有前景。

（1）外部-供求关系

从专业前景的收入回报、工作机会来看，核心在于市场上专业人才的供求关系。在很多人的意识里，我们的收入是由能力或价值贡献决定的。这句话错了也对了。“错”在于其实我们的薪酬区间、工作机会数量是由市场上供求关系决定的。“对”在于我们在这个薪酬区间的具体位置是由我们的能力及价值贡献共同决定的。

比如大数据的人才需求是大于人才供给的，那么薪酬区间就比其他领域的人才要高了。手机APP火了的那几年，IOS的需求和安卓的需求是差不多的，但人才供给前者少于后者，于是同等背景下IOS工程师的月薪比安卓高2、3k非常正常。这两年，微信小程序的爆火，又引发前端工程师的人才需求暴增，出现供不应求的局面，使得3年前端工程师的要价可以比3年JAVA工程师月薪高出5k左右。

由此可见，如果我们想找一个有发展前景的专业。就要去判断市场产业结构调整的方向、各行业的发展走势。从而，找到会出现人才供给“供不应求”的专业。通常有机会火爆的行业、产业强相关的专业势必能跟随着大环境的发展而得到迅猛爆发的机会。这里，我们同样可以借助PEST和行业生命周期的工具，帮我们认清行业及产业走势，由此推理专业走势。详见《如何判断工作是否有前景（上）》。

（2）外部-长期策略

建议长期主义。也就是选专业的时候不仅要看当下，也要看长远。

A、供求关系的动态走势

供求关系在市场行为下是会自动调节的。比如大家都觉得IOS工程师赚钱比安卓容易的时候，那很多技术人员就会去学习IOS语言。然后供求达到平衡了，薪酬溢价的部分就会逐渐降低下来，最后还是会走向“合理化”。工程师也只能吃到一段时间的“红利”而已。

所以，我们得挑选一些进入门槛比较高的专业领域，比如新材料在工艺、配方等方面是需要沉淀和积累的，就算供给导向下更多人涌入这个专业领域，有沉淀的依然可以获得更高认可。

B、专业长期发展规律

简单粗暴将专业长期发展规律分为“青春饭”、“都稳定”和“熬资历”三种。“青春饭”是指在年轻时通过积累经验可得到薪酬快速增长。但会有年纪限制，到了某个年龄后明显市场竞争力会下降。比如程序员、老板秘书等。“都稳定”是指虽然发展空间不大，但可以一直保持一个状态，并且十分稳定。比如老师、公务员等。“熬资历”是指大部分情况下该专业人员的薪酬待遇与年纪、工作经验成正相关关系。虽短期没有特别明显的增长，但经验越丰富薪酬水平会越高。比如HR、财务等。

所以，我们在选择专业的时候需要考虑专业处在什么样的长期发展规律之中，进行阶段性的规划。拿互联网行业带火的“程序员”为例，我们要意识到大部分程序员在35后，薪酬就会停滞不前、甚至有下降趋势了。所以我们不光要看到计算机从业年轻人员比会计从业年轻人员工资高很多，也要看到计算机从业人员（含待业）40岁以后平均工资很可能是低于会计从业人员的。不管是哪种发展规律都是有自己的特点的，我们在选择的时候关键是要看得长远，做好充分的考虑。

当然也不是说选择后，就永远不变了。只要我们认真规划、提前筹备，三条发展路径相互之间也是可以切换的。比如我前文提及的吴军就从“青春饭”到了“熬资历”，他从技术人员发展为投资人员了。而投资就属于“熬资历”的，资源、经验、能力才能沉底到一个更好的状态。

（3）内部-匹配度

从自己是否能够很好的驾驭这个专业来看，我们更容易做好我们擅长的专业，而只要能做好自然前景也是不错的。在《职业规划的起点是客观准确的自我认知》这篇文章中有推荐给大家3种工具：MBTI职业性格测评、4P理论中的product分析及SWOT分析。都是可以帮助我们判断更适合哪个专业的工具。其中MBTI最为推荐，在测评报告中会明确不同职业性格适合的专业有哪些。

总之，我们在挑选计划从事的专业领域时，建议用“经济学”中供求关系的思维来看问题。当我们拿到高薪了，要知道其中有多少是稀缺溢价或并非自己真的能力所值。当我们落后于同龄人了，也要知道自己能力不足导致的落后还是因为专业规律存在差异引起的落后。有这样的客观的判断作为基础之后，我们就能更冷静的选择自己擅长且能带给我们发展前景的专业了。

其实，不管我们选择什么样的行业、企业和专业，都是有发展空间、有机会的。关键是我们是否能学会让自己所掌握的能力有普遍适用性的同时还能兼顾稀缺性。这样就可以长期处在供不应求的阶段，就能持续拿到溢价。

听说，关注我的人都很有品味~

查看上篇点击此处→如何预判工作是否有前景？（上）

查看中篇点击此处→如何预判工作是否有前景？（中）

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认知人才盘点，激活人才活力（5）

文/龚俊峰

人才盘点系列文章目录：

6-1人才盘点定义及实施原因

6-2胜任力模型的建模与测评方法

6-3人才盘点的测评技术
6-4人才地图及应用建议

6-5 人才盘点的应用

6-6人才盘点的实施步骤

人才盘点的结果应用

在心理学上有个著名的彼得原理，大致意思是指在一个等级制度中每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。因此，人才盘点的最终目标不仅仅只是对人才进行分类，更重要的是对人力资源进行开发与再配置，通过对人才的动态管理实现企业发展与人才发展的共赢。

虽然企业无法像拥有财务资源一样拥有人力资源，但企业可以像应用财务资源一样用好人力资源。人才盘点的结果应用分为管理类应用和发展类应用。管理类应用是指将人才盘点结果应用于薪酬调整、晋升、员工留用或解除合同等，发展类应用是指将人才盘点结果应用于员工能力开发、人才池建设、继任者计划等。

这两种应用都很重要，在人才盘点中都应该同时考虑。如果过于关注管理类应用，则会很容易引发对盘点结果公平性的争论，最终使人才盘点变成对某个应用名单的“盘点”；如果过于强调发展类应用，缺乏清晰的薪酬发展或职业晋升通道，则会导致大家对人才盘点的积极性不高，导致人才盘点流于形式。因此，我们应该以发展类应用为导向，以管理类应用为手段，实现人才盘点结果应用的效率最大化。

通过九宫格对人才分类是实现对人力资源进行开发与再配置的前提，我们可以根据管理需求将九宫格中位于7、8、9号位置的员工纳入企业人才池或继任者管理的范畴。当然，无论是人才池还是继任者管理计划，企业都要建立一个流入和流出的机制。对于合乎标准的员工，企业应该给予相应的培训和职业发展机会；对于不符合标准的员工，则应该先将其暂时淘汰；严格把握人才的流入和流出条件并配套诸如升降职、调薪、调岗等管理规定。

对人才进行合理的开发和管理是保证人才盘点不烂尾的关键因素，而实现对人才的开发又是关键中的关键。

实现人才开发一个原理和两个计划：“一个原理是指著名的70-20-10学习法则，两个计划则是本文提到的绩效改进计划(PIP-Performance Improvement Plan)和个人发展计划（IDP-individual development plan）。”

“70-20-10”学习法则是由Bob Eichinger和 Mike Lombardo在20世纪80年代提出的“历练驱动型发展”模型中提出的。这个法则提出70%的学习来自挑战性的真实工作任务（挑战性任务），20%的学习内容应来自与他人的合作与洞察（向他人学习），10%的适度学习应来自正式或虚拟的课堂（课堂学习）。

挑战性任务的含义有两层，一是通过在本岗位设置挑战性目标，通过绩效辅导在实现任务目标的基础上不断提升员工的技能深度，二是通过岗位轮换等方式，不断提升自己的技能广度。而绩效改进计划和人发展计划则是实现这种提升的载体。不同的是，绩效改进计划主要对象是组织或个人目标，个人发展计划则是为了实现目标需要个人在知识、技能、素质等方面实现的改变，两者是相辅相成的。

另外，通过向他人学习和课堂学习也是十分必要的，这可以丰富我们的知识储备，虽然这些知识在当下可能没有特别明显的用处，但是却可以为我们实现挑战性任务提供源源不断的理论基础。

人才盘点的时机

企业发展大致会经历创业、成长、成熟、衰退几个阶段，在不同的阶段都可以开展人才盘点。

处于创业和成长阶段的企业会比较重视对能力和潜力的盘点，因为高能力者创造高绩效的概率更大（创造即时价值），高潜力者可以帮助企业快速占领市场（满足未来需求）。处于成熟期的企业会比较注重对价值观的评估，这时候需要塑造积极的、统一的企业形象，明确的客户价值主张，实现企业内部协同与企业发展的合力最大化（基于战略一致性）。处于调整期的企业应该会首先关注价值观，重塑具备相同基因的团队；然后再关注能力，识别关键人才，重新任用，打造高战斗力的团队；最后潜力，打通企业内部的人才供应链。（图4-人才盘测评模式金字塔）

当然，企业究竟应该选择哪种人才盘点维度，目前并没有统一的标准或最佳实践。由于人才盘点不是企业的一次性项目工作，而应该是一项常规化的流程，因此，企业根据自身的管理需求和管理水平合理选择即可，并在实践中持续优化。

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专注为HR提供个人成长和专业提升工具。

本文首发“三茅人力资源网”

撰文：睿启读书——王威老师，千亿集团HR&OD、知名咨询公司合伙人、咨询公司创始人，三茅人力资源网打卡牛人·课程讲师·专栏作家

薪酬是提升人效的关键杠杆，是衡量公司人力资源投入产出的关键指标

1. 薪酬是“好钢”要用在刀刃上，如何将有限资源应用的更好是本质。
2. 薪酬设计的三个核心是外部竞争力、内部公平性和个人匹配度。

薪酬设计的常见障碍：

1. 薪酬设计的总体策略应该如何考虑？
2. 薪酬总包如何制定，与经营业绩如何挂钩？
3. 市场薪酬数据没有预算购买，如何解决？
4. 薪酬水平定位、结构如何划分？
5. 新人老人薪酬倒挂如何解决？
6. 如何进行套改及总额测算？
7. 如何定薪调薪？

学习收益

本文章将帮助你解决以上问题，快速了解薪酬设计的方法和流程。

通过本课程学习，学员将：

1. 了解如何根据公司业务特点，制定适合公司的薪酬策略
2. 了解如何进行市场薪酬水平调查
3. 了解如何进行薪酬水平及结构设计
4. 了解如何处理薪酬倒挂
5. 了解如何进行薪酬套改测算
6. 了解如何设计定薪及调薪机制

薪酬体系设计四步法

制定薪酬策略、明确薪酬总额、设计薪级薪档表、薪酬套改

第一步 制定薪酬策略

1. 薪酬现状分析，主要做水平、结构、管理机制分析，还应对薪酬相关的体系进行分析，做同步的优化，保障薪酬设计优化的效果，下面提供几个我常用的框架：

2. 理解业务战略，根据公司业务战略、推导适应公司发展需要的薪酬策略

3. 设计薪酬策略，主要设计薪酬水平定位、固浮比策略，薪酬水平定位、固浮比策略，不同序列、不同职级可以差异化设计

第二步 明确薪酬总额

1. 两个不高于原则
2. 历史数据预测
3. 利润增长挂钩
4. 人效及人均收入倒推

第三步 设计薪级薪档表

不同序列可设计不同的薪级薪档表，档位也可以仅仅作为参考，套改时更加方便快捷

1. 带宽设计：带宽也叫幅宽，经验值确定，50-80%，不宜过大或过小。

2. 重叠率：重叠率越小，薪酬的激励性越大。

3.级差设计：16%及以上，心理学上测量过，能被人感知的阈值

4. 档差设计：7%及以上

第四步 薪酬套改

1. 设计套档模型，我们可以理解为一个简易的任职资格模型，以学历、技能、能力、经验为主，设计不同的权重

2. 套档的常见方式：就近就高用的最多，毕竟降薪=赶人走；按照套档模型结果，这种情况非常少见。
3. 倒挂人员套改处理方式，这是比较让人头疼的问题，需要分情况来处理

（1）对于高潜高绩效的老员工，最好一步到位调整到跟新人同步，或者分两次也行，提升老员工的公平感；

（2）低潜力、低绩效、低动能的，根据个体情况做好处理，避免出现影响团队和士气的行为就好

（3）对于超过薪酬上限、低于薪酬下限的也应该“一人一策”，高于上限的叫“红点”，一般进行冻结处理，短期内不再调薪；低于下限的按照套档结果一次或分次上涨。

4. 设计定薪调薪机制

阅读辛苦了！为坚持学习到最后的自己点赞吧！

近期分享我会增加更多案例，更多操作步骤说明，优化排版，提升各位的阅读体验！

争取为大伙儿提供更好的学习体验~

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《薪酬密码》：第十一期

日积一识【薪酬密码】（2022.7.6）：

【第七策：“支持系”的薪酬激励特征】：

【岗系概述】：

“支持系”，是指支持企业内部经营运作的岗位系统。要想弄清楚“支持系”的范畴，我们就需要首先定义出“企业内部经营运作”的边界。而关于这一点，我们可以从《组织运行职能结构盘点卡（通用）》中找到答案；

1、广义“支持系”

在《通用管理模块》中，“企业内部经营运作”可以分为：

A、四大主系：系统管理、项目管理、任务管理、进度管理；

B、七大辅系：资源管理、文档管理、问题管理、预算管理、质量管理、制度管理、激励机制；

其中“七辅系”就是支持属性业务，该模块的履职岗位均是支持系岗位；

2、狭义“支持系”

狭义“支持系”，指的是我们通常理解的“职能部门”，包括：财务管理系统、人事管理系统、其他管理系统（采购管理、售后管理、法务管理等）；

【管理对象】：

营销系的管理对象为：商品、技术系的管理对象为：样品、交付的管理对象为：产品；

“支持系”的管理对象，则是“样品-商品-产品”内部运作链条中的各类“资源”，主要包括：资金、人力、制度（约束）、机制（激励）、档案、工具，六个方面；资源管理的目的，是要达成资源整合的最大价值。

六类资源管理涉及的常见部室包括：

A、资金：财务部、融投资部；

B、人力：人事行政部；

C、制度：行政部、综合办、助理办、法务部等；

D、机制：人事行政部、总经办；

E、档案：行政部、综合办、助理办、专利办公室等；

F、工具：采购部、售后部等；

【管理特征】：

“支持系”的管理价值体现在两个方面：

A、资源统筹价值：“资源统筹价值”的目标就是资源利用率最大化，是一种低频、长期的价值管理，一般体现在“支持系”的高阶管理岗位上；

B、资源分配管理：“资源分配管理”是一项细致、繁琐的工作，类似于交付系中的操作类，是一种高频、短期的资源配置工作，一般体现在“支持系”的中基层岗位上；

【薪酬特征】：

1、岗位工资：（70%±；晋升机会：中）

“支持系”的岗位边界一般都比较清晰，是典型的组织定义价值的岗位。因此，岗位工资是它的主薪酬构成部分；

2、技能工资：（自定义）

“支持系”的基础岗位能级为“知识级”，是一种相对易掌握的技术，因此，除了一些专岗专职类岗位（例如：高阶薪酬专员、高阶绩效专员、高阶法务专员、高阶成本会计等），将不在“技能工资”中体现；

3、绩效工资：（30%±）

“支持系”大多数岗位与交付系类似，是依据即定的“标准”、“制度”、“流程”操作的，绩效的考核方式，也可以参考交付系；

4、项目奖励：（自定义）

“支持系”是可以立项的，但以目前的平均管理水平而言，难度颇大；“支持系”的立项项目一般需要高层的大力支持，以及多个部门的通力配合，仅有少数的企业，和少数的高阶“支持系”管理者可以做到；因此，本着通用实践的原则，这里并不建议将“项目奖励”作为薪酬总额的分配权重，但可以设立为独立激励；

5、常规福利：（自定义）

“支持系”的常规福利比较简单，一般为：工龄、固定年终奖、家用实物补贴等；

6、荣誉性奖励：称号

这里需要先明确一个观点，以目前“支持系”岗位的职业特征而言，对该系岗位做非物质性薪酬激励是一件非常困难的事情。

“支持系”是一类企业管理后天衍生出来的岗位，平均文化水平（学历）相对较高，但管理价值争议较大；并且经常出现两级分化的情况，高水平的“支持系”岗位更够充分被企业所认可，而绝大多数一般水平的“支持系”岗位则被管理者与交付系基础岗位并列。当然，这与管理者的管理认知、企业的发展水平等均有关系；

但这种现象，也导致了一个棘手的管理问题：“支持系”任职者对非物质性激励（荣誉、身份、权力、自由）的定位非常的模糊。

具体体现在：对“荣誉、身份”类激励的持久度不高，对“权力、自由”的向往很高，但勇气却不足；这也导致了该系岗位的“非物质性激励”较难统一。

在实际管理场景中，我们一般采取比较灵活的做法：在对该系岗位任职者进行个体评价后，再适当的给与合适的激励源；

（“支持系”与“交付系”不同，每个岗位的任职者数量一般不会太多，这也为“个体评价”提供了实践的机会）

【拓列】：

“管理系”的本质亦是“资源管理”，这也是为什么高阶“支持系”岗位的“资源统筹价值”，可以成为顶级管理者的原因。

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三茅网问答版块有朋友提问“企业文化如何塑造”，具有问题是：咱们HR们天天说要塑造企业文化，企业文化如何塑造呢？

针对这个“比较大而宽泛”的问题，结合实际工作体会，如果想收到较好的效果，我认为需要两条腿走路，并且做到相互兼顾，可以立体性的塑造，具体是：

1、通俗的塑造

也就是站在非HR者角度对企业文化的理解，采取“看得见摸得着”的方式进行，上至老板，下至普通员工，都能够明白和真切感受，也符合大众审美，这样，对HR的工作就有较普通的认同。

为此，可以从以下几个方面来展开：

1）行为规范

就是基本的制度建设，以规范员工工作、行为，哪些是公司提倡的，哪些是反对的，以不同名称的制度具体规定。

可以分公司、部门、班组等层面，逐渐完善，没有最合适，只有更合适。这样做，让管理层也感受HR以逐渐规范员工习惯，从员工行为、习惯改善等方面感受到员工整体素质的提升。

2）各种宣传

大会小会讲解、各种培训教育、公司内部不同地点张贴、内部刊物、产品/服务手册、内网/各种群等所有可以采用的渠道，都可以利用起来宣传。

内容可以是公司制度、流程，也可以是宗旨、精神，也可以是产品或服务，还可以是先进员工、典型事迹、重大事项等。

这项工作搞得有声有色的话，最容易让全体员工上上下下感受到“文化”的气氛。

3）员工活动

包括各类技能比赛、文娱活动、年终聚餐、司庆等。

不管什么活动，尽量让全体员工都参与进来，多设置一些奖项，搞好助威团，特别是管理人员的带头参与，对其他员工的示范带动效果特别好。

所以，在组织活动的要求中，就要明确有关管理人员的职责，否则，活动效果就不易达成。

2、专业的塑造

就是按照企业文化理论的理解，从物质、行为、精神等几个层次来展开，可以是：

1）普及知识

企业文化是什么？包括哪些具象？

HR可以根据公司特色，编辑企业文化知识与阅读小册子，部门、员工人手一册，随着公司的发展，不断完善与丰富。

为达到普及的作用，可以每年搞一次企业文化知识比赛。

2）健全制度

正二八经的通过计划的形式来完善制度，让公司领导和各部门从HR的工作中感受到这项工作的重要性、严肃性。

制度出台后，要多次培训，然后严格检查监督执行，一视同仁的奖惩；对于确实不太适合公司实际情况的，可以讨论完善。

3）精神引导

公司高层和老板，在人生、职业、公司管理等方面有什么样的精神支柱、追求、目标等，在员工行为规范等方面有哪些具体要求。

既可以在制度中体现，也可以在各种会议、讲话、交流中阐述，追求什么、提倡什么，可以直接表达，也可以用反面的案例折射。

在具体操作上，除了培训、会议、交流外，上级的示范、带头作用更重要，身教胜于言传。然后，反过去完善相应的规范，以达到逐渐与所要求的精神追求一致。

4）狠抓细节

不管是违反制度，还是遵守规范，员工的每一个细小行为或习惯，都可以与企业文化联系起来，进行展开式的企业文化教育、宣传。

比如：员工在生产过程中，故意或不经意间将某张废纸放在在产品包装箱里，直到客户打开包装时才被发现。

如果借此要从企业文化角度来分析的话，可以发现或展开的有：

员工对产品或服务的合格提供意识不强、未严格按操作规范执行、后续岗位履行职责不彻底、管理人员监督检查不到位等，体现的是与此产品或服务直接有关的人员不够热爱公司及产品，需要强化意识、流程监控等，包括其他与此无关员工的产品意识与企业文化教育。

将任何一个行为，都提升到企业文化的高度来认识，不仅仅放在质量、制造或业务等局部角度来看待，只有站在更高角度、更全局面，才能换到客户、外部或要求更严格等眼光来要求，才能让员工在自觉或不自觉、制度或非制度等方式养成与公司要求越来越接近一致的程度。

3、两条腿走路

企业文化塑造，需要以上两条腿齐抓共进，偏重哪一方，塑造的效果都不会太好。

如果只通俗的塑造，能够达到或满足多数员工的期望，但对那些精神层面、规范性要求比较高的高管、老板或追求比较高的，会显得俗了一些，层次和高度不够。

如果只专业的塑造，又可能造成理论、知识偏多，虚的成份浓了，容易带来曲高和G的情况，让中底层员工不好理解，进而产生低触和懒散应对的情绪。

如果两条腿协调着前进，一边走一边相互照顾着，做好平衡，与公司发展、员工需求、高层要求协调好，这样做，才更适合于现实情况下的司情。

4、梳理提升

公司方方面面的情况，可以说就是企业文化点点滴滴的原始状态，但是，它不能由放电影或视频的形式呈现给员工或外界，也不是每个员工每天工作情况的大数据累积，这些杂乱无章的内容、形式等，无法让新来的员工、外界等较快掌握或熟悉，也不便于老员工或公司对外宣传。

为此，HR及公司管理层一定要对以上信息和情况进行梳理、提升，若能简明扼要、朗朗上口、和仄押韵、容易理解等，对理解、宣传、执行、记忆等都是有帮助的，这就需要不断的提升和精炼。

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 如何通过数据找出真正问题呢？

BOSS让分析一下上半年招聘计划完成率情况，假如上半年招聘计划完成率为70%，相信这时候有人就开始罗列未完成原因了：

人才市场行情不好；

各部门集中招聘，压力太大；

招聘团队配置不足；

工资标准太低；

招聘岗位主要是中高层岗位，比较难招；

……

认真考虑一下，这些是不是招聘计划完成率70%的原因呢？

也会有人通过部门、职级、月度等维度来分析招聘计划完成率情况，通过对比分析，会发现有些部门未完成、有些职级完成率较低，从这里面又能得到什么原因呢，这些是不是招聘计划完成率70%的真正原因？

找真正问题，就必须抽丝剥茧，直至问题核心，这是一个不断问为什么的过程。

细分分析法四种方法

1.逐步细分

由粗到细、由大到小逐步细分，如国家-省-市-区-街道、年-月-日等。

例如离职人数增长过快，先分析公司，再向下细分到事业部、部门、团队等，分析哪几个组织的人数增长过快带来的。

2.结构细分

结构细分主要是根据事物维度或属性来细分，如人员按照职级、学历、性别等维度细分，产品按照肉制品、乳制品等细分。

例如工资超预算，按照基本工资、岗位工资、绩效工资等维度来细分，找到具体超预算的维度。

3.因素细分

因素细分主要是将公式中的各项因素细分，如预算完成率=实际支出/预算费用，可以细分为实际支出、预算费用两项。

例如招聘费用超标，招聘费用=渠道费用+宣传费用+差旅费+其它费用，通过分析这四个因素，找到招聘费用超标的具体原因，还可以继续细分，如渠道费用=线上渠道+线下渠道。

4.分组细分

分组细分主要是按照一定规则将数据分组。如工龄分为“1-3个月、3-12个月、1-3年、3年以上”，人才分为关键岗位人才和一般岗位人才。

细分分析法实例应用

不同的场景使用不同的细分分析法或者多种方法组合。

例如今年人均招聘成本2000元/人，去年1500元/人，为什么今年较去年高500元/人呢？

人均招聘成本=招聘总成本/招聘人数，可以细分为招聘总成本、招聘人数两项，来分析这两项；

今年和去年招聘人数均为100人，主要来分析招聘总成本，今年招聘总成本为200000元，去年招聘总成本为150000元；

招聘总成本=渠道费用+宣传费用+差旅费+其它费用，通过分析发现渠道费用今年为120000元，去年为80000元，其它三项数值较小，本例忽略；

渠道费用=渠道A费用+渠道B费用+渠道C费用+渠道D费用，通过分析发现今年新增渠道A，费用为30000元，渠道D费用较去年上涨了10000元。

最终结论：人均招聘成本上涨主要是新增了渠道A，渠道D费用上涨。

现在自己反思一下，在看到本文前，你分析人均招聘成本是怎样分析的呢？

细分分析法是常用数据分析方法之一，掌握它、熟练应用它，通过数据分析让我们定位真正问题。

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你公司的绩效考核制度及绩效方案合法吗

在人力资源管理过程当中，绩效管理、绩效考核是认定员工工作能力的一项重要管理工作，但是如果发生劳动纠纷的话，你企业里面的绩效管理、绩效考核，经得起法官的认定和推敲吗？也就是说，绩效考核制度需要经过职工代表大会程序制订吗？如果不能通过职工代表大会程序制订的话，解除员工的劳动合同，属于违法行为吗？

下面，我们和大家分享一下江苏省高级人民法院再审的一个案件，这个案件也是2020年才发生的一个案件，具有典型的参考意义。案件中的公司信息、员工信息已经作隐藏替换处理，非真实信息。

大家看完这个案例，就知道绩效考核制度在工作中的实际作用了，如果不符合法律程序规定，可能就起不到保护企业的作用。

再审申请人A公司（以下简称A公司）因与被申请人李某劳动争议一案，不服某中院二审的民事判决，向本院【笔者备注：指江苏省高院】申请再审。本院受理后，依法组成合议庭审查了本案，现已审查终结。

A公司申请再审称：1.李某的月工资标准是基本工资加提成，一、二审法院根据李某的社保缴费、公积金缴费基数、扣款、2018年5月至2018年11月的实际工资，推断出李某的保底工资为10000元/月，属于认定事实错误。2.李某作为公司的销售人员，未完成公司规定的业绩考核，为此公司在2019年5月以李某未完成业绩考核为由，解除了李某的劳动合同，并未违反法律规定。综上，依照《中华人民共和国民事诉讼法》第二百条的规定申请再审。

李某答辩称：一、二审判决认定事实清楚，适用法律正确，A公司的申请再审理由不能成立，应予驳回。

本院经审查认为：1.关于李某的工资标准问题。双方劳动合同记载员工工资按公司和员工签署的《录用通知书/offerletter》和《公司年度岗位等级薪酬标准》文件的规定发放。A公司主张李某的工资结构为上海市最低工资标准加业绩提成工资，实发工资扣除最低工资后的数额即为业绩提成，但未能就其主张提供李某在职期间的工资明细予以证明，也未提供李某业绩提成的结算情况。

一、二审法院查明，李某2018年5月至2019年1月的社保缴费基数为10000元/月、个人缴费800元/月；2019年2月至2019年5月缴费基数均为9000元/月、个人缴费720元/月；2018年5月至2019年5月期间每月公积金发生额为2400元；2018年5月至2018年11月期间实发平均工资为7841.82元/月；另A公司已支付李某2018年12月至2019年5月工资15090元、代扣代缴个人社保部分合计4480元、住房公积金个人部分7200元。一、二审法院综合上述情况，采信李某主张认定其基本工资为10000元，并无不当。

关于A公司解除李某劳动合同是否违法的问题。A公司以李某未通过业绩考核、不能胜任工作为由解除李某劳动合同，但未能提供经Minzhu程序制定的有关业绩考核的规章制度、对李某进行业绩考核的原始数据、考核过程及考核结果等相关材料，也未提供就解除劳动合同已履行向工会告知程序的证据，故一、二审法院认定A公司解除李某劳动合同违法，应向李某支付赔偿金，亦无不当。

依照《中华人民共和国民事诉讼法》第二百零四条第一款，《最高人民法院关于适用<中华人民共和国民事诉讼法>的解释》第三百九十五条第二款规定，裁定如下：

驳回A公司的再审申请。

通过江苏高院再审，我们可以知晓，当公司使用不胜任工作这个理由的时候，公司就必须考虑清楚，你的HR管理是否规范，是否经得起法院推敲？如果不是的，基本上利用这个理由解除合同，肯定属于违法解除劳动合同。因此，公司申请被江苏高院驳回，基本上属于情有可原！

各位HR伙伴，你们公司的绩效考核制度及绩效方案合法吗？现在明白，为何打起官司来，公司为何败诉了吧？

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亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出 “坐下来能写、站起来能讲、走出去能谈” 三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！与大家分享和探讨10篇文章，助力求上进的HR小伙伴快速成长为绩效管理实操高手。

第1篇为《绩效诊断三个维度和一个案例》，第2篇为《从绩效面谈失败案例看针对五类员工的沟通》，第3篇《对标范例：××公司人力资源总监目标责任书》，第4篇《对标范例：××公司人力资源总监绩效合同》，第5篇《制度范例：××公司绩效管理规定》，第6篇《制度范例：××公司绩效考核实施细则》。

××公司绩效考核实施细则

第1章  总则

第1条  目的

为了规范绩效考核工作实施程序，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标，同时确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理，依据公司绩效管理工作制度，特制定本细则。

第2条  本细则适用于公司除下列人员外的员工。

1．兼职人员。

2．考核期开始进入公司的员工。

3．因私、因病、因伤而连续缺勤____个工作日以上者。

4．因工伤而连续缺勤____个工作日以上者。

5．虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

第3条  原则

1．公平、公正、公开原因。

2．定性考核与定量考核相结合原则。

3．考核的成绩以确认的事实或者可靠的材料为依据的原则。

第4条  职责划分

1．总经理负责中、高层管理人员的考核工作，同时指导、监督公司整体绩效管理工作的开展。

2．人力资源部

（1）负责对各部门进行岗位考核培训和辅导。

（2）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。

（3）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。

（4）接受、协调处理员工的考核申诉。

3．各部门负责人

（1）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。

（2）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评价提供事实依据。

（3）考核评价被考核者的工作绩效。

（4）被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。

4．员工需按照要求填写绩效考核表，并制订个人绩效改进计划。

第2章  绩效考核的实施流程

第5条  人力资源部发布考核通知，考核通知应明确考核标准、考核表提交时间和要求等。

第6条  人力资源部对各部门的绩效考核工作进行培训和指导，培训内容包括考核规定、解释考核内容和项目、统一考核的标准、严肃考核纪律等。

第7条  各部门负责人设立本部门考核计划和目标，并指导下属做好本岗位绩效考核工作。

第8条  员工按照绩效考核要求，在规定时间内进行自我评估并填写考核表。

第9条  各部门负责人按照考核要求对自己和下属的工作表现及计划目标的达成情况进行记录和评定，按期上交至人力资源部。

第10条  人力资源部在绩效考核实施过程中，负责监督和检查考核落实情况，并为考核者提供指导。

第11条  人力资源部根据各部门提交的“岗位考核评分表”，计算出被考核者的最终得分，并确定其最终等级。

第3章  绩效考核等级划分与分值统计

第12条  有下列情形之一者，根据事由、动机、影响力等报请升级、记大功、记功、嘉奖、晋级及奖励，并记入考核记录。

1．对本企业业务上或技术上有特殊贡献，并经采用而获显著绩效的。

2．遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他人生命的。

3．对有危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避免损害的。

第13条  有下列情形之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、申诫、降级等处罚，并记入考核记录。

1．行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重的。

2．遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业或公众蒙受重大损害的。

3．对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损害的。

4．觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而耽误时机致本企业遭受损害的。

第14条  考核等级划分

考核结果共分为A级、B级、C级、D级、E级五等，如表1所示。

表1  考核五个等级划分列表

第15条  年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考核成绩应依下列规定增减其分数。

1．记大功1次加10分；记功1次加5分；嘉奖1次加2分。

2．记大过1次减10分；记过1次减5分；申诫1次减2分。

第16条  有下列情形之一者，其考核成绩不得列为A等。

1．曾受任何一种惩戒。

2．迟到或早退累计扣分10分以上者。

3．请假超过限定日数者。

4．旷工1天以上者。

第17条  有下列情形之一者，其考核不得列入A等至C等。

1．在年度内曾受记过以上处分者。

2．迟到或早退累计20次以上者。

3．旷工两日以上者。

第18条  考核等级分配

A级占考核总人数的5%，B级占考核总人数的70%，C级占考核总人数的20%，E级占考核总人数的5%。

第19条  考核等级分配比例为公司建议比例，不作硬性规定，但A级和E级的比例均不得超过5%。

第4章  绩效考核注意事项

第20条  下列人员不得参加年度绩效考核。

1．入职未满半年者；

2．停薪留职及复职未达半年者；

3．已应征入伍者；

4．曾受留职察看处分者；

5．中途离职者。

第21条  失去参加年度绩效考核资格的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明“不参加考核”字样及原因。

第5章  附则

第22条  本细则由人力资源部制定，其解释和修订权归人力资源部所有。

第23条  本细则自发布之日起正式实施。

《成为绩效管理实操高手》本系列打卡文章第6篇的资料来源：

《智慧职场：绩效考核与薪酬激励精细化设计》2022年1月第1版，化学工业出版社

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分享一个结束的人才盘点案例，希望给大家一点启发。

1 背景信息

**公司是一家国际化高科技民营企业，未来5年，公司将致力于建成更高端产业基地。为此公司制定出一系列战略目标，围绕这些目标，人力资源部门计划逐步搭建公司人才管理体系，提升人力资源业务运营效率，形成匹配的人才梯队，以及相对应的组织战斗能力。

2 情况分析

从外部环境来看，该行业技术壁垒高，市场竞争激烈，民营企业要想脱颖而出成为国际领先，具有很大的挑战性。这就给公司的管理者们提出了新的要求，需要管理者不断转变思路，提升管理质量与效率。

从内部管理来看，人力资源作为战略目标的重要支撑，面临着巨大的挑战。公司经历了二次创业，已经进入了新的发展阶段，业务模式面临转型，人员结构面临调整，管理人员能力有待提升。如何通过一系列的动作提升组织关键核心能力，是公司人力资源现阶段的一项重点工作。

人力资源对公司各序列的负责人进行访谈，详细了解了公司在人才方面面临的困难。经总结后发现，目前公司在人才问题上主要表现在以下几个方面：

2.1 后备队伍准备度不足

公司发展速度远超于预期，近几年人员规模迅速扩大，公司内部 员工难以和公司发展速度同步，导致公司没有积累足够的中坚力量。外部引入人才融入企业需要时间，在创业初期阶段的企业流失率较大。

2.2 中高层管理者管理能力不一

随着公司规模扩大，管理人员越来越多，管理者管理能力参差不齐。管理者的工作背景和学历背景不一，导致认知与行为习惯差异性很大，因为没有科学的评价标准，严重影响管理效率。

有些管理者商业思维不足，缺少经验与变革思维，思考问题容易受限于以往的经验。

2.3 有能力的员工不易被发现

以往公司管理者常常根据自己的主观评价确定员工的好坏，这种评价方式比较主观，评价维度也不相同，造成可信度不高，员工认可度低。有能力的员工因为得不到认可，会产生一定的留任风险，更加加剧转型期人才短缺问题。

3 解决措施

根据前期调研与诊断，人力资源认为解决企业用人问题首先要知道公司目前的队伍数量如何？质量如何？未来 3-5 年公司需要的队伍数量如何？质量如何？目前和未来的差距在哪里？

所以当务之急需要搭建一套有效的人才盘点体系：一方面，加速公司人才梯队搭建，内部缓解直至解决公司人才短缺问题；其次，对现有人员进行科学的评价，可以针对性的制定发展和激励机制，保留住公司核心人员。

针对本次人才盘点目标，人力资源制订了人才盘点项目计划。

3.1 人才盘点前的准备

3.1.1为业务战略规划人才

（1）通过匹配业务战略的人力资源规划，确定核心关键岗位。

（2）对公司现有公司岗位进行梳理，并对未来关键岗位进行规划，确定不同岗位在企业 3-5年发展中的重要程度和短缺程度。

（3）确定核心关键岗位所具备的和发展的能力。

3.1.2确定盘点对象

（1）为了快速解决目前人才梯队搭建的问题，从人才缺口程度和岗位重要性两个维度，再次对选出的关键岗位进行评价，并和高层达成共识，选择了相对紧急重要岗位作为本期人才盘点的对象。

（2）确定人才缺口数

结合人才现状和未来规划，为关键岗位梳理出人才缺数量。如： 某核心岗位的人才缺口数（18 人）=该职位未来需要的人数（35 人）-现有人数（20 人）-拟外部招聘人数（5 人）+可能离职人员（3 人）+可能晋升到上层的人数（5 人）

（3）岗位价值评估

建立了岗位评估小组，负责对所有岗位从当前重要性和未来发展重要性对已选出的关键岗位进行比较打分。

岗位价值对比表

赋予不同的权重，最终确定岗位的价值大小。并根据四象限法则，确定A 岗位，B 岗位,C 岗位等 6 个岗位作为盘点对象。

3.2 建立标准的岗位胜任力模型

针对盘点岗位，建立标准的岗位胜任力模型，主要包括三个要素， 岗位能力项的名称及定义(指界定各种能力技能的关键特征)和行为指标的等级(反映技能和能力行为表现的差异)。

岗位胜任力模型采用了行为事件访谈法和工作分析法两种方式同时进行，在 1 个月内，快速建立起关键岗位胜任力模型。

行为事件访谈法主要访谈目标岗位的标杆员工，包括了事件发生的背景、要完成的任务及目标、采取了哪些行为以及步骤，抓取工作中绩效卓越与普通者区分开来的个人深层特征。

工作分析主要通过系统全面的信息收集手段，提供相关工作的全面信息，以对目标岗位的工作职位作明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。通过这两个方法相结合的方式最终建立了盘点岗位的胜任力模型。

【培养辅导】关键行为

3.3 绩效 *  能力，盘点当前表现

经过前期准备工作和岗位胜任力模型的建立，现在着手实施以“人”为中心的人才盘点工作。我先勾画出评价矩阵，从看人的层次出发，分解成可以评价的要素，然后再落实到评价手段上。

针对不同层级的人才设定相应的评价矩阵。

3.3.1 绩效评价数据收集

提取员工近两年绩效考核成绩，并汇总平均，确定每个员工的绩效表现分数，按照“3-6-1”的曲线法则，强制分布分为高、中、低三个等级。（分数定义为：3 分，不合格；3.25 分，需要提高；3.5 分， 符合预期；3.75 分，部分超过预期；4 分，持续一贯超出预期；5 分， 杰出）

员工绩效考核成绩统计

对于中高管层级的管理者来说，其所管辖团队的敬业度表现也是结果数据组成之一，与绩效结果加权得分为最终绩效得分。

3.3.2能力数据收集

根据建立的岗位胜任力模型，综合分析了公司的实际情况，最终采用 360 度评估的方式来确定员工的能力水平。360 度评估分为自我评估、上级评估、同级评估和下级评估。

360 度评估是给予胜任力模型展开的评价，评价人针对每条胜任力下每条行为描述进行打分。

3.4 数据驱动预分析，形成九宫格

使用绩效和能力这两个维度，形成人才九宫格。在九宫格中，人才被分为四个梯次。

第一梯次，指高绩效且高能力的人，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯次的人员持续产生高质量的结果；

第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人，这一梯次的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯次；

第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，他们既是中坚力量，又是沉默的大多数，这一梯次是培养发展的重点；

第四梯次，指绩效和能力都较差的人，适时需要进行淘汰或转岗。

3.5 组织人才校准会，形成人才地图

本次校准会采用闭门校准的方式，基于全面的人才数据，公司高层、盘点对象的上级领导、人力资源相关人员开展了为期 3 天的人才校准会。

通过校准，首先高层领导、用人部门与人力资源部对人才综合能力、绩效情况与未来管理重点有了非常清晰的了解。一位业务负责人会后说：“通过这次校准，我更客观和系统的了解了我的下属。”其次，各板块负责人相互碰撞，达成对人才的全面共识，从当前人才现状及组织未来发展要求的角度，对人才特征与九宫格落位做了精细的讨论与调整。最后输出了更新后的人才地图和个人综合盘点报告。

就每一个目标岗位的盘点结果与直属上级进行讨论，并由岗位的直属上级对目标岗位的每一名员工的盘点结果进行反馈。督促员工找到快速提升自身综合素质的方法。公司需要根据个人盘点报告为员工制订未来半年到一年时间的个人发展计划。

3.6 人才盘点结果的运用

通过本次人才盘点，公司对员工的综合能力和布局有了比较清晰的认识。在盘点结束后，立刻启动几项措施：

• 组织人才结构调整

经过这次快速摸底，在半年内提拔了 5名优秀青年骨干担任管理职务；有部分员工进行岗位调动，调出关键岗位。包括在这次盘点后， 发现团队中有一些共性的欠缺或者潜在关键岗位离职风险，迅速开展招聘计划，提前为人才搭建做布局。

• 构建人才池

因企业处于转型期，人才供给跟不上。根据盘点后发现，一些关键核心岗位的后备人员准备度太低，虽说有一些好苗子，但是成长还需要时间，如果只依靠自然成长，人才会供不应求。

我们建立了中层干部储备池和关键岗位储备池。根据盘点报告， 挑选了 30 名优秀人才进管理池，10 名优秀人才进关键岗位池，制订了两年培养计划，每月组织集中培训，采取积分淘汰制的方式。建立动态出入机制，每半年选拔达到入池标准的人才入池，动态进入，达标出池，不合格就淘汰的方式。

至今已成功出池 8 名管理人才和 6 名关键岗位人才，在职岗位的平均绩效在 90 分以上。

人力资源部通过这次人才盘点，总结经验，逐渐对公司其他的岗位进行盘点，并建立起了自己的人才发展梯队。

复盘这次盘点工作，从人才盘点的发起者层面来讲，我们不仅需要看结果，更需要关注过程，在盘点会议中举实在的例子，使盘点小组全面了解该人才。我们要通过结合岗位的特性，关注人的特点，以动态的、发展的眼光看人，评价人。

另外，盘点本身并不会产生价值，产生价值的是人才盘点后制订的长期的机制和文化，推进的节奏很重要，所以，人才盘点贵在行动，贵在坚持，贵在坚持中逐步完善。

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