【案例解析】HR需要让员工加强跨部门的交流吗？

说实话，看到今天的话题，我非常的诧异，一般互联网型公司很少出现这样的情况。因为，互联网型公司更加的年轻化、活跃化，公司的会议室也相对来说较多，各种小型的沟通会议，随时随地都在进行，跨部门的沟通更是数不胜数。

“各部门间的工作对接大多是各部门的负责人直接沟通，其他的同事除了本部门的，其他人就跟陌生人一样。”这个情况肯定是不正常的，这样很难营造整个企业的氛围，更别说企业文化了。同时，会加厚部门墙，不利于跨部门沟通、协作，也不利于人才梯队的建设。

那么，如何改变企业现在的情况呢？

在日常工作方面：

1.跨部门协作事宜，召开协作项目会，部门负责人及主要成员参与，让主要成员之间相互认识，在协作的过程中自主沟通，不要什么事都由部门负责人去沟通，这样既提升协作效率，又让员工得到锻炼。

2.部门负责人根据员工能力水平，做好授权，在能力范围内的事，由员工自己主导，积极主动去沟通、协调各相关部门及人员。

3.积极带领部门员工，参与其他部门培训，深入了解其他部门工作。当然，在培训开始前，由培训部门负责人隆重介绍一下此次参加培训的其他部门，并简单对人员做个介绍。在培训的形式上，也可以采取打散分组，以小组竞赛模式开展，以加强不同部门人员的进一步融合。（这个也适用于公司级培训）

在员工活动方面：

1.公司级活动，设计年度活动计划，争取每季度2次小活动，每半年1次大活动。多将各部门人员打散，多开展拓展类活动，加强彼此协作、沟通、融合。

团建活动，一定要有高潮、引爆点、嗨点，不能平平淡淡，或没多少起伏，那么必然会造成活动效果差。那么如何制造嗨点，要让大家难忘，那就要从形式、内容等方面深入设计了。

例如：19年我们公司弄了毅行（上午）+大锅灶（中午）+拓展活动（下午）+篝火晚会（晚上），让大家记忆犹新，氛围非常好，高潮迭起、惊喜不断，营造了新鲜点、嗨点。

活动前，提前录制些视频，做温馨互动环节。活动过程中多拍照片、视频，配合稿件发到微信公众号，给大家分享朋友圈。年会的时候，这些视频、照片也用的到，带大家回忆一年的温馨时刻。

2.部门级活动，多开展跨部门联谊会，由主办部门，邀请1、2个平时工作打交道较多的部门来参加。这种小范围的活动，相比于公司级大范围的活动，对协作部门的融合，起到的效果更好。

3.兴趣小组，有条件的企业，还可以让员工组成一个个兴趣小组，插花、瑜伽、篮球、健身等，增加员工生活中的交流、了解。

每个人都有自己的使命，不用和别人比，好好活自己。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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      大家好，我是二鹿仁马，很高兴和大家一起在职场精进！

      我在工作中也同样遇到过案例中的问题。

      前两年，我有时在和员工沟通工作时，会收到员工的反馈，觉得公司同事之间有点冷漠，即使工位坐得不远，也不太愿意主动开口和其他同事说话，甚至员工请了两天假，隔壁工位的员工以为他已经离职了。

      马斯洛需求层次里的中间需求是“社交需求”--处于中间层次，说明它是承上启下的需求，人力资源部作为负责员工关系的部门，若没有为创造良好的工作氛围而努力，其实是不合格的！

      2021年年初，部门负责人在开年度OKR会议的时候，销售部的经理提出来，办公的氛围有点沉闷了，各部门的沟通也不太顺畅，要求人力资源部门要多在相关工作上上下下功夫，比如经常搞搞活动。

      鉴于公司2021年的年度规划当中的销售目标，是2020年的三倍，总经理大手一挥：行，就按销售经理的要求来，每周都安排活动，员工对公司的归属感强了，有利于工作产出，提高公司销售业绩。

      其实，同事成为“最熟悉的陌生人”并不只是人力资源部的“锅”。

      会后，我和总经理沟通，公司的跨部门交流，不应该仅仅是人力资源部的事，需要总经理一起协助。

总经理需要在全员大会或部门会议上多多宣导，要求各部门负责人让各部门员工多对接工作。

      部门负责人应该鼓励员工多多跨部门沟通，以提高工作质量， 而不是部门工作大包大揽，员工都没有机会去跨部门沟通。

      人力资源部门可以多组织一些活动，让不同部门的员工多沟通，多交流。

      于是，2021年我部门几乎每个月都会组织活动，有时是周活动，有时是双周活动，有时是月活动。

      活动综旨：加强跨部门沟通的员工互动，提高员工对公司的满意度

      活动时间：一般安排在周三或周四的下午四点左右，20到30分钟

      活动经费：几百元，视情况而定，主要用于活动结束后的下午茶

      活动效果：好玩，有趣，让员工都展现出工作之外有趣的一面

      参与人数：全员

      活动内容：各种形式活动

      以某一场活动为例：

       2021年组织了三四十场活动，形式多变，新员工融入得非常好，老员工也很满意。

      后来，我们部门在开直播招聘的时候，梳理公司对求职者吸引力最大的因素，对内部员工做过一次调查，“你们觉得公司让你最满意的一点在哪里？”

      几乎参加调查的所有员工，都不约而同地说：“每周的活动最满意！”

      很多员工说：带薪游乐，有玩又有吃，何乐而不为？而且还发现了平时工作当中不怎么需要打交道的一些同事很多有趣的一面，瞬间觉得好多同事都是“宝藏同事”，觉得工作比以前开心多了。

      除了搞活动，其实我们从面试开始，就可以筛掉部分性格沉闷，不太好沟通的求职者。

      两个条件相差不大的求职者，如果一个乐于交流，另一个性格比较冷漠，不妨选那个更擅长沟通，性格更活泼的，更有利于带动积极的工作氛围。

      有时，办公位置调整一下，可以改变同事之间的态度。

      以前，公司采购和财务各自在独立的办公室里办公，两个部门的员工，经常在总经理面前投诉对方的工作有问题，更有甚者，采购直接有财务办公室里吵起来了。

      后来公司业务调整，把采购和财务安排到了同一个办公室，再也没有看到她们针锋相对了， 只看到她们“一致对外”--一个销售工作出现了问题，采购和财务马上能列出一堆相关的问题，并且相互补充。

      两个部门之间变得其乐融融了。

      一个员工可以改变一个小团体。

      外贸销售助理，一个人默默无闻地工作了两年，平时和同事都是在线沟通，很少面对面交流。后来新入职一个外贸销售助理，特别会聊天，不管跟谁都是乐观积极地交流，原来不爱说话外贸销售助理，现在也被带动得，很愿意和同事打交道了。

      整个部门上班期间都是欢声笑语的。

      HR遇到问题，可以经常向不同部门的员工求助，有利于增加跨部门沟通。

      我在日常工作当中，当遇到一些需要跨部门沟通的工作时，我会拉各个部门的员工一起来交流，不是会议室的那种大家带上笔记本，一本正经开会的那种；而是一堆人站在前台，边吃着早餐，边聊工作，这个时候，所有的人都是放松的，对工作问题，会不假思索地说出自己的看法，这时，我往往都能得到一些平时听不到的信息，对解决问题来说，往往有神效。

      如此，不但拉进了同事之间的距离，还多方吸收了不同部门同事的建议，一举两得。

      同事不应该是最熟悉的陌生人，员工关系专员，可以借力招聘、培训、绩效等各个模块，将员工关系做得更好，一家有温度的公司，会让员工的归属感更强，进而助力公司的发展！

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      接触过好几千家企业，基本上没有几家企业的人员是不希望自己企业能够更好地发展壮大的，他们都有不少优秀的人员，也有着希望企业更好的共同初衷，但是现实情况却是大家在协作配合的过程中，各部门与部门间、甚至是同部门内的各种矛盾不断，看起来似乎是难以化解，各部门间经常是为了一点鸡毛蒜皮的小事就闹的不可开交，各种争论、各种抱怨、各种推诿、各种扯皮，层出不穷，甚至部门间的同事也经常这样，部门间的摩擦已成常态。今天这个话题案例中的企业也是如此。

      那么，各部门间的矛盾是必然的么？很遗憾，老实讲，是的。尤其是如今我们很多企业都提倡扁平化管理，各部门间的地位都是平等的，不存在什么上级下级的关系，这个跟我们中国传统民族文化中的层级文化是不同的，当挣脱了层级的概念束缚之后，从原本的“服从领导”变成了“平级同僚”，这种舒畅感油然而生，大家的利益诉求点都是不同的，自然要抖抖威风了，部门间的沟通成本无形中也会增加很多，这是基本常态，这样一来一去，不仅在无形之中增加了企业的内耗、降低了企业的效率，同时也拖慢了企业发展的步伐。

      但是不是无法缓和呢？显然不是的，否则我们也没必要在这里谈论这个话题了。总的来说，我们要化解大家之间的矛盾，就要统一大家的认知，要统一大家的认知，就要统一大家的目标，而要统一大家的目标，就要统一大家的利益，你只有从利益出发，才能使目标一致，才能让大家达成共识，最终我们才能将大家聚拢到一起，实现“力使一处”的效果。在这个过程中，HR部门作为企业的大管家，确实是负有很大的责任去组织和协调很多问题的处理的。

      其实，不管是HR部门也好，还是各个业务部门也罢，所有人都需要明确一点，那就是我们各个部门的一切工作的中心都是一致的，也就是获得公司的持续、健康、快速、稳定的发展。只有企业上上下下都树立了这个中心思想，那么我们HR部门的招聘、培训等各大模块的人力管理以及研发、采购、生产、营销、财务等各个业务部门工作的展开才能够有了存在的意义和沟通的基础，否则就不用谈别的了。一旦大家都是站在仅仅争取自己部门利益最大化的立场来考虑问题，而忽略了企业全局，个体不服从整体，“官liao主义、官本位思想”严重，各部门间互相对立，那么企业就失去了对外竞争的基础和能力，长此以往，企业的结局必将是被市场所淘汰。所以我经常说，人力管理不仅仅是HR部门的事情，更是所有管理者共同的责任。

      而在这其中，沟通则是极其重要的一个环节，不论是在西方的管理也好，还是在中国的管理也好，沟通都是非常重要的。

      我一直认为，良好的沟通交流是保障工作能够得以顺利执行的关键，也是团队能够顺畅合作的基础，只有沟通工作做到位了，其它所有的工作才可能会更加顺畅。我们现在有不少企业里的很多人最大的一个缺点就是说：哎呀，做人有诚意就好了、我讲实话就好了。这个可能在西方国家是可以的，但是在中国社会，我是不太接受这样的说法的。我们自己可以回忆一下，我们每次一讲实话，大家都是什么感受？是不是就都不愉快？所以，这其实是很粗浅的一种认识。人除了诚恳、实在之外，还必须要有一些技巧，只有诚恳，而没有技巧，你还是达不到沟通的目的。当然，我们今天不是讲沟通专题课程的，这个可以另外花时间交流。我们今天主要从这个过程中，HR部门应该怎么做的方面聊一聊。

      首先，肯定是HR自身就要做好，只有从自身做起，加强跨部门沟通，才能帮助其他部门更好地沟通。很多企业的HR部门实际上在这一点做的并不好，正如我开始的时候说的，我们从原本的“服从领导”变成了“平级同僚”，人力部门这个时候还没有转变过来角色，还是一副唯我独尊的态势，放不下身段，再加上跟各业务部门之间格格不入，不能深入了解业务部门的需求，不了解企业的需求，醉心于所谓的“人力专业”，这怎么可能做得好沟通呢？我多次说过，我们中国人是特别敏感的，别人骨子里是什么态度，我们都是门清的，我们中国人一般很少去听人家说什么，但是我们却非常计较人家怎么说。我们太过讲究说话的语气、态度、形式，但我们不太讲究说话的内容，这是我们中国人的民族文化特色之一，虽然这个特点并不好，但这是事实。因此，不管是招聘环节、还是培训环节、还是后面的引导、工作中的协调、真实需求的提炼等等，HR部门都要充分地“沉下去”，参与进去，这样才能让各部门感受到你们是为他们考虑的，沟通起来才能更顺畅一点。

      其次，不仅自己要做好，而且一定要教会其他部门一些沟通的基本原则，这样才能让大家的沟通更顺畅、也更有效。比如沟通前要做好哪些准备？了解哪些问题？如何做到知己知彼？等等。千万不要局限于自己的HR专业领域，不要过分地强调HR专业知识而忽略了企业在发展过程中的实际问题与阶段性困难，那样就真成了业务部门眼中的“书呆子”了，被人家嘲笑、被人家排挤、不认可，自然也是应该的。

      当然，还有一些基础工作也是要做好的，HR要替企业建立起一套跨部门沟通的流程和规则。比如在招聘工作的过程中，如何和各部门协作，从而将胜任力模型的建立和具象化做好？岗位要素如何根据企业自身的情况设计好？面试问题的设定、招聘需求收集、招聘需求的确定、招聘信息的发布、面试、复试、录用、试用等等，每一个环节，都需要与业务部门的上级进行充分的沟通，以便确定各类标准，必要的时候甚至可以邀请业务部门全程进行参与。这样的话，不仅你们企业的招聘效率提升了，你们的沟通成本也降低了，避免了“业务部门觉得HR的招聘速度慢，满足不了用人数量的需要”、“HR觉得业务部门觉得用人条件苛刻，明明觉得合适的人，但是业务部门却给拒了”、“业务部门觉得HR招聘来的人不符合业务部门的实际需要”，等等这样的扯皮和矛盾。其它的工作也是这般操作，相信不仅HR部门与业务部门间，而且个业务部门间的矛盾也会少很多，至少都是在可控范围内了。

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一、职场不是交友地：

      看到题主作为一位员工关系专员提到跨部门“情感交流”这个词汇的时候，我想提醒一下题主——职场并不是交朋友的地方。

       各个企业人力资源部的工作重心有且仅有一个——那就是提升组织绩效，如果题主仅仅是为了加强所谓的“情感交流”而忘记了“提升组织绩效”这个初心，那这件事不做也罢，因为忘记出发点的管理动作都是变形的以及徒劳的。

       那题主可能会问我：“职场中基本的沟通、交流、社交就不重要吗？”

       我的答案是：“当然重要，但是，要看职场中的沟通、交流、社交的目的是什么——如果只是为了熟悉而做这些，那其实没必要；如果为了加深了解、避免工作中沟通误解而做的沟通、交流，对工作绩效提升有帮助的，那肯定是有必要的。”

        为什么我会这么说？

        我们公司里有这样一种现象：虽然公司人数不多，比如北京公司不到三十人，但是业务团队还有新员工加入公司几个月了没有把全体员工认过来的情况。这种现象产生是有原因的——业务团队员工工作繁忙，工作上业务端日常工作中跟后台支持部门没有“交集”，导致业务端跟没有交际的后台部门“不怎么熟络”。

       那题主可能会问了——这种情况难道不影响贵司的组织绩效吗？

        我可以很负责任地跟题主讲：这种情况不影响。因为我们在新员工培训过程中，已经把后台支持团队的分工及具体联系方式告知给了业务部门，业务部门如果有需要后台团队支持的——比如需要去财务报销，那业务部门同事贴好票，按照流程签批完，把单据交给公司财务出纳即可。不认识？不存在的，做过一次业务报销，业务同事就会认识财务出纳。

        再比如，我负责公司全球人力资源事宜处理，除了北京公司员工以外，深圳、硅谷、纽约、台北的很多同事我都没有见过真人——最多在视频会议里面混个脸熟。那各地同事如果遇到什么事情“想不开”，会不会因为我不在当地，而不愿意跟我打电话沟通呢？当然不存在！

       我的微信在所有人入职当天的时候就添加好了，并且在入职当天我会安排与新员工的入职面谈，在面谈的时候，我会跟新同事说：“我的手机、微信都告诉你们了，我们的工作压力比较大，如果遇到心里过不去的坎，可以随时找我'倒  垃  圾’，我专治各种‘不开心’。”

        显然，我与世界各地办公室的沟通，没有受到没有见过真人或者异地的限制，而是因为相同的理念、相近的三观而联络地越发紧密。

        Tips：给题主举的这两个例子不知道题主明白不明白——职场并不是交友的地方，我们做管理不要忘记提升组织绩效这个初心，很多事情不必刻意去做反而会起到很好的效果。

二、改变现状有良方：

        题主可能会继续说：“我也没说要推动大家交朋友，只不过不想这么冷漠，没有人情味。”

        题主，我要问你一个问题：“你所谓的'冷漠’，缺乏所谓跨部门‘情感交流’是否已经影响了贵司组织绩效呢？如果没有影响，我想不建议你刻意做什么。如果确实影响了组织绩效提升，那确实有改变现状、提升跨部门了解及沟通可以借鉴的‘小妙招’。”

       1、新员工培训巧组织：

        新员工培训的时候建议要假如新员工自我介绍的环节，帮助新员工之间加深理解，这就给跨部门沟通埋下了一颗“种子”。

       此外，在进行业务部门制度、流程培训的时候，可以把内部联系人的分工、联系方式予以披露。

       比如财务部的出纳、会计都是谁，哪方面的业务财务部谁来负责、联系方式分别是什么——便于新员工内部沟通、

       2、活用公司通讯录：

       每个公司都应该建立自己内部通讯录，这个通讯录以公司组织架构来分各个部分——可以是部门、地区公司、事业部等等方式来划分，包含员工姓名、手机号、公司邮箱、座机分机号码等。

       比如在我们公司通讯录上，就连保洁阿姨的联系方式也赫然在列——我们在北京一个大厦里有四个办公室，哪间办公室里需要保洁阿姨临时处理卫生问题，那不必通过行政部，公司员工直接打电话给我们保洁阿姨到现场支援即可。

       3、形成相关工具书：

        在我进入我现在公司的时候，除了阅读《员工手册》之外，还有一本周边生活《工具书》，里面记录着大厦附近的医院地址及联系方式、邮局地址及联系方式、可以订餐的中餐西餐厅的地址及联系方式。。。。。。凡是可能用到的地址及联系方式在这本《工具书》里都有，这本工具书甚至还有我们公司大打印机供应商的对接人、维修热线电话。之所以有这本《工具书》存在，就是为了减少员工可能的查询时间、提升效率。

        4、巧用公司内部论坛或沟通群：

        有的大型企业在OA上设立公司内部论坛，员工可以在论坛上发帖、回帖、灌水，这一方面可以作为企业文化的重要组成部分，另一方面也可以作为跨部门沟通的桥梁。

        另外，在我们公司为了讨论不同的项目，建立了各种各样的群，这样做的目的也是为了提升跨部门沟通的效率——在我们各个群里沟通的可不是题主提到的情感，而是各种业务工作的进展。

       5、跨部门组队团建、聚餐或者旅游。

      为了增进公司跨部门之间的交流，还可以由公司审批费用来进行跨部门的团建、聚餐或者旅游。

       说到公司旅游，我想起来我在香港上市公司任职的时候，彼时我们公司有旅游基金，公司可以每年给员工报销一定数量的旅游费用——但是有一个前提，那就是一定要以部门为单位并且跨部门组织。 

        当然，我所在的现在的公司，把集体旅游跟年会结合在一起，这样既可以加强业务交流又可以提升跨地区的了解和交流。

      Tips：加强公司跨部门、跨地区交流的方式、方法有很多，这些方法都要为了提升公司组织绩效这个目的来的，文中思路仅供题主参考，希望题主在新公司稳健地打开局面、顺利通过试用期。

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根据案例中提到的关于部门间员工沟通的问题，相信这种在问题在很多公司是非常常见的，尤其在大公司就显得格外的明显。很多的员工除了工作上的交流以外，情感上的沟通几乎没有，更显得格外的冷漠，独来独往者比比皆是。这也是造成现在人们情绪输出的通道减少，公司各部门出现诸侯割据，部门深井严重，管理难度变大的直接原因。

公司各部门出现跨部门沟通障碍的具体表现有一下几点：

1、公司各部门之间的工作业务往来，工作层面不敢直接对接执行，需要来回与部门领导沟通确认

2、不管是部门内部还是部门之间的工作安排，只有到检查节点才会有信息反馈，工作推进效率低下

3、日常工作各司其职，一旦有权责不明确的事情出现后就会互相推诿，逃避责任

4、各业务单元不主动把问题向上汇报，担心处理不当受到部门领导责备

5、上级领导传达意思三言两语，模棱两可，员工不明所以，领导没有主动跟进，员工也不愿意主动沟通问题，则相互揣测，最后花时间精力做的全是无用功

6、需要跨部门协作的工作，在合作过程中很难推进，各部门没有责任担当，大部分决策需要上升至管理层

说到这里，如果你发现你们部门内部或者与其他部门之间已经出现了上述的现象，那说明你们的沟通已经出现了深井现象。

如何打破跨部门沟通的问题呢？可以从一下几个方向来入手做优化：

1、 尽可能做到信息公开互通

对于很多公司和部门来说，都存在对信息的垄断现象。公司每个层面都有各自层级间的信息，其他层级不会互通的。或者简单的理解就是上层管理者的事，执行层面或者普通员工不需要知道。这个过程就会造成很多信息偏差和误会。所以企业和部门需要能够做到信息及时共享，执行层非常清楚管理层的战略意图，员工清楚的知道领导的想法和要求，组织上下对齐目标，能够有效打破各层级和各职能部门之间的壁垒。

2、 优化组织结构和框架

组织形态能够一定程度上决定跨部门沟通的严重程度。传统的职能型组织结构相对来说跨部门沟通的问题最严重。在公司里具体表现为，管理层由上至下层层递进，各个部门各自管理，各自独立。这样的结果是产品部门不懂客户，销售部门不了解产品设计理念，财务部门为了控制预算不批准经费，质量部门不懂设计逻辑，各部门相互指责推诿。这就是为什么越来越多的企业在组织结构上进行优化，向扁平化组织结构转型的原因。

3、 搭建文化文化，创造沟通场合

造成跨部门沟通障碍的另一个原因是缺少沟通文化建设，部门之间、团队之间不互通，每个团队都在自己的小格子里，你不知道我在做什么，我不知道你在做什么，时间一长部门深井越挖越深。所以企业可以组织开展感恩会、质询会、生日会、团建等等创造大家一起交流沟通的场合，企业文化是企业核心竞争力的关键所在，它可以增强企业的凝聚力、向心力，促进组织效率提升。企业文化建设需要由管理者团队引领并身体力行，带头示范执行。

4、 领导者要培养干部，成就员工 

因为传统企业的结构，很多领导干部都不愿意培养和放手，一是源于对控制力思想作祟，二是对于员工的不放心，怕出乱子，不肯放手。现在职场对于我们员工对于领导的要求越来越高，领导者所需要做的就是组织环境的缔造者，维护一个良好的共同目标、共享信息、相互信赖的氛围。培养更多的干部，成就更多的员工。

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沟通之——时代充满特色，今时的特色就是“距离”

学习思维：

1、搞清楚今天新人类沟通的势是什么？——线上才是习惯。

2、搞清楚沟通的目的是什么？——达成目的，管他如何沟通。

本文内容：

一、今时代的沟通特色就是线上丰满，线下骨感。

曾经有人说今天这个社会已经不存在距离，再远都可以沟通，再远都可以有感情。所以会有人深陷网恋不可拔。所以，距离远？那只有在没有网的时候。

但同样有人说今天这个社会人之间的距离越来越遥远，越来越多的人是对面相逢不相识。就算是聚在一起，也只是在一起各玩手机刷着声讯。

曾经的孩子们是我们的小尾巴，会跟着你打转，问东问西。总以为与孩子将一直亲密无间。可今天，再一看，手机与网络好象才是他们最好的伙伴。就算是与同学聊出了天际，可据说同学在一起时，还是更多的玩手机。

沟通交流似乎只能在线上。但在他们的心里，其实也一样还在乎着亲情与友情。就象每到节气，偶尔还是会想起给你一些不费多少钱的小东西，作为节日礼品。虽然小而不贵，但也同样有着一份情谊。

所以，这个互联网的时代，似乎给了今天的年轻人另一种沟通。现实中似乎木讷，网络中却又机智话多。似乎又有点让人感觉错位，总是有那么一点不对劲。

幸好的是，这样的沟通方式，在今天尚未体现出过多的不好。虽然亲情有所距离，总还算同处一个屋檐。只是亲朋就无可避免的，只有越加生疏了。毕竟本就不太熟悉，在网络上也只是加个联系方式，备作沟通，基本等于不沟通

这就是今时的沟通特色。但，他就是这个时代的年轻人沟通。

也许在以后这种现象会改变。但一定不是在今天。不是我们想改就能改的。

二、沟通方式不重要，重要的是是是否赢得发展。

1、大部分人的沟通领悟能力有所进步。

曾经我们常说：“大家见面再说，电话里说不清楚”。

有事情总觉得在电话里是说不清楚的。需要当面沟通，才能将沟通的意图表达得更为清楚。其实就是因为在当面沟通时，可以以更为切合心情、表情去组织更为合适的口头及肢体语言。

今天呢？

我们又常说：“发啥讯息，直接打电话嘛。一下就说清楚了。”

当习惯了今天的网络语言即时声讯。沟通的表达与领悟能力，似乎也提升了那么点。一些数字，一些简单的单双字，似乎都饱含着意义与秘密。曾经看不懂，今天大多数人还算基本能懂他们的语言。

而曾经的电话沟通也增加了各种相互间的声讯沟通，虽然不是直接的面对面沟通。但还是较于那些符号、单双字要表达得更为清楚明白。

所以，线上沟通，也算是成了习惯。而对于简短信号、信息式的沟通也算进步良多。算是一种沟通能力的进步。

2、沟通只为工作协调进步，能达目的即可。

正是由于在上述沟通能力上的进步。所以，就算是今天大家的正面交流少了，感情有所生疏了。但能交流明白的事情，还是能通过线上沟通的方式交流清楚的。

所以，及时的相互声讯沟通，才成了解决沟通及时性的重要手段。而不再是要求见面沟通。

但今天的沟通，太过依赖那些工具，虽然方便，但也有不好。那就是，很多人并不能及时看到各种语音、信息及符合。也就会造成沟通的滞后。而这种滞后，就有可能会造成一些事故和责任。

我不知道、我说了的、你看嘛。就成了推脱责任的一种理由。

所以，在今天这个极需要回溯功能的时代。各种可以留下交流痕迹的沟通办公的软件、APP、小程序才会成为人们沟通的一种常规方式。可以免去有时的背锅之祸嘛。

因此，如果我们能配合及时的声讯提醒，其实这种线上的沟通，在今天也基本能满足各种沟通表达的需求。

毕竟今天的沟通、办公方式这么多。微信、QQ、抖音、快手、钉钉、OA、邮件……数不清的便捷的沟通及办公软件。在沟通上需要的声音、文字、图片、文档、PPT、压缩文件、三头六面的对证等，都可以实现。就连买单都可以只需要机器人发音，扫码点击。

所以，今天的沟通，就算不见面，也能完成其工作的功能。虽然感情可能会淡薄一些。但那又不是今天的追求。虽然让我们着急，可又能怎样？

时代就是如此的现实。能沟通交流成功就行。感情不感情的，时间会改变。

所以，如话题中的情况，加强部门间的沟通是必须的。但这个加强是要加强沟通的及时达成性。及时提醒，及时反馈。才不会耽误工作。

而基于今天新新人类对线下聚集的不感冒，如果我们要去强行改变，想来得来的只能是另一种满地鸡毛——一地的不情不愿。

当然，如果能组织一些有趣的活动，还是会吸引他们参加的。比如组织看一些他们喜欢看的电影（要电影院的电影），去一些网红地聚集，都可以让他们暂时放下手机，增加一些交流。虽然效果不一定有多好。但一定比你要求的会议室共同会议、工作谈话等这些有所要求的定式沟通，一定会好一些。

小结：

做生产经营管理要讲势道术法器。而势是天地大势，不可逆。而今天的沟通，虽然不是不可能逆，但逆的效果却不保证。

因此，只要能保证工作需求，顺势沟通强调及时，列下时效性要求与责任担当一致的规章制度。自然就能达成沟通的目的。

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一、问题摘要

1、各部门间沟通主要是负责人直接沟通，员工层面沟通几乎没有。

2、跨部门之间的情感交流是否重要？

3、是否需要去改变？

二、分析&建议

1、为什么要沟通？

（1）获取&同步信息，推进工作；

（2）解决问题，达成一致；

（3）建立情感链接，储蓄情感账户；

（4）其他……

如果一个工作是与人相关，并且这件事情是需要个人独当一面去推进的，沟通几乎是避无可避的。也就是说，要想独立负责一块业务，并且使之顺利推进，那么必定会面临沟通的需求。

2、沟通意识与沟通技巧——沟通的道与术

说到沟通，即我们遇事首先要有沟通意识（道）。有沟通意识了，我们才更容易主动迈出一步，通过沟通去解决问题、达成目的。

沟通意识可以了，剩下的就是沟通的技巧（术）——即为了使沟通更顺畅、沟通的效果更好，而采取的一些技巧和方法，例如：基于DISC性格特征的人际沟通、语言沟通及非语言沟通等等。

3、透过现象看本质

对于案例中公司的情况，我们要学会从更深层次看待问题。我经常与大家分享的一句话便是：存在即合理。

这么一家公司，员工层面的沟通缺失，或许是企业文化、团队文化使然，或许是部门负责人（中层干部）的有意而为之，还有可能是员工的习惯问题（习惯差遣领导、领导又习惯被差遣了）……到底是何种原因，我相信光凭一个月的观察和访谈，未必一定能看到全貌。那么，与其急着去改变现状，不如让子dan飞一会……

4、我能做什么？

（1）从我做起做好沟通

不管别人的工作如何不通过自己沟通实现，至少自己作为员工关系专员，沟通是必不可少的。常备沟通意识、加强沟通技巧、巧借领导之力，确保日常工作有序、顺利推进。

注意几个要点：

嘴巴要甜，“XX哥”、“XX姐”、“XX老师”，长挂嘴边；

面容要善，所谓伸手不打笑脸人，即便对方寒冷如冰，我也是和煦春风；

脸皮要厚，一次问不到，第二次在问，对方工作很忙的时候没空搭理你，找空闲时间去试试；

不要完全公事公办、不要过于功利性，聊聊家常、找对方感兴趣的话题，有助于建立感情，打开话匣子；

有些原则性的问题，确实需要领导出面的，就得请自己领导与对方领导打招呼。

领导虽然好用，但有时候还是需要自己先试探，试探过不行再回来借力，领导知道你有分寸，反之，领导会觉得你能力不足。

跟大家分享一下自己刚参加工作时的经历：

由于公司要做一个分析报表，领导让我去财务部找某位同事要一份数据。

于是我就傻愣愣地去了。面对一个新面孔，人家一句话就怼回来了：“财务数据谁都能来要的吗？找你们领导来讨。”

没办法，只能回来找领导，我领导人也挺好，说：“确实，这个问题是我疏忽了，我去跟财务部领导打个招呼，你再去要。”

于是我等领导间打好招呼了，再去要数据，自然就得到了。但是，如果事情就这么冷冰冰地结束了，那么充其量也就是合格。要怎样做才更好呢？

第一，不要记仇，拿到数据后，不管是不是因为原则问题，还是有意使下马威，不管是不是有领导铺垫过了，最后总归要客客气气地谢谢对方；

第二，嘴巴要甜，平时抬头不见低头见，看到了点头、微笑、寒暄，“XX姐、XX姐”地叫多了，自然人家对你印象好，之后沟通起来就顺畅很多，只要不是原则性问题，基本上都好说，即便是碰到原则性问题，说话也不会那么硬直让人气闷；

第三，懂得试探，之后有其他数据去要，领导没打过招呼，那就客气一句：“这个数据方便要不？是否需要领导间知会一声？”既尊重了对方，也告知是领导授权，对方大多会做个预判，并给你条路走。

总而言之，当大家都缺乏的时候，你有，那么你会干起来比别人都顺畅，更容易从中脱颖而出，也会比别人更容易接近成功。

（2）想好对策做个有准备的人

虽然我们一直说存在即合理，但问题既然看到了，就不能装作没看见，不代表真的不会改变。只是我们要慎重对待，先想好对策，再等待合适的机会，而不是一头就莽进去，轻则自己头破血流，重则连累领导。

如何做个有准备的人？

给自己一个假设：现在这个问题，如果老板想要我去改变，我该怎么做？

通过自己带动、通过活动带动、倡导沟通文化、进行沟通培训……这些是术层面的；

在术层面贯彻的同时，或者说在此之前，更重要的是思考道层面的：如何帮助他们建立和强化沟通意识。

人大多是利己主义，也就是我为什么要做这件事、对我有什么好处？

所以，就需要我们不断地去尝试，不带功利心地去倾听、去捕获各个部门的问题，从中梳理出他们的痛点，以及这个痛点是否是与沟通相关的。如果这个痛点足够痛，才能促动对方反思和改变，这种时候他们才知道沟通意识的必要性，并主动驱动改变。这是更难的事情，并且也是需要坚持长期主义的。

道和术两个层面都理清楚了，我们就可以制定短期、中期、长期对策，不一定要很细化、很面面俱到，一开始只有一个框架也可以，老板真的问起来，能讲出个1、2、3，就行了。

至于什么时候实施，那就看老板和领导的意思吧。

三、总结

1、沟通是避无可避的，看似没有沟通，只是有人（领导）在负重前行而已；人无我有、人有我优，才是自己的优势。

2、比起沟通技巧，更重要的是沟通意识；

3、透过现象看本质，存在即合理；至少目前公司运转正常，就不要贸然去改变；

4、我能做什么？第一，从自己做起，做个好沟通的人；第二，想好对策，做个有准备的人。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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          先说这个话题目的发起者，是员工关系专员，主谈的问题是缺乏沟通，尤其是员工跨部门的沟通。表象为其他的同事除了本部门的，其他人就跟陌生人一样。还有员工跟我说，他入职都一年了，公司的部门也没全部记住，有80%的人是不认识的

       这主要说明了之前的沟通多是在部门内，部门外或跨部门则少有或没有，难不成入职一年80%的人都还不认识？要么公司的人多，没认得过来？要么入职的时候，到部门去介绍没走得完？要么平时工作的交集不多，认识的机会也有限？再若，平时公司组织的会议、活动也不多，彼此孤陋寡闻，是啥角色，履行何职能？始终难来一池活水呢？

       正因为各部门间的工作多是由，各部门或是在分管或主管领导之下来开展交流沟通，甚至协调，这实际多是需要对方 部门即跨部门的资源、支持、配合等等，这是公司内跨部门沟通的主体，主要涉及职能人资行政、财务等，也涉及营销、技术等业务部门，主角往往是各部门负责人或主办人员。  

        其实，跨部门沟通正如题目所言，从入职时开始，跨部门的交流就拉开了，劳动关系人员带其到部门走走，介绍一下部门、人员，再到新员工培训时，叫上不同的老员工来分享其成长、收获，新员工谈下心得体会，彼此不是了解多了起来。每月新员工座谈，员工过生，员工意见恳谈会，工作口头、会议、邮件，工作群等等----打开并畅通不同部门的员工沟通交流的渠道何乐而不为呢？促成增进理解，工作上协作 、配合。

        话又说回来，总体上是要鼓励跨部门员工之间要多交流，多沟通，多协作、配合，但这里若是普通员工在作了这方面努力之后，若未有效果，也要及时向部门负责人通报，以便部门间甚至更上一级统一沟通协调，既是主体又方为得体，不然一直寄望自己员级跨跨部门的沟通，解决事情并不尽现实，因此要把握好这个尺度，不要耗费过多的机会、时间成本，适合适度为宜。

      （点关注，持续更多刘洪人资之道干货，共同进步）

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     看完案例描述，笔者只想说，想要增进跨部门之间的情感交流，一是来自员工的主动性，二是来自企业和员工的内在需求，如员工主动，员工需要，就算公司不主张，自会去联络感情，其次每家企业都注重跨部门之间的情感交流，目的很简单，让大家更好的协作与配合，共同完成企业的目标。

    在实践中，我们发现一个现象，HR新到一家企业，如果想要把这份工作做好，大部分人会主动去记住所有员工的名字，会主动到各个部门去走动，拉近与大家的距离，为什么会这么做？因为HR的工作大部分都是沟通与协调，不去走动，你接下来的工作如何开展呢？

      而当你放眼望去，那些做设计的、做美工的、做技术的、做工程的，做销售的，每天只盯着自己的工作，盯着自己的销售目标，没事情找你帮忙的话，谁会主动到各部门去走动，如果你叫对方到各部门去走动，他们觉得是浪费时间，因为他们的工作，大部分只需要跟部门人员沟通，又不会经常跨部门沟通，如出现工作需要跨部门协助的，一般都是部门负责人找负责人安排下面人员对接，假如是一些小的工作需要协助，找到对方，客气的说明来意，对方都会帮忙。

所以当楼主发现企业存在这些问题时，不妨从以下视角来分析分析，看看哪些是需要改变，哪些不需要改变。下面笔者来聊聊，仅供参考。

一、目前的这种现象，是否影响了企业的工作开展

      只要公司各部门在开展工作时，出现需要跨部门协助时，其他同事都会协助完成工作，那么他们平时不经常来往，又有什么影响呢？只要平时开展工作，同部门的会积极配合，跨部门的也会积极配合，就算大家不经常来往，只要工作需要，大家都会相互帮忙，这种关系好比过那种，每天各部门来往密切，今天你请客，明天我请客，表面看起来员工打成一片，但是开展工作时，管它是不是自己的职责范围，反正我跟你关系好，就帮你，跟你关系不好，就不帮你，还各种为难，这样的氛围，你觉得又很好吗？

     所以笔者的建议很简单，这种跨部门沟通很少，但只要开展工作时，大家都会相互帮助，那楼主应该感觉到庆幸，说明企业流程顺畅、各项制度比较健全，岗位说明书清晰明了，大家各司其职，就算不跨部门沟通，平时不来往，但只要工作需要，属于自己的职责范围的，直接给予帮助，不会影响公司工作开展，那么为什么硬要去改变这种现象呢？

但如果企业目前的这种现象已经严重影响到了公司正常工作的开展，那么光靠你员工关系专员开展跨部门沟通，也是无法从根本上解决这个问题的。

二、看看领导的态度

         楼主刚到企业，经过一个月的访谈与观察，得出了目前的结论，在思考到底要不要改变。

笔者上面那条已经说了，学会去判断目前的现象有没有影响到公司工作的开展，讲句实话，要是影响到公司正常工作开展，公司领导还能坐视不管吗？老板还能那么冷静？显然目前的这种现象，对公司影响不是很大嘛。

所以楼主先要搞清楚公司招你过来是来干吗的？很简单，看看自己的岗位说明书，绩效考核表，看完以后，你大体知道自己需要处理哪些工作了，如果连自己的本职工作都还没有搞定，就着眼于其他，是不是有点“站都还没有站稳，就想跑”的感觉了？

        当你梳理清楚自己的本职工作以后，还要看看领导每天给你安排哪些工作，只有先处理好自己的本职工作，完成领导安排的工作，让领导看到你的能力后，就可以跟领导说说这种现象，听听领导的看法，如领导跟你说，公司招你进来，就是希望你解决这个问题，增强各部门与各部门之间的情感交流，改变如今这种现象。只有到这个时候，你才能开始着手去处理这个事情的。如果领导说，这种现象有什么呢，又不影响公司的工作开展，既然领导都这样说了，你还要硬着去改变，那到头来，只会里外不是人。你要相信，公司目前的这种现象，如果不是老板想要改变，领导想要改变，没有他们的支持，光靠你自己的力量，是改变不了什么的。

三、跨部门之间的情感交流一般有哪些方法和技巧

         只要是企业都知道，跨部门之间的情感交流是非常重要的，如果部门与部门之间没有任何交流，员工与员工之间也没有任何交流，大家就像陌生人，这种状态继续保持下去，势必会影响公司的发展。所以不管是哪家企业，都会非常重视跨部门之间的情感交流。

首先：树立目标，要让员工都知道，企业是谁、从哪里来，要到哪里去，员工清晰明了的知道企业的目标是什么，从而共同努力，这就涉及到一系列工作了，组织架构、人员架构、企业制度、薪资福利制度、奖惩制度等各种制度、内部各部门工作流程、各岗位说明书、各绩效考核表。

   总之先实现企业制度化、流程化、规范化，这些基础打牢了，才能更好开展下面的工作，如果企业内部一团糟，后面的工作是很难开展的。

营造良好的工作氛围

如何营造良好的工作氛围，先要从管理层抓起、所以企业在招聘管理者时，一定要注重对方的各方面能力，如果管理者是从基层提拔上来的，心胸狭隘，没有沟通能力，没有全局观，在与下属沟通发生冲突时，就记恨在心，给对方穿小鞋，这样的领导如果公司有三个以上，相信笔者，办公氛围是非常糟糕的。跨部门沟通也是举步维艰的。所以注重管理层队伍的培养，至关重要。

树立标杆、公司有相应的激励机制，对于各方面都比较优秀的员工，要给予奖励，给其他员工树立标杆，让大家向其学习，向其努力。

组织活动：经常组织活动，如果公司各部门凝聚力不够，就专门组织这方面的活动，要结合公司实际情况以及公司想要达到的目的来组织相应活动。

打造企业文化：企业文化从企业刚成立就开始存在，在企业发展过程中不断积累，慢慢形成属于自己的企业文化，而这些企业文化，不仅老员工知道，新员工也要知道，所以企业文化打造也是不能忽视的。

跨部门讨论会：经常组织一些跨部门讨论，增进大家的感情，同时让员工具有参与感。

上面只是简单的举例几个，其实增强跨部门之间的情感交流，有很多方法，欢迎大家在评论区留言讨论。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你多多少少有所帮助的话，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您生活愉快！

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互联网公司，部门间工作对接多数由各部门负责人直接沟通，同事除了本部门的，其他人就如同陌路，甚至入职一年连公司部门都没全记住，80%的人都不认识。这种现状，新入职的员工关系专员，是否需要去改变，以促进跨部门间情感交流。

对此，站在题主角度，我是这样思考的：

1、自问有三

1）自己本职吗？

部门内部或部门之间的员工情感交流、沟通或者相互关系的增进、改善等，是题主这个员工关系专员的本职工作吗？

我认为，员工关系，并不是“以改善员工之间的关系”为工作对象或内容的，而是“按照公司或领导的要求，对各类员工进行依法、合理、按制度的进行管理”，比如：员工入职时应当办理哪些手续、提供哪些资料/证件、员工试用或工作过程中遇到哪些升降职/思想/管理等方面问题、员工离职需要办理哪些手续、员工纠纷怎么处理与预防等。

显然，在一般公司的规定或职责里，员工关系专员是可以不用理会“员工之间情感交流情况如何”的，甚至上升到公司领导，也不太可能将这样的任务或事情写进职责里。

2）领导安排吗？

改善部门间员工情感交流现状，是员工关系专员工作计划或领导安排的工作之一吗？如果安排了，理当想办法改变。

但是，从题主的描述和员工关系专员通常的职责和上级领导一般的工作安排来看，是不太可能将此项工作安排下来的，毕竟类似事情，基本不属于与工作直接相关的，甚至是员工个人的私事，当然，情感交流顺畅的话，对工作协调也是有帮助的。

即便领导没有安排，题主有如是想法，向领导请示过吗？领导同意吗？以及如何实施有对策、措施和具体计划安排吗？没有这些，凭感觉改变吗？或者走到哪里黑就在哪里歇吗？或者走一步看一步？显然不能这样啊。

3）影响严重吗？

就公司目前的部门间员工情感交流的现状，如果不去改变它，对员工工作顺利开展有什么影响吗？影响严重吗？有许多员工提出来要求改变或改善吗？

我们可以大胆想象，这样的现状，对工作开展的影响，题主也无法评判，或者没有去找依据、事实，更没有去做充分的调查，其严重或不严重的程度更不得而知，要求改变的员工人数也一定不多。

2、不合理存在？

题主发现的部门间同事情感交流甚少的现状，难道不合理吗，不妨反向思考“存在即合理”的一些地方，比如：

1）部门负责人直接沟通

为什么部门间工作对接多数是由部门负责人操作，而不是由具体的员工来对接，题主了解到背后的原因或背景了吗？

是负责人沟通直接/快捷/迅速？还是为了保密？还是历来就是这样的操作习惯？不管怎样，既然是这样的存在着，题主就必要搞清楚背后的原因，是自己去找领导了解，还是去问部门负责人，总是要多问几个为什么的，不能只看到“同事沟通少”的表象而不探究具体原因。

2）行业特点

互联网公司员工的工作职责分工，或者部门间工作联系等方面，与其他行业存在着较大区别吗？或者说员工个人职责的独立性、部门之间工作对接的机会本来就不多等，这些方面，作为一个新来的人，也是需要考虑到行业、企业的特点，包括领导的特别要求等。

3）部门或员工

公司有哪些部门、名称、职责是什么，本部门或公司其他部门员工的名字、性格等，按照一般的企业或工作更加方便来讲，是可以了解越多越好。

但是，作为互联网企业，或者题主所在单位，与其他部门员工形成陌路、不记得公司部门名称，又有什么不方便工作的呢？或者说因为不熟悉部门名称、不认识其他同事，工作上开展就有许多障碍吗？

在入职培训时，HR一般都会介绍公司基本情况，但如果上班后长期不接触，也是不容易记住的。

包括但不限于以上这些方面，在公司现实的存在着，它们的存在或者保持，想必也不是一天两天，题主想去改变它们，难道真的是“存在”出现不合理了。

如果存在，那么具体表现是什么呢？总不能以题主的主观感觉、看法来断定吧，毕竟题主也是一个新人。

3、跨部门交流加强的利弊

如果加强部门间的交流，好处与弊端有些啥，按照我们通常的理解，不妨小罗列如下：

1）好处

比如：员工之间更加了解熟悉、友谊增加，员工对其他同事的工作更了解，工作对接、协作、沟通更方便，员工个人在公司的人脉可以得到一定积累和提升，员工可以更多机会展现自己等等。

2）弊端

对应好处的另一面，就会有：员工之间各种矛盾增多，公司某些工作的保密性会变差，员工之间聊天吹牛/说负面东西的机会增多，员工之间在工作/待遇等方面就容易比较而失去心理平衡，员工个性更加突出后管理难度会增加等等。

以上是站在第三者外人角度略举的一些利弊方面，为什么在题主所在公司或行业存在目前的现状，有没有造成现在状况的历史过程，即目前是最终的选择结果。

4、抓住西瓜吧

作为新来的员工关系专员，自己的本职工作和领导的要求有哪些，应当要全部履行、落实到位，让公司和领导、同事看到成绩，不管是工作，还是人际关系，还是自己的敬业、学习精力等，都要全面注意，即使工作不错，如果其他方面没有关注到，也可能影响全盘，甚至试用期过后的顺利转正。

在本职和自己的一亩三分地照顾得非常优秀的前提下，如果有精力、能力去关注一下公司或部门的其他方面工作，也是可以的，这时，如果给领导提出来，领导反而会站在你的角度一起来想办法解决那些问题，但是，如果本职都拿不出手，根本没有资格、脸面向领导提出“关注”其他非本职的事情。

常言道，自己的稀饭都没有吹凉。其实，在我们身边，不管是工作，还是生活，不少人就是喜欢“关注别人的事”，上至国家大是，小到鸡毛蒜皮，哪怕自己的工作或生活没有一项拿得出手的，也不太愿意说自己的事情或者想办法提高一点。

我认为，题主可以关注自己的本职工作和直接领导的要求，对于那些以外的东西，看到不用往心里去，如果分散了注意力和精力，就会影响自己的本职工作，会影响转正啊。

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加强沟通，大家都在用的一些方法

在企业里面的每一个部门的集合体，都是相同工作、相似工作的人聚集在一起的，比如大家都是做财务的，那么集合在一起就是财务部，都是做研发的、设计的人聚集在一起，就形成了研发部或设计部。

既然这些相同工作的人聚集在一起，肯定都会有共同的工作价值、岗位价值，有共同价值，就会有共同利益，有了利益，和其它部门之间沟通就会有障碍，有矛盾，有冲突。

也许这家公司的各个部门之间的沟通都是停留在“邮件”、“钉钉”、“微信群”上面吧，所以作为一个真实的人，反而彼此都不太了解。那么，我们该如何解决这种沟通“停滞”的现象呢？

首先，我们在沟通的时候，要本着以工作为出发点，去了解对方需求的基础上去和别人沟通，沟通的目的，是为了帮助别人解决问题。

这个套路呢？其实就是我们常常挂在嘴边的说法，“我这么做，是为了你好？！”“我这么说，也是为了你们部门好！？”

但是现实情况，真的是这样子吗？如果你这么认为的话，那你就把人家都当成“傻子”了？！

那怎么了解人家部门的工作需求呢？

（1）我们要提前了解对方的职位、性格、过往，部门情况等等。

（2）我们判断这件事，是不是沟通就能解决的，如果是就继续往下推进，如果不是，就再想别的办法。

（3）我们要明确对方的需求。如果不清楚对方需求是什么，就可以通过找突破口，比如通过部门其他熟悉的人切入，或者在非正式场合，找机会和对方直接面谈，来确认对方真正要什么。

上述需求点确认之后，就兼顾责任和利益两点做解决方案。比如，在方案中减少对方的顾虑和责任，增加对方的利益；或者跟对方利益捆绑在一起，然后，再选择合适的时间，使用一些沟通技巧来沟通，成功率就会大大提高。

可能很多HR伙伴不明白这个第一个套路能起什么作用？你要找人家沟通工作上的事情，彼此要达成“共识”，是不是需要摸准人家心里想的是什么？如果你连人家心里想什么都不清楚，那你还打算沟通什么？正所谓“话不投机半句多”，说得就是这个意思！

其次，第二个常做的套路方法就是开会沟通。如果你们公司都是通过电子工具沟通的，但是起不到作用的情况下，可以尝试着线下会议沟通。虽然很多企业的做法，不得人心，为了沟通而开会，为了开会而开会，导致公司的企业文化、企业氛围搞得很差，上午半天什么工作都没做，就把相关人员喊到会议室里开会，然后一开就开到中午午饭时间。

所以很多人为何忌讳开会，甚至开会的时候，会出现“六神无主”的状态，原因就是这个，因为开会出现疲劳感了。

那么，怎么把这个大家都在用的套路方法用好呢？

（1）沟通会前，要做好充分准备。因为，每次的跨部门会议，要讲的东西和要解决的问题都不一样。因此，首先要有明确的目标，将待解决的问题全部列好。在开会之前就将这些问题分发给与会者，让大家准备好解决预案，然后拿到会上讨论，就会比较有效。

（2）会议结束前几分钟，会议组织者要再强调下开会的主要内容，明确接下来的计划是什么，还需要解决什么问题，做哪些沟通准备等等。

（3）会议结束后，做一个会议简报，用邮件发给参会人员，确保会议确认事项的执行。

总而言之，沟通的渠道方式、方法有很多，比如前文说的开会，是正式的沟通，还有非正式的沟通，比如团队建设、拓展活动，员工聚餐等。但是沟通的目的是为了解决工作上的问题，是为了彼此更加融洽，为了大家的工作氛围更好，而不是越沟通越乱，越沟通效率越差，如果这么做的话，公司员工就会排斥沟通，甚至是排斥任何形式的活动，比如团队建设、员工聚餐等。

故，加强沟通，我们HR可以用一些大家都在做的方法，我们要明白沟通的本质和核心，如果流于形式的话，你再搞得高大上，都是“白搭”。

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