有网友问老刘：

我勤勤恳恳工作3年，起的比鸡早，睡的比猫头鹰都晚。可是，今天总监招聘了一名新人，大学刚毕业，一张白纸，年龄小，没经验，但工资比我高。

这种现象又不是我一个人，我们单位的老员工大多数都是这种情况，他们纷纷来我这里抱怨不公，还要一起离职，我该怎么办？

……

批准薪酬体系的权力在于老板，完善薪酬体系的职责在于HR，企业薪酬体系都弄成这样了，你HR也就不要推脱和抱怨了，还装模作样把打扮成受苦受难的员工，不是很搞笑嘛。赶紧去洗把脸，要么涂抹一点风油精，要么好好地分析以下原因，找对问题的解决对策。

完善薪酬体系，避免[薪资倒挂]

作者：刘不是

1.外部薪酬价格上涨，内部没有及时调整

这个问题的根本原因在于公司的薪酬体系失效了，没错管理制度也需要经常进行迭代和更新，否则就容易过[保质期]。一般来说，一个公司体系制度执行了3年，就必须进行修改了，外部世界变化太快了，不修改的制度就无法执行，如同案例说的[薪资倒挂]问题。

为什么企业内部会出现薪资倒挂问题，是因为外部薪酬体系发生了改变，以前同样的薪水能招聘到的员工，现在招聘不到了。随着人才竞争的加剧，每年新员工的薪资都在水涨船高，如果公司薪酬体系没有及时跟进调整，不仅新员工招不到，老员工也会跳槽流失，这是企业老板和HR不得不面对的问题。

为什么新人年年涨薪，总有老员工原地踏步，也没有选择离开？一种人是安家在公司附近，图个工作稳定，比如小孩上学，十几年都要在一个地方。还有一种人，就是老板的亲戚和好友，创业都跟老板在一起，一年老小都在公司。至于那些混日子的人，肯定有，但是少数，他们家里有[矿]，一般把工作当兼职。

2.内外部不确定情况比较多，无法及时进行调整

行业发展太快，岗位紧俏，薪资很难调整，在一些高速发展的行业，比如前几年的app行业，近几年的生物医疗行业，新老员工[薪资倒挂]现象就比较严重。尤其是那些搞技术创业和新产品研发的技术工程师，工资高的乍舌，这些特殊人才，他们的工资一年比一年高，公司必须花大价钱引入。

面对[薪资倒挂]问题，老板和HR都玩起了平衡术，一方面要招聘新人，另一方面适当安抚老员工，谁闹的凶一点，就适当加一点。老板和HR都害怕增加人力成本支出，薪资体系一动就乱，甚至大幅增加人力资源成本。很多时候，他们都想着一个个地进行个别调整，大规模调整生怕引起[地动山摇]。

但是，如果允许[薪酬倒挂]现象一直存在，就会打击老员工的积极性，尤其是那些对公司贡献大、成绩斐然的老员工，如果不涨薪，就会导致有能力的人才流失。不过话又说回来，一旦给其中一位老员工加薪，就要做好薪酬普调的准备，因为加薪这种好事传的很快，老板和HR们就要疲于应付了。

3.解决[薪资倒挂]问题的探索

首选，HR要学会做说服老员工的工作。新人年轻、学历高、技能好，这是人家的强项。老员工这边就像老咸鱼，天天老婆孩子热炕头，来得晚，走得早，动不动还耍脾气请长假。关键技能几年不提升，公司给报学习班，还要各种原因推辞，工作了很多年，连个高级技师都没有被评上。HR要引导老员工寻找短板、查漏补缺。

其次，动态调整薪酬，每年根据公司的经营情况，结合物价上涨情况，薪资普调与个别拉升调整相结合，现在大家生活这么苦逼，没有个基本薪资保障，日子过下去很难的。我曾经指导过一个余姚的企业，有一位来料检验师傅，工作了20多年，还是工资5K，一直没有变动过，诉起苦来，就是等小孩考上大学了，就不做了。

最后，如果HR实在没法，老板也不愿意加薪，只有默认老员工跳槽。等员工跳槽了，稳定了，就去拜访老员工，顺便把老员工的跳槽的情况写成书面报告，当中标准员工薪资停滞、无薪可忍，只能迫不得已跳槽，顺便写上自己的薪资调整方案，对老板进行苦口婆心般规劝。除非，老板想要关门大吉，否则总会听进去一两句。

综上，我们常说，事在人为。现在很多HR学起来跟员工一起抱怨了，自认为与员工打成一片，实际上就是一个无用之人。老板看不起你，员工也指望不上你。你一个多年不加薪的HR之所以存在，主要还是因为你熟悉一点情况，还有一点用处，等到有点价值的HR到来，你也该回去了。除非，停止抱怨，认真分析薪酬体系情况，做出改善议案，多跟老板沟通。

备注：需要<薪酬体系>文件分享的朋友请联系！

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本文目的：

1、让读者了解识别领导对错的原则；

2、关于是否表达自己不同看法，给读者一些中肯建议；

3、介绍沟通实操技巧，帮读者更好地表达自己不同看法。

正文：

       每个人职场之路，都会有那么一瞬间，觉得领导不对。从毕业不久的职场小白，到年近40的风云人物，或多或少都感叹于领导没有最大化认可自己的才华。近几年，创业盛行起来，而成为创业者的人们，又何尝没有一群也觉得他们不对的下属们。

1、领导是不是真的错了？

       在讨论“领导错了，要不要告诉他”之前，有必要先思考一个问题，你确定领导错了吗？只有问题确实存在大家公认判断对错标准时，领导才可能犯错。其他情况，更多是大家对同一问题的看法不同。

比如，小T跟我讲她们领导说自己朋友属于拉勾免费客户，在拉勾上发布了9个职位，而拉勾的规则就是免费客户最多发布5个职位。这种情况，确实领导出现了口误或犯了常识性错误。又比如，小Z跟我讲她们行政领导要求公司所有窗帘必须停留在同一水平线，每天像升降国旗一样严格。那这种情况，就不属于领导错了。

2、要不要告诉领导自己有不同看法呢？

       关于是否告知领导自己的不同看法，主要还是取决于这件事的后果是什么。作为员工，我们的第一要务是履行自己的职责，而我们的职责就是在权限范围内让公司变得更好。这里有两层含义：一是如果我们不说，这件事的后果如何；二是我们说了之后，这件事的后果如能否变好。

比如，小J是人力，公司最近在裁员，有一位刚入职不久的领导。领导得知公司按照劳动法进行赔偿后，觉得非常容易解决，决定亲自出马去跟拟裁人员当中骨干先协商，做个示范，认为这样其他人员便不攻自破。小J则认为公司同事之前已经被挑拨了、负面情绪高涨且存在抱团现象，这个时候应该从好沟通的同事开始协商，容易实现各个击破。这个事件不管是对员工还是对公司而言，都非常重要，尤其批量裁员一旦处理欠妥，就很容易引起严重负面影响。对于可能引发严重后果的事件，是要勇敢表达自己不同看法的。

若我们当下的能力无法说服自己的领导，那就不要表达自己的不同的看法了。领导做出判断通常都以自己的经验与专业作为支撑，有时候也要理解领导不愿意花过多的沟通成本在“说服下属”这件事上面。若不能说服，不如先学会信任与服从。

       同样是小J公司裁员的案例，小J后来与领导表达了自己的观点但未被采纳。相处久了之后发现，领导是一个非常有自己想法且特别坚持的人。那在这样的情况下，就没有必要总去给领导提建议了，这样的领导更需要得到支持与服从。

3、如何表达，领导更容易接受？

       表达时候的心态是很重要的，如果总是抱着展示自己的才干或者别人都不如自己这种心态，没人会喜欢的。就算你说的有道理，领导接受了提议内心也不会舒服。谦虚，是一种有涵养的表现。在谦虚心态的支撑下，建议按照以下4个步骤表达自己：

（1）分析自己方案与领导方案的优劣势，尤其是领导方案存在什么样的问题；

（2）请教领导为什么那样（领导方案）；

（3）请教领导如果出现一系列具体问题要怎么应对；

（4）请教领导为什么不这样（你的方案），且提前根据自己方案的劣势准备好答案。

结语：

       本文实为原创，出自27岁成为上市集团事业部HRD的段某某。如果觉得不错，记得推荐给你的朋友们。欢迎提问，说不定下期主题为你而写。

       听说关注我的人都很有品位

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      相信对于绝大多数人来说，都会有跳槽换工作的可能，所有的企业都会有人员的流动，对于企业而言，员工离职是一项再正常不过的事情了，尤其是每年的春节过后，很多企业都会出现不同程度的离职浪潮，这对于HR来说，可能是件非常痛苦的事情，所谓“铁打的工作，流水的员工”大概说的就是这个意思吧。我自己也曾经历过企业大规模的离职浪潮，那时候和员工做离职面谈，一天要做好多场，几乎谈出了内伤，因为那时候还属于事务型的人力工作者，做这些事也是份内职责，但现在想想，以后真的不想再从事这个活了。也正因为之前经历的多了，所以我觉得，我有必要把一些个人的想法分享给更多的、现在还在从事这个工作的、还在被困扰的小伙伴们，也许对大家的工作会有一些帮助或者启发。

      一、人力部门一定要定位好自己的角色，明确自己的身份来做离职面谈

      我发现很多企业的HR是这样的，只要员工找到他们说要离职了，很多HR们的本能反应、几乎是条件反射一样的，他们的第一反应就是“我一定要把人给留住”。其实我认为，这种想法是不对的，或者说是错误的，也是要不得的，因为站在人力资源部门的角度、以HR的角色去和员工做离职面谈，跟站在业务部门的角度去谈，这个过程是完全不同的，而我说的做好定位、明确身份，这就是让HR不要越过部门负责人去自作主张，否则不管你是否将人给留下来了，你都是不会有什么好结果的。

      我记得之前做离职面谈的时候，曾经遇过这样的一件案例：员工甲打算离职，业务部门的负责人也和他做过沟通了，按照公司流程，之后应该轮到人力资源部门与员工甲进行面谈了。但是我在与员工甲沟通的过程中，却发现一个奇怪的现象：那就是他一边说着要离职，表达着自己对一些问题的看法，一边又表现出不舍之态，即使要走了，还在为公司和部门里的工作事情在考虑，提出自己的改善建议，还在关心着工作中的相关事项。我觉得这里面可能是有什么误会的，于是，我在正常的谈话结束后跟他说，你看你都已经要离职了，但是还对工作这么负责，还对公司的事情这么上心，我如果就这样签字让你一走了之了，那我觉得这肯定是有问题的，这样吧，你办理离职手续的事情暂时先缓一缓，容我了解一下情况再看。

      这里面需要注意的地方是，在我们谈话结束之后，我并没有马上表态，表示是要他留下还是让他离开，而是说先了解一下情况再说，我需要找他们的部门负责人谈一谈才能更好地了解情况，其中最重要的一个原因就是因为我当时的身份是HR，我的角色和身份定位决定了我是不能越过业务部门的负责人而擅自作主的。

      事实也是如此，当我向员工甲的部门负责人了解情况的时候，得知部门负责人也很想挽留这名员工，于是我们通过侧面的了解，掌握了员工甲离职的真实原因，又深入地与员工甲进行了一番交流，证实他确实是因为家庭生活遇到了困难，家里有人生病，需要增加较为长期的一笔开支，但是他现在的薪资不高，并不足以支撑家人治病的需要，所以才产生了离职的想法，并不是因为公司的原因或上司的原因而导致的。当了解了这个原因之后，于是我跟员工甲的部门负责人经过沟通，讨论出了一些方法，这样在公司薪酬架构的框架之下，不违反公司薪酬机制的前提下，没有改变他的岗位工资，但是又能增加他的收入，给了他更大的工作机会，又和他谈到了未来的职业生涯规划和发展预期，给他展现了一个更加有希望的未来，而且这个“未来”并不是给他画大饼，而是有明确的路径、明确的要求、明确的时间点去实现的。我作为人力部门的代表，在将这些内容和他都谈清楚之后，仍然还是将面谈的主动权交给他的部门负责人，由他的部门负责人来最终完成临门一脚。

      当然，最终通过沟通，部门负责人也向我反馈人被留下了，不走了，这个结果可谓是皆大欢喜。后来的事实也证明，他在公司发展的非常好，取得了很好的成绩。

      二、离职面谈应要给对方留足余地

      我们中国人不是有句古话说嘛：“做人留一线，日后好相见”。

      因此，不管是离职员工的直接主管也好，还是HR也罢，也不管我们面对的是想他尽快走的员工，还是想要挽留的员工，我们在跟员工进行离职面谈的时候，都要留有余地，不要搞得太僵硬，互相不留余地，毕竟你们工作的行业在当地也就那么大点圈子，日后接触的机会还是有的，你也不希望为你的企业埋下一颗危险的种子。比如说：“虽然现在我们不是同事了，但我们还有合作的机会，如果公司将来需要您，请您务必回来。”“如果您找工作需要我帮忙的话，请尽管说，只要我能帮忙的，我一定尽力而为。”等等之类的。当然，我们之前公司还有级别更高的、更暖心的话语，暂且就不在这里和大家分享了，以后有机会在讲座中再和大家分享。

      千万别觉得这些话只是客套而已，只要选择好这些话针对的具体对象，选择好说这些话时的情境，能够产生的效能还是蛮大的。

      三、部门主管必须要以发展的眼光做面谈

      我认为，任何一个企业在做离职面谈这件事情的时候，人力资源部门都不应该像有些企业那样，把这个事直接扔给人力资源部门，由人力资源部门独立地去做，而是应该由人力资源部门和业务部门进行充分地沟通，只有它们密切地合作，这样才能顺利地进行的，人力部门与业务部门一定要做好相互的配合与协作，才能打好这场离职面谈的协同作战。因此，我们不能一提到离职面谈，就只知道讲HR如何做离职面谈，我们也要说说作为业务部门的主管或者业务部门的负责人，当你的下属来向你提出离职的时候，你身为他的直属上司，你要怎么谈。

      对于业务部门的主管或者负责人来说，来提离职的下属可能有两种情况，一种情况是部门的业务能手或者业务骨干，另一种情况也可能是员工的能力不怎么样、本身的业绩也不太好，甚至是工作态度差，与企业价值观不符合。

      对于后面这种情况，当然不需要考虑怎么挽留的问题，你只要做到好聚好散，彼此之间留有余地就好。但如果是部门骨干，或者绩效表现优秀的员工提出离职，作为上司的你，是不是一开始就要挽留呢？显然，并不是这样的。因为你还不了解他离职的真实原因，你又从何入手去挽留呢？所以，我们首先要听听员工讲讲离职的原因，而作为中国人，从离职员工本人那里直接问出离职原因的可能性，可以说几乎为零，所以，你需要通过其它的途径，从侧面“套”出他离职的真正原因，这里面就有很多东西需要修炼的了，不是三两句话能说得清的。对于想要挽留的员工，部门负责人要搞清楚真正促使他离职的原因，考虑有没有可能做些什么，让他产生改变而留下了？如果针对他的离职原因，不仅你没有权限给到他，公司也没有相应改变的空间，那么你的挽留也只是一种姿态而已，实际上并不能起到什么实质作用。

      四、离职面谈时需要坦诚地应对敏感话题

      相信大家还记得网络上流行着阿里的马云曾经说过的一句话，员工离职无外乎两个原因，一是钱没给够，二是心委屈了。虽然这句话说得比较偏激，但也还是有一定道理的。因此，当员工提出离职的时候，钱和情这两个敏感话题是必须要谈的。问题是我们具体要怎么谈呢？

      首先要明确的一个问题就是，如果员工因薪酬水平低而提出离职，HR要不要用加薪的方式挽留他呢？

      这个要因公司而异了，不能一刀切的直接说要还是不要。凡是越大的公司，其管理制度越完善，包括薪酬管理制度也是一样，它们的薪酬规定很清晰，HR这时候尤其不能用加薪的方法去挽留离职员工，公司的制度摆在那里，有些员工的薪酬低，公司一定有它的理由，如果是为了留下某个人而给他加薪，那就破坏了公司的制度，后续就会引发更多的矛盾和问题，连锁反应可能会让企业损失更大，显然得不偿失，而且，就算是HR提出了加薪，也未必能够留住对方，反而他一旦去跟在职的同事去宣扬的话，还会引起更多不必要的麻烦。

      即使你们是小公司，没有完善的管理制度，如果不是你们企业的薪酬水平真的没有竞争力，我也不建议你一味地用加薪的方式去留住员工，人的欲望是无穷大的，你永远都不可能满足他，你需要的是更多地关注其它方面。

      但不管怎么说，这个事情你一定要和员工正面地去谈，如果HR一味地逃避敏感问题，或者只要谈到钱，就一味地否定员工，认为员工只要离职就是对公司的不忠，这样，不仅会激化互相之间的矛盾，不仅对员工本身不好，而且离职员工对公司的负面评价还会影响公司的品牌形象，甚至还会影响在职员工的工作情绪和工作状态，这样就太得不偿失了，还不如直面这个问题来得更好一点。

      所以说，也正因为离职面谈是一项很不容易工作，我们更需要做的是将精力和时间花在平时的管理上，而不是花在如何做好离职面谈上。

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         在VUCA的时代背景下，全球竞争加剧，企业生存与发展的外部环境变得更加复杂多变与不确定，企业间的竞争由依赖于财务、土地等资源的竞争，已逐渐演变成为更倚重于人才的竞争和组织能力的竞争。

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《薪酬密码》：第三期

日积一识【薪酬密码】（2022.6.14）：

【职业薪酬定义】：

【定义1】：薪酬=工资

【定义2】：薪酬=工资+福利

【定义3】：薪酬=物质+荣誉+身份+权力+自由

【拓展探索】：

1、劳之所获是谓“薪”，“薪”为生存之本，延续之根；“薪”是一种交换，人与人之间的一种交换；

2、勤之所报是谓“酬”，“酬”为存续之源，升旺之基；职勤以酬金，商勤以酬存，智勤以酬福，德勤以酬寿；

3、不劳而获是谓“盗”，不劳而获他人之果、不劳而获他人之名、不劳而获他人之义；“盗”为无本之木，“盗”为无根之水，虽利却不久；

4、非勤之报是谓“窃”，非勤之职却酬以金、非勤之商却酬以存、非勤之智却酬以福、非勤之德却酬以寿；“窃”为无薪之火，“窃”为葬身之土，虽旺却不善；

5、薪以劳为资，酬以勤为资，职以能为资，商以金为资，人以德为资；

6、薪易得而不易用，酬易取而不易予，职易进而不易退，商易利而不易仁，人易恶而不易善；“得取进利恶”可为手段，“用予退仁善”或为目的，天道酬勤不酬金，因果终有序，善恶总循环。

【其他】：

当我们在追求目标的路上，渐渐失去了追求的意义，那一定是我们选错了路，或被迷失了心窍。

日积一识【薪酬密码】（2022.6.15）：

【薪酬双格属】：

A、成本属性：薪酬是支付当期报酬的工具、方法；

B、投资属性：薪酬是提取人才未来价值的机会；

【薪酬双策略】：

A、成本性薪酬策略：根据公司战略对“成本控制管理”提出的要求，制定长期的人工成本管控策略；

B、投资性薪酬策略：根据公司战略对“效益控制管理”提出的要求，制定长期的人才效益管控策略；

【解读1】：

《人工“成本”管控策略》，本质上，是对人数和编制的控制；《人才“效益”管控策略》，本质上，是对人才长期价值的投资；

在实施方面，通常对“基层员工”实行“成本”管控，对“核心岗、中高层”实行“效益”管控；在实现方法上，分别为：“编制预算管理”和“组织职能优化设计”；

【对象差异】：

A、基层员工：薪酬是企业购买基础员工体力、时间的价款；（工资稳定）

B、中层管理：薪酬是企业支付中层管理提高组织运作效能的奖励；（奖励丰厚）

C、高层决策：薪酬是企业回报高层决策改善经营环境的收益；（一荣俱荣）

【结】：

各位层级，各取所需；不同能级的人才，对需求的重点不同 ；人才能级≠岗位职级，能岗错级，是需求误判的首要原因；成本性薪酬的管理对象是岗，投资性薪酬的激励对象是人；

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参与前期设计和施工管理环节，对设计相关问题有建议权，对施工管理中具体性问题有审核权

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引领企业变革的往往就是OD岗位或团队，不仅仅局限于组织设计项目。我们掌握OD必备的方法工具与专业技能，是顺应时代发展的不二之选。

文/白睿，组织发展专家，上海交通大学特聘讲师，畅销书《组织诊断》作者

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究!

     【案例分析：萌姐，您好！最近在处理一个员工关系案例中午遇到了一点难题，事情是这样的：我们有个普通员工按照公司制度相关规定主动提出离职，7月31日是最后工作日，但是这个员工的项目经理C找到我，他的意思是让这个普通员工立即走，就是不想让这个员工再出现在公司里。

    可是这个员工已经提出来病假（有医院的病假条），再加上应休未休年假，我们算过这个员工在7月份其实也没有几天能出现在公司里。

        我了解到，这个员工小A此次离开实际上是被逼无奈选择离职的，小A已经在公司工作一年多，平时在工作中的风评还可以。

      转折来自于三个多月之前，新的项目主管小D入职成了小A的顶头上司之后发生的。那之后，小D经常在项目经理C面前说小A这不行、那不好，在项目组里，小A也被边缘化了，项目组也开始有对小A的负面评价。我知道两人曾经在一家公司里共过事，心想可能这两人有旧怨。

        小A提出主动离职的时候，来找我谈过，她是待不下去了，不想受气才选择离开的，在那场谈话里，印证了小A和小D之前在一家公司里就共事且有旧怨的猜想，旧怨细节小A没说，一言带过，小A说她出来求职不是结怨的，现在项目主管小D虽然刚来三个月，但是深得项目经理C的信任，对小D可以说是言听计从，小A也不想争辩什么，她对公司问心无愧，现在身体也不好，选择主动离职。

        萌姐，我侧面了解到的也跟小A说得差不多，而且，小D已经放出风来，让小A一天也待不下去，感情上，我是对小A很同情的。

        现在项目经理C找到我，逼着我立即就让小A离开，您说我该怎么办？】

        又到周五了，此次案例的分析我以大家比较喜闻乐见的对话方式进行，希望大家能够喜欢。为行文方便，文中以T代表题主。

一、抓住沟通的本质：

       T：“萌姐，您说这项目经理找到我咄咄逼人的让我立马请小A走人，我该怎么办？”

      我：“项目经理C是当面给你沟通的吗？”

      T：“是啊，您不知道，当时C那个气势汹汹。”

      我：“那你当时怎么答复的？”

      T：“正好C找到我的时候周五快下班了，我就说留我周末考虑一下，然后周一答复他，这不周六就找到您来搬救兵了？”

       我：“我们在沟通中最重要的是什么呢？是要抓住沟通的本质。我先跟你讲一个案例，然后给你说一下究竟什么是沟通的本质。”

        T：“好呀，萌姐，那您就快分享吧，我洗耳恭听。”

        我：“你的这个案例让我想起来我在一家金控集团总部任职HRD的一次跟业务部门总经理的沟通，那时候我刚履新不久，集团证券事务部的总经理气势汹汹地找到我，推开我办公室的门就进来了，门也没有敲、一屁股做到了我的办公桌面前。”

        T：“这明显来者不善啊。”

        我：“是啊，我看着他那一副怒发冲冠的样子，不慌不忙的问他——‘H总，大清早谁惹您这么不开心了？来给我说说听听。’

        H总：‘还能有谁？就是你们人力资源部那个员工关系高级经理，还是高级经理呢，一点事都处理不好。’

        我说:'哦？她哪件事没处理好了？’

        H总：'我们部门那个实习生您知道吧，来了马上三个月了，我考虑这个实习生资质不错，让你们那个员工关系高级经理6月份起开始跟她签劳动合同，但是谁知道，你们部门的那个所谓的高级经理油盐不进，就是不给签劳动合同，还拿出制度来说事。’

         我：‘您说的是这件事啊，这件事我知道，我认为我们部门的员工关系高级经理确实当得起高级经理这个职位，她处理这件事没毛病。’

        H总：‘嚯嚯嚯，我这苦主还没怎么样呢，您就开始护犊子了。’

        我：‘我这可不是护犊子，证券事务方面在集团内部您可以说是专家级别的，您称第一，没人敢说什么，对不？但是，在人力资源方面，尤其是员工关系方面，我认为我们人力资源部还是有发言权的，尤其是我们员工关系高级经理，也是当得起专家级别的——公司制度有规定，给员工签订劳动合同时，如果员工在当月15日前入职，那当月必须给员工上社保，这是符合法律规定的做法。6月份，您的这位实习生还没从高校毕业，是不具备法律规定的劳动主体资格的，且社保关系6月份还在学校。7月份就毕业，就差这一个月，您就等不了了？’

        听了我这番解释，H总身体明显放松下来，声调也小了很多，犹犹豫豫地说：‘马上就6月份了，我担心迟则生变。’

         我：‘这个学生的三方协议不是签了吗？OA流程也早就走完了，每个学生只有一份三方的，对于学生是一个约束，这个您放心好了。’

        H：‘您可别蒙我，这三方协议签了也能撕毁的。’

        我：‘嗨，撕毁说明这个人诚信有问题，而且也不想在您部门供职，那就不必留。您说对不？’

         H：‘嗯，您分析的在理。’

         我：‘说一千、道一万，您不就是担心证券事务部的想要的这个编制7月份满不了吗？我明确告诉您，这个包在我们人力资源部身上，这个如果不行，那我们会帮您社招，招一个满意的上来的。招聘这方面，您要对我们人力资源部有信心。’

         H：‘有您这句话，我就吃了定心丸了，谁不知道您治下的人力资源部的招聘能力？我也不是非这个实习生不要，只要您能保证我们7月底有新鲜血液入职就行。’

        我：‘没问题，包在我身上。’

        不知道你听明白了没有？”

        T：“我大概听明白了，跟我今天的这个案例还真有点神似。但是最后好像您也没有听业务部门的意见跟那个实习生签劳动合同呀。”

       我：“这就要回到我前面提到的沟通本质的问题了——H总关心的表面上是实习生签署劳动合同这个问题，但是实质上他关心的是本部门7月底之前是否可以满足编制的用人问题。这实际上就是H总气势汹汹来找我沟通，那番话背后的意思。沟通的实质就是要把对方没有说的意思给听出来，很多情况下这是解决问题的关键。你的这个案例，你要想想，项目经理C来找你沟通，他没有说出来的话是什么？这是你要从周五沟通中抓的沟通本质。”

        T：“哦，那我明白了，但是除了他明确表示不想让小A多待一天之外，就像您说或的一样，我确实还想不明白他的真实诉求。”

         我：“那就听我慢慢给你分析。”

二、解决问题并不难：

        我：“在我跟你分析之前，我想问你一个问题，你在陈述问题的时候说过，这个项目主管小D是不是刚入职不久？”

         T：“对，刚刚转正不久，但是项目经理C却对项目主管小D言听计从，对小D的工作非常认可。小D下面的人跟小D意见不一致的时候，C也总是站在小D的一边。”

        我：“其实很简单，这个事情项目经理C的最终目的就是通过这件事进一步在D面前树立权威，且帮助刚来不久的D站台，'杀鸡骇猴’让D下面的人明白，他是全力支持和信任小D的。同时，也给小D秀一下他的'肌肉’，让小D对他有信心——他找你沟通背后的意思很明确，就是他向你表明，他全方位支持D，别废话。”

         T：“那我该怎么办呢？”

         我：“这件事虽然C给你沟通的实质是这样的，但是，换一个角度，在这件事上，难道不是身为项目经理的C被下属D拿着当枪使了？因为，明眼人一看就知道，于情于理隔着一个层级的C并没有那么大的动力、迫切的让普通员工A离开。没有这个道理，也不符合管理逻辑，你说对吧？”

         T：“萌姐，您这么一分析还真是，那C还真是被D拿着当枪使了。那我周一该怎么回复项目经理C呢？”

        我：“记住两点，看破不要说破，话术可以模仿我回复我们业务部门总经理的，先给C戴一顶高帽——项目管理专家，但是，话锋一转，人力资源专业在你们公司还是要听人力资源部的——人力资源部这样做，是遵守了公司规定，毕竟你告诉我你们公司规定员工主动提离职，就是要提前30天，人家小A按照制度来提离职没毛病。”

        T：“嗯嗯，我记住了。”

        我：“还有，你还要点一下C，虽然看破不说破，但是有些逼迫员工可怕的后果也要点给C来听——比如C现在请病假去看病，万一逼迫太紧，有个三长两短，C是能担负逼走员工的恶名吗？另外，防人之心不可无，也要C想一下，D刚转正就急着逼走A，如没有什么深仇大恨，两人何止如此？有什么不可告人的原因没有？点C的目的，就是要达到让他虽然在你这里碰个软钉子，还怀揣着对你的感激回去。”

         T：“嗯嗯，萌姐我记住了。您这么一说，让我豁然开朗了，我知道该怎么应对了。感谢萌姐！”

         Tips：随着管理层级的提升，HR用于管理沟通的时间会越来越多，我们要具备能够通过沟通表面穿透本质的能力，这样对我们的日常管理问题的解决能有如虎添翼之效。

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   上次在同事的车上，听到郭德纲讲评书，他提到一个词，叫“见面之情”。我俩不由会心一笑。他是销售总，比我更懂这个词。

    此话出自清・南亭亭长《中国现在记》一一:“与其托他,不如当面说罢。人有见面之情,想来总要应酬的。”意思是当面恳求，人总会留点情面。

    这些年，在工作中，我注意到一件事，当公司人数够多的时候，老板开人的时候，对见过的人和没见过的人，甚至听过的和没听过的人态度是不一样的。见过的人通常下手就会缓点，并且可能有商榷的余地，没见过的人开起来毫不手软而且没有商榷的余地。所以，通常在开人之前，我已经知道了分寸。

    何故？人之常情尔。你见过一个人，跟他说过话，跟他共过事，也就意味着那个人也见过你，彼此有印象，有过交集，甚至有过交情。和没见过的人比起来，总有一丝情感、一丝薄面和一丝顾忌在。为什么一起经历过事情的人感情好，因为人的情感是交互的。一起同过窗，一起扛过枪，君子之交淡如水，袍泽之情浓如血，远亲不如近邻亦是如此。

    在职场上，分两种人，一种习惯躲着上级或者老板，一种愿意接近上级或者老板。躲着的有几种心理：不自信，怕麻烦，不知道说什么，紧张，不敢展示自己，觉得老板跟自己很远，等等。如果你是这种人，恐怕升职无望，除非工作能力特别优秀。这样的人格局不够，干不到高管，升到部门中层已经是祖坟冒青烟。

    上级都看不到你，老板都不了解你，好事哪有你的？有时候老板恰好有一个好项目，你正好在他身边，落在你头上的几率就大了三分。只会闷头干活，不懂人际交往，活该被人遗忘和忽视。职场上不存在“酒香不怕巷子深”的说法。上级不是你肚子里的蛔虫，他也不会把精力聚焦在你一个人的身上。你不沟通，工作有8成就干到了黑影里；你不沟通，怎么知道工作中没有误会；你不展示，工作价值谁来挖掘；你不沟通，何来的见面之情？网恋为什么抵不过距离，为什么热恋中的人要经常见面？柏拉图似的恋爱大多数人事不接受的，这是人性。情到深处自然想接吻、拥抱，有时候说十句好听的不如一个吻。见面是促进感情的，沟通是存进交流和认识的。大财闷头发，工作不能闷头干，闷头干的是牛，做牛做马就是这么来的。

   可笑的是现实中，有很多牛马看不起那些围着老板转的人，说他们是舔狗，一提到这样的人就苦大仇深，愤愤不平，那就直接可以删号了。这不是情商不够，这是智商不够，情商不够还可以拯救，智商不够就真的没救了，不适合玩职场游戏。不做牛马就一定要做舔狗吗，难道没有别的选择了吗？跟老板多沟通就一定是舔吗。我见过很多高管跟老板一聊就是半天的，老板反而很欣赏。只有不了解老板，能力不够没有思路，又不会沟通，还不懂人性的人才会嫉妒别人是狗，狗可比牛马滋润多了，活该你是牛马。

    不要以为“见面之情”是一件容易的事情。刘备三顾茅庐才见到诸葛亮，说到底还是诸葛亮想见他，如果是曹操和孙权，不一定要几顾，如果是袁绍，几顾都不好使。如果对方不想见你，你根本没有见面的机会。

    我一发小是体制内的，有点小权力。他说他如果想出去吃饭，每天都可以不回家，请他吃饭的人排长队——这还不是什么大领导。但他不是什么人请都去的，不熟悉不放心的人绝对不会去。我们都知道，想请领导吃饭也是要托关系的。

    那些做销售的，想尽办法见客户，从不认识到认识，从认识到熟悉，从熟悉到信任，从信任到合作，都是通过一次又一次的见面累积起来的。见了面，就有了交集，有了可能，见了面，才能说上话，见了面，才能送礼。见了面才有机会，不见面，万事皆空。见面和不见面截然不同，就如郭德纲说的：“张三恨李四，有一年没见面那可了不得了，我再见了我就得死了，我得弄死他，背后里边越说越生气，旁边再有俩扯和的那越来越没完了，真一见了面，也就那样了。”

    毕业三年的时候，我在一家连锁KTV公司任HRM，下属有一个薪酬主管，但她不跟我也不怎么跟分管人力的副总汇报，经常直接跟老板汇报。这个人32岁，未婚，个子不高，其貌不扬，戴眼镜，脸上有雀斑，身材平平。不知为何公司没有人敢惹她，我也指挥不动，一入职她就告诉我，不要干涉她的事情，否则后果自负。我一开始不明白为什么公司人人让她三分，后来听前台的小妹和其他同事说，这个人跟老板的关系不一般，怀疑是老板的亲戚或者那啥啥啥。后者我是绝对不信的，但前者也没有任何证据。

    后来有一次，我跟老板聊天。老板说，都知道她能力很差，你知道我为什么用她吗？因为她来公司之前，每次发工资都闹的很厉害，工资根本发不下去，谁也解决不了，只有她来了以后，工资才能顺利的发放。然后老板说，你们是不是都以为她跟我有什么关系？其实她跟我一点关系都没有，如果不是她能发工资，我早就把她开了。她就是没事就来坐在我办公室，一坐坐一天，有人来了她就出去，人走了她再进来，有时候人来了她也不走，就在这里坐着。我说那您不赶她出去啊？老板说轰都轰不走，所以我很烦她。然后似笑非笑地看着我说：如果你能把工资发下去，我就把他开了。老板有那啥背景，洗白了，但是还是大哥，下面的店长基本上也有这方面的习气，服务员小伙子们血气方刚，流动性强，这批人我日常也接触，正常的沟通手段沟通工具根本就没用，因此我可以想象老板说的发不下工资去是什么情况。我自觉暂时还没那个本事，就没敢接老板的话。

    公司规定入职不满一个月离职不发工资，但是会跟所有入职的人讲清楚，同意再入职。有一次，一个保洁大爷没干满一个月，非得要工资，在公司办公室不走，问他知不知道规定，说知道，但是工资必须要，不给不行。（后来隐约听说可能是他老伴生病了，不确定）。我那个上级，副总，南方来的职业经理人，钱柜出身，平时很斯文的一个人，怎么劝老头都不听。但是这事再往上就到老板了，会显得他的无能。我亲眼看到副总在一瞬间暴怒，一脚把老头踹倒在地，一顿暴踢，然后把小哥叫来，把老头拉进会议室揍了20分钟（我没进去）。会议室离前台很近，那天前台小妹被惨叫声吓惨了，脸色发白，直打哆嗦，坐在那里都站不起来了，嘴里不停地念叨，吓死我了吓死我了。我还陪了她好一会。公司也不是完全不讲道理，只是这种文化的公司不能开这个头，后来听说给医药费了，跟工资数额相同。

    在这种文化的公司，上上下下了见了老板都战战兢兢的，谁能想到这个薪酬主管长时间待在老板办公室是竟然是她敢赖着不走？谁能想到没有任何关系，身为大哥的老板能一直给她这个“见面之情”？我忽然明白为什么她能把工资发下去，别人不行，狐假虎威老板还不便跟她翻脸。人的智慧呀，真是叹为观止。

    人情世故，如履薄冰，漫漫前行，冷暖自知。职场里面智商和情商都要在线，写这篇文章真是感慨万千。

    我是李洪森，喜欢请点个赞，关注。

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在公司中，奖励最忌讳的就是奖金发出去了，却广受员工的质疑和诟病。在一个团队中，哪个员工工作能力强、态度认真、业绩突出，在其他员工眼中都是一览无余的。谁什么时候应该获得奖励，获得多少奖励，员工心中都自有一杆秤。如果管理者能够深入了解，就会做到奖励明确、得当、到位。员工们自然心服口服，也会自动自觉地严格要求自己向榜样看齐。

反之，管理者对员工的实际工作情况知其一不知其二，并且奖励带有很强的随意性，甚至拍脑袋心血来潮决定给谁发多少奖励，就会激怒其他员工，使他们质疑管理水平，从而降低工作热情和积极性。

今天给大家分享一下有关在团队中奖励员工的4个原则，如果做好了则奖励的效果和力量加倍：

第一：目的明确

奖励是想表彰员工在哪方面做出了优秀的成绩，然后才能有的放矢地找到需要奖励的对象。比如，本阶段企业存在浪费比较严重的问题，那就要特别奖励一些在工作中历行节约，为企业节能降耗的优秀员工，以达到引起其他员工仿效的目的，在企业中树立“节约光荣、浪费可耻”的风气。目的明确是做好奖励的基础，管理者切莫采用与目的背离的奖励方式，比如企业想要鼓励员工创新，结果却奖励了一些墨守成规的行为，反倒是对表现出创新意识但结果不理想的员工大加处罚，奖励也就与目的南辕北辙了。

第二：对象明确

管理者要明确奖励应该发给谁，并和具体的行为直接挂钩，不能凭印象、凭感觉随意发奖，而要将奖励颁发给在团队、企业内受到大家广泛认可的员工。如果管理者奖励那些看起来工作最忙、工作时间最久的人，可事实上他的工作效率很低，质量也达不到标准，就会引起其他员工的反感，以后大家可能有样学样地装出辛苦的样子，实则没有做出任何贡献。再如管理者奖励那些显然生出了“外心”，准备离职的员工就更是不妥，不仅留不住这种员工的心，还会让大批对企业忠诚的员工感觉寒心。

第三：时机明确

在对员工进行奖励时，时间、地点、过程等也要十分明确，这样才能达到最佳的效果。就奖励的时间而言，应当注意及时，避免犹豫。比如管理者对员工承诺过“完成目标发给重奖”，员工尽心尽力地完成了任务，等着管理者兑现奖励的时候，管理者却犹豫不决，这就会让员工感到非常失望，觉得受到了欺骗，无疑也会使他们的工作热情降低。另外，选择定期奖励还是随机奖励也是有讲究的。定期奖励比较正式，随机奖励具有不可预测性，管理者可以抓住某个适当的时机对个别员工给予奖励，以刺激全体员工时刻保持工作积极性。

第四：尺度明确

奖励要想发挥导向性，激发员工的积极性和创造性，就要满足人们的心理，掌握合理的尺度。奖励必须与员工做出的贡献成正比例，贡献大多奖励，贡献小少奖励，无贡献不奖励。如果对无功者奖励，对有功者不奖，就会出现奖励失当而打击员工的积极性，直接影响工作效率和工作业绩。另外奖励不可过多过滥，如果不加节制地大量使用奖励方式，就会使员工对奖励的重视程度减弱，也就降低了奖励的激励功能。

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流程的概念已经普遍被熟知和接受，好像每个人都可以针对流程发表自己的看法，但是在实践中流程总是出现这样那样的问题。好不容易集中力量做流程优化，要么是形成文件束之高阁、要么直接是项目失败。
为什么流程总是做不好呢？
1.把流程看作做事的顺序
流程规定了工作的程序，但是不能说做事的顺序就是流程，这两者是有本质不同的。
做事的顺序每个人的理解都是不同的，受人为影响较大，管理者的变换会导致流程的变动。有一些流程是跨部门流程，每个人对做事的顺序理解不同，会导致无效沟通过多，为了流程的事情争吵不休。
流程是为客户产生价值，流程是增值的活动，如果流程中不增值的活动过多，会出现流程繁琐、效率低下的情况。
2.流程是为了检查、监督和控制
为了确保工作质量、预防风险，一些企业会在流程中设置诸多的检查、监督和控制环节。
有的企业申请费用需要20多人审批，有企业招聘中高层仅签批半年时间就出去了。直接面向业务人员会缺乏自主性和灵活性，如果流程节点的岗位人员更换，后续人员在没有标准或标准不明的情况下，也会加入许多自己的理解，更进一步降低了流程效率。
流程不是为了检查、监督和控制，管理是一个体系，可以通过诸多的手段来降低风险，没有必要都要在流程中体现。
3.只见局部不见整体
在实践中会出现把所有的工作列出来，然后再去规划有多少流程，这样导致的后果就是每个流程只为是了本流程的完成，流程之间的衔接会出现问题。全公司理顺流程只是理顺每个流程，对于公司整体流程优化并无益处，有可能因为局部流程的优化影响整体流程的效率。
4.流程的职能割裂
科层制组织架构导致每个组织只专注于自己的任务，而且没有强有力的干预，组织架构会把流程割裂，每个职能部门只负责自己内部的流程，横向没有衔接，这样各职能部门只专注于本部门的任务情况，不会去关注整个流程产出情况。再向下细化，还会出现各岗位只专注于本岗位的任务情况，对于整体流程产出并不关注，导致流程推不动、流程下游意见非常大的情况。
5.流程从制度中来
先有流程再有制度，这才是正常的顺序，流程是制度的框架，制度是为了保证流程的顺利实施。
在实践中，会出现先制定制度，然后从制度中把流程提取出来的情况，这样的结果是流程和制度是一致的，但是制度并不能保证流程是顺畅、高效的。
6.流程节点和流程接口标准不明确
流程输送的包括物资、资金、信息等，流程节点和流程接口需要有明确的标准，保证流程上下游工作衔接顺畅。
在实践中出现流程上下游对标准的界定不一致、做过了就是做好了、表格模板不一致等情况。
7.流程靠人为控制
流程是自动触发的，而且流程是规范人的行为、物料、资金和信息的流向的，流程也是为客户造成价值的过程，规范的流程可以保证整个体系自动运行，人进入这个体系中是跟随体系动。
在实践中出现流程靠人为控制，流程依靠人来触发，一但这个人情绪有波动、能力欠缺等情况，流程是没办法推动的，而且组织有可能还会面临没有足够的人去控制流程的情况。
8.没有流程管理岗位
流程管理的职责，不同的公司有不同的设置，人力资源部门、流程管理部门、质量总部、行政部门等，但是在有的公司，会出现没有组织或岗位来管理流程的情况。
流程不是一成不变的，它是根据公司战略、管理情况、外部情况实时调整的。一但没有管理岗位或管理部门，要么是流程随意变动，不能优化和固化；要么是流程调整滞后，影响管理和业务的发展。
9.闭门造车
通常出现的一个现象是管理人员来制定流程，具体操作人员来执行流程，管理人员或检查人员来检查流程。
管理人员不了解具体业务、执行人员了解业务却没办法影响流程制定、梳理和优化，最终出现矛盾是管理人员强硬要求执行人员执行流程，而执行人员对执行流程怨气颇大。
10.隐性流程过多
有没有发现一个情况，如果让某岗位来列举他的流程，会列举的非常少，但是一但别人接手这个岗位的工作，会时不时出现某个流程需要执行的情况，这些流程并没有显性化，一些岗位人员也并不了解这些流程。这样并不适合培养新人、通过流程沉淀知识和经验，工作依赖人的情况严重。
流程的作用非常大，但是在实践中流程总会出现这样那样的问题，这需要管理者深思，为什么流程总是做不好。

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