【案例解析】管理者为保护下属自己揽全责，HR要怎么处理？

一、不防御不成活

案例1：

老师把家长叫到学校：你孩子无故打人了。你会怎么办？

首先，了解事情详细经过

其次，真的是孩子不错，赶快道歉，承认自己没教好孩子

再次，回家后和孩子聊，让他认识到自己的错，第二天和同学道歉

为什么是回家聊？为什么是第二天道歉？

思考题：

同事约了好多人到他家里玩，就是没喊你，你会怎么想？

1、没人喜欢我，我好可怜

2、他们不理我，我也不理他们

3、我要不要问问能不能一起去?

分析：

如果你的选择是1或者2，代表你是一个有防御式思维的人，你害怕面对失败，倾向于掩盖自己的错误和不足。如果你的选择是3，这代表你是一个拥有开放式思维的人，你更善于应对挑战，能在危机中看到机会，你也更容易吸收、内化新的知识。

我们的老祖先从原始社会带来的生存本能是遇到危险，要么跑，要么站。为了保护自己、活得更久，大多数时候先跑为敬。带给我们这些后人的好处是我们的防御本能保护我们不受伤害，但副作用也蛮明显：我们常常本能的先防御了再说，再来判断环境安不安全，在其中能做什么。

选1和2的人，再来看前文的案例，对为什么回家聊是不是很有共鸣了？遇到危险，我们先防御，肯定不认错，先保护我方水晶塔。

当处于防御思维模式中时，我们会非常害怕因为失败招致他人的贬低，担心失败会永久地定义他们，防御式思维模式此刻剥夺了我们处理问题的能力。

如果你选的3，或者你了解你的孩子，他会选3，也需要回家聊，冷静一下，思考一下，反省会更深刻。

二、越“怕输”越出错

案例2：

项目启动到一半的时候，因团队出错导致项目周期拉长了半个月，对公司造成了一笔不小的损失。

思考题：

你有没有因为太紧张一件事反而搞砸？或者一直拖地、清桌子，迟迟不开始动笔写打卡？我总这样~

分析：

因为害怕失败，我们把更多精力放在不必要的情绪上、放在细微末节的小事上、因为紧张而疏忽关键环节。回到案例2，项目延误是不是因为太想成功？

三、把管理权还给一线管理者

案例3：

项目延误后，公司要进行追责，项目经理觉得员工跟了他很久，之前做事也算认真负责，自己一个人揽了全责。但公司要的结果并不是要项目经理揽责，而是希望犯错的人能自己承担并改进。

思考题：

这个案例非常熟悉，工作中经常遇到。员工犯错，是谁的错？如果罚了就万事大吉，员工会达到公司期望、逐步改善，当然就一罚了之，多简单的题。如果不是这样呢？

分析：

我建议把奖惩权还给一线管理者，是他的人，他说了算，他更清楚员工心理成熟度、抗压能力够不够、防御机制是不是过强等等，若尚不足以承受处罚，个子高的先挡一挡又何妨？他会慢慢成熟、慢慢成长，待能承受的时候，有错必罚。

1、员工管理第一步：言传身教

我们先说孩子犯错是谁的错？我在古早的三茅专栏中写过，我是特别“护犊子”的，下属犯错那就是我的错，关起门我批不批评是后话，有些响鼓不需重锤敲。这个心态我也用在孩子身上，孩子犯错，是我没教我，是我的错、间接犯的错。

可能有人会说，那直接犯错的小朋友就认识不到自己的错误了，就不会改进了。有一种教育方式被专家证明是最有效的：言传身教。模仿是最好的学习，我敢认错，看到的小朋友就会学到。

2、员工管理第二步：打破“防御”

培养员工开放性思维，乐于迎接挑战并且接受失败。亚马逊招聘的时候，问到一个候选人有没有犯错或者失败的时候，对方说没有，亚马逊一把手说：我们从来不用没犯过错的人。从成功中能学习，从错误中还是能学习，还能学到更多。

3、员工管理第三步：富有成效的干扰

一位管理专家曾经在《哈佛商业评论》上推荐了一个小技巧，他建议我们给自己设置一个每小时响一次的闹钟，每当闹钟响起的时候，就问自己同一个问题：“我当下在做的事情，是我的关键任务吗？”

这位管理专家把这种小技巧称为“富有成效的干扰”，这小小的干扰能够帮助团队成员回到关键任务中去。

4、员工管理第四步：培养管理者的能力，做到分工明确，厘清权责利

有个管理活动叫分级授权，有些公司会很明确的写在纸上，有些虽然没有写，但会有默认分工，极少数公司完全没有分级授权。

人资考试有个必考题叫责权利对等，你担任什么职责、有用什么权利，享有什么利益得事前说清，事后算账就清晰。

回到案例3，当员工跳出防御性思维，当团队不在害怕失败，当我们权责利分明，事前都交代清楚了，那么，在一件涉及多人的事件中各承担什么责任就一目了然，项目经理承担任务分配不合理、监控不及时、指导不到位的错，员工承担办事不利的错。

当还没准备好时，为保全团队实力，高个子先挡一挡也算分工合作的一种。

查看原文

       人非圣贤孰能无过，在现实生活中，领导往往袒护的下属，要么是能力强，要么是为我所用，一个能力差又不能为我所用的下属，哪怕才犯一点点错，都会被领导踢出局，还会去袒护。

       那么在展开今天的案例话题之前，笔者先来聊聊之前处理过的两个下属，看完后，楼主应该会有所感悟。

下属B，平时工作认真负责，道德品质好，听从管理，一直兢兢业业，从未犯错，有次因为他的疏忽，对一批来料没有进行抽检，结果发料到车间生产时，才发现物料出现批量性质量问题，导致车间不得不临时换拉，而这批产品不能及时生产，好在供货商那边有库存，第二天及时补货过来，车间能生产，产品迟了一天才交货，客户也能接受，没有投诉，但是老板觉得这种事情不应该发生，让我调查是谁的责任，要让责任人知道错在哪里，如何改正。我跟老板讲了整个事件经过，该员工一直兢兢业业，从未出错，只是这段时间处于旺季，每天物料来得比较多，他一个人也忙不过来，所以漏检了这批物料，其次我自己也有责任，应该每天监督，但是我没有做到每天监督，我自己也有责任。老板听完以后，没有对我们进行处罚，让我跟下属讲清楚这次事件的影响，以及接下来如何改正，我也有跟该名员工进行了分析，对其岗位说明书和工作流程进行了一次梳理，并告知他下次如何做，才能避免这种事情的再次发生，他自己知道错了，也清楚接下来怎么做。因此接下来的日子里，他每天都会认真的对来料进行抽检，没有在发生此类事件。

下属A，平时做事大大咧咧，毫无计划，工作能力与态度一般，自以为是，这不，有次因为他自己擅自主张，私下答应供货商送一批货，其实供货商收费是按照好的材质收费，可是交的这批货是以劣质的材质做的，可是这个人因为对方的一通彩虹屁，自己擅自主张收下了，有天我去仓库检查，看到这批货材质不对，就打电话问了供货商，为什么擅自改了材质，对方说临时没有我们一直用的那种材质，所以用这种材质代替，在送货时已经跟我们仓管进行沟通，对方答应收了， 才送货的，我于是找到仓管问清楚这件事情，仓管说的确是他自己答应的，我于是告诉他，这批货的材质是比较劣质的，但是对方还是按照好的材质收费，你被对方套了，明白吗？然后找出公司相关文件，文件上面写得非常清楚，仓管是没有权利擅自更改物料以及答应供货商送货的，一切都需要经过采购那边。该员工这才焕然大悟，也意识到自己的错误，可是供货商那边不愿意退货，我把文件发给对方，告诉对方，我司文件之前就有发给各个供货商，你也有收到，如果还想继续合作，请把仓库物料拉走，对方也不敢说什么，过来乖乖拉走。

于是把此事汇报给老板，最后对该员工进行了处罚，并记大过一次，下次再犯，解除劳动合同，对方欣然签字确认，处罚通告张贴公告栏，此次事件一出，接下来没有谁敢在犯。

之所以举例以上两个例子，笔者只想说，在处理这些事件时，要学会分清事情的严重程度，还要学会分析该员工平时的工作能力和工作态度以及工作表现，还有事件对公司的影响面，如果影响面很大，已经触碰到了企业的相关管理制度，那么是需要进行处罚的，但是在处罚之前，要让领导以及员工认识到错误还有接下来的行动计划，要如何做，才能避免类似事件的再次发生。

所以楼主可以结合以下思路进行分析

一、对该名员工平时的工作绩效、工作能力、工作态度进行调查

     了解该名员工平时的绩效考核结果，对公司的制度遵守情况、在部门的工作能力表现、人际关系等，其实案例已经说了，该名员工跟领导很久了，很少犯错，那就说明该员工在公司有些年头了，那么他平时工作怎么样，楼主应该心理有数了。

二、对此事件进行调查

      调查事件导致错误的真正原因是什么，如果也与领导有关，那就不能说完全是该员工的错，但是如果是该员工擅自主张导致的，那就完全是员工的错，其次了解该事件造成的经济损失，在查看企业相关管理制度，造成多少经济损失需要如何处罚？还有此事件对公司造成的影响面，如果造成的经济损失已经到达了企业相关制度规定的金额，那已经触碰到了企业相关制度，不进行处罚的话，将会给其他员工造成不好的影响，如果后期有员工犯错，造成经济损失，公司将如何处理呢？是罚还是不罚呢？所以要对此事件进行分析。

三、与该领导沟通

     当你经过以上两步以后，大概也就知道如何跟领导沟通了，如该员工平时工作很少出错，是领导的得力干将，但此事件造成了一定经济损失，触碰到了企业相关管理制度，就要把这些情况如实告知该领导，让他明白，如果此次庇护下属，公司无法对员工进行相应处罚，那么接下来有其他员工犯错，公司将会如何处理呢？其他员工都在看着公司如何处理这个事情。

  该领导听完以后，应该知道怎么做了，如此事件领导也有责任，那么就是领导处罚一些，员工也处罚一些，如果此事件跟领导没有关系，那么就只处罚该员工。跟领导沟通好以后，接着下一步。

四、与该员工进行沟通

    楼主陪同该领导，与该员工进行沟通，分析此次事件的原因，造成的经济损失，触碰了企业哪一项管理制度，对公司造成了什么样的影响，如果是领导也有责任，领导自动承认自己的错误，这时候该员工也会意识到自己的错误，然后总结经验教训，避免下次再犯同样错误，三方沟通好以后，结合公司相关制度得出处罚方案，提交老板审核，老板通过，进行处罚，处罚通告张贴公告栏，相关处罚文件当事人签字确认留底。

  处罚只是手段，要让对方真正意识到错误并改正，才是处罚的真正意义所在。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

查看原文

HR根据公司的规章制度处理

作为职业经理人，保护下属不受到不公正待遇，可以理解。毕竟要想团队内的下属服从自己的管理，作为职业经理人，还是需要有一定的担当的。比如本期话题中，员工犯了错误，却没有要求员工承担责任，而是部门经理自己承担了所有的责任，部门经理这么处理，其实也属于情有可原。

但是作为企业来说，员工犯错误，给公司造成了那么大损失，难道就是员工部门经理“顶包”就可以了吗？

员工平时工作认真负责，这个是职场的游戏规则，公司给你支付薪水，就是在你尽心尽责，努力工作的基础上实现等价交换的。既然你作为一名团队成员，因为自己的工作失误，给公司造成了一定的损失，那么笔者个人认为，还是需要这个员工承担应有的责任的。

我们这样去反思吧，如果自己犯了错误，每次都不敢承担责任，都要求部门经理去“擦屁股”，都要求部门经理给你“顶包”，那么这个员工还能用吗？

这次部门经理承担责任的原因，是这个下属平时工作努力，基本上没有出过什么错，但是这个是不被惩罚的理由吗？

因此，我们HR还是要根据公司的规章制度对犯错误的员工作出惩罚的。至于这个惩罚，到底如何做，我们要具体问题具体分析的，因为毕竟案例当中没有列举出经济损失的数额。我们要根据犯错误的大小去“量刑”的。

我们HR处理这个员工，并不是因为这个员工犯错误给公司造成的损失，而是因为公司是一个团队作战的地方，如果每个员工犯错误，都要求公司“买单”，都要求部门经理“买单”，那么对于公司来说，对于部门经理来说，也不公平的。

那么HR到底要如何根据规章制度来处罚呢？

首先，我们HR来看一下法律是如何规定的？

（1）依据我国相关法律的规定，如果劳动合同有约定的，用人单位是可以要求劳动得赔偿经济损失的，经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。

（2）《工资支付暂行规定》第十六条 因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。

比如说公司损失了10万元，需要员工100%赔偿损失吗？如果我们公司的规章制度中有类似规定的，那么可以要求员工进行赔偿，但是这个赔偿也不是100%要求员工履行，比如赔偿20%、30%、50%均可以，主要是根据这个责任的大小进行。

其次，我们在了解了基础信息后，对员工需要承担的责任进行划分，将责任划分清楚后，就可以知晓，要承担赔偿的比例。比如这个员工承担40%，部门经理承担20%，这样子就可以将损失定性为员工承担一部分，部门经理承担一部分。

作为HR来讲，员工犯错误是不可避免的，我们要面对的现实就是，员工犯错误后，我们要第一时间要求员工撰写《工作事故分析与自查报告》，通过这个报告，了解犯错的来龙去脉。如果不写这个报告，我们对员工进行处罚就缺少书面的依据。

笔者教大家一个实操思路，大家可以按照这个思路去操作：

1、员工犯错误了，要求员工撰写“检查报告”，将犯错的来龙去脉都说清楚。

2、依据员工写的检查报告，根据《员工手册》的规定，对员工进行处罚。

3、如果处罚，涉及到扣款的，一定是当月工资的20%。

4、如果与员工协商一致，员工签字同意扣款超过20%比例的，但不能低于最低工资标准。

5、每个月的工资条，员工一定要签字确认。

总而言之，HR要处理犯错误员工，一定要有事实依据、法律依据，如果缺少依据的情况下，随意处罚员工，也会导致员工的不满情绪。其次，处罚员工的话，涉及到扣工资的，一定要依据规定处理，而且HR一定要知道损失已经产生了，不可能100%要求员工赔偿的，如果100%赔偿，你也必须拿出事实依据、法律依据；否则一旦打起官司来，企业肯定会败诉。

故，根据本期案情情况，HR根据公司的规章制度处理即可。

大家若有不同意见，敬请留言点评！

查看原文

公司项目出现了问题，要进行追责，虽然和一个员工的工作疏忽有关，但项目经理却全部揽了责任。对于这样的情况，HR应该怎样在中间进行协调呢？其实在职场中其实经常遇到推卸责任的管理者，像这样愿意揽责的还不常见。也曾经遇到过愿意承担责任的管理者，一般有三种情况。一种就是新上任不久的人，不知道如何和做错事的下属沟通。曾经有遇到过刚从业务岗转为管理岗的同事，还是习惯自己做，下属出现了问题，也不知道该怎么指出来，没有合适的方法。另外一种就是碍于情面，不好意思和下属指明问题和情况。比如和下属关系太密切，或者以前是一起共事的同事，自己被提拔到管理岗位后担心别人不服，所以也不敢管理。当然还有一种情况是担心处罚太重，下属难以承担，所以就自己揽着，希望下属未来可以报答。但其实无论是哪种情况，作为管理者的职责除了做出成绩，带好团队，还需要让团队成员成长。但老话说得没错，严是爱，宽是害，不管不教成祸害。所以下属应该承担的责任需要承担，只是在管理方式方法上可以人性化。

1、HR需要主动和管理者沟通，给管理者赋能，让管理者明白不能习惯性做老好人，学会帮助员工分析处理错误的方法也是应尽的责任。

案例中的项目经理觉得犯了错误的员工跟了他很久，之前做事也算认真负责，所以就承担了所有责任。但职场虽然也讲感情，也谈情分。但是对于工作结果不能只谈感性，而且对于员工来说，也是通过经历不同的事情，才会吸取经验教训，才可以逐步成长。有时候不经历真正的痛苦，也无法真正成熟。所以HR需要第一时间找项目经理沟通，让项目经理心平气和的和员工分析问题出现的原因，一起讨论出应该如何提前预防的方法。
2、HR可以同时单独和员工进行沟通，了解员工内心的想法和情绪。

有时候会遇到管理经验不多的管理者非常不愿意主动找员工沟通的状况，特别是对于一些不太好开口的事，管理者有时候更加想去躲避。这个时候HR可以适时主动一些，作为润滑剂的角色，找员工进行谈心。很多时候员工其实不是管理者想的那样，比如不想承担责任或者不认为自己有错。反而不少员工知道自己犯了错误，只是希望公司不要简单地以处罚来进行通报批评，更希望不要因为一次犯错让自己在公司没面子和尊严。所以在处罚方式上不要简单粗暴，比如可以进行书面的处罚，但选择不在全公司公开，只是在项目组内进行。另外对于追责的目的可以和员工明确。需要让员工清晰知道，追责并不是为了处罚而处罚，是希望给所有人一个警示，将来不要犯同样的错误。
3、将坏事变成好事，通过对责任的处理，让管理者掌握管理方法，加深与员工的感情。

在职场上遇到很多事，最难处理的其实是心态上的抗拒。比如管理者不想改变自己原有的习惯或者不愿意面对新的方式，就会出现各种担心和不接受。但当转换一个角度来面对变化的时候，就像突然给自己打开了一扇窗。内心不抗拒，不排斥，慢慢理解和接受的时候，会不知不觉地前进了一大步。所以HR在协调处理事情的过程中，通过沟通了解，适时和管理者讲讲一些真实发生的案例，推荐一些适合的管理书籍，让管理者学会逐步面对一些管理难题。还可以让管理者将发生的这件事，提炼总结成为一个管理案例，通过各种方式进行学习和探讨，让大家一起找到最适合的管理方法。

查看原文

项目经理想揽全责，公司却想追究犯错的人，站在HR角度，我是这样思考的：

1、护犊，要有度

作为部门或项目的负责人，下属某些工作失误或不足之处，当公司要追究责任时，于情于理，都应该有“保护”的心理，如果下属受到处理，作为上级，心理、脸面也是挂不住的。但是，护犊还是要有一个度，不能不讲原则，持续下去，下属就不会高度重视，甚至犯上都是可能的。另外，作为管理人员，对这样的做法和心理也要自省，不能无原则的保护下属。

所以，HR要主动找到项目经理沟通，阐述以上看法和理解，并说明公司或主要领导对此事的要求，需要说明公司在这样事情的规定。

如果项目经理想不通，或者HR沟通效果不佳，HR可以将沟通的情况告诉上级领导，希望领导出面找找项目经理。

2、关键是“疏忽”的证据

那个员工的疏忽，到底是什么环节、事情，具体的事实和证据是什么，作为HR，可以通过项目经理这里了解一下。

同时，也可以直接找找这个员工了解情况，还可以向周边其他员工谈谈。这样结合起来，就可以找到疏忽的本来面目。

HR可以将这些事实或情况，向上级领导汇报，并说明公司在此事方面的公司规定，或者以前曾经对类似事件的处理，同时提出HR的处理建议。

3、协商处理方案

造成的不小损失，到底是多少，导致这样的疏忽，该员工有没有不得已或无法控制的一面，都需要考虑或问询一下，以前类似处理或公司制度是怎么规定的。

把事情来胧去脉搞清楚后，HR、项目经理要商量一个大致处理方案，报公司领导同意后才能最后定舵。个人认为，该员工要负主要责任，项目经理负管理责任，同时，如果损失比较多的话，公司也要承担责任的，或者说，公司搞经营，也是有一定风险的，员工疏忽导致的损失，也是风险之一。

几者承担的损失比例是多少，既要参考以前做法，也要看领导的意见，同时，也要注意“处理员工，扣工资时，不要超过员工月工资的20%”，这是法律规定的，最好不要本月不够扣、逐月扣的做法，这让员工或项目经理很受伤的。

4、防患未然，也重要

问题的处理，不能“把事情处理”就结束了。

还要注意，今后改善或防范类似问题出现的措施，包括该员工本人，以及项目经理日常监督检查、管理的措施，甚至HR部门或公司领导也应该加强哪些方面的管理，这样，形成一个立体、综合的改善措施，才能起到制度性的保障作用。

管理人员对下属有“护犊”心理，是可以理解的，但一定要有度，不能无原则的保护，否则，对员工、管理人员、部门和公司都是有害的，只有防患未然，减少“小错”的发生，才能较好避免“大错”的出现。

查看原文

      其实，在职场上，有很多类似这样的话，比如“责任全在上司，功劳全归部下是管理者必备的意识”、“优秀的管理者应该学会服从上司、尊重同事、保护下属”、“管理者要学会为下属承担责任”等等，今天这个话题案例中的项目经理就把这个理念发挥的“淋漓尽致”。那到底这是好事还是不好的事呢？我今天就和大家随意地来聊一聊这个话题。

      首先，我要表明一下我个人的态度，对以上的那些话，我基本是认同的，作为管理人员，如果没有担当，不会保护下属，肯定不是一个合格的管理者，而且这样你也是带不好团队的，但是，凡事也要有个分寸，不能太过，而更关键的是，是你在保护了下属、承担了责任之后，你要做些什么？绝对不是只承担责任，但是没有后续动作，这个才是最为关键的。

      员工最讨厌的上司是那种只会发号施令，出了事却不会承担责任，而是把责任全部推给部下的人。我们在工作中可能经常会遇到那种只知道提出要求，但却没有任何监督、跟进、辅导的领导，他们觉得只要提出要求之后自己的任务就算完成了，剩下的责任都应由下属自行承担，我相信，没有员工会希望跟着这样的上司工作。

      我们古人不是说么：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，作为管理者，你必须要明白的一个道理就是：下属的工作也是为你而打拼的，下属优秀你才能优秀，下属糟糕你必不会好到哪里去。所以，下属有难处的时候，你作为上司，难道你不应该出来守护他么？用网络上的一句土话来讲的话，就是一个介于牛A和牛C之间的管理者，必然是护犊子的选手，下属可以犯错，但只要不是原则、底线性错误，作为管理者，你要能包容就包容、能教育就教育，他们是不会想着让下属去承担过错的。因为，守护下属是管理者能够带好团队的重要因素，也是增加人格魅力的不二法门。保护下属、勇于担当，这不仅仅是一句口号，而应该是每一位管理者在日常管理工作中都应该身体力行的一个标准，只有真正做到这一点，才是算是一个合格的管理者，否则，你的下属不是被你牺牲掉了，就是对你心寒的敬而远之，凡事都防备着你，那就有点可悲了。比如我当初在企业任职的时候，统管前中后台的六个不同部门的工作，如果我凡事都往后躲，遇到问题就把各部门经理和员工推出来担责，那肯定是不可能将这么多不同的部门融合、管理的很好的。

      但是，作为上司，除了要有担当、勇于担责之外，是不是就行了呢？就像话题案例中说的，公司想要的结果“并不是要项目经理揽责，而是希望犯错的人能自己承担并做好改进”，可见，作为上司，只是单纯地承担责任肯定是不够的。那还需要干什么呢？

      作为管理者，首先要明确自己和员工的责任与义务，什么事是自己应该做的，什么事又是自己不应该做的，这样才能客观地搞清楚你们的责权界限是什么，才能知道你在承担责任之后应该怎么样更好地去帮助和提升你的下属。所以，作为上司，承担责任、勇于担当，这是应该的，但是，这并不是说你什么责任都要担，你要有一个态度，态度决定一切，当你的下属犯了错误的时候，与其让他自己惶惶不安，你作为上司，不如你站出来承担。毕竟，工作的错误每个人都会犯得，哪怕你想去改变他，那也需要一个适应的过程，所以，这就需要你在承担责任之后，做好复盘、做好对下属的辅导改进，这才是更重要的事情。你制定的目标要清晰、有效，还要制定对应的策略和配套的行动计划，在执行过程中，还要做好跟进、监督的工作，对有所偏差、有所脱轨的地方要及时进行引导、辅导和改进。

      这里我想提醒一点的是，我们的辅导和提升绝对不是几堂培训课上完了，把他丢回去，把他扔到实战当中，让他自己练去，让他自生自灭，绝对不是这样子的。

      另外，如果员工犯的错误是违反公司原则，触碰了公司的红线或者是底线的话，那就不是你这个上司跳出来保护他的问题了，因为你想保护也护不住，这个时候，还是要按照公司的规定制度来处理的。

查看原文

四不放过去处理，事故管理有制度

学习思维：

1、每个人对事件的关注与落地的执行，往往就会改变该事件的最后结果。所以责任往往不只是一个人的事。

2、对于事故的发生，我们要做的是从本质上去解决问题。而责任的追究只是一种警醒和痛苦的感受。但真正要的还是永不再犯

本文内容：

一、搞清楚公司到底想要什么？

在大多数人眼里，我们都会将自己标榜成为企业的代言，以此获得企业资方对自己的好感。因此，时常自以为是的将自己代入老板视角。这样的价值观与行为理念没有错。可错在有很多人不知道，自己与企业老板所处的位置根本就不是一条水平线。错以为自己为企业好的设想，就是企业的一种意愿。

所以，在华为才会出现一个新人一来就以主人翁的身份上个万言书，而任大爷而批个有病治，无病退。这就是你以为的，不一定就是企业想要的。

而在本话题中的情况其实也是如此。

如：

“公司要的结果并不是要项目经理揽责，而是希望犯错的人能自己承担并做好改进。”

这句话看起来没有任何问题。

但这真正的是企业想要的吗？

很明显，企业真正想要的应该有两个：一个是项目能如期进行。另一个是要拥有一个好的项目团队，能让以后的项目都能保质保量的完成项目建设。

而对于追责的问题，企业想的是三个：一个是能挽回损失；一个是有人担责；再就是吸取教训提升团队。

所以，对于“要犯错的人出来担责做好个人改进”这样的问题，都是小事。

企业能让该项目团队经理负责该项目，就是相信那个经理，那就交给该经理来处理这些犯错的成员就好了。

二、面对这样的事故应该怎样处理？

1、处理事故的原则。

其实在很多时候我们都喜欢将一件事情的过错归罪在个人的身上。但事实是很件事情的背后总是有着其他很多因素在影响着事情的进度与变化。

因此，在我们国家对于事故的清查，往往都是本着一个客观的“四不放过”来进行。

什么是四不放过？

这个做过安全管理的人应该都知道：事故原因未查清不放过、责任人员未处理不放过、整改措施未落实不放过、有关人员未受到教育不放过。

而对于项目制企业来说，无论是安全事故，还是质量事故，或者其他不好的问题，其实都需要拥有这样的纠错态度。

2、事故责任的区分。

那么在其中，我们应该拥有什么样的认识基础，才能真正客观用心的去处理事故呢？

在有关安全事故的管理中，还有一句“一岗双责，党政同责”。这就是对于责任的追究的态度。不要觉得谁是无辜的。很多时候入是自觉无辜的人的一个小行为就可能改变很多事情的结局。而这个理论就是我们常说的“蝴蝶效应”。

所以，在企业的事故管理中，我们一定要确立“谁主管谁负责”的原则。

即：谁主要负责该项目，那么谁就要对该项目的事故管理工作全面负责。

这里的主要负责包括两个意思：

一个是对整体项目进行管理负责；一个是对该过错行为的直接负责。

所以，在我们国家才会有一处大特事故，遭处理的都是上下一大串的原因。而这也是最公平有说服力的。

试想一下：

作为管理者，你是否确保该责任人具有完成该任务的能力？你是否严格督促该责任人去按要求工作了？你是否坚持了随时检查督察指导该人负责工作的进度？

还有其他人往往同样具有这样的责任。

3、到底如何处理本话题中的情况？

按上述事故处理原则，在本话题中经理出面担责本就是应有之义。

只是企业在进行处理的时候，应该要明白，处理的应该是该团队。而该经理是一个代表，但同样是一个责任人。

至于责任的划分，要按照四不放过的精神，仔细的去清查，并逐一改善，总结吸取经验教训。确保再不出现类似问题。而不是看表面现象是该员工接触的行为就认定只有该员工责任。

事故原因未查清不放过：要对事故的前因后果进行逻辑清理，寻找根因。

责任人员未处理不放过：要对主责，次责，旁责都需要清查，并进行处理。

整改措施未落实不放过：对于事故产生的问题要从永不再出的角度去解决落地。

有关人员未受到教育不放过：对于事故责任的重视、事故的详情、肩负的责任每个人都必须要从一岗双责去学习和认识。

那么，在本话题中的情况，企业就需要向该经理阐明这种认识和企业的要求。

由经理他统一担责不是问题，但这是团队的责任，要求必须从四不放过的角度进行清理与处置，并限期落地，将执行有果的报告按期交给公司。备案待查。

小结：

做事故管理，我们决不能带着自己个人的主观观感去分派责任。而是需要寻根究里的去寻找本质的原因。

对于责任的追究，要明白责任从不是单独可能发生的，要从一个责任现象，整改提升一个团队的角度去做责任追究与处理。

查看原文

原单位是医疗行业，特别注重客户满意度，每次出现客户投诉，客服部负责人总是主动承担责任，而不是想办法解决问题。

时间久了，客服部负责人在下属中很有威信，但客户满意度呈明显的下降趋势。HR对员工的干预力度隔着负责人，完全是隔靴搔痒。

可见，管理者为保护下属自己揽全责，不一定是好事，很容易让公司帮派林立，形成小团伙文化，导致制度形同虚设，无法真正渗透到员工。

具体到案例，进度滞后必然导致成本增加利润减少，造成公司经济损失，不仅要追责具体员工，负责人更要承担连带责任。

因此，项目经理承担全责，并不影响员工受罚。

当然，如果HR强行干预，即使处罚了员工，也可能造成其他员工的逆反，让项目经理更得人心。

再回到满意度的问题。

我们规定：出现一次投诉，对部门罚款500元。如果找不到具体责任人，这500元由负责人承担，同时其他人员连带处罚100元。

这样处罚的好处显然意见，出现投诉，又找不到具体责任人，证明负责人没有完全履行管理职责，承担全责是本分，而不是挺身而出的英雄。

对其他员工而言，找不到具体责任人，如果不涉及员工，满意度管理无法真正落地，最后的结果完全是看天吃饭了，有客户投诉一点都不奇怪。

因此，这个连带处罚100元是神来之笔。负责人担责并不能让员工免于100元的处罚，反而会因为包庇某个人造成内部分化。

通过这个处罚设计，找到了具体责任人，才能谈到如何优化提升，真正减少投诉，提升满意度。

再回到这个项目，如果找不到具体责任人，除了项目经理担责之外，其他人员会受到连带责任。这时候，项目经理承担全责就违背了初衷，其他人员也不一定支持。

即使这次没什么问题，但已经埋下了分裂的种子，以后项目经理的威信必然大打折扣，犯错的人也肯定不受待见，这样一来，犯错的人主动承担并做好改进的概率，是不是大了很多？

查看原文

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究!

一、领导担责可理解：

        最近有一部新剧集《警察荣誉》深深吸引了我，其中有一集是讲述的这样的桥段：八里河派出所的见习警员赵继伟见习岗位是内勤，跟他一起到派出所见习的其他三位在之前的见习期里都接触了实际的案子，就赵继伟做着深入社区的内勤岗，十分想办件大案、立功心切。

       正在此时，师傅张志杰带赵继伟出警查一个老旧小区盗窃案，师傅派小赵去附近的手机店查被盗手机的线索，小赵却一无所获，回来后如实向师傅张志杰报告。张志杰向附近派出所求助，很快查到小偷拿着新手机去县府街的一家手机店出售，店员借口要查验手机是否是水货留下手机拖住小偷，稍后小偷来取手机。张志杰通知县府街派出所去抓人，赵继伟想立功，主动向师傅请命也参加抓    捕，在去之前，师傅张志杰提醒他少说少做。

       赵继伟来到县府街派出所，在队长提醒之下换上便装之后，小赵跟随县府街干警来到那家手机店附近蹲守，小偷很快来到店里，小赵于是问了几次为什么不进去抓人，没有得到正面回复之后，想冲进去抓小头，这时被队长死死抓住——队长告知小赵店里有自己警员，小偷拿了钱离开，队长想跟着小偷找到他们的窝点，但小赵立功心切，怕小偷跑掉，二话没说就上前抓人，小偷拔出刀拼命反抗，小赵虽然手臂被划伤，但忍着剧痛把小偷制服，在被制服前小偷奋力把手机扔进河里——就这样证物没有了。队长陪着小赵去包扎伤口，赵继伟得知自己擅自行动导致前功尽弃，现在没有证据证明那个人是小偷，这让小赵很懊恼。

        回到八里河派出所，副所长高潮对赵继伟的做法十分生气，当着所长的面狠狠批评了赵继伟，师傅张志杰连连为赵继伟说好话，他已经派人去河里打捞手机，想根据通话记录查找小偷同伙，高潮还是气不打一处来，他派人到小偷的住处搜查，发现同住的四个人全都逃走了，赵继伟向高潮认错，高所对他很失望，更是气不打一处来。

        看到这里，对照今天的案例是不是很相似？只不过，小赵很幸运，不仅他的师傅保护他，副所长高潮批评小赵的时候，师傅出面保护他，就连八里河的派出所所长王所也没有对小赵这个警校优秀毕业生出言苛责。

        写到这里，我想起了我现在所在的公司，我们公司的大多数员工以年轻人为主，老板很相信年轻人，也会给年轻人机会去承担大项目、重任务，但是在项目的推动过程中，也会因为这样或那样的错误而导致项目的失败，每当这时候，老板总会这样说：“主要责任在我。我们接下来就要复盘，看以后如何避免相似的错误再次出现。”

        今天案例中的业务部门领导、再到《警察荣誉》里的小赵的师傅张志杰、王所长、再到我的大老板，为什么在面对下属出现错误的时候主动把责任承担过去？

       一是，这是对下属的一种保护，让他们对自己不会失去自信。

        二是，找责任承担人并不是关键，关键是问题的解决、经验的积累以及给予员工成长空间。 

二、给予成长的空间：

        为什么我说业务部门领导的担责是给予下属员工成长空间呢？

        还是回到《警察荣誉》这部剧，当八里河副所长高潮对小赵表现十分失望的时候，在派出所食堂里，高所想向派出所王所长抱怨小赵的不成熟表现：

       高所：“你说这赵继伟。”小赵在不远处看着这一幕。

        王所抬手制止，压低声音说道：“你可别说啊，你想想你当初刚入职的时候，头一次去抓人，人没抓着，自己挨两刀。”

        高所：“行了行了，这陈芝麻烂谷子的事你说它干什么呀？”

        王所：“我不说那些。”

        高所：“我错了，我不该说。”高所起身走开。

        王所这时候抬高声音说：“你本来就不该说嘛。”

        看，多好的王所，小赵很幸运，不仅遇上一个深藏不露、倾囊相授的师傅张志杰，还遇到了一个愿意给他成长空间、爱才、惜才的王所长。小赵也很快从阴影中走了出来。

        再回到今天的案例，我想问题主一个问题：“你们公司这样要求你，公司想明白沟通的目的是什么吗？管理的目的是什么吗？”

        其实，组织中沟通的目的并不是要找一个责任承担人，而是要将组织中的问题寻找到解决方案。管理的目的也很简单，就是不断提升组织绩效——在本案例中，今后不犯同样的错误、给组织带来损失即可。

        想明白这一点，HR其实不必直接找当事员工去谈，而是可以直接找到那位主动担责的业务部门领导来沟通——毕竟他才是费人力资源的人力资源管理者，不仅如此，他还担负着组织绩效实现的重任。

        沟通的逻辑其实很简单：

         首先，感谢并理解他承担责任的做法，但是要把公司的真实想法告知该领导——公司本想着让主责员工担责。

         其次，要把公司想让员工担责的真实意图HR的理解说一下——公司希望员工要继续改进，同样的错误不再犯。

        最后，请业务部门领导给出带教方案。既然他承担了这个责任，且在部门领导位置上，那如何让下属员工获得真正成长、不再犯同样错误的措施，必须给出一个明确的解决方案来，约定如果再有下次，必须让员工担责。

         题主可以拿着业务部门领导给出的整改方案给贵司领导，并把沟通的情况予以汇报，建议为了员工成长，此事到此为止。

        Tips：在一个组织里，犯了错并不可怕，可怕的是不知道错在哪里；在一个组织里，沟通的目的并不是要找最终的责任人，而是要找到问题的解决方案，让同样的问题不再发生；在一个组织里，领导对下属的保护是可以理解的，这是给下属成长空间。

查看原文

我想很多HR应该都知道《从专业到管理者的转身》系列培训，一个业务能力强的人，并不代表是一个管理能力强的人，所以通过系列培训，转变其理念、意识，提升管理水平是很重要的一件事。

很多企业一开始都不重视，因为企业本身就是通过野蛮式发展，包括老板自己，觉得培训没什么意义、效果，还白白浪费钱。而现实是，当企业到达一定规模，或者遇到外部冲击时，才发现内部管理是多么的脆弱，漏洞百出，各种问题竞相爆发出来，这时候老板才想起来提升管理水平。

本次的话题就是个很好的例子，作为项目经理，他能替下属担责，这是对的。因为，从管理上来说，要授权不授责，即结合下属及项目实际情况进行授权，但出了问题，管理者要勇于担起责任，而不是推卸责任给下属。

因为很多管理者，喜欢把责任都推给下属，而自己啥责任都没有，稳坐钓鱼台。这样以后就没人敢冲在前面，没人敢承担任务，下面的人员自然就没法培养起来，最终就形成了管理角色移位，管理者成了执行者，执行者成了辅助者或旁观者。

但是，公司的思路也是对的，“公司要的结果并不是要项目经理揽责，而是希望犯错的人能自己承担并做好改进。”因为，项目经理肯定是要承担责任的，属于管理失职，而犯错的人也要承担应有的责任，并进行自我检讨，分析问题、总结经验，并拟定改进计划，避免自己及他人下次再出现这样的情况。

这并不是将责任推给下属，是各自承担各自需要承担的责任，犯错是需要成本的，也是需要付出代价的，这并无问题。不然发错成本很低，人人都去犯错，公司如何运转。而为了让这次的犯错产生最大化价值，这也需要用到管理者需要掌握的必备技能之一：复盘技术。

GRBARP复盘法

1.回顾目标

回想一下当初的目的是什么，要达成的目标和里程碑是什么。

2.对比结果

将实际完成的数据指标进行整理、罗列，然后跟制定的目标进行对比，检验和评估整体目标完成的实际效果。

3.回溯过程

回溯工作的全过程，分析各个节点分别都做了哪些动作，分别产生了哪些结果和影响，同时你遇到了哪些问题，你是如何解决的，哪些问题你没有解决掉。

4.分析原因

分析为什么做成和没做好，成功因素和失败因素。既要分析主观因素，也要客观因素。针对主观、客观因素进行分类汇总，运用“5Why提问法”挖掘提炼关键要素。

5.提炼规律

5.1总结经验：

哪些是完成任务的关键要点，什么是最佳的行动步骤顺序，哪些方法、工具对达成目标很关键，采取某种行动背后的逻辑是什么？

5.2提取教训

说明原有做法带来的可能风险和负面影响，对比标杆做法我们的差异，说明不能这样选择的理由等。

6.沉淀材料

把自己的复盘结果形成规范化的材料，方便我们后面查阅和利用，给上级汇报时也能比较清晰明了。

努力的最大好处，就在于你可以选择你想要的生活，而不是被迫随遇而安。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

查看原文

        大家好，我是二鹿仁马，很高兴和大家一起在职场精进！

        看过很多古代电视剧，一般对皇帝忠心耿耿，忠心不二的大将，可以带出更多对皇帝忠心的下属，假以时日这些和皇帝三观一致的下属都会成为国家的栋梁之材，而这些下属，在大将的引导下，也知道自己的官职和俸禄都是皇帝给的，所以心里认的是皇帝，唯皇帝马首是瞻。若是下属只认为首的朝廷大将，背地里结党营私，自成一派，当下属工作当中犯错时，为首的朝廷大将若是袒护下属，自己担责，对皇帝管理臣子来说，就不是一件好事了。

        公司的人才梯队建设，也需要以老带新，员工的培养，大多是领导亲力亲为去带的。公司需要和公司的价值观一致、有能力的领导，他们认可公司的企业文化，紧跟公司的发展规划，尽心尽力完成工作，同时也要求下属，也是跟着公司的规划走，帮助他们提成个人能力。若是这样的领导离职，其培养出来的下属达到一定能力后，也可以直接接替领导的职务，继续为公司的发展做贡献。这样的好领导才是公司所需要的。

        针对案例中的情况，HR可从以下几个方面考虑：

        项目经理是否值得信赖？

        项目经理主动承担责任，但是连HR都知道造成损失的主要原因是其项目团队的一个员工工作疏忽。

既然确实给公司造成了一笔不小的损失，处理肯定是需要的，否则后来者效仿，不利于公司的经营管理。

但如何处理好这一事件，就值得好好思考了。

        首先，HR需要了解项目经理的职业素养如何，是否是一个工作能力强，个人的正面影响能力也强的管理者。

        一个有良好职业素养的管理者，会站在公司角度考虑问题，为公司的利益考虑，这样的管理者带出来的员工，和公司管理理念一致，也容易给公司培养出更多有忠诚度的人才。

        若项目经理属于这类领导者，在处理这次损失时，可以以谈话或少部分罚款为主，相信其会明白公司的良苦用心。

        若项目经理是一个只会护犊子，心思不正的管理者，如果给表现不好的下属“放水”，只会助长员工的不负责的心态，不利于公司的管理和项目的进行，长此以往，可能给公司造成更大的损失。这时就应该严格按照公司的规章制度执行，处罚或罚款照章执行，但同时也需要做好该项目经理可能离职的应对工作。

        其二，工作疏忽的员工，其人品如何，属于哪一梯队的人才，潜力是否大，绩效是否好，日后是否会更犯同样的错误。

        项目经理觉得该员工跟了他很久，做事认真负责，所以决定为其担责；HR需要调查这个员工是否真的做事认真负责，验证项目经理对该员工的评价是否准确。

        若该员工属于能力较好，潜力较大的员工，或与其沟通，表明公司对其未来的期望，让其以此为戒，不要现出现同样的错误，争取有更好的工作表现，公司可以酌情处理。

        第三，按制度处理。

        制度是管理的基准线，制度无情，一板一眼，但胜在公正，少了一些人情事故，让员工管理变得更简单。

        从项目管理制度出发， 公司是否有规定，在项目中由于员工的工作疏忽，给项目造成损失，需要如何处理，当达到一定金额时，员工应该赔偿公司一定的损失，同时损失金额需要领导签字确认，员工本人签字确认。

        《工资支付暂行规定》 第十六条 因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20％。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。

        视员工造成损失的严重性，决定是否出公告批评，是否给予其改正错误，日后好好表现的机会。

        项目经理监管的责任，审批人员的责任，视实际情况，及公司高层领导的意思决定是否一一追究。

        第四，项目管理及流程梳理避免出现同样的问题。

        项目部可重新梳理项目管理制度及工作流程，重新梳理有可能造成损失的环节，同时每一重要节点有必要时需要加入审核环节，以避免再次出现损失的情。

        项目部的成员，可签字确认，项目当中出现哪些不应该犯的错误时，应该如何提责，一一列明并由员工签字确认。

        总之，公司的处理方案如何，最终也要看员工是属于“道不同不相为谋”的员工，还是“志同道合”的员工。

查看原文