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亲爱的智慧职场HR小伙伴!我是提出 “坐下来能写、站起来能讲、走出去能谈” 三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师!从上次打卡开始,我将与大家分享和探讨10篇文章,助力求上进的HR小伙伴快速成长为绩效管理实操高手。
第1篇为《绩效诊断三个维度和一个案例》,本文为第2篇《从绩效面谈失败案例看针对五类员工的沟通》。
案例背景:年度绩效考核结束,按照公司绩效管理制度的规定,马经理作为上级和考评者要针对下属和被考评者小王的工作情况进行面对面的沟通。但是,沟通效果如何呢?从约时间到面谈收尾一块儿看案例。
马经理:小王,有时间吗?
小王:什么事情,头儿?
马经理:想和你谈谈,关于你年终绩效的事情。
小王:现在?要多长时间?
马经理:嗯……就一小会儿,我9点还有个重要的会议。哎,你也知道,年终大家都很忙,我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦。
小王:……
马经理:那我们就开始吧。
(于是小王就在马经理放满文件的办公桌的对面,不知所措地坐了下来)
马经理:小王,今年你的业绩总的来说还过得去,但和其他同事比起来还差了许多,可你是我的老部下了,我还是很了解你的,所以我给你的综合评价是3分,怎么样?
小王:头儿,今年的很多事情你都知道的,我认为我自己还是做得不错的呀,年初安排到我手里的任务我都完成了呀,另外我还帮助其他的同事做了很多的工作……
马经理:年初是年初,你也知道公司现在的发展速度,在半年前部门就接到新的市场任务,我也对大家做了宣布的,结果到了年底,我们的新任务还差一大截没完成,我的压力也很重啊!
小王:可是你也并没有因此调整我们的目标啊?!
秘书直接走进来说,“马经理,大家都在会议室里等你呢!”
马经理:好了好了,小王,写目标计划什么的都是HR部门要求的,他们哪里懂公司的业务!现在我们都是计划赶不上变化,他们只是要求你的表格填得完整好看,而且,他们还对每个部门分派了指标。大家都不容易,你的工资也不错,你看小王,他的基本工资比你低,工作却比你做得好,所以我想你心里应该平衡了吧。明年你要是做得好,我相信我会让你满意的。好了,我现在很忙,下次我们再聊。
小王:可是头儿,去年年底评估的时候……
马经理没有理会小王,匆匆和秘书离开了自己的办公室。
(你们公司的绩效面谈现场是否也在经常上演这一幕幕……)
先说结论,无疑这是一次失败的绩效面谈。再从两方进行分析,考评者准备不充分,没有掌握沟通技巧,未能正确评价被考评者的工作,未能明确指出问题,辅导和激励不到位,也没有做好面谈记录等,而被考评者事前也没有做足充分准备,不了解面谈的重点,没有想好与上级沟通达成的目标,可以说双方这样的沟通是无效的。
首先,绩效面谈沟通必须重视。因为,对上级而言,及时有效的沟通可以帮助其了解下属的工作情况,有助于掌握下属的工作进度,以便有针对性地提供相应的辅导和资源。持续的沟通还有利于上级掌握绩效评估的依据,有利于其客观、公正、公平地对下属进行打分与点评。
对下属而言,绩效沟通可以帮助其得到关于自己工作绩效的反馈信息;有助于其提升能力、改进绩效;有助于其正确理解组织目标和工作内容等方面的变化,便于其及时变更个人工作目标;有助于其及时向上级反馈工作中的困难,寻求改善绩效的相应资源和工具,以便逐步达成更高的绩效目标。
但是,上述案例中暴露出来的不止一个点的小问题,而是多点连发,比如,我们可以看出企业绩效管理中绩效面谈的多个困境,绩效反馈应该运用多种有效的方法,绩效考核结果反馈的时机、时间与负面反馈问题,以及正式绩效沟通几种典型方法的缺失,还有没有针对性地将员工分成几种类型来事前明确沟通重点等。
为了使绩效沟通发挥更大、更有效果的作用,需要提前把员工区分为五类,提供有针对性的重点沟通。
1.贡献型员工
贡献型员工不仅完成了期初要求的绩效目标,而且超越了预期的绩效要求。为此,在绩效沟通时,应对其提出更高的目标和要求,同时让其了解公司对此的激励政策。
换句话说,贡献型员工即是绩效优秀的员工,他们通常把职责范围内的工作做的比较好,因此,要及时对这类员工的优异表现加以肯定,同时总结优其典型行为,树立标杆,以便推广。同时,企业还应多了解这类员工对未来的发展设想,为其创造更好的发展空间,在晋升通道和职业发展上给予优秀员工更多的晋升空间和机会。
2.冲锋型员工
冲锋型员工在工作中表现非常积极,凡事冲锋在前,但是,可能会导致有勇无谋,做工作时没有统筹、没有规划、没有计划,不善于掌控时间进度,可能不可避免地出现工作疏忽和错误。因此,主管在绩效沟通时应对冲锋型员工给予更多地辅导,让冲锋型员工尽快变成有勇又有谋的贡献型员工。
3.安分型员工
安分型员工基本上是本本分分,遵章守纪,能够完成本岗位的职责却没有突出的工作表现,表现出“当一天和尚,撞一天钟”的工作状态,这明显不符合企业的竞争原则。对于这类员工,应制定严格、明确、可行的绩效改进计划为沟通重点,督促其上进,激发其干劲儿。
4.堕落型员工
堕落型员工在企业里一般表现为不求上进、甘于堕落的状态。对于这类员工,在绩效考核结果反馈及沟通时,应向其进一步明确工作目标,澄清其对工作成果的看法,甚至于一定的警告。
换句话说,堕落型员工即是绩效低下的员工,他们可能不愿意接受低分、批评和处罚这样的事实,容易和管理者产生冲突。对待绩效较差的员工,管理者一定要帮助其分析绩效差的原因,提供必要的指导与培训,帮助其制定绩效改进计划。另外,主管要掌握沟通技巧和交流艺术,对绩效较差的员工也应进行适时、适度的鼓励,哪怕是其微小的进步。但是,针对几个考核周期或者长达一年绩效仍无起色的员工,要进行必要的批评与处罚,直至不再续签劳动合同,杀鸡骇猴,杀一儆百。
5.一直无明显进步的员工
针对绩效一直无明显进步的员工,主管应开诚布公地和员工进行交流,找出绩效停滞不前的原因,根据不同情况给予不同的解决方案。对于这一类员工,主管应主动给予辅导和帮助,在绩效沟通中和员工一起找出存在的问题,从员工的工作态度、工作能力及工作方法等各个方面入手进行分析并标本兼治解决问题。
《成为绩效管理实操高手》系列打卡文章的参考文献和资料来源:
[1]《智慧职场:绩效考核与薪酬激励精细化设计》2022年1月第1版,化学工业出版社
(本文重点参考该书的第四章4.3其中的对标案例和4.3.4.2非正式绩效沟通。)
[2]《高绩效HR必备图表范例》2020年1月第1版,中国人民大学出版社
[3]《现代大型煤炭企业经典管理案例(人力资源篇)》2013年11月第1版,中国经济出版社
[4]卷毛老师做过的人力管理咨询案例
[5]卷毛老师在总裁班授课用过的案例
《薪酬密码》:第五期
日积一识【薪酬密码】(2022.6.20):
【薪酬三型:绩薪制】
【定义】:绩薪制,以绩定薪;
岗,是论功行赏的典型表现形式。绩薪制,也被称为标准绩效定薪制。绩效,是决策的价值、项目的结果和任务的效率,三者的集合体;价值与结果称为“绩”,也叫“绩考”、“查考”、“评考”;任务效率称为“效”,也叫“效数”;
在当前的绩效管理中,“效数”是最为常见的一种形式,但“效数”仅是一种行为结果,过于分散的价值,使得它在组织中的应用非常单一,一般仅用于技能级以下的员工薪酬支付依据;
不同于岗薪制的组织利益代表,和能薪制的非交换型价值,绩薪制属于价值交换后置薪酬;这样的属性,使得它既能够被组织的利益所接受,又能够充分的体现出人才的智慧价值;而“绩”和“绩考”的决策贡献、项目贡献(实现架构、技术、路径)更是很好的诠释了这一价值;
因此,绩效制,更多指的,或特指:“绩考”贡献支付型薪酬;
【优点】:
1、绩薪制弥补了岗薪制中,对组织设计、岗系设计难度大的缺点,使得薪酬管理范畴,逐渐弱化的岗位系统设计的约束;绩薪制的应用,也更加丰富了组织对于管理型成员的激励与认可;
2、随着经济模式和生产模式的改进,岗位多元化、人才多元化的趋势越来越明显,工业大生产时期延续至今的岗级价值在被重新定义,以金融为代表的的顶素能级模式多年来同样被诟病为“精英的特权”;绩薪制,融合了对商场精英的认可,和工厂职工的认可;
3、对于人数众多的基础员工而言,绩薪制充分认可岗位系统管理对劳动角色和劳动力的划分,并以“效数”的方式,补充传统岗薪制对于“固定薪酬”的依赖;
4、对于核心岗位、管理岗位而言,绩薪制同样认可人才对组织的价值,以“绩考”的方式,分别对决策贡献、模式贡献、系统贡献、技术贡献等后置型薪酬进行了针对性的边界描述;
各类贡献的核心要素分别为:组织生命周期、组织驱动力、组织功能、组织智力;对应的常见给薪方式为:股权收益、经营性激励、项目奖励、特权奖励;
【难点】:
1、对于绩薪制的设计与实施,首要要突破对传统薪酬和绩效概念的理解与认知;
2、“绩考”的方式不同于传统绩效(KPI)的:数统、上评下效、无果降薪的方式;“绩考”的质量,取决于决策层和管理层对于价值的理解和深度,取决于经营者是否具备发现价值的眼光和水平;
3、传统绩效中,对中高层、核心岗位的“效数”式考核,对价值的评价和员工的激励贡献甚微,在评价技术上,还需要进行系统的培训;
【结】:
1、绩薪制不是绩效工资,而是一整套贡献价值激励系统;
2、绩薪制不应以制度的方式出现,制度天然的约束性,是对激励的禁锢;(详见:《组织承诺的价值与管理》)
3、绩薪制管理的重点对象不是人数规模众多的基础员工,而是对企业成长影响巨大的核心岗位群和管理岗位群;(详见:《岗位标准系》)
4、相比于“能薪制”,“绩薪制”更加强调“集体意识”,它的终点不是“阶级、层级分化矛盾”,而是“组织意识”与“个体意识”的共生问题;
【小结】:
1、薪酬管理(薪酬(动态)管理),是一场组织需求与个体需求交易的博弈,“动态管理”的核心,就是:不同时期的策略重点,和双方权重的变化决策;
2、薪酬管理不是一成不变的,基础员工薪酬管理,与管理者薪酬激励的原则、方法,也都有着本质的差别;
3、以“宽带薪酬”为代表的二代薪酬工具,尚不足以描述清楚岗与人在组织中的价值交易,二代“宽带薪酬”,目前尚处于“物质性宽带薪酬”设计、应用阶段;
本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!
【案例分析:虚心求教:公司计划10月底搬迁到同一个市的另外一个区,员工原来单程通勤时间10分钟,搬迁后单程通勤时间2个半小时,劳动合同中的工作地点为目前公司所在区所在大楼。
请问员工如果不同意搬迁,解除劳动合同是否有补偿?补偿金额怎么计算?】
【摘要:本文第一部分分享了如果要改变劳动合同中约定的工作地点应该如何处理才合规的思路;本文第二部分分享了如果员工不同意工作地点的改变,应该如何处理的思路。】
一、变更工作地点需协商:
我们先来看一下,如果要改变劳动合同中约定的工作地点,HR应该如何处理才符合相关法律法规的要求。
《劳动合同法》第三条“订立劳动合同,应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。依法订立的劳动合同具有约束力,用人单位与劳动者应当履行劳动合同约定的义务。”
《劳动合同法》第十七条 “劳动合同应当具备以下条款:(四)工作内容和工作地点;”
《劳动合同法》第三十五条“用人单位与劳动者协商一致,可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同,应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。”
由以上法律条文可知,工作地点为劳动合同必备条款,如需对此条款进行改动,需要遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则由HR代表公司跟员工进行协商,就工作地点变更事宜协商一致之后,需要跟员工签订《劳动合同补充协议》对工作地点的变更予以重新约定,且要采用书面形式,签字、盖章版本公司、员工各执一份。
Tips:以上为如果要改变劳动合同中约定的工作地点,HR作为公司代表应该如何处理才合规的思路,供题主参考为盼。相关《劳动合同补充协议》文本建议由贵司法务部门出具。
二、不同意搬迁解决方案:
如果协商过程中,员工因为公司新地址离家较远,无法接受该怎么办呢?
可能会出现两种情况,HR可以根据员工的选择而采取对策:
第一,员工考虑后认为离家太远,不想浪费时间,选择主动离职,准备另谋高就。
员工这种选择是可以理解的,在这种情况下,公司不需要给付员工经济补偿,但是我必须提醒题主,这一步也要根据相关法律法规规定维护好公司利益。
根据《劳动合同法》第三十七条 “劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位,可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位,可以解除劳动合同。”
由该法条可知,员工如果想主动提出离职,必须以提前三十日以书面形式通知公司,因此在员工选择主动离职的时候,贵司HR就应该告知贵司员工相关法律规定,请员工提前三十天向公司提交书面《辞职报告》(试用期员工需要提前三日)。
注意,在规定期限内,公司HR要安排员工做好离职交接及离职审批相关事项,并且做必要的证据留痕。
第二,员工考虑后不提离职,但是也不接受工作地点的改变,只能协商一致解除劳动合同并由公司给付经济补偿。
如果贵司HR跟员工就工作地点的改变进行协商之后,员工考虑之后既不主动提出离职,也不接受工作地点的改变,那题主应该如何处理呢?那只能协商一致解除劳动合同,并由公司给付员工经济补偿金。
相关法律依据如下:
《劳动合同法》第三十六条 “用人单位与劳动者协商一致,可以解除劳动合同。”
《劳动合同法》第四十六条 “有下列情形之一的,用人单位应当向劳动者支付经济补偿:(二)用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的;”
《劳动合同法》第四十七条“经济补偿按劳动者在本单位工作的年限,每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿。
劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的,向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付,向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。
本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。”
综上可知,如果HR与员工协商之后未能就工作地点改变达成一致,且员工不主动提离职,那题主所在公司只能按照《劳动合同法》第三十六条规定协商一致解除劳动合同并按照《劳动合同法》第四十六条、第四十七条给付劳动者以经济补偿。
另外,建议题主所在公司距离员工最后工作日至少提前一个月把这个事情协商清楚、签好《解除协议》,就不用给付代通知金。
最后,提示题主一点,跟员工协商的时候,也要提醒员工现在找到一个满意的工作不容易,可以让员工权衡利弊。
Tips:以上就是员工不接受公司工作地点变更可能做出的反应以及贵司HR对于不同反应该依法采取的策略及做法,供题主参考。
央视网报道显示,5年以来接受采访的团队帮助3万多人拿到了心仪的offer,其中不乏海龟博士、阿里P9级专家及职业经理人等。而“简历修改”这个小众又细分的领域,伴随着经济发展从高速步入放缓的拐点而被越来越多的求职者青睐。
对此,我不想强调简历美化涉嫌过度包装引发不公平竞争,也不想表示专业修改简历确实可以帮助一些有能力但不会写简历的人拿到应有的offer。因为好的职业规划,不仅仅是当前是否拿到心仪的offer,更重要的是这份工作对我们未来长远发展是否有意义,而我们长远发展的目标是否真的适合自己且确实努力可达成。
而想回答以上问题,首当其冲的就是要搞明白我们到底适合什么,我理解中的“合适”就是做什么有擅长,事实上我们会喜欢的事一定是自己擅长的,不擅长的事就算喜欢也很难持久。这便是“自我认知”了。分享3个工具帮助大家客观、全面了解自己。
1、SWOT分析
SWOT分析是基于企业内外部竞争环境及态势进行的分析,即把与公司密切相关的各种主要内部优势和劣势、外部的机会和威胁等列举出来并进行体系化分析,从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。整体来看,SWOT可以分为两部分:第一部分为SW,主要用来分析内部条件;第二部分为OT,主要用来分析外部条件。
看到以上关于SWOT分析的方法的介绍,你不会跟我一样觉得也非常适用于对个人在竞争态势下所具备的优势、劣势以及行业或职业存在机会、威胁进行全面、系统、准确的分析研究。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素,以及对自己不利的、要避开的东西,发现存在的问题,找出解决办法,并明确以后的发展方向。
优势主要是指个人相对于其他人的具有的教育背景、工作经历、家庭状况及性格等方面优势,比如教育经历中硕士及以上学历、985或211学校,又比如工作经历中待过知名企业、有团队管理经验或有一些成功项目经理等,又比如家境稳定或条件优越对一些岗位也是有优势的,还有性格中沉着冷静、抗压能力强、情商高等。
劣势与优势相对,是指个人相对于其他人存在的教育背景、工作经历、家庭状况及性格等方面的劣势,比如专科及以下学历、待过的企业都比较小、岗位级别或工作内容事务性为主、性格内向不善交际等。
机会是指行业或职业当前存在的机会,比如当前新能源汽车、人工智能、医药等行业都处于资本偏好的风口地位,行业的迅速发展会给在行业内从业的人员带来更好的工作机会等。又比如随着十四五规划数字化被提上日程,而这意味着数据算法类的岗位会迎来更好的前景等。而这些伴随行业生命周期步入成长期或职业供不应求而存在的机会是我们在自我认知的时候需要重点关注的。
威胁与机会相对,是指行业或职业当前存在的威胁,比如人工智能对事务性工作的逐步替代,比如房地产行业发展动力不足等等。这些伴随着行业生命周期保持在萌芽期或进入衰退期、职业供大于求而存在的威胁便是我们在认知自我时很容易忽略的。
2、以MBTI为代表的职业性格测评
MBTI职业性格测评是当前国内外十分受欢迎且被普遍推广的用于了解个人职业性格优劣势的测频工具。背后的理论基础为MBTI人格理论,是著名心理学家卡尔·荣格先生关于心理类型的划分,后经一对母女Katharine Cook Briggs与Isabel Briggs Myers研究并加以发展。
MBTI人格共有四个维度,每个维度有两个方向,共计八个方面。分别是外向(E)和内向(I)、感觉(S)和直觉(N)、思考(T)和情感(F)、判断(J)和知觉(P)。其中外向和内向维度是帮助我们了解自己在外部世界打交道时属于主动还是被动的;感觉和直觉描述的是我们自然捕捉和收集信息是靠的什么;思考和情感讲的是我们做决定时候的依据;判断和知觉则讲的是我们行为处事的方式。
测评结果有16种类型,每种类型都会告诉我们有什么样的优劣势以及适合什么类型的工作。通过这样的测评工具,我们可以从表象的行为、想法中探求内心最真实的一面,更加客观、全面的了解自己。当然,如果觉得还不够也可以结合优势识别器等其他测评工具进行进一步的分析判断。
3、4P理论中product分析
4P理论是非常经典的营销理论。4P是指Product、Price、Place、Promotion,分别是产品、价格、渠道、推广。其中product分析主要是指产品的价值,涵盖了核心、形体及附加三个层面。
核心价值是指产品的基本效用和功能,放在自我认知上就是我们作为求职者具备的专业能力及可以完成的任务。形体价值是指产品的质量、特色、式样等,放在自我认知上就是完成任务的水平、效率及求职者的教育背景、工作背景等。附加价值是指附加服务和附加利益,比如有变革的项目经验、酒量很好可以应酬、有较好的外形条件、情商很高与之共事体验感很好等等。
听说关注我的人都很有品位~
上一篇文章,我们聊到了D型的基本动机、外界需求、优势及优势过当,以及他的情绪自我觉察、压力来源、情绪反应、情绪自我调适。那这一篇文章呢,我们仍然是对D型的行为风格特质进行解读(没接触过DISC或者对DISC感兴趣的伙伴,可从第一篇文章阅读。本系列文章不仅有具体的测试方法,更有具体的各种类型解析和应对方法,能让你快速掌握世界500强都在使用的DISC行为风格测验)。
这篇文章从哪里开始聊呢?我们先从“D型如何改变自己,让别人更愿意接受自己”聊起吧!
我们知道:
D型呢,不容易看到别人的需求,他们往往会只看到自己的需求。然后,他做错事后往往会很容易原谅自己。同时,特别固执,容易和别人争吵、好斗,为什么呢?因为他好胜心强嘛!当然他说话呢,也极易伤害别人、具有强迫性,很容易支配别人。那他自己呢,也没有什么耐心,他总觉得自己是对的,他不太需要朋友,并且他天生行动力强。但是,即便是做正确的事情,也因为他的行为风格问题,伤害到了别人,因而得不到别人的支持和认同。所以,经常人际关系比较差。
所以,因为以上原因。通常与他接触的人,都会感觉到很有压力,感觉到与他相处很累。那如何才能让别人更愿意接受他自己呢?这个时候D型应该怎么办呢?其实,他在未来必须要做一些改变。在这里,我列举了一些改变方向,大家可以先了解下:
第一、一定要减轻对别人的压力。如果你是D型,你一定要缓和与团队伙伴的关系,比如不要设跳起来都摸不着的目标。然后呢,节奏不要太快,让下属使劲追都追不到,再或者不要太过于强势,最好能心平气和一些,不要急躁、跺脚、拍桌子、骂人等,要学会控制自己、管理自己。
第二、尝试接受别人的号召与建议,尝试对别人耐心一点,自己的言语和行动低调一点。三人行,必有我师,对吧!别人的号召或建议或许是对的,我们要尝试着去接受!
第三、停止争吵,让别人也感到放松。什么意思呢?就是不要去与别人针锋相对,不要与别人争论对错,更不可强势地说:“这事我说了算,你听我说、没得商量、不要罗嗦、你一定要怎么样怎么样?”之类的话语,要让人感觉到与你接触、与你共事轻松。
第四、学习包容、学会道歉、学会坦然接受自己的错误,放开胸怀。就是说,要包容对方的一些不小心,要做到宰相肚里能撑船,自己错了主动道歉,要学会坦然面对和接受自己的言语、行动所造成的错误。
事实上,当一个D型学会承认错误,那么他便成功了。
接下来,我们再来聊聊:如何与D型进行沟通,也就是与D型对应的沟通技巧。
那有哪些技巧呢?
第一、我们知道:D型的特点是什么呢?比较直率和直接,对吧!这种情况下,我们就以直率、直接的方式与他沟通,不用与他拐弯抹角,这样我们的效率也高。
第二、交流工作或问题时,最好以结果为导向。沟通时,我们要注重效率与业绩成果,指出你的建议将如何帮助他达成目标?不要去讲太多过程,去讲太多细节,因为那样他会很不耐烦的。
第三、要做到实事求是,不要去讲太多虚假的、虚伪的东西。
第四、给他一些空间让他自己去发挥,不用追得太急,或者说不用去给他想太多,他自己去规划、自己去做就行了。
第五、讨论或者争论时,不用给他太较真,让他赢也无所谓,可以照顾一下他的面子。
第六、如果你是与他共事,与他意见不一致时,那你一定要提供出替代的方案给与分享,并让他信服。
第七、让他多发言,因为他喜欢讲嘛!在他发言结束,或者有好的表现时,可以多说一些夸奖的话,多拍一下他的马屁,可以适当地做一下马屁精。
第八、与他交流时,也不东拉西扯,啰里啰嗦的。
以上呢,就是我们与D型沟通时的一些技巧。
大家看一看:这些沟通技巧,我们之前有没有用过。如果之前没用过,那在接下来的工作中、生活中,可要多使用哦!
最后我们来聊一聊:与D型领导相处的沟通技巧有哪些?
我在这里列出了七点。当然,这些技巧也是建立在我们与D型沟通技巧上的,应该说是前面的升级版。
第一、多讲一些战略、目标、解决办法、行动计划之类的宏观话题,这样对他们是很有吸引力的。
如果你是与D型领导交流,你一定要多讲一些所谓公司的战略、当期或者未来的一些目标,比如成为行业的第一名、成为世界一流企业。然后,还配套有具体的解决办法和行动计划。如果能做到这样,D型领导就会很感兴趣。
第二、提供2-3个方案供他选择,然后多讲一讲该方案背后的价值,由他来做决策。
第三、不要诉苦,表现战胜困难的信心。D型领导呢,因为他只看结果,不看过程,也不太注重别人的感受。然后呢,他对任何事情都表现出了求胜的欲望。所以,在他心中就没有战胜不了的困难。如果你对他诉苦,他是很厌烦的,是会很没有耐心的。相反,他还会怀疑你的能力,觉得你太弱。
第四、汇报工作时,语速同频,挑重点,注重效率。什么意思呢?就是汇报工作时,能够跟着领导的谈话节奏,抓住要点汇报,不要扯一大篇,本来5分钟搞定的事情,你非要搞20分钟,那D型领导不生气才怪,本来他的耐心就不够的。
第五、预防他太快做决策。如果这个决策太过冒进,也没有数据做支撑,甚至明显是错的。你要婉转地提醒他“如果这样做,将会造成的后果”,这本身是你作为下属应该做的。
第六、被训斥时,不要现场辩护和直接反驳。哪怕他说的是错的,你也不要现场直接反对/反驳。你现场辩护,他只会认为你是在找理由与借口。如果你现场反驳,就是直接扫他的面子,这样只会火上加油,我们都知道他是暴脾气,不发火才怪。如果有特殊原因,如果有问题,完全可以找一个时间,单独交流。
第七、谈谈他们想听的「产能」、「功能」、「期限」和「成本」等。应该说,D型最喜欢听这些。比如,公司新引进设备,功能是怎样的?能否提高产能?产能能提高多少?他的使用期限有多久?能够为公司创造多大的价值?折合下来,成本有多少?等等。
写到这里呢,我们把关于D型的一些行为风格特质,比如他是支配型,他是指挥者,他的基本动机和需求,以及D型如何去进行情绪的自我调适、D型为了改变别人对其的印象,应该如何改变自己?再者就是,我们如何与D型沟通?如何与D型领导相处等等都写完了。应该说,D型的行为风格特质,我们解读的内容还是蛮多的,还需要大家下来去消化。当然,读万卷书不如行万里路。所以,关键还是要看大家下来去实践,这样你才会有更多的收获。
好!这一篇文章就写到这里!
下一篇文章,我将聊到I型人的行为风格特质解读(后面干货满满,大家可以关注我,也可留言互动)。
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三茅网问答版块有朋友提问“老板想提人,人不匹配,咋搞”,具体问题是:工程技术部有一个很关键的岗位,这个在职的员工掌握了很多客户信息,老板想要稳住他,就让人力资源部把他女朋友找一个能上办公室班次的,目前有一个IQA岗,但是品质的那个主管不同意因为人而提人,那个女孩子做事是不错,但是IQA的那个需要对接供应商,要善于沟通的,但是那个女孩子沟通能力达不到岗位的标准,我应该怎么做才能达到老板的期望的那样呢?
对于老板的想法和做法,HR总是被动或疲于应付,这在许多单位都有的现象,对本题所涉及事实和问题,我的理解如下:
1、清楚理解老板用意
这个员工掌握了很多客户信息,老板想稳住他才让HR把他女朋友找一个上办公室班次的工作。题主和同行们,老板的想法和用意有哪些,还是先理解清楚了再行动吧。
我认为,老板用意应当至少有两层意思:
一是为他女朋友找一个办公室类型的工作,但并没有说是什么工作,需要HR去协调、安排、沟通,肯定不只是IQA岗。题主的思路是不是要打开啊?
二是这个员工掌握这么多的客户信息,难道就一直这样的状态,或者让他掌握越来越多,以此来要挟公司或老板?显然不能这样,HR是不是就要想办法了?
我认为,以上老板的两个基本用意,HR一定要想办法两手抓,而且两手都要硬而灵活。
2、找“俩人”沟通一下
毕竟要安排这个员工的女朋友工作,HR还是应当找找“当事人”,探探他俩的意思、情况、意愿、要求等,不能在没有把握或“没有知此知彼”的情况就行动。
HR可以说,公司想为她安排一个工作,先不要说办公室班次这个老板的要求,想听听你们二位的想法,比如什么工作、待遇、上班班次、部门等,HR后面再去协调、沟通,最好多提几个岗位,以便有选择的余地,万一这个工作实在无法安排,可以看看其他岗位。
如果他们有明确的意思,HR可以先不答应,可以说先协调了回复给你们再进行下一步工作;如果他们没有明确的意思,或者也不太清楚什么岗位适合她,那么,就可以给他们讲,先等HR在公司范围内协调一下再看,先不要着急,这事儿,一时半会也忙不起来的。
另外,这样的安排,本来就不太合乎规定,希望他们要严格保密,况且事情还没有开始,更不知道是什么结果,如果别人知道了,HR和公司今后某些工作就难以开展了。
3、及时请示老板
与他二人的沟通后,及时将情况汇报给老板,让老板有更进一步的掌握,以便更准确的指示HR如何进行针对性的安排。
请示时,既要说工作安排的事儿,也要说“掌握客户过多”的弊端,还要说HR的建议措施。然后按照老板的意见执行。
如果老板当时没有明确表态,HR也要追着老板商量这个事儿,除非老板说了“你先按照你的意思办吧”,才能一边实施一边汇报。
4、尽力说服品质主管
既然有IQA这个岗,HR就要想办法说服品质主管。可以从以下几个方面来展开:
1)并非全是因人提人
品质空缺一个IQA岗,如果能够让他女朋友进来,对这个员工的稳定就有基本保障,同时也满足了品质对这个岗位的人员需求,还为老板分了忧,为公司做出了积极贡献,HR和老板都会记得的。
2)扬长避短
既然那个女孩子做事不错,就可以浓墨重彩的多说一些,还要举不少例子来说明,以提升她在品质主管心目中的良好印象。
至于与供应商沟通,如果把流程、业务、事项熟悉后,也不能以现在的情况来判断未来啊,毕竟她如果愿意学、进步还是很快的,毕竟其他事情都能够做好,这个沟通的事情,相信也可以做好嘛,况且,也还有主管、老员工等可以请教的啊,不要老眼光看人,年轻人学习力很强的。
3)二人见面
可以让品质主管抽空见一下这个女孩子,了解一些情况、问一些问题,HR可以在场,以便活跃气氛,这样,见面聊,成功的可能性会更高。
5、做好岗位备份
IQA岗位,如果经过N次与品质主管交流,如果还是“不成”,那么,除了叮嘱品质主管、这个女孩子要严格保密外,HR就是要转头寻找备份岗位了。
其他哪些部门可能有空缺的,搜搜招聘申请,或者直接找到相关部门经理、主管,了解一下有没有哪位有离职动向等,但是,暂时不要说要“安排人”进来这个意思,等有空岗了,再找对应的部门领导直接聊,这样,保密性要高一些。
6、想一个兜底岗位
如果其他各个部门找了几个遍,都没人愿意落实这个女孩子,那么,HR只有自己出马了。
先是把情况汇报给老板,然后建议暂时安排在自己部门,做招聘工作,还安排了熟手带,这样,就能够让“她男朋友”放心多了。
困难或危急时候,我不入地狱谁入地狱,也是啊,HR部门都不出手,其他哪个部门愿意出手嘛,嘿嘿。
7、不要忘了“很多客户信息”的事儿
那个员工掌握了这么多客户信息,如果他有什么想法的话,公司或老板都比较“害怕”,如果硬来的话,就会损失不少,其影响也不是太好。
所以啊,这事儿,既要重视,也要于不动声色中行动起来,HR要与业务领导以及公司相关人员协商,然后向老板请示汇报。我看,可以从以下几个方面来进行:
1)协议
既看看所签保密协议、竞业禁止协议的规定是否全面具体,如果需要完善的,就要及时完善并找该员工签字,如果没有签这些协议,就要签,最好是找多人或者说业务部的全体都签,以便让这个员工不怀疑是在针对他一个人。
2)信息汇总
业务高大、公司层面等,可以出通知要求业务部所有人员将业务工作计划、客户信息资料等按照所提供的格式表格填好,汇总到业务领导处,同时公司备份一份在办公室或HR部门。
这样的要求,是针对业务部所有人员,不是哪一个;也不是近期的,而不是手头上所有客户,包括已经不与公司合作但曾经合作过的。
3)逐一联络
这些业务人员提供上来的客户信息,可能不全面或部分不真实,怎么办?
一味口头要求“真实提供”是没有任何意义的,我认为,比较切实有效的办法就是“逐一联络和核实”,建议由办公室、HR或者业务老大指派某文员进行。
联络时,要注意七个问题:
一是只能说公司,不要说部门或个人,就是以公司名义联系大家,说明公司非常重视。
二是信息是否真实、全面,逐一与对方交流和核实。
三是有哪些新信息新需求,毕竟是公司前来联络,想必大家会更加重视,因为他们会想到“提出的东西,万一能够满足”呢,肯定比联系“业务员”的可能性要高吧。
四是有哪些同行可以介绍一下,同行,虽然是竞争对手,但也是共同做大做强的伙伴,如果我们公司的业务做得更大,大家的生意也才会更好,吃独食或者打压同行的做法,早就过时了,信息时代,网络这么发达,有的东西,你刚刚知道,说不定下一秒别人就知道了,相反,多分享、多交流,还可以获得更多信息,同时把某些问题看得更透、更全面,更有利于自己下一步计划和措施的明确。
五是不要说“保密”,也就是这次公司前来与大家联络的事儿,可以告诉业务员,也可以不告诉,由客户自己决定,但希望不能乱讲乱说。
六是节假日,公司一定要编排温馨的祝福语发到每个客户,如果公司可以有礼品送,当然更好,一定要以公司名义送,留下公司业务老大甚至老板的联系方式。
七是指导,这样的速度虽然不快,但做一家就相对放心一家,如果多安排几个文员来进行呢,开始时,怎么联系,如何话语,联系人员可能把握不准,业务领导、HR等可以先示范几个,然后在一旁观察几次,等联系人员基本熟练掌握后,就可以放心让他们联系了。
这样的工作,最好安排在下班后或周末,每天利用两个小时的时间,事先说好按怎样的加班费计算或者调休等,同时要求他们这是在梳理客户信息,属于公司的大事,要保密,不能给任何人讲,更不能泄露出去,基于此,这些人员最好也与公司签订了保密协议。
以上“协议/汇总/联络”形成机制和工作计划后,后来增加或完善的客户信息,同样可以及时得到上报、存档,就不怕任何员工拿捏公司或老板了,甚至等公司有了足够信息、让客户更信任公司时,如果某个业务员有“二心”,还可以及时劝退,根本不用考虑安排什么“女朋友”的工作了。
8、后期处理
如果这个员工“始终有二心”,而不知感恩,公司或部门或HR要时刻留意其思想、行为,甚至可以安排公司电脑部门在他的电脑上装上监控,或者通过远程来监控其平时的信息传送情况。
当然,如果联系客户是公司提供的手机和电话号码,而不是其私人电话,监控起来就要方便一些,离职后带走资源的风险也要小一些。
如果其女朋友工作情况还可以,得到大家的普遍认可,那么,还是可以留下她。如果确实不行,也不必看“他的面子”,劝退为好,这时,公司掌握了客户信息,也不怕他们二人都离开。
从这个案例可以看出,对客户信息或业务人员的管理,要提前周密布署,不能等问题出现或严重了才来想办法补救,否则,成本就要大一些,所费的周折也更多。
其实,所有工作都是“预则立,不预则废”。
因为个人发展原因,要从广州回武汉,于是就开始找工作了。
多少年了,都是我作为面试官去面试别人,现在转换角度,却让我“收获”了很多不同的经历。有些被称之为奇葩,也不过分。
2个月里,正式进入面试流程的,满打满算有7家,还有些初步沟通就没了下文的。总体来说,有些经历,也还是值得和大家分享分享的。
1、骗方案。
面试了一家国企,人事老总和部长直接面试。
第一轮聊了一个小时,说挺满意,希望我提供一些方案后,再聊。
第二轮却是我没想到过的方式,叫我拿两张纸,一直在出题目,什么如何拆解BSC指标、如何识别关键人才、如何设计培养体系等等。
前后两小时,一共出了7个。
一开始我还乖乖地写了两个,后来觉得不对劲,只说思路。
结果对方还生气了,说不要我思路,就要我的方案。
后来估计也是看我不耐烦了。说他们很重视这个岗位,而我过往做的,和他们打算做的很一致,因此问得很细致之类的。
可结果是不通过。理由是行业不同。
至此,骗方案是毫无疑问了。毕竟行业不同这个问题,初面的时候就特意聊过。
2、画大饼。
不止一家公司,面试我的领导说,他们打算三四年后上市,因此希望一个专业的人力资源管理者,来健全完善他们的管理体系,达到上市企业的标准。
不仅如此,还问我会不会股权激励。上市嘛,肯定就有股权了。
我觉得可笑的地方在于:
第一,企业不大,几十到一百来人不等,连一个像样的人力资源人员也没有,无非是行政人事都做做。当然了,这恰恰体现了我的价值(他们说的)。
第二,朝着上市去,要做的事很多,但现阶段公司在发展,要一起吃苦,所以工资不高(确实不高,福利还不健全)。
我就想问了,能不能不要画饼了,实际点,把当下做好。上市以后再谈上市的事。至于股权激励,等上市了再来学也不迟!
我们公司大几千人的规模,一二十年的历史了,也说上市,也没见上市啊。你们哪里这种自信呢。
3、低面高。
我实在搞不懂有些企业在想什么,你既然找一个HRM/HRD,为什么会让一个人事专员、人事主管来做初面呢。请问他们能面出个什么来。
如果他们有能力面试自己的上级,那为什么不直接提拔他们,还要大费周章去外面找。
关键是,这些人还瞧不起人,觉得你不行。语气里都是鄙视。
下面两点,基于我个人感受,可能不准,还请你选择性阅读。考虑可能引来负面评价,但比较强烈,因此还是写一写。
4、不专业。
不专业主要体现在,没有作为HR的一种服务意识。
比如,有个制药企业HR联系我,因为地点太远,我不太想考虑。但态度很好,一直约我面试,我也就抱着试一试的态度答应了。
对方跟我确认的第一个问题是,之前有没有在制造业待过,我说没有,他一句“抱歉,我们希望是有制造业经验的候选者”,也就算我面试没通过了。
我也是出于好心,问他这个岗位好不好招,但一直没回我消息了。
我有四点感受:
第一,是不是制造业,从简历的过往经历中就可以看出来,显然他没认真看我简历;
第二,没看见简历就算了,在前期沟通的时候,也有大把机会确认这件事,不是等到别人答应面试了,就简单再敷衍过去,浪费双方时间;
第三,我再发消息过去,完全不理我,理由只可能是觉得我不合适,不想再浪费时间。但他给我的印象却非常不好,前后判若两人,我也会庆幸幸好没去这家公司,不然真进去了,还不知道会以怎样的态度对我。这叫做企业雇主品牌不行。
第四,我不合适,不代表我就没有合适的人推荐给他。都是做HR的,总会有自己的圈子,他却完全不会利用这种潜在的资源。如此对我,我也只会立刻把他删掉,say古德拜。这叫专业度差。
5、认知低。
可能我是在大企业待的时间比较久,也可能是在沿海,人力资源管理的理念,整体还是比中部地区的理念要好一些,导致我在面试的时候,有些面试官给我的感觉不太行。
这话听起来可能比较刺耳,但还是那句话,这是我自己的感受。
比如,沿海很多企业很重视企业文化的建设,有一套完善的文化体系。
但中部企业整体来说,其实不太重视企业文化。即便他们的岗位JD里写了,要推动企业文化体系的建设。
最让我印象深刻的是,我跟人力资源协会的负责人聊天,在谈到我们企业很重视企业文化建设的时候,对方话语里透露出来的都是疑惑和不解。这说明在他心理,都不认为这是多么重要的一件事。
可我们不仅重视,还上升到了组织发展的层面。通过文化的视角,诊断组织,提升组织效能。
这个例子很特别,但类似的情况也时有发生。就是当我在阐述某个观点时,对方不理解,就觉得我不专业,把我当傻子一样看待,面试自然也就黄了。
人的思维固化在了某一个层次,就不太容易理解别人所说的。这句话,是我的感受,也是对我自己的警醒。
当然了,说了这么些不好的,肯定也有好的。不然我也不可能找到一份合适的工作。
在此过程中,有几点感觉,也想送给正在求职,或者打算求职的朋友。
1、不要轻易主动投递简历,尽量让别人找上门。
现在工作不好找,但我发现,一旦你主动了,就更不好找。企业似乎有个怪毛病,觉得主动投递的人,永远达不到自己要求似的。只有企业主动找上门,或者猎头推荐,才更有机会进入面试,不然基本就石沉大海了。
2、不合适的面试,宁缺毋滥。
碰到低面高、画饼、套方案的,尽早发现问题,主动Say No。这样的企业,进去也是“早进去早出来”的命。
3、要始终相信你是有能力的。
面试多了,被拒绝多了,你不仅会焦虑,还会自我怀疑。这时你要搞清楚自己有没有做好自己分内的事。比如求职方向是否清晰、简历描述是否准确丰富等等。从职业规划的角度说,没有无用的人,只有不匹配的岗位。搞清楚这些,再去求职吧。
4、找一份好工作,要看运气与时机。
好工作是要看运气的,你有自己的特长,但不一定当时正好有符合于你的工作。因此,要慢慢看。不要着急离职,这样你才有底气。
HR要如何制订人才画像
人才画像的理论知识比较简单,其实就是根据数学的横坐标与纵坐标画出来4个象限,然后根据不同象限的要求,分别将不同的数据类型进行归类,最终识别出你要的人处于哪个象限里。
“人才画像”是什么?“人才画像”就是HR在工作中,经常用到的管理工具,其工具的核心作用,就是通过直接观察、关键性描述等,一眼识别眼下的应聘者,到底是不是你所想要的人才,从而做出相对直观以及精准的判断和决定。
看似很简单的理论与实操工具,但是其实这是一个“超级”函数方程,要解这个函数方程的话,那么就需要很多“未知数”,但这个未知数,又是建立在你对企业的管理知识、流程知识、制度知识、业务知识充分了解的基础上的,如果不了解的话,做人才画像基本就会很难。
所以,很多HR在设计人才画像的时候,只知所以然不知其所以然,那么最终的结果可能也会大相径庭。
那么,我们HR该如何制订人才画像呢?
首先,要知道的就是“谁是你要的人才”。这里友情提醒一下,是你要的,最合适的,不是行业里的最好的。
按照数学的四个象限的分类,肯定会有一个最优的结果,做数学题目,大家都做过,这个最优解用到人才招聘里面,就一定最好吗?其实这种数学思维本身并没有什么错,错的是,如果你机械化地去运用,那么就是错的了。
其次,你要知道公司的各个岗位的工作职责。其实这个就是我们常说的岗位说明书,可能很多HR伙伴说,岗位说明书还不知道吗?
这个内容本身也不复杂,复杂的是,很多企业老板、公司总经理等人,特别中小企业老板,看不得员工比较“闲”。因为在现实当中,闲的人,有两种人,一种就是能力强的人,一种就是工作职责安排有问题的人(即工作安排不饱和)。
所以,有的时候,你制订的那个所谓的岗位说明书,就是无效文件了,或者说,即便是有效的,也是摆在抽屉里面睡觉呢!
老板看什么?就是看你是不是整天忙忙碌碌地,这样子就会给公司各个层级的人一个假象,特别是老板,老板觉得忙碌的人,肯定是工作态度、工作能力尚可的人,但是这个假象,就会导致你再招聘的时候,就会出现反差。
所以,岗位说明书本来很重要的一个人力资源管理文件,搞到最后,都是变味的。
第三个,人才画像的简易分类。为何说简易分类呢?复杂的分类,你可以在此基础上,再去添加一些细节内容即可,或者修订这个KPI指标值,重新定义也行。做人才画像,由HR 牵头,组织用人部门,形成一个小组来完成这个画像,最好是有直接管这个岗位的上级和公司已经有的同岗位的人员。
(1)看表象层:需要明确他的性别、年龄、身高、体重、体型、肤色、穿着打扮等。
(2)观察行为习惯层:有什么爱好、习惯什么样的交流方式、经常出现的地方(线上和线下)、喜欢采用什么方式获得信息、喜欢和什么样的人交流等等。
(3)分析心理需求层:个人发展的需求、可能的痛点等等。
根据以上的信息,就可以基本清晰描述出该岗位需要的人才的真实状况。这里要强调的是:岗位分析,强调的是事,然后需要什么人来做;专业化的描述,更多的是岗位说明书做的事情。人才画像,强调的是人,适合做什么事。更多的是生活化的,而非专业化的描述。
通过以上几个最基本的、最简单的操作要求,然后慢慢去修订、去修改自己的工作思维,调整自己人才画像的方向,慢慢去磨练人才画像给企业人才招聘、人才选拔带去的积极作用。
总之, 我们HR不要奢求找一个万能的人才画像模板,然后拿过来直接使用,这种快捷的理念是好的,但是最终的结果可能会适得其反。
故,人才画像制订既简单,又复杂,关键是看我们HR如何掌握企业的基本管理知识及要求了,如果基本功不扎实,只要你跳槽,只要你换一家单位,你就会立马“歇菜”。
优秀和成功都是逼出来的,但我们这里所说的“逼”是正面意义的,是要适当地施加压力,以给予良性的刺激,让能力平平的团队也能够发挥创造力、潜力和主动性。在实际工作中,因为一“逼”之下做出惊人业绩的例子可以说不胜枚举。“逼”能够避免安于现状、得过且过,能够改变心态、明确目标,能够寻找突破、立刻行动。所以不仅不要害怕“被逼”,反而应该主动“逼”自己去赶超优秀者,达到更高的目标。
1.逼效率
很多人可能都有这样的经历:面对同样一个任务,在要求的完成时限非常紧迫的情况下,人们会不由自主地加快办事节奏、不做拖延,最终常常能在时限前完成;反而在时间要求不紧的情况下,人们容易分心,会先做点无关紧要的事情,再回头来工作,结果往往也得拖到最后时限才能完工。这就是“逼”与“不逼”造成的效率差,“不逼”产生不了紧迫感,也就控制不了进度与效率。要想提升效率,不妨人为地给自己和团队设个时限,逼着大家集中精神在手头的工作上。
2.逼突破
不论是企业、团队还是个人发展到一定程度,难免会出现瓶颈。要想突破就必须“逼”自己转型变革,要敢于自我否定,逼自己突破困局,从过去中总结经验教训,然后分析当下内外部环境及新趋势、竞争对手等,并对自身发展战略进行调整,制定更符合实际情况的目标,改进技术、管理模式,吸纳新鲜人才等。
3.逼潜能
潜能是个人、团队乃至整个企业内部蕴藏的一种强大力量。但当个人或组织处于危险、绝境中时,这股力量就会意外爆发,迸发出惊人的干劲、效率智慧等,使得平常做不到的任务也能轻易完成。所以当业绩不理想的时候千万不要轻言放弃,企业还有很多潜能没有发挥出来,多一些破釜沉舟的气魄,坚持去干,就一定能够激发出内在的处于休眠状态的潜能来。
4.逼进步
个人发展最忌骄傲自满,因为过去有所成就,就故步自封,失去了奋斗的动力,在安逸中放松自我。然而市场竞争恰如逆水行舟,不进则退当你停止脚步的时候,竞争对手却在奋力向前,如此差距就会越拉越大,直到再也追赶不上竞争对手的脚步。如何避免这种情况发生?如果坚持做到每天都有进步,日积月累就会实现量变到质变的飞跃。所以千万不要小看这小小的进步,它能使个人和企业避免退步、滑坡,避免失败。
5.逼责任心
企业需要富有责任心的管理者和员工,有了责任心,大家才会认真思考踏实工作、实事求是、狠抓执行,企业才能不断向前发展和进步。很多时候员工能够对工作产生巨大的责任感,都是通过严格的监督管理逼出来的。没有“逼”的力量,管理者放松监管,员工可能不会遵守企业的各项制度,甚至会违反制度造成不良后果。监管一刻也不能放松,只有逼出了员工的责任心,才能让他们端正态度、忠诚敬业,展现出完美的执行力。
需要提醒的是,凡事都是有两面性的,“逼”可以使落后者警醒,可以使停滞者前进。但也要注意,“逼”得太过太狠,就会给员工带来过大的精神压力,使得他们精神紧张,工作频频出错,还会产生抵触情绪,出现愤怒、抱怨,影响团队和企业的人际关系构建。所以管理者在采用“逼”的手段时一定要适时适度。总之,管理者应当多做换位思考,多做人性化的分析,合理地“逼”员工奋力进取,这样才能达到逼出优秀的目的。
白睿:人家这才是人才供应链,你那只是入转调离走过程
文/白睿,组织发展专家,畅销书作者,ODTD讲师
人才供应链管理是以人才能力画像为基础,联系企业人力资源战略,构建企业内外部人才供给,实现快速稳定的人才供应。人才供应链的全过程实质上是围绕人才的生产、供给和分配来实现的
01
动态人才供应链是当下环境首选
当你看到“今年公司计划提升整体学历层次,面向本科及以上学历进行招聘,目标本科以上学历占比90%,同时计划培养一批能够带动公司发展的年轻基层干部……上半年需要招聘35人,预计淘汰5人,下半年……以保证流失率低于10%
……”这样类似的一段话的时候,就会非常清楚,这是一段传统的人才规划方案。传统人才规划里,最大的特点就是静态思考,在一个相对稳定的环境中,畅玩着数字跳动的游戏。
而在不确定性日益明显的环境下,动态的人才管理尤为重要。市场需求更新和迭代速度加快,人员换岗更频繁,大环境不遂人愿,无法控制。在人才管理过程中,企业可能会遇到以下问题:
1、招聘过程中没有系统的人才需求计划,导致招聘人员不符合企业发展的要求;
2、公司对员工进行培训,效率低下,浪费人力物力;
3、随着业务的频繁转型,原有的人员结构被拉长,大量人力资源被浪费;
4、老员工不辞职,新鲜血液输入不进来,严重影响了业务的延期……
借助于供应链管理的理论,人才供应链管理的五大支柱:动态短期人才规划、灵活规范的人才库存、无时差的人才供应、高投资回报率的人才培训和总报酬激励措施,可以颠覆传统人才管理中的静态思维模式,帮助企业创造出与动态业务相匹配的动态人才管理模式。快速预见人才需求变化,做好人才供应链储备准备。
因此,招选育用留,这五个字成为了人才供应链的核心五字。分别对应了相关工具和方法,让人才供应链建设更为快捷有效。构建供应链的口号不是一夜之间赶时髦,人才供应链体系也不是一夜之间赶时髦。首先,人才供应链管理需要有坚实的基础,才能建立保障机制,从长期稳定的角度实现人才管理。
02
建设基于胜任力的人才地图
通过梳理战略地图,可以看到战略清晰的轮廓。通过人才地图,可以看到组织需要什么样的人才,以及哪些能力存在问题或缺失,可以相应地加强和补充这些能力。
人才地图有两种内部和外部形式:
1、内部-人才盘点:OD或TD通过内部人才盘点而呈现的人才分布报告。比如九宫格本身就是一种内部人才地图。
2、外部-人才地图:招聘HR通过系统了解和掌握外部人才市场的关键信息,绘制标杆行业和公司的人才地图。
外部人才市场人才地图的主要意义是系统地了解、绘制和掌握分布、地理位置和公司、资格和背景、薪资信息,外部关键人才的激励等关键信息
人才地图分为三类:
1、标杆公司人才地图
展示形式、目标公司的组织结构、重要职位的人才和资质背景、主要岗位职责、KPI绩效评估状态、薪资水平和离职意愿等。
2、标杆岗位人才图
有时研究对象不是目标公司的所有岗位,而是市场关注的热点岗位、招聘困难的岗位,甚至是一些无法招聘人员的岗位。在这种情况下,根据目标位置划分它们。行业中这类目标职位人才群体中有多少人,他们的地理位置、资历和背景、工作职责和表现、薪资水平、跳槽意向,甚至他们对公司是否愿意加入等的看法也可以放在人才地图的内容中。
3、对标公司和对标职位的人才图
人才资格背景、岗位职责、KPI绩效评估状态、薪资水平,以及是否有离开目标职位的意图。有了这样一张地图,轻松了解整个行业的人才,就像有一张作战地图,部署准确,结构严谨。未来的竞争越发的残酷,但无论是渠道还是创新,背后都有人才。
02
基于行动学习的课程体系
人才地图目的是明确人才能力分布的情况,而学习地图则是从人才角度帮助人才找到与组织发展相匹配的学习和成长路径。
学习地图与传统培训计划的最大区别在于:从组织培训工作的角度规划人员培训项目,工作主体是培训组织者;学习地图强调员工作为学习和发展的主体,对个人的学习和成长负责。通过学习地图的指导,可以找到自己学习和提高的方向,以及学习内容、方法和手段的最合适组合,从而帮助实现职业发展的阶段性目标。
因此,学习地图强调“学习”,这是一个内生的成长过程。学习地图所涉及的内容将更加立体,呈现形式将更加多样化。其实质是指导个人如何学习和成长。
通过学习地图,员工可以找到从新员工进入企业到成为公司高级管理人员的学习和发展路径。一般来说,学习地图中有不同的学习路径,如专业线学习路径、业务线学习路径和管理线学习路径。这些学习活动既包括传统的课程培训,也包括许多新兴的学习方法,如行动学习、在线学习、动态学习等。从组织的角度来看,帮助员工构建学习地图。通常地可以遵循以下核心步骤:
1、确定核心岗位序列/团队成长路径;
2、分解核心岗位的胜任力模型
3、分析高绩效人员的关键胜任力差距
4、形成岗位/层级能力学习卡
5、绘制岗位学习地图
6、确定关键能力培训手段
7、注重培训评估,形成岗位人才培养体系
简而言之,学习地图整合了企业的岗位能力模型、职业发展渠道和学习资源,为员工在企业的学习和发展提供指导。
03
建设基于IDP的员工发展图
事实上,在招聘和培养人才时,本质上就是招聘和培养这个人所附的能力。无论是显性的还是隐性的,企业需要的都是能力。学习和发展机会有助于提高员工参与度和生产力。这些通常由人力资源部管理,负责制定员工发展计划的步骤。
1、考虑业务目标
在为员工设定目标之前,试着让发展需求与公司的业务需求保持一致。考虑企业的长期和短期业务目标。是否有新的计划或产品发布?是否需要将人员从一个团队重新分配到另一个团队?一旦确定了业务目标,员工的发展需求就可以与企业的业务需求相一致。
2、与员工交谈
与员工交谈以了解他们的职业目标很重要。HR不能简单地猜测员工的职业抱负。通过公开对话,可以了解应该提供哪些机会。
3、区分个人业绩和管理能力
严格区分个人业绩和管理能力之间有区别。即使某人在目前的职位上绩效表现良好,也不一定意味着他们已经准备好进入管理层。他们可能需要两年或更长时间才能通过逐渐复杂的项目掌握管理这项技能。
4、考虑所有类型的培训和发展
员工发展计划可以采取多种形式。可以管理从在线课程到正式课堂培训的一切。例如:鼓励员工加入当地行业团体;为员工提供与专家直接合作的机会;为高绩效员工提供扩展任务和特殊项目;一对一指导;员工对员工的学习等。
这个时候就应该考虑IDP,Individual Development Plans的缩写,即个人发展计划。IDP与职业生涯规划不同。职业生涯规划是对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上,确定最佳的职业奋斗目标,并为实现这一目标做出行之有效的安排。而IDP则一般贯穿全年,指结合组织发展需要及个人发展意愿,为提高员工能力或绩效,而制定的系统发展计划。IDP包含了一系列多元化的活动,包括自主学习、参加培训、行动学习、岗位实践尤其是挑战性的工作任务。因为研究表明,人只有离开了舒适区,才能打破惯性思维模式,在新的挑战任务和经历中实现快速成长。IDP督促我们在明确发展目标的前提下,在导师的辅导帮助下,通过各种形式的学习和实践,将优势转化为组织需要的能力。
人才地图、学习地图,员工发展图、再加上员工激励,这可谓人才供应链管理的机制保障。人才供应链体系就好比一座高楼,最终也是由基础性的人力资源工作作为支撑。只有这些作为地基的方案设计牢固,人才供应链的搭建才能更稳固持久,内外部的人才供应链才能持续发挥效用,从而推动企业实现高绩效。
文/白睿,组织发展专家,畅销书作者,ODTD讲师
案例:
某超市在超市广场安排4名工作人员,主要职责包括规范自行车和电动车停放、为顾客提供各种力所能及的服务、整理购物车并保持购物车清洁。超市HR最头疼的是这个岗位人员的招聘,招聘条件非常宽松,但是人员流动非常大,新人做不了多长时间就要离职。
HR经过调查后发现,员工离职的主要原因是累、扣罚多,超市没有地下停车场,超市后面有一个地面停车场,开车来购物的顾客购物后将购物车推到停车场。4名工作人员需要轮流去停车场将购物车推回超市广场,虽然停车场有指定的购物车停放区域,但是好多顾客将物品装到车上后购物车随意停放。工作人员需要在停车场收集购物车然后推回超市广场。
每到晚上、周末和节日假,是最繁忙的时候,整理购物车的人员几乎是没有空闲,而且如果有购物车随意停放的投诉,工作人员是要被扣钱的。
于是HR部门经过了一系列的调整,如上调工资、减少扣罚、再增加1名工作人员等,最后问题仍没有有效解决。
新入职HR部门负责人了解情况后,通过调查了解,向领导提出了解决方案:
1.行人进出通道设置障碍,禁止购物车推到停车场;
2.顾客购物后,将购物车停放到车辆出口位置,由工作人员看管;
3.机动车出口左侧位置画标识,顾客将车开出停车场后停在左侧通道将购买物品装车,工作人员帮助装车;
4.出停车场通道设立标识,左侧为待装车区,右侧为直接出口。
这个方案实施后,该岗位人员频繁离职情况解决,购物车损坏的比率也降低了,而且四名员工做起来也非常轻松。
从这个案例中可以看到新HR负责人解决问题的能力。
在工作中我们会碰到各种各样的问题,有不少问题没有办法有效解决,每当这个时候我们要审问自己,有没有真正认识到这个问题?要解决问题,最重要的并不是问题解决的方法,而是找到真正的问题。
那么什么才是解决问题的思维呢?
这个说起来非常简单,就是“定义问题、解决问题的能力”。
什么是定义问题?
定义问题是找到真正的问题,而不是只看表象,这样会陷入“头痛医头,脚痛医脚”的怪圈。
本案例中,HR看到的问题是该岗位人员流动性大,调查后确定问题是:繁忙、罚钱多。然后他们根据确定的问题来解决,例如上调工资、减少扣罚、增加编制等。
要注意这些解决问题的方法是有限度的:
这个岗位人员工资标准不可能太高,否则就打击其他岗位人员工作积极性了;
如果不考核,员工工作没有了约束;
增加编制多了人手分担工作,但是成本增大,到繁忙的时候、天气不好的时候,这些人的工作量并不会有明显降低。
怎么定义问题呢?
这需要我们把问题一层一层的展开,找到真正问题。
从新HR部门负责人的做法来看,他抓住了真正问题,员工流动性大是因为员工繁忙、罚钱多、员工繁忙、罚钱多的问题是购物车推到停车场导致。那么要解决员工流动性大的问题需要解决购物车推到停车场的问题。
如何解决问题呢?
定义好问题后,需要结合当前的资料来确定是不是能解决这个问题或者如何解决这个问题,到这一步就比较简单了,因为我们已经确定了真正的问题。
在案例中,解决购物车推到停车场的问题,不可能是简单粗暴的限制顾客推购物车,要解决他们真正的需要,如何快速省力的将所购物品装到上车。
那么,解决问题的方法就来了:
1.出口两个车道,可以间歇性的使用一个车道停车搬运物品;
2.顾客将购物车推到指定地点比推到停车场更省力;
3.顾客停车装车时,有些人甚至不用下车,工作人员可以物品直接装上车;
4.新HR部门负责人没有权限直接解决这个问题,需要借助领导。
5.其它辅助手段不再讲解。
从这个解决方案来看:
1.员工满意了,工作强度降低;
2.大部分顾客满意了,购物车推行距离短了,而且有人帮助搬运;
3.HR满意了,员工流动性降低,不用再为这个岗位招聘发愁;
4.领导满意了,编制不用增加,人工成本没有增加。
一个问题解决了多方的需求,这种才是真正的解决问题。所以不要抱怨问题解决不了,首先问问自己,你有没有真正的定义问题呢?
可以再结合我上一篇文章《实操:从工资核算流程来学习流程优化》,换这个角度来理解一下。
在上周五的分享中,我和大家谈到了企业赚钱的三个层次,今天我将接着上次的话题,继续和大家谈一谈这个话题。
在上篇文章中,我们谈到了开源的两大途径,下面我再和大家先来谈谈在生产企业中,我们对节流的问题应该怎么办。
很显然,节流的重要途径就是降低成。那么我们怎么去降低成本呢?
这里就涉及到我们生产系统当中非常重要的四大类关键业绩指标,一个是质量,一个是成本,一个是效率,一个是安全。当然,我们这个地方讲到的,效率、交货周期,它会直接影响到我们企业的人工成本。那么安全呢?它不仅仅是指安全了,包括我们的员工职业健康、企业的社会责任、企业的环保性,以及企业技术法规的符合性,这些都属于安全。那我们统称为:Q质量、C成本、D交货期、S安全。那这四大类的关键业绩指标,它们之间到底是什么关系呢?那么在这里啊,我用一个KPI的关联来对它们的关系给大家进行一个阐述。
当质量水平提高的时候,大家觉得成本是提高还是降低了?有人认为质量水平越高,成本也会越高。那如果是这样的话,那我们为什么要提高质量呢?
其实呢,质量水平越高,我只要一步就可以达到质量标准了,那么我们的成本是会更低的,因为跟质量关联的成本,我们称之为叫做质量成本,那质量成本它有三个主要组成部分,第一个是预防成本,第二个是检验成本,第三个是失败成本,而失败成本它又会包括内部失败成本和外部失败成本。当然,为了提高质量水平,我们的预防成本会有所增加,可是失败成本,它会大幅度的降低,三者构成的总的质量成本它是降低的,所以,质量水平越高,成本越低。那么质量水平越高,效率也会越高,效率越高,成本越低,安全做得越好,成本越低,因为安全成本也包括预防成本、检验成本和失败成本,它的规律跟质量成本是一样的,安全做得越好,效率越高,越容易有保障。
所以我们讲到的Q、C、D、S四大类指标,我们看一下它们之间的关系,可以用箭头图表现出来,箭头指向最多的一定是成本。因此我们说,生产系统的核心工作是降低成本,这一个也是很多生产系统的干部们不太清楚的地方。那么也通过这样一个KPI的关联阐述,我们会发现质量、成本、效率、安全,它们其实是有顺序的,也是有辩证关系的。
很多企业讲安全第一,那也有很多企业讲质量第一,那到底是安全第一,还是质量第一呢?如果是安全第一,那不就变成了质量第二了吗?所以很多人就觉得,哎呀,这好像有点矛盾,其实根本不矛盾的。我们通过它们之间的关联关系就可以比较辩证地去理解它,应该是这样理解的,就是安全是前提、质量是基础、交货期是关键、成本是核心,也正因为成本是核心,如果质量做不好,会造成大量的失败成本,所以质量很重要;正因为交货期很重要,如果交货期太长,不能做到准时制交货,会造成大量的订单损失,造成大量的缺货成本,所以成本是核心。
那么,我们了解了这些KPI的关联,在工作当中再碰到质量跟生产的矛盾的话,生产跟这个安全的矛盾呐、安全跟成本的矛盾呐、质量跟成本的矛盾呐,那大家就要学会比较科学的去处理这些矛盾,它们之间其实并不是一种尖锐的对立的关系,它们是一种辩证统一的关系。
那好,那么我们影响质量、成本、效率、安全这四大类指标的因素有哪一些呢?我们经过专业学习的人都知道,影响质量、成本、效率、安全的其实是有六大要素,分别是人、机、料、法、环、测,六大要素。那么这六大要素呢,它们是具有逻辑关系的,也就是说遵循我们的产品技术原理、遵循我们的工艺技术原理。材料不好,会影响质量,设备不好,会影响质量,人、机、料、法、环、测,分别会影响质量、成本、效率、安全。因此,我们在企业的现场管理的重要对象,就是围绕Q、C、D、S这四大类目标,有效的控制5M1E,人、机、料、法、环、测,这六大要素,而且,我们通过科学的分析,把握它们之间的关系,去求解这一些函数,从而找到最有效保证质量、成本、效率、安全的工艺条件、作业方法、操作要求,最后再转化成对现场的六大控制要素的控制标准,这就是我们现场管理的主要规律,那么也就是说,我们知道了人、机、料、法、环、测这六大要素在影响关键业绩指标,因此,要对这六大要素进行科学管理、科学控制,那么,通常我们用到的方法就是5S管理。
大家都知道,5S是由日本企业做出来的一套现场管理方法,分别是整理、整顿、清扫、清洁、素养。那么整理的话,就是把要的和不要的物品分开,去掉不需要的;整顿,就是把需要的物品给它们分门别类、摆放整齐、标示明确、定置定位,方便员工取用;清扫,是清扫对大环境当中的水渍、油污、杂物等,进行大层面的清扫;而清洁呢,是持续地进行整理、整顿、清扫三个S,进行制度化、规范化、持之以恒,创造洁净、精密的作业环境,最终通过这四个S来提高员工的素养,从而培养员工形成良好的工作习惯。那么我们都知道了,前面四个S,整理、整顿、清扫、清洁这四个S,它的对象是什么?就是我们所说的:机-设备,料-材料,法-工艺条件、作业方法,环-作业环境、作业现场,还有一个测-测量系统。也就是说,我们的整理、整顿、清扫、清洁,所管理的对象是物和事,通过改变现场来改变员工,通过创造好的现场来教育员工、培养员工、影响员工、熏陶员工,最终,提高员工的素养,培养员工形成良好的工作习惯。也就是说,5S是我们有效管理现场六大要素的非常重要的管理方法,它们之间也是有逻辑关系的,也是有对应关系的,顺序不能错,对象有一一对应的关系。
所以,我们讲5S管理,它是企业最重要的基础管理之一,那5S到了中国以后,加上一个安全,叫6S,有的企业加上节约saving,叫7S,还有的企业加上service服务,变成8S,不管多少个S也好,其实它的核心还是5S,能够针对现场六大要素系统展开。
那么讲到这里,我们通过这样一个分析,知道了企业创造利润其实靠三个层面,最高层面是靠钱来创造利润,第二个层面是靠流程,第三个层面是靠产品。那流程包括两大流程,订单执行流程和产品开发流程。那么靠产品赚钱,我们就要开源和节流,在开源节流当中,我们需要知道它们KPI之间的关联性是什么,这样才能从根本上理解和掌握它们内在的逻辑,也才能为以后更好地学习和掌握具体的工具和方法打下坚实的基础,不至于囫囵吞枣。
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