【案例解析】加薪挽留离职员工，老板认为白花钱，HR如何处理？

根据今天案例中提到的加薪问题，我们不难看出，首先这个公司的薪酬管理是非常的随意和随性。完全是老板拍脑门的决策。员工提出离职，决定加薪4000挽留，结果员工多呆了一个月又要离职。最后发现怀孕又收回离职申请，员工的这一系列的操作，充分反应了企业在薪酬设计和员工的激励体系是非常的匮乏和单一的，没有弄明白员工离职的原因就直接加薪，这种简单粗暴的留人方式会给后期的管理埋下很多的“定时炸弹”，同时也会把很多员工的注意力引导到最实际的收入上面。企业中用薪酬留人只是管理中最基础的一项。如果单靠薪资或者把注意力全部压在一上来解决公司留人的问题就无异于饮鸩止渴。我们在解决员工离职的问题时，因为一时间找不到合适的人，很多人就会顺理成章的把员工引导到“加薪”的层面，因为在大家的潜意识里边都会感觉，只要员工不想干，就是因为没有赚到钱。所以用加薪解决留人问题效果最明显，但如果没有真正解决员工离职的原因和隐患，加薪留人必将也会为企业带来巨大的灾难。企业在选人、留人的过程中就已经给他们树立了以钱为中心的意识，也必将培养出一群唯利是图的人。

其次是就算老板给直接加薪，那到底该加多少？为什么直接加4000？财务主管直接加2000？有何依据和数据来支撑这个数据？明显可以看出来这个是老板的直观决定。可以看出在公司里是老板大于制度的，所以要杜绝此类的事情后续再次发生，那必须完善公司的薪酬管理制度。

钱是员工关系中最为敏感，最能触动神经的导火线。所以不能随意说加就加，说减就减。一旦企业跟员工在钱的问题上出现异议或者理解分歧时，大多都会不欢而散、两败俱伤。企业到最后不仅没有留住人、反而为企业培养了很多“仇人”，更有严重者因为千把块钱的事情吃了官司，实属得不偿失。所以我个人观点是，了解员工真正的离职原因，不能以招人难或者找不到合适的人而被“能人”绑架，企业管理者则应该坦坦荡荡、实事求是，如果自己能够承受那就可以妥协让步，如果企业自身无法承受对方的要求，有句话叫“有一种爱叫丑话说在前面”，其实就是对双方的负责。用人和相亲是一样的，修饰出来的东西是经不起时间的考验和历练的。所以结婚都可以离，更何况这只是个企业用人而已。

写到这里一定会有人说“你站着说话不嫌腰痛，如果不加薪，员工离职了，一时间找不到合适的人选，那岂不是对于公司的损失更大？”

是的，这个是最基本的条件，我从来没有否认钱不重要，员工也不是来为企业做慈善的，他们也有生活、也有家庭。但是，人才的招选育留是一个系统工程，他就和人力资源的几大模块一样，是不能分割独立运营的。只有钱也不是能真正留下人才的。还有就是一个员工要离职怎么能说走就直接走了呢？没有离职流程和工作交接么？从申请离职到最终审批这段时间是不是可以找到接替的人选？这些都是企业HR需要思考的问题，这有把这些问题完善了，才不会出现向案例中出现的这种尴尬状况出现。

最后给大家分享薪酬在企业管理中发挥的作用：

薪：薪的作用是用来解决社会公平的问题。员工会根据自己的工作技能、工作经验和职业见识等结合当地市场行业行情来给自己估计一个预期的价格。在于HR谈薪时，如果企业给出的薪资水平与员工自身的预期水平相对一致时，才有可能继续交谈的可能，否则，员工会感觉到不公平而停止或退出谈判。比如：一个有3年行政岗位经，在三四线城市的人，行业和市场的平均价格在入职4500起薪，企业如果给开3800的话，那他肯定不会再继续谈。因为他会感觉到非常不公平。所以我们要与老板做好沟通，了解当地市场同行业的薪资行情，来定一个相对合理的薪资来解决很多老员工心理不平衡的问题。

薪满足了员工，人后他留下来了，但他就一定会好好干么？不一定，如何解决员工能是否用心干的不是薪，而是酬。

酬：酬的作用是解决员工能否好好干的用作。所以绩效薪资是属于酬的范畴。在酬的设计上一定是要让员工在工作中要有“暴富”的机会。这样的酬的设计就是比较成功的。“暴富”--指物质上的丰盈和精神上的富足。合理恰当的酬是推动员工为企业创造巨大财富的动力源泉。

所以薪和酬的合理设置是人才招选育留各环节中的其中一项。

我们现在看到的案例中出现的尴尬局面就是企业薪酬混乱的结果导致的，但根据现在95后、00后在职场上的表现需求和职业活跃度来看，他们的职业需求是多样化的，除了明显的薪酬以外，还有很多因素是员工所考虑和向往的，具体的内容在我之前的打卡总结《动用薪酬留人是HR最大的硬伤》https://www.hrloo.com/rz/14654280.html一文中都有总结到，就不再次赘述。

（此篇文章仅在三茅打卡中发表，如需转载复制请联系本人）

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    看完案例描述，有个声音马上飞过“该老板很有意思，该财务经理太不靠谱了吧”但转念一想，真的是这样的吗？事实也许并非如此。

      其次突然感慨，人在职场上混，还是得有几把刷子，要不然企业想要你就要，不要就不要。要是有能力，偶尔耍耍小脾气，老板还能忍耐你三分。

       不过这件事情表面看起来说因为财务经理是公司元老级人物，老板答应对方留下，如果不答应觉得过意不去，其实并不是该员工是公司元老级人物，而是该员工深受老板信任，老板不想在花时间去重新慢慢考验新人，又或者是该员工能力很强，是公司不可缺的人才，老板花目前的价钱能请到对方是很赚了，至于具体是什么原因，还得楼主自己去分析。

那么针对今天的案例话题，笔者来聊聊，给楼主几点思路、仅供参考

一、没有市场调查就没有发言权

      这里什么意思，也即是你没有经过市场薪资调查，就没有发言权，打个比方，财务经理原来薪资是5000元，而市场上，财务经理薪资普遍都是8000到12000之间，那么财务经理因为薪资低，提出离职，这时候公司意识到薪资太低，给予加薪，加薪4000元，也即是变为9000元，那么跟市场薪资比起来，也不是很占优势。假如财务主管薪资是4000元，市场普遍薪资是6000-10000之间，公司加薪2000元，也即是6000元，跟市场比起来也没多大优势呀，为什么这么说，下面请看：

      当你对市场薪酬调研和内部岗位梳理后，可得知某一岗位的内部的薪酬水平和外部的市场水平，此时，你就可以设计该岗位的上下限了。而上下限根据公司目前的薪酬策略来设计。（薪酬策略有：滞后型、追随型、领先型、混合型）。

假如你公司采用的是追随型策略，那么其下限为市场50分为的水平，再乘以80%的值。其上限为最低下限的2倍到3倍。而公司目前的薪酬值，不得多于薪酬最高上限值的80%。这为以后岗位的调薪留有一定的空间。

举例：

财务经理岗位，市场50分值为：5000元，考虑该岗位试用期价格，其最低值为：5000*80%=4000元，其上限值为：4000*2倍=8000元，4000*3倍=12000元，以12000作为上限，该岗位目前的薪酬不得多于最高上限值的80%：12000*80%=9600。如果公司薪酬值超过这个范围，那要进行调整。一定要空出今后的调整幅度范围。

财务主管岗位：市场50分值为：4000元，其最低值为：4000*80%=3200元，其上限值为：3200*2倍=6400元，3200*3倍=9600元，以9600元作为上限，该岗位目前的薪酬不得多于最高上限值的80%：9600*80%=7680元。

所以要去调查一下市场薪资，调查出来以后，在结合公司薪酬策略，按照上面这个公式来算一下自家岗位目前的薪资是否合理。做到心里有数。

二、调查企业所在城市五险中的生育保险

      这里什么意思，也即是公司是否已经给员工购买了社保，假如购买了社保，你抓紧时间去了解员工社保中的生育保险，生育保险里面是否包含有生育保险和生育津贴，这里非常关键，如果生育保险包含了生育险和生育津贴，那么女性员工生孩子休产假，这段期间的工资单位不用出，全部由生育险和生育津贴支付，但是如果只有生育险，没有生育津贴，那么女性员工休产假的这段时间，单位是需要支付工资的，这里是非常关键的。

       这个笔者已经处理过好几起女性职工生育，只要生育保险里面有生育险和生育津贴，那么女性职工生育休产假，公司是不需要支付工资的，全部由社保局支付，只要女性职工生孩子之前去办理了相关手续，生完孩子提交资料到社保局，社保局自然每个月会把钱打到员工卡里，非常方便。

 记住：女性必须符合国家生育政策，而且怀孕前要去社保局办理相关手续，生育完之后要到社保局提交资料，这些流程要办理好了。

   所以楼主抓紧时间去了解一下，如果你企业所在城市社保中的生育保险里面没有生育津贴，那么到时候财务经理生孩子，休产假，公司是需要支付工资的，可以按照员工在职时的月薪、当地最低工资标准、或者是社保缴费工资基数标准支付，这笔钱是多少钱，你要算出来，给老板看看。

    如果单位没有给员工购买社保，那么到时候该员工生孩子，单位还要报销对方的费用，还要支付产假工资，又是多少钱，楼主需要算一下。你得用数据算出来，给老板看，看完以后，他才知道怎么决定。

三、与老板沟通

     当你完成以上两步以后，拿着数据过去与老板沟通，老板看完你的数据，大概会出现以下几种情况

情况一、公司薪资的确低于市场水平，加薪后，薪资刚好跟上市场水平，财务经理能力强，公司也有给其购买了社保，生育保险中包括了生育险和生育津贴，如果公司目前让财务经理走，留下财务主管，但是财务主管的能力无法满足公司需求，如公司重新招聘财务经理，估计薪资要高出目前财务经理薪资才能招聘得到，而招聘进来的人，老板对其人品道德不了解，不敢使用，此时，结论已经出来了，留下财务经理，撤掉财务主管的2000元薪资，理由，财务经理不走了，那么你不在担任财务经理的工作，那么薪资撤下来理所应当，财务主管不乐意，那就辞职了，反正财务经理在，还担心部门事情没人干吗？当然如果老板深明大义，也知道财务主管的薪资低于市场水平，加薪后刚好跟上市场薪资水平，不撤销，那就皆大欢喜。

这里有人就要说了，如果财务主管走了，财务经理干几天又不干了，怎么办？这种情况很少，为什么？因为财务经理已经怀孕，她为什么取消离职，那是她找到的新东家不要，再说接下来产检到生孩子，是一段很长的过程，花钱犹如流水，如果不是富二代，谁会这个时候离职。所以大可不必担心财务经理会在离职。

情况二、如果财务经理加薪后，薪资高出市场水平，公司也没有给其购买社保，老板看完你核算的数据以后，决定放弃财务经理，留下财务主管，那很好办了，直接跟财务经理说，由于你已经两次提出离职，公司已经把财务主管提拔上来，薪资也给他加了，这个时候撤掉对方的职务又降薪，这对于他来说不公平，再说你两次提出离职这种行为对公司造成了很大的影响，如果公司留下你，那么以后的员工都这么干，公司还怎么开展工作呢？相信财务经理会识趣的离开，但是如果对方死皮赖脸的不愿意，那又如何？离职申请单在你手上，时间到了，叫对方办理离职手续即可。只要写了离职申请单，不愿意离职也得离职，没什么好说的。要是对方打官司，输的几率百分百。

情况三、财务经理加薪后，薪资高出市场薪资水平，购买了社保，但是社保里面没有生育津贴，财务经理能力强，道德品质好，深受老板信任，老板不想让财务经理走，要留下她，就算后期支付产假工资也乐意，不愿意让财务主管担任财务经理的职务，也不想财务主管继续保持这个薪资，哪怕财务主管加薪刚好跟上市场水平，老板也不乐意，这个时候，你就已经很明白，老板是要留下财务经理，哪怕财务主管离职，他也不会挽留，那你就只能留下财务经理，找财务主管沟通，撤销掉加薪的2000元。经过委婉的沟通，财务主管也是能理解的，毕竟不在担任经理的工作，撤销掉加薪的钱，很正常，但是如果对方有能力，吃不了这个委屈，离职是迟早的事情，当然，要是有能力的话，老板怎么会撤销掉他的钱呢？你要相信，老板只会把钱花在有价值的员工身上。

当然，上面只是笔者举例的几种情况，至于具体会出现哪些情况，就要笔者亲自跟老板沟通以后，才得知了。毕竟我们不了解你公司的财务经理、财务主管在公司处于什么样的地位，以及老板对他们是如何的看法，还有你公司的实际情况，只有结合公司实际情况具体分析，才能找到相应的解决方案。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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      看完今天这个打卡文的话题案例，老实说，我对案例中的这个HR和老板两个人简直是无力吐槽，俗话说：“No作，No die”，而这两人简直就是自己作死，尤其是老板，一番神奇操作，把自己坑了，回过头来又要HR去“背锅”了，想来，这位HR当“背锅侠”应该也是习惯了吧。

      单说话题案例中的问题“老板认为白花钱”，其实这个事情的处理方法有很多，比如给这位财务主管增加工作内容；比如重新界定岗位职责；比如进行合理的绩效考核；比如进行工资拆分，完成什么再给多少；等等，有很多。但是我想说的是，即使你把这个单体案件处理好了，又能怎么样呢？作为老板也好、人力管理者也好，更应该做的难道不是怎样亡羊补牢，怎样防止类似事件再次发生么？那就要系统地对整个组织管理系统进行梳理，比如工作分析、岗位职责、薪酬、晋升、绩效等，该补什么、该提升什么，排好优先级，抓紧把这个事情给做好，这才是正事。

      一般来讲，调薪在企业里大致有四种情况：

      一个是年度调薪。这种通常是企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，所以，通常这种调薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度来采取功绩调薪的观念，以激励员工更好的表现。当然，这种方式也是HR的必修课题，或者必备技能，是一定要掌握的，要搞清楚调薪因素、薪酬定位、调薪类别、调薪步骤等基础知识，才能知道为何调、怎么调、调多少，如何做好平衡、协调、控制。

      二个是特别调薪。这是为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，从而产生的特殊调薪，在实际操作的时候，这种调薪除了有紧急状况时可临时办理外，一般说来将跟着年度调薪一并进行调薪。

      三个是晋升调薪。为了体现晋升的员工其贡献度的增加，故晋升时也会伴随着调薪，但其调幅通常是依公司薪资政策而定的，晋升调薪属特别预算范围，这个是不需要与年度调薪并到一起同时进行的。

      四个是试用期满调薪。这也是很多公司通用的手法，就是新招的员工规定一个试用期，然后在试用期内将原本满额的工资打折发放，在其通过试用期之后，再将工资调整为原先约定的金额。

      可见，今天这个话题案例中的企业，它的情况其实就可以作为特别调薪来处理。而特别调薪通常又可以分为四种情况，分别是：

      1、为达到业界薪资水平所做的调整。（外部公平）

      2、为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平）

      3、为符合同工同酬或最低工资的法律规定所做的调整。（内部／外部公平）

      4、为修正薪资低于薪资等幅下限的现象时所做的调整。（个别公平）

      了解了这些基础之后，再看话题案例中的这家企业，它的情况是“公司的财务经理提出辞职，由于一时招不到合适的人，公司决定加薪4千挽留”，由于没有人才储备，导致关键岗离职时无人可用，于是“公司决定加薪4千挽留”，虽然是“为了留住某一重要员工所做的调整”，但由于缺少相应的机制和流程，也缺少配套的跟进措施，导致这个岗位依然还是处在“没有人才储备”的尴尬境地，于是在“结果财务经理多待了一个月后还是坚持要离职”之时，只能临时抱佛脚，拉人头充数了，所以这家公司“只能让财务主管交接经理工作并加薪2千”。

      可见，员工要离职，增加工资虽然可能起到一时的作用，但并不一定能持续地吸引并留住人才。除了薪酬要素之外，影响员工是否能留在企业的因素有很多，如发展机会、空间、企业文化、氛围等一系列的要素，否则这位财务经理也不会加薪之后只待了一个多月就又提出离职。所以说，更好的人才发展环境才是吸引并留住人才的关键。所以话题案例中的这家企业应该从这件单体的事件中看到背后的问题，要筑好护城河才能有效避免此类事件后续再次发生。

      这里我要补充一点，那就是有很多人可能对薪酬调整有个错误的认知，那就是加薪容易降薪难，不敢也不会降薪。关键原因就在于害怕降薪可能会造成核心人员、关键人才的流失，就像话题案例中的这家企业一样。

      其实，造成这种问题的根本原因还是在于企业没有建立起良好的薪酬管理体系，没有建立有效的薪酬协议和规则，没有对薪酬体系中涉及的内部约定做好宣贯并让员工认识、认同、认可、拥护，相反的，企业变成了员工通过加薪尽快捞一把油水和好处的地方。所以，企业要建立一套良好的薪酬管理机制、绩效考核机制，并将薪酬和绩效的结果挂钩关联，那么薪酬的升降也就没什么难办的了，而且也是企业内部公平的一种体现。

      而我们看到话题案例中的企业HR，在整个事件恶化的过程中，根本没有起到啥作用，既没有看到对整体事件的思考，也没有看到对老板提出过什么改善建议，也没有在加薪留人时进行有效处理，也没有看到加薪后的一个多月时间里努力去招聘合适的候选人，也没有看到HR在财务经理发现怀孕后要收回离职申请时对老板提出风险预警，等等。那最后，老板让你想办法处理，你也就别觉得自己是“背锅”的，这就是你自己搞出来的后果，这就是你的责任。

      总之，HR在企业里不应该只是亦步亦趋地做那些执行性的事务工作，那叫打杂，不叫HR，你还是要提升自己的自身实力、专业能力，才能逐步成长为有价值的员工。

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“公司的财务经理提出辞职，由于一时招不到合适的人，公司决定加薪4千挽留，结果财务经理多待了一个月后还是坚持要离职。”首先，为何要加薪4千？是基于公司财务经理的工资和市场水平的差额？还是基于财务经理个人的要求？

其次，财务经理离职的真实原因探究了没有，有没有和财务经理深度沟通一下，有没有通过她的下属及平级侧面了解一下？仅仅就是因为工资吗？如果是的话，加了4千为何又要离职呢？这是HR需要思考的。

“公司只能让财务主管交接经理工作并加薪2千。”首先，公司让财务主管交接经理工作，本身就是给予了锻炼的机会，为何当下就要立即加薪？而且加薪2千的依据又是什么？

现在，腾讯都已经开始实施晋升但不直接调薪了，也有规避这方面风险的原因。包括，在我们公司，管理层晋升后，6个月内是不会调薪的，会在6个月后进行任职评估，然后再确定调薪比例。（当然，如果表现优秀，可以申请提前）

加薪一定要以价值、贡献为导向，你做出了什么亮点、业绩，给公司带来了什么更大的价值，未来能创造更多什么价值？不然今天你要求加薪，明天别人要求加薪，凭什么呢？当然，如果能建立一套系统化加薪规则，以年度或半年度为周期，进行盘点，并依据盘点结果进行调薪，那最好。

回到话题，“在离职前一周，财务经理发现自己怀孕决定收回离职申请。因为她是公司元老，出于人情考虑，老板同意了”。可以看出，老板是比较重感情的，对财务经理也比较认可。

但是，怀孕后的工作状态，生完孩子后还有5-6个月左右的假期造成的财务经理职位空挡期，以及后续孩子养育重心的迁移，这都需要下面的财务主管能慢慢撑起来财务经理的工作。如果因为这2000而造成主管离职，那么后面的工作影响将更大。

没有人愿意到手的工资被撤回，就算当下这个财务主管同意撤回了，没有立即走，也会心生怨恨，迟早会走的。眼看工资提升了，职位也即将提升，结果一下又“打回原形”，换成谁心里都不好受。那么既然你企业不仁在先，就别怪员工不义在后了。

这件事情到当下的情况，确实非常棘手，说实话我也没太好的办法。如果是我，我会这样做：

给老板分析清楚这样做的利弊，即我上面说的这些。再加上财务主管若离职，离职补偿及重新招聘的成本（特别是现在加了2千后的薪资能否招到同等水平的财务主管、未来是否能够承接经理的工作），以及新人流失造成的成本。让老板知道，这2000不白花。

如果老板依然要求去把财务主管新增的2000去掉，那么也只能按要求执行，毕竟公司是老板的，这些所带来的成本增加及风险，都需要他去承担。

总结：

1.离职的真实原因要通过多维度深入探究，不能简答粗暴，不然结果就是依然离职。

2.晋升不直接加薪，依据表现后期确定调薪比例，避免不胜任的情况。

悲观的人，先被自己打败，然后才被生活打败;乐观的人，先战胜自己，然后才战胜生活。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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事已至此，老板认为白花了钱，但老板肯定不方便直接出面怎样怎样的处理，这时，HR就要充当恶人了，没办法，谁叫咱叫HR呢。以下建议供建议：

1、直接找经理谈：取消4千的加薪

谈的主要内容可以是：以前是你提出辞职，公司为了挽留才加的4千，一个月前左右你又提出离职，公司只好找主管交接工作，可一周前你又说不走了，公司出于人情考虑，同意了你。

但是，经过你这么几个折腾，公司都是在为你考虑，可你为公司考虑过吗，比如：加上去的4千，如果你一直上班，不折腾几次，完全是可以不用加的，是增加了公司的人力成本，同时也让其他员工感受到了不公平。

还有，主管交接了工作，你留下了，主管怎么处理，加上去的工资、主管的心理疏通等都是问题。

出于综合考虑，如果留下来继续工作的话，加上去的4千要取消，就是恢复到以前的工资水平，能够接受就留下来，不能接受那就只好按照“你坚持要离职”的申请处理，公司不接受你的“收回”申请。

虽然你怀孕了，但你提出离职的申请还是合法有效的，公司按照你的申请进行离职处理，并不违法，你想收回申请，公司是可以不同意的，不信，你就去咨询相关人士，也可以使用法律手段试试。

你认真考虑一下，两天后给予明确答复，如果不答复，公司就按离职申请进行处理，希望你本着职业道德、感恩老板等角度出发，好说好商量，不要胡思乱想，也不要想着乱来或者想整一下公司，或者趁机捞一把，不现实、不冷静的事情少去想，多为自己职业或人生后面的路考虑，少做冲动的事情，冲动是魔鬼，做后才后悔。

2、及时与老板沟通

HR要找财务经理谈之前，要与老板进行充分的沟通，主要说明HR将与财务经理沟通的主要内容、达到目的以及做恶人时希望得到老板的支持、配合，不要HR做恶人，老板到时又来做好人。

如果财务经理找到老板，老板完全可以说：公司人事权在HR部门，有什么事情找HR部门吧，公司规范管理的流程就是这样的，不要什么事情都找我，我不能管得过多，也不能干涉HR部门的事情。

然后，HR找财务经理沟通后，也要将沟通的情况，以及要求财务经理何时答复等，如实及时汇报给老板，以便老板有一个心理准备，就清楚掌握与之处理的各个过程、细节等。

3、两种结果：均做好预案

与财务经理进行以上沟通后，可能会有两种可能的结果出现：

1）留下

如果财务经理经过考虑后，答应公司的要求留下来，毕竟怀孕了，离职再找工作也不容易，而且与老板又有交情，HR强势交流后，其是非常可能留下来的。

这样，财务经理原来加上的4千就可以顺理拿下来了。回过头来做主管的思想工作，显得也比较顺利或合理，毕竟主管只是交接了一下工作，承诺增加的2千工资，由于还没有实际履行经理职责，由于经理没有离职，而且还降下来了4千工资，主管这点事儿，心理上就比较容易接受。

这样，经理、主管的相关手续就要及时办妥，主要是岗位、薪资、职责的确定。

2）离开

财务经理不答应HR沟通的内容和要求，或没在两天后就回复HR，那么，HR就按照其离职申请，要求其来办理离职手续，最好是书面的通知，可以是打电话录音，也可以是微信通知，还可以是EMS通知，或者几个人在一起进行一个沟通会时进行通知，当然，当时是做了记录的，相关与会人员签了字的。

如果折腾几下，其来办理离职手续，当然是好，主管也可以直接上任经理位置；如果不来办理，公司就可以等着她想干什么。

如果来闹，就不让其进公司大门，或者通知110来处理；如果仲裁，就奉陪。当然，如果老板想拿一点钱消灾，HR也只好配合，但如果狮子大张口，HR也是要进行干预的，不然今后遇到这样的事，怎么办？

4、HR就是要冲锋在前

老板是公司的最高领导，也是任何事情处理的最后一道防线。

如果老板冲在事情的最前钱，或者过早介入矛盾处理之中，这就非常不利于公司利益的维护，也对老板形象、公司今后处理类似事情没有好处。

所以，不管HR处理事情的具体细节或者方法是否完全妥当，只要出发点是为了维护公司利益、老板形象，都是值得表扬和提倡的，如果存在个别的细节问题，可以私下交流时提出来。

只有HR冲锋在前，全权代表公司处理事情，或者等到事情实在无法处理时，或者需要最后拍板时，也就在事态发展到必须要老板出面或者老板表态时，老板才能出来，否则，也完全可以借HR之手来处理。

所以，HR完全可以大胆的进行处理，只是在处理前/中/后及一些细节问题，一定要及时向老板汇报，让老板随时掌握事情发展的细节。

为了公司利益和老板形象维护，HR的胆大和心细，一定能够得到的赏识，即使某些细节和工作方式方法上存在不足，瑕不也会遮玉的，公司或老板就是特别需要这样的HR。

如此工作的HR，已经尝到了甜头，没有这样工作的HR，一定要大胆尝试啊。

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什么样的加薪才合适？

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

这个事情我觉得有2点是可以聊聊的：

1、加薪的“初衷”不对

一般来说，加薪的目的主要有2个：

一个是为了留住想要留住的人；一个是激励他为企业创造更大的价值。

但很多老板的实际做法却违背了这个初衷，甚至带来不好的结果。

就像案例这种情况，因为员工提离职了，又招不到适合的人，而被迫给对方加薪。

可能很多人会不认同案例中的这个财务经理的做法，发现自己怀孕了又决定收回离职申请。

这其实很符合正常人的心理。

倒是这位老板，他不对的地方不仅是给人家加薪了又想反悔。

而是在一开始就没把加薪这件事情做对。

大家细想一下，为什么要等到员工提离职了才愿意给加薪呢？难道这个财务经理不值得加薪吗？

如果这名财务经理能力不行，那为什么她离职了就招不到更适合的人呢？

真相是：

这位财务经理是很适合的人选，导致再招新的人时，老板会做对比，发现怎么都不如这位财务经理，所以希望她能留下来。

即使是怀孕了，也愿意留下来继续用。

这说明了这位财务经理是有能力的，是值得加薪的。

既然值得加薪，老板却想反悔，说明这位老板的格局也很一般。

要么就是他自己都没想清楚，他以为是自己心软，考虑人情而给对方加薪。

实则是人家本应得到更多的收入，不然你早就找到更适合的替代的人选了。

所以作为HR，可以和老板沟通，让他清楚其实他们是值得加薪的，老板的这次加薪是很正确的。

当老板转换意识，发现给对方加薪的这个行为其实是对的，他可能就不会纠结和痛苦了。

人痛苦的根源往往不是因为自己损失了什么，而是觉得自己做错了，对自己的行为不满意而痛苦。

所以，如果HR和老板沟通到这一层，估计老板会好受点，甚至改变想法，哈哈。

2、对自己的行为负责

这个案例中提到是要给这位主管撤销加薪，这合适吗？

凭什么，你让我来接手经理的工作我接受了，现在经理不走了，你又来给我降薪？

为什么一会被公司需要加薪，一会又不那么需要了而降薪呢？

这给员工的感受会很差。

所以给经理和主管都加薪了，是老板应该的。

前者是为经理的能力和企业的需要而加，后者是为老板自己的主动行为买单。

包括还有一些老板会为“错误的人”加薪，比如讨好迎合老板但没有真才实干的人。

以及错误的加薪方式，对方提出离职了才加薪。

这都会带来不好的示范和负面效果。

所以，HR与其去得罪员工，与其去做不太能做到的事情，不妨去和老板说说其实这次加薪才是最正确的行为。

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一、恢复薪水谈判关键点：

        在这件事情上，如果要恢复财务经理、财务主管的原有薪水，那就先要协商一致入手，但是，提醒题主一句，谈的先后顺序你内心要明白，先找谁谈、怎么谈，要心中先有个预案，目标就是恢复到原来这件事没有发生时两人的薪水——就是不加薪、留任。

       那题主你说先找谁谈呢？我的建议是先找财务经理谈，先找财务经理谈判关键点如下：

        第一，她是这件事的肇始人，如果她没有提出离职，那就不会有一系列的“幺蛾子”，起手就要让她心怀感恩及愧疚。

        开篇就要在上风，让她这个财务管理者知道，她的“任性”转折，让公司平白加了6K的管理成本，这对公司而言，本来就是为财务经理的“任性”决断埋单，但是，就跟财务经理可以任性一样，公司既然在她需要的时候选择让她留下，那她应该对老板的决策心怀感恩的同时，也要对自己“任性”造成的平白无故多出来的6k心怀愧疚。

        第二，对于财务经理而言，钱没给到位应该是财务经理离职的真实原因。

        马云曾经说过：“员工离开公司有且只有两个原因，一个是钱没给到位，一个是心受委屈了。”

        题主，当你跟财务经理谈完第一点的时候，你可以在这个时候问一下财务经理，她当时坚决要走的真实原因是什么？

        我想财务经理肯定不会给你心受委屈的答案——如果心受委屈了，对于一个孕妇来说合理性存疑，这不是给自己找虐吗？

        那肯定是钱没给到位，在这里，我必须提示题主一下一个关键点：这个点就是贵司给财务经理加薪 4K之后，财务经理留了一个月时间，还是坚持要走——这说明加薪已经无法挽留财务经理且财务经理也用实际行动对公司的加薪予以了不认可。区区增加了4K入不了财务经理的法眼，那说明她自认的市场价值更高。

       钱没给到位——应该是财务经理离职的真实原因。

       第三，形势比人强，请财务经理从情理上理解恢复原来薪水的合理性。

       虽然财务经理最终没有选择离开公司，但是原因不是薪水的问题，而是财务经理怀孕了，那就要财务经理自己来很亮——既然从行动上否认4K的加薪在先、老板不计前嫌接纳在后，且工作内容还是原来的工作内容，那从情理上是不是可以恢复原来的薪水。

        话点到这里为之，这是给财务经理谈判的第一回合的内容，谈到这里，可以请财务经理回去好好考虑，让子  弹飞一会。

二、原有劳动合同要执行：

       如果财务经理考虑之后，接受题主的提议，那皆大欢喜。接下来可以进入跟财务主管的恢复薪水的谈判。

       那如果财务经理经过考虑之后，不接受题主的提议呢？那好说，拿着合同来说事就好了。我们先来看相关法律如何规定的。

      《劳动合同法》第三条　“订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。依法订立的劳动合同具有约束力，用人单位与劳动者应当履行劳动合同约定的义务。”

    《劳动合同法》第十七条　“劳动合同应当具备以下条款：

    （一）用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；

    （二）劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码；

    （三）劳动合同期限；

     （四）工作内容和工作地点；

     （五）工作时间和休息休假；

     （六）劳动报酬；

      （七）社会保险；

      （八）劳动保护、劳动条件和职业危害防护；

      （九）法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。

      劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。”

       《劳动合同法》第二十九条 “用人单位与劳动者应当按照劳动合同的约定，全面履行各自的义务。”

        《劳动合同法》第三十五条  “用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。”

      从以上法条可知，薪水是《劳动合同》的必备条款，如果要对薪水进行调整，用人单位和劳动者协商一致为前提，采用书面形式予以变更。

       相信题主还没有手快到加薪之后跟财务经理签订《劳动合同补充协议》吧？在这里，直接就跟财务经理提议说——发薪要有依据，执行原有《劳动合同》即可。注意，这不是降薪，而是执行原有《劳动合同》。

         本文第一部分讲情理、第二部分说法理，如果财务经理还不退让，不恢复原有薪水，那题主可以直接让财务经理找老板去谈——看看她有没有这个脸面。形势已扭转，相信财务经理有自己的判断。

        那财务主管如何谈呢？其实比财务经理更简单。财务主管加薪的前提是要接替财务经理的工作，但是现在财务经理不走了，这个前提也就不具备了，公司做出不加薪的决定，请财务主管理解即可。

       跟财务主管说，如果财务主管要怨，不要怨公司，那就要怨财务经理，题主作为HR也是执行已经签订的《劳动合同》——劳动合同既定的工作内容、职位都没有改变，那薪水没变公司不违法。

       如果财务主管主动提出离职，那公司不用给赔偿，你们公司再找财务主管即可。

       Tips：本案例恢复原有《劳动合同》执行是法理，协商一致《劳动合同》恢复执行为目的，协商过程中要坚持情理法兼顾与结合，逻辑法理已经讲清楚了，供题主参考。

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财务经理离职、财务经理加薪、财务主管加薪……整个过程中，人资几乎没有自己的想法，完全是僵化执行老板的命令，这真得是一个合格的HR吗？

我们常说用离职要挟加薪不可取，那么，用加薪留住离职员工，就一定能奏效？

显然，加薪并没有留住财务经理的心，在坚持了一个月后，还是决定离职，只是因为怀孕才决定收回离职申请。

老板为了留住财务经理，决定加薪4000元，为什么不是3000元或5000元？这时候没有调查就没有发言权。

在同行业，像财务经理这种水平的，市场薪资范围是多少？财务经理与市场水平有多大差距？公司执行什么薪酬策略，领先、跟随，还是混合？

因此，在老板提出加薪4000元时，人资是有建议权的。

怎么加薪？加薪到底加在基本工资还是绩效工资？

人资完全没有想法，导致很多时候只有加薪而没有降薪，企业人工成本越来越高。

很多老板喜欢把加薪部分放绩效，看似有了一定控制权，实际上这种加薪没有任何激励作用。

有些企业加薪会放到管理津贴，如果财务经理没有管理津贴，我们就可以设计薪酬结构，增加管理津贴。不在管理岗位，则不享受管理津贴，自然降薪。

如果财务经理有管理津贴，我们可以采用等级加薪。

等级加薪，其实就是把财务经理设置等级，如一级财务经理，二级财务经理，三级财务经理等，然后按等级进行加薪。同时设置等级的升降标准，等级降低，薪酬自然降低。

再说说财务主管加薪，其实可以理解为工作量加薪。

财务的岗位职责更清晰，很容易模块化，如成本分析、预算管理、固定资产管理、投融资管理等，我们可以针对具体模块设置津贴。

财务主管加薪2000元，因为他承担了财务经理的工作内容，这2000元就可以具体化，如成本分析500元，预算管理1000元、固定资产管理500元。

财务经理未离职，意味着财务主管的工作内容又有了变化。为了平衡，我们可以给财务主管留2个工作内容，如成本分析和固定资产管理，即比原来工资多了1000元。

这样，老板困惑的6000元，至少减了1000元。这样再运行一段时间，企业可以做内部竞聘和岗位等级评定，如果财务经理等级下降，意味着薪酬也相应下降。如果产假期间，管理津贴取消，薪酬自然也下降了。

从长远看，财务经理大概率要走，还面临产假等，这时候就该扶正财务主管了，不断加工作量，也就是加薪，然后等级提升，也是加薪。等稳定了，竞聘财务经理，也基本完成更新换代了。

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公司处理离职员工有违“加薪”原则

本期话题是公司为了留住“可用”人才，对离职人员进行加薪的工作场景，相信这种场景在很多企业里面出现过。某个员工要离职了，公司老板觉得“理亏”，就通过“加薪”的手段，对离职员工进行加薪。

通过此案例，我们可以知晓，这家公司在人力资源管理环节出现诸多问题，主要有如下几个细节：

1、公司老板对薪资管理，几乎是“睁一只眼闭一只眼”的态度。

睁一睁眼的态度，就是自认为自己开的薪资待遇，对得起员工目前的工作能力了。感觉好像是你员工要感谢我老板的“纵容”与“宽容”。老板会认为：“你财务经理薪资5000元一个月，这个薪资待遇已经可以了，以你目前的能力，还达不到9000元，甚至是10000万的标准”。

闭一只眼的态度，就是自己的薪资待遇不和市场行情做对比，老板自己可能明明知道自己的薪资待遇比行情低了，但是自己却以“闭一只眼”的态度处理，就当做没看见。明明是人才市场上，财务经理的行情最低的薪资待遇都达到7000元了，你老板开人家5000元的工资，还认为工资高了？

2、公司每年基本上没有涨薪计划，即便有，也是微乎其微。

如果公司每年的涨薪比例都比较大的情况下，薪酬体系和市场的预期还相差很大，那么说明公司薪酬是整体性倒挂，不是某个员工的问题。

3、公司的绩效与加薪是严重脱离的，基本加薪不是靠平时的绩效去累计的，只是靠老板心中的“一杆秤”去衡量。

从留任财务经理，老板涨薪4000元，就知晓“脑袋”一拍，就加4000元，为了稳住财务主管，加薪2000元。老板觉得加4000给财务经理差不多了，其实老板心中也是有数的，现在的财务经理薪资待遇和市场行情差距不太大了。

老板个人认为加薪了6000元下去，财务部会给他带去什么经济效益？因此，鉴于老板的“小气”格局，建议这家公司的HR通过如下手段操作：

（1）公司财务经理反正已经怀孕了，而且在加薪后，还出现离职的倾向，如果不是怀孕，财务经理肯定离职，不会留任。

因此，建议HR和这位财务经理沟通，接下来她将处于怀孕、产假等阶段，既然怀孕、产假等阶段，工作量肯定会降低许多，建议将老板加薪的部分，临时再取消，等待产假完全结束后，再考虑是否调整过来？

如果财务经理不能接受的，同意其本人的离职申请，公司无需她留任，一直提出辞职，是她本文的意愿，非公司要逼迫她离职。

HR一定要和财务经理沟通清楚，她自己已经提出辞职，只要过了30天时间，劳动合同就可以解除了，法律依据就是《劳动合同法》第37条。也许各位HR伙伴会有疑问？员工提出辞职后，还可以撤销“辞职报告”吗？笔者这里直接告诉大家，部分地区是不可以的，部分地区是可以的。但总体而言，我们按照“不可以”撤销处理。

（2）公司HR要鼓励财务主管，赶紧将工作“担当”起来。

HR再与财务主管沟通过程中，表示公司对她加薪，希望她能挑起财务部门的工作，如果不能在3个月，甚至是4个月内将财务部的工作完全掌握，那么老板对她的期望值就会降低，那么公司给予你的这个加薪是有欠稳妥的。

（3）HR自己要去了解财务经理、财务主管的市场工资行情。

HR了解行情后，要和老板沟通汇报的。汇报过程中，对财务经理的加薪部分处置，建议拿掉这个4000元部分，等待产假等完全结束后，再另行处理。但是也要告诉老板，他们加薪的薪资待遇目前和市场行情差距不大，如果完全取消，可能会导致财务主管、财务经理2人双双离职。

笔者个人认为，按照这种思路去处理问题，总感觉公司的格局太小，老板的度量太小。那么为何建议临时取消财务经理的加薪4000元呢，财务经理马上进入到产假期了，基本上工作量没有，处于放假状态。只有这样处理，估计才会符合老板的心意。

至于财务主管，只加薪了2000元，毕竟等财务经理休假后，财务主管才是公司财务工作“挑”大梁的，因此建议稳定财务主管的薪资待遇。但是HR再与财务主管沟通过程中，一定要求她尽快担当起财务工作的重担。

总而言之，在这种“小气”型格局的企业里面工作，HR要能明白老板的心意。其实老板的真实想法，是因为财务经理突然说怀孕，然后不离职了。实际上，笔者个人认为财务经理在涨薪后，还不能留任，所以应该及时给她办理只手续，这个是公司老板和HR失误的地方。

如果是第一次离职，为了加薪，但是加薪后，干了一个月，又提出离职，那么公司就赶紧在一周内，甚至是3天内，赶紧给此人办理离职手续，各位HR伙伴们不要太“仁慈”了，觉得财务经理离职了，对公司损失很大，再招聘一个人进来，会非常困难。

大家一定要记住一个铁律，那就是“事出反常必有妖”，不要再为了所谓的“留任”，莫名其妙地坑了自己，坑了老板。公司既然决定财务主管负责财务工作了，也给财务主管加薪了，最起码从职业发展来说，公司是对得起财务主管的，但是如果财务主管不珍惜这个升职加薪的机会，那是财务主管自己浪费这个机会，怪不得别人。

故，公司处理离职员工有违“加薪”原则，必然会给公司带去管理上的麻烦！

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薪酬，不是买菜，尽量不捡便宜，否则长不了

——做薪酬，自然还是要看成绩与能力的明证的

（对于话题中的问题具体解答，可直读第三大点）

学习思维：

做管理还没有真正的实现文化管理（人才管理）的情况下，还是要从制度出发，从规章去管理。

想要薪酬管理不会被要挟，需要做到两个前提：一个是你对岗位的人才都有成熟的备胎。一个是你对岗位薪酬已经是成熟的匹配薪酬。那么不用求着你，自然不用看你的脸。

本文内容：

一、做薪酬管理要明白薪酬与贡献的等值性原则。

一直以来，对于薪酬管理，要做什么薪酬谈判，其实都不太感冒。因为我觉得做薪酬，又不是在菜市场买菜，需要谈什么？

我认为，薪酬的功能是保健与激励。那么其管理只需要做到两个方面就够了：

一个方面看薪酬是否能保健？

那就是我们的员工能在平时拿到手的，一般情况是否与市场水平相差太大？（这里的保健，就是与市场水平相比较）。如果过高，企业不是暴利企业的话，那就是薪酬水平的制订有问题。如果过低，那就是对员工的劳动价值没有给够，是在过度剥削员工。

另一个方面是看薪酬是否具有激励作用？

这需要看给出的薪顶点与政策是否能满足员工的能力水平。即员工努力发挥后的有益成果贡献，是否能在企业值回票价？如果不能，员工会思去。如果能，员工会愿意继续留下。

这就是对薪酬的自然的匹配管理。这不需要谈判，需要的是证明。

也就需要我们搞清楚三个问题：

市场水平是多少？你的能力是怎样？你的成果是怎样？

市场水平线企业平均工资线，决定了员工是否能在市场上找到同样薪酬水平的工作。

而能力水平如何，是员工是否拥有追逐更高薪酬的前提。

在岗位上工作的成果价值如何，是决定最后的到手薪酬额度的唯一凭仗。

二、薪酬沟通，要做的是等值上的公平沟通，以示尊重。

在做薪酬沟通的时候，我们要坚持一个理念：交换等价、政策公平才是对劳资双方真正的尊重。

所以作为企业方代表HR，在与候选人或者员工进行薪酬沟通的时候，不要以为以一个便宜的价格，为企业招来一个高精尖的人才是我们的一大胜迹。要知道，再好的骗局总会有揭开的时候，每个人总会有机会发现自己真正的价位。那时委屈感的醒悟，带来的后果不一定比你占的便宜少。

而同样，一个员工同样不要将因为企业某专业一时的稀少而对你的委屈求全，当成你的真正价值定位。要知道不方便永远只是暂时的，而你的专一也不可能一直被你垄断。因此，当你的索取超出了你的价值，你也就成了一个随时会被踢开的弃子，而且会是一个讨厌的弃子。

所以，在做招聘、做晋升的时候，我才一直会强调要做薪酬手四个匹配：

薪岗要设得匹配，只有我们将岗位能力需求、成果要求与薪酬结算都做得公平，我们的岗位招聘才对人才有着足够的吸引力。并能在后期的劳动管理中有着充足的管理参数。

能薪要给得匹配，在招聘中必须要表现出为能力付薪的决心，才能让候选人知道自己的能力价值几何。但能力是能力，是否能变现为到手的薪酬，却是要靠候选人的努力来兑现。

能绩要表现匹配，在招聘的时候有的候选人吹嘘自己得天花乱坠，但真正的上了战场就印证成为以前都是纸上谈兵。所以，能力水平和成绩贡献是否匹配，是我们必须要做的能力真实性评估。

绩薪要客观匹配，放在最后的都是压轴的，而成绩，企业需要的成果才是真正交换薪酬的终点。只有你做出了足够的成绩，你才有资本与企业进行薪酬上的真正对话。而不是靠一时的情急要挟。要挟得来的结果终究是长不了的，且会让人在心底里给厌恶。

只有劳资双方尽量互不相亏，处于一种合作而不利用的状态，双方才能并行久远。才能一起创造更多的价值。

这才是薪酬管理应追求的状态。

三、对于如何将吐出来的口水给处理的办法？有三个！

一般情况，高雅的，是不落地的用纸巾包了，丢垃圾桶。中间的要用水洗、纸擦，需要间接的接触一下。粗鲁的就是直接用脚摩擦了。

而这用在本话题中的情况，其实是同样可以的。

在本话题中，老板觉得本来再等等就会因怀孕而不再走，也不会出现加薪，更不会有主管接经理工作而再一个加薪的成本累次增加。这本是老板的纯利润，现在却是成本增加不仅未带来利润的增加，反而是造成他的利润减少。

那么，应该如何来满足老板不亏的问题呢？

同样要分三种高雅中等和粗鲁的三种：

高雅的——从人情味协商：（要互相支持）

从爱护三期员工，肯定主管能力出发，将主管提升为副经理，将经理工作划分部分给副经理。这样有部分工作减少，有部分工作增加那么，从经理的4000里分2000出去给主管成为的副经理，主管一定没有问题。而经理，也一样会没有问题。毕竟都怀孕了，以后对工作的承担自然会有一些不到位的地方。.

这里只有经理可能会因为本来涨了4000元的却只有一个月，而现在变成涨了4000元。但这基本达到前期老板愿意出4000留下经理的想法。这样成本虽然增加了部分，但拥有了两个经理级人才。

一般的——从工作去匹配：（时机不太对。）

无论在什么情况下都应该是看成绩说话的。以前没有做四个匹配的工作。现在立即明文开启。在一个月内对现在的工作成果与预期成果进行评估。重新进行薪酬匹配。要知道无论是否怀孕，但工作的标准还是要的。对于三期员工，也只是在体力和禁忌事项上的优待而已。

所以，通过匹配现状与即将到来的三期状态，经理也一定需要让人分担部分工作。那么顺理成章的实现薪酬的调配。

粗鲁的——从私心去强执：（要让其感恩）

你既然能在想走的时候被加薪留下，那么现在你却因孕期而要撤回离职的申请。这显然可以看成一种一厢情愿。

毕竟前面的申请是你自己写的。那么你现在要求留下，就成了收留。以前为你加的加薪待遇就别再想了。那么分部分工作出去给你减少点负担，为主管因为工作增加个2000元也就是自然的事。

所以，做薪管理，我们一定要抱着等价交换的心态去做四个匹配，这样就能减少许多个人的情感因素。能更客观的将保健与激励的效果做得更好。

小结：

做薪酬管理，要做的是能力管理，成果管理，要将为能力付薪，为成绩付薪落到实处。但这需要我们去做好相应的基础工作。

作为企业资方，要从产品角度的思考利润，而不是从员工身上去挖掘利润。

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