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一、行政也可分模块：

      首先，我要祝贺题主获得晋升。从人力专员到行政主管，虽然没有继续从事人力方面的工作，但是实际上获得了晋升、组织的认可，希望题主能够抓住机会再接再厉。

      其次，行政工作也可以分模块。

      不久前，我们公司的行政管理工作也交由我管理，根据我的管理经验，一般行政管理可以分为如下几个管理模块。

    （一）规章制度管理：包括行政发文、流程建设、制度建设、计划管理等工作；

    （二）会议外联管理：包括公司层面内外部会议的管理、相关议程安排对接、资料收集准备、公共关系等；

    （三）采购资产管理：

      采购资产管理分为两大类，一类为资产采购类项目，比如公司统一采购办公家具、办公电脑等，这些都是金额比较大，种类庞杂的采购，需要跟供应商货比三家之外，还需要通过招投标的方式来完成。

      另一类为日常采购类：包括日常办公用品、饮用水、咖啡豆、茶叶、防疫用品等的采购。

      （四）差旅服务管理：包括给业务人员提供机票、酒店预订、月结账单核对等。

      （五）办公环境管理：

      这一模块分为两大类：第一大类是办公场所的装修与升级。新搬入办公室之前的装修及办公室的升级改造都属于此列，可以作为单独的行政项目来推动。

      要定装修方案、家具厂家、安排搬家、进度控制、计划管理、成本控制等一系列的工作内容，涉及跟老板、物业、装修公司、家具供应商等多维度的沟通，考验行政管理人员的经验、耐心、细心、智慧。

      第二大类：办公环境日常维护，包括保洁、地毯清洗、绿植维护、观赏鱼维护等。

    （六）供应商管理：包括两类供应商的管理，一类是大型项目（大型采购、装修等）的供应商管理，包括供应商的比价、供应商选择、协议谈判、协议签署、协议执行、验收、按协议支付各类款项等内容；

        另一类是日常供应商管理，包括机票代理供应商、酒店供应商、仓储服务供应商、绿植供应商、饮用水供应商、文印供应商、观赏鱼供应商等。具体管理内容包括年度服务协议的谈判（含价格、服务内容等）、续签、协议执行、月结账单审核、内部请款等内容。

    （七）车辆车位管理：包括公司公务用车的协调、管理；公司公共车位的分配管理等内容。

    （八）安全防疫管理：包括办公环境安全维护、疫情时期防疫管理等内容，疫情之前，我们每半年会请消防教官来给公司员工进行“减灾、防灾”的培训。

    （九）成本费用管理：这个管理措施贯穿于上行政工作的方方面面，不管做什么行政工作，都要有成本控制的弦。

二、用心业绩也不难：

      行政工作虽然琐碎，但是做出业绩来也不难，主要思路如下：

    （一）重点抓好大项目：

       行政工作的大项目牵涉范围比较广，一般会让员工有亲身直观感受：比如办公电脑的更新、办公室的装修升级等。

       在这种大项目的实施过程中，出业绩最重要的就是能够把成本控制好。

        控制成本要从源头上进行：比如供应商的货比三家、比如装修方案的货比三家、比如装修升级完毕更新所需的办公家具的货比三家等等。

     （二）细小之处把控好：

       都说“细节出魔鬼”，那如果在你负责的行政工作里没有接触到大项目怎么办呢？其实，节流做到位，就可以做一个很好的业绩点。

       这一点，我贯彻到了供应商管理的方方面面：

       比如在机票代理供应商管理方面，续约谈判时我谈下来了一定百分比，当然可以作为业绩点记录下来；

       再比如在与某五星级酒店的续约谈判中，我把订房费用谈到符合我们公司差旅标准，当然也可以作为业绩点记录下来。

      （三）关系维护好也可以有业绩：

        给大家举一个例子，比如说我现在负责的公司办公室装修升级工作，我们公司有一些家具、包装箱需要从拟装修办公室搬出来，按照常理，我们应该租一个库房存放，但是，我跟公司所在写字楼物业申请——是否可以把拟装修办公室对面的空置办公室借给我们临时安放家具、包装箱使用，物业公司考虑到我们一如既往的合作关系、看在我们老板是他们的最好的客人之一，就免费把对面的办公室借给了我们使用，免了一大笔的租赁库房费用；

       再有，就是我们把包装箱、家具从拟装修办公室搬离的时候，没有请搬家公司，而是请装修公司帮忙，又帮我们免了一大笔搬家费用。

       Tips：行政工作让所有人都满意很难，但是业绩很容易量化——也就是“节流”工作做得如何——出彩也很简单，所有“节流”下来的都是公司纯利润。

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在最近辅导走访的几家企业探讨交流中，发现很多管理者提到一个共性的问题，就是现在的员工很难用公司的制度来管理，大有我行我素，藐视权威的状态。而我仔细了解了他们的制度和文化后看到了一个特点——在很多的传统企业当中，企业制度还是以约束和处罚居多，还习惯于奉行传统的处罚文化，其主要体现在以下五个方面:

第一:企业制度建设多以标准、绩效、要求或底线规则为导向

第二:对于员工多偏向于压力管理或负激励

第三:处罚制度形式简单粗糙，容易操作

第四:偏向授予管理者处罚权，易执行操作，基本无监管

第五:无须增加企业资源投入

但目前的就业市场从整体数据来看，供大于求的形势日益明显，很多企业缺工现象的矛盾突出，员工在职业岗位选择的机会大大增加，管理难度随之上升，迫使企业开始被动地减少惩罚，但从实质上看管理问题并没有得到根本解决，只是从管理的形式上的缓和。企业管理者做减法的思维仍然根深蒂固，这些都是影响企业制度执行力的重要内因。

企业管理主要有两种机制:

一是约束机制:如考勤、奖惩、人离职、劳动合同、岗位责任制等。

二是牵引机制:如奖励、目标激励、薪酬分配等。

很多企业在机制、制度建设时，偏重对约束机制的修订，而忽视对牵引机制的创新。

很显然，约束机制具有保障性的基础价值，而牵引机制具有创造性的高效价值。

对于中高层管理者而言，如果你的焦点或工作导向主要在约束机制，说明你的定位在低价值层次;如果只是将约束机制作为基础制度，而主要精力放在做好牵引机制，并令其高效发挥，说明你定位在高价值的层面。

约束机制多，有规范行为的作用，但框住了人的潜能，遏制了创造力，且在当前环境下，执行难度也越来越大。用约束机制也许可以留住员工的身，但更要用好牵引机制激励员工的心。而且很多员工对于企业制度的抵触和不尊重还有两个原因：

 （一）企业的制度没有能让员工弄明白是在保护好人的利益，管理者们不妨可以在企业或部门内部提一个问题:制度的作用是什么？

员工对这个问题的回答就能反映出你企业制度文化的水平。大部分员工、甚至高管都认为制度是企业约束员工的工具。对于制度的本质，便于大家理解，可以换个角度来讨论。如果社会没有法制、我们还会有自由吗？没有交通法还能保护行人的安全吗?没有刑法，你晚上还敢随意出门吗?没有法律规范，你还敢放心把钱存在银行吗?

从这个角度来看，不难发现制度首先给了我们自由，有了彼此制度的约束，我们反而变得更加相互信任，所以信任是从不信任开始的。正是因为有制度的约束，员工才有了自己相对的自由。当我们选择进入制度的约束，我们就多了一份独立和自由。比如领了结婚证，我们就获得了幸福的独立和自由。签了劳动合同、我们就获得了职业的独立和自由。不领结婚证，你的婚姻还自由吗?不跟单位签约，你的工作还独立吗?所以说制度给了我们自由，所以全体员工应该拥抱制度。

为什么说制度在保护好人的利益呢？回到刚才的话题我们想一想，这个社会谁希望制度健全？肯定是普通老百姓最希望制度健全、因为制度健全才有了公平竞争和交换。哪些人希望制度有漏洞和缺陷呢?当然是坏人和投机者，制度的空隙越大，他们的空间就越大。所以企业中不愿意敬畏制度的员工往往是投机者和捣蛋者。

所以企业制度最大的破坏者要么就是业绩很好又不可一世的能人，要么就是不思进取的职场老油条。这两类人是搞垮企业制度的主力军。因为他们在不断伤害优秀员工的利益。所以要让员工明白，要保护好优秀员工的利益，就必须加快制度化进程。

（二）员工对待制度的心态比制度本身更重要。中国企业的制度体系大部分都是从西方企业管理中引入的。但是大家都忽略了一个问题，东西方文化的差异。西方企业制度化是具备人文基础的、西方人都信仰宗教，他们认为人生而有罪，人的一生就是在努力赎罪，所以人们进入公司之后，就具备本性的救赎感。直接就有敬畏规则的心态和文化，制度的效能就有了发挥。这就是为什么KPI这样的结果导向型奖罚制度能够在西方企业高效实施的原因。

以上两点与员工同频也是制度执行有利的保障。

最后给大家分享企业的五大败类制度https://www.hrloo.com/rz/14681425.html 希望能对你有所帮助

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是走是留，你自己决定！

游走于职场和市场之间的刘不是最新力作

刚刚有个HR给老刘说，想要离开了！

俗话说得好，雁过留声，人过留名。老刘想弱弱地对HR朋友说一句：来了，就别轻易离开！

过去20多年来，跟老刘一起拼搏过的HR，大多数已经入鸟兽散。即使如今，自称为为人力资源专家的老刘，也是一边创业谋生，一边提笔愤愤不平地敲打着有关HR的文字。我独爱人力资源管理工作，可是它们却养活不了我自己和我的家庭。

这可能是大多数HR朋友的心声，当初我看到过那么多人去报考人力资源管理师资格证的时候，就非常有感慨，人力资源的入口太宽，什么人、什么专业的人都可以来干这个工作。同时，又倍感无奈，人力资源的出口太窄，大多数HR注定碌碌无为，完全是那种赤裸裸来去无牵挂的决定。

毕竟，现在就业路子广，加上HR行业又是一个”大路货“，导致很多选择这个行业的朋友，往往是高高举起、轻轻放下，做选择So easy，说放弃Right away。这种一会高举高打，一会就像泄了气的皮球的HR，职业生涯一定走不远。若不信，请诸君往下看。

为什么会出现这种现象呢？

人云亦云，被人忽悠说，这样的工作很无奈，外边的世界很精彩。外面工作机会一大把，离家近、工资高、事少、老板人品好，激情又舒服，纯粹做梦。说这话的人，一定是无事献殷勤非奸即盗，要么他在装B，要么把你当傻子，要么人家根本就是在发泄压力。

当你在职场中经历过这样一次又一次逃离的时候，有一天不经意间回到了你所在的那家单位，居然惊掉下巴，那个为你职场指路的大忽悠早已经成为HR总监、副总甚至是总经理。此时，你一定会五味杂陈，口吐莲花，内心愤愤做恨。原来，那个大忽悠，只是让大家逃离找工作，他殿后升官发财。由于你这个HR的不淡定、不坚持、内心又容易动摇，无意之中促成了别人成功，这又能怪谁呢？

当初的你，一定比现在这个人聪明，一定比现在这个人有能力，一定在BOSS心中比这个人有地位，那又能如何呢？因为，你选择离开，所有因果产生了转化。千万别再说，单位里有能耐的人都离开了，无德无才的人才留下拿死工资。

20岁的你这样说，说明你年轻无知+幼稚；

30岁的你这样说，说明你不成熟+不堪重压；

40岁的你这样说。说明你糊涂半生+自叹人生不惑；

50岁的你还这样说，说明你的腐朽+垂垂老矣……

送一点免费的领悟

事过了多年后，曾经蠢蠢欲动、跃跃欲试，屡屡逃离，自称”职场X跑跑“的你，当真过上了美好理想的生活？自己给自己做个解答吧。很多时候，促使你离开皆因为你的一时情绪，甚至为了自己那点可怜的面子输了里子，随着你年龄的增长，勾起你逃离的欲望也将越来越弱小。

下面不再搞文字戏弄，直接上干货。当一个HR想要放弃的时候，该怎样渡过这场职场上的心理危机呢？解铃还须系铃人。你要学着转移情绪，千万不要别人一挖坑，你就扑通一下跳下去。搞清楚自己的职场坐标，自己能做什么，不能做什么，自己心里就没点数吗？

与单位里面那些卓越的人才相比，莫非自己真的美轮美奂吗？与外部HR专家相比，你挤干水分还敢妄称无所不能吗？如果自己真的不行，从头开始，从头做基础工作，化消极为积极，化被动为主动，反正你明天要离开，单位里的那些人和事为什么不充分了解和学习呢？

免费的教材和案例你不学，天天到网上求解和找答案，不是搞笑嘛？还有单位那些文案的写法、复杂事项的处理过程，都是前人留下来的财富，即使翻越答案，也总会让你眼前星光闪烁。当你完全了解了一个单位的实际情况，才有能力驾轻就熟，不仅长了能耐，单位也就对你依赖了。

刚刚，老刘给你介绍了HR快速成长的秘诀，故事不多，不能惊天地泣鬼神，故事不深澳，但还是有点管用。

是走是留，你自己决定！

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       （本篇请据实取用，计1700字左右。）

       大家都知道，关于法律的培训是培训师的“一大劫”，很难有老师能像罗翔老师一样，把枯涩的法律知识用案例的手法讲的绘声绘色。

       前段时间参加了一次关于知识产权的培训。我们邀请的法律专家宋老师有着资深的律师从业经验，并且从济南远道而来。宋老师整堂课两个小时，在讲述知识产权知识时，穿插了大量的真实案例，取得了不错的培训效果。

       一、案例设计是培训课程的重要内容

       假如我在讲劳动法的立法基础，会有30%的人在仔细听；假如我在讲两年前一个轰动一时的劳动法案例，会有60%的人在仔细听；假如我在讲前天一个员工和我起冲突的案例，会有90%的人在仔细听；假如我讲隔壁张三老师和他老婆闹离婚的事，连培训室外路过的学生都要侧耳倾听一番。

       案例在培训的过程中，有非常重要的四个作用。

       1、通过案例说明中心思想

       每次培训的课程都会有一个重点作为中心思想，案例就是为中心思想服务的。通过讲解案例，能够将中心思想实际的表达出来，就像将一个虚拟的物体具体化，中心思想也可以通过案例表现出来，而不只是干巴巴的讲中心思想是什么。

       2、通过案例充实授课内容

       如果把我们的授课内容比作一棵大树，那么框架就是这棵树的躯干和枝干，而文字和图片就像这棵树的叶子，案例就像是这棵树的果实。种树的目的就在于获取果实，培训的目的就在于授课内容尽可能多的教授，从而追求结果。

       3、通过案例丰富授课形式

       前文提到的法律相关的培训，如果只是枯燥的讲述法律知识，那么学员听起来会像听天书一样，如果能结合案例，那么就很方便学员的理解和记忆。同时，为了避免学员精神溜号，通过案例讲解也可以集中学员的注意力。

       二、案例设计遵循的原则

       并不是任何的小故事都可以作为案例使用。在案例设计时，我们应该遵循以下四个原则。

       1、案例具有代表性

       我们每天会阅读大量的信息，很多信息经过加工之后都可以作为案例使用。但是在使用案例时，应注意案例的代表性，并且这个代表性是代表本次授课的中心思想。不是所有的信息都可以作为案例使用，案例的代表性不宜过多。我们看到具有典型代表性的案例时，常常会自觉的集中注意力。

       2、案例具有逻辑性

       经过合理的加工，使本来不具有逻辑性的案例变得具有逻辑性，这是作为案例设计必须的能力。我们在设计案例时，应该注重案例的逻辑性，尤其注重小细节，很多老师在细节上吃过亏，常常因为一个细节处理不到位，逻辑直接崩盘，导致培训效果大打折扣。

       3、案例具有时代感

       我们经常能看到用古典书籍和文学巨著中的典故来做案例使用，这种方法也不是不行，只是因为这些典故存在的时间比较久远，我们不排除学员在很早的时候就听过这些案例，如果听到过了，那么培训效果就会差一些。所以，在准备案例时，可以找找最近发生的事情，经过加工作为案例使用。

       4、案例要和中心思想结合

       案例千万别跑偏了。案例说明的问题要和授课的中心思想结合，能够帮助培训师证明培训的观点。当我们讲案例发现收不住的时候，就要想想这个原则，避免长篇大论毫无重点。

       三、如何设计精彩的案例

       不仅仅是学员喜欢精彩的案例，设计精彩的案例也会让培训师有小小的成就感，所以案例请务必精彩。

       1、强调案例故事情节

       人类大脑的形状就代表着不喜欢直来直去。所以，在设计案例时强调故事情节，是精彩案例的要素之一。故事情节跌宕起伏，故事结尾紧扣主题，情节变换符合逻辑，这就基本完成一半工作了。

       2、强调案例的趣味性

       案例的趣味性要符合培训的主题。通常情况下，培训的氛围都是追求宽松、愉悦的，所以在讲述案例时，要注意通过案例增强课程的趣味性和可接受性。

       3、强调案例哲理内涵

       案例不是单纯的案例，案例背后是有哲理支撑的。通过讲述案例，最后引出案例背后的哲理，更能体现出案例价值所在。同时，哲理的内涵和培训的中心思想一结合，这就是一个成功的案例。

       说两句掏心窝子的话

       我们小时候学到很多故事，龟兔赛跑，狐假虎威都是我们耳熟能详的故事。我们长大了，也需要给别人讲故事了，就希望我们讲的故事也能像小时候那样深入人心。所以，一个成功的案例意义重大。

       （本篇仅供参考)

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第86条【用人单位单方面解除（1）】

一、用人单位可以解除劳动合同的情形

用人单位单方面解除劳动合同要受到法律的严格限制，总结为以下三类：

（一）过失性解除，是指用人单位在劳动者存在过错的情况下，无须提前通知劳动者即可单方面解除劳动合同的情形。

这是《劳动合同法》第三十九条规定的内容，这种情形下用人单位不需要支付经济补偿，情形如下：

1.在试用期间被证明不符合录用条件的；

2.严重违反用人单位的规章制度的；

3.严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

4.劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

5.因劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危致使劳动合同无效的；

6.被依法追究刑事责任的。

（二）非过失性解除，是指劳动者本身没有主观过错，用人单位也没有过错，而是因为一些客观事实的发生导致劳动合同不能履行，而可以解除劳动合同的情形。

这是《劳动合同法》第四十条规定的内容，这种情形下用人单位需要支付经济补偿，选择立即解除的还要多支付一个月的工资，情形如下：

1.劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

2.劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

3.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

（三）经济性裁员，是指用人单位的经营状况发生重大变化，需要一次辞退部分劳动者，以改善生产经营的解除劳动合同的情形。

这是《劳动合同法》第四十一条规定的内容，这种情形下用人单位需要支付经济补偿，情形如下：

1.依照企业破产法规定进行重整的；

2.生产经营发生严重困难的；

3.企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；

4.其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

二、严重违反规章制度的判断标准是什么？

《劳动合同法》第三十九条规定的严重违反规章制度是用人单位经常使用且成本最低的解除劳动合同的方法。具体的操作流程是：

1.用人单位制定了合法有效的规章制度（如何规定规章制度在前面条款中已经介绍过）。

2.用人单位有证据证明劳动者存在严重违反规章制度的行为。

3.用人单位在解除劳动合同前征求工会意见（工会程序下面条款会有介绍）。

4.向劳动者发生解除通知。

那么，到底何为严重违反规章制度中的“严重”？

我们来找找法律依据，如果有相关法律法规直接规定了什么样的情形是严重违反规章制度，那么按规定的标准处理即可。

《企业职工奖惩条例》第十一条规定：“对于有下列行为之一的职工，经批评教育不改的，应当分别情况给予行政处分或者经济处罚：

（一）违反劳动纪律，经常迟到、早退，旷工，消极怠工，没有完成生产任务或者工作任务的；

（二）无正当理由不服从工作分配和调动、指挥，或者无理取闹，聚众闹事，打架斗殴，影响生产秩序、工作秩序和社会秩序的；

（三）玩忽职守，违反技术操作规程和安全规程，或者违章指挥，造成事故，使人民生命、财产遭受损失的；

（四）工作不负责任，经常产生废品，损坏设备工具，浪费原材料、能源，造成经济损失的；

（五）滥用职权，违反政策法令，违反财经纪律，偷税漏税，截留上缴利润，滥发奖金，挥霍浪费国家资财，损公肥私，使国家和企业在经济上遭受损失的；

（六）有贪污盗窃、投机倒把、走私贩私、行贿受贿、敲诈勒索以及其他违法乱纪行为的；

（七）犯有其他严重错误的。职工有上述行为，情节严重，触犯刑律的，由司法机关依法惩处。”

严重违反规章制度似乎有法律依据，但该规定仅适用于全民所有制企业和城镇集体所有制企业，而且已于2008年被废止。

2008年实施的《劳动合同法》将制定规章制度的权力赋予给了用人单位，由用人单位根据自己的具体情况来制定规章制度。

在严重违反规章制度没有统一法律标准的情形下，用人单位制定规章制度的时候如何界定“严重”呢？也就是如何把握其中的合理性呢？

比如规章制度规定以下情形为“严重”，可以解除劳动合同：

迟到早退、旷工半天、上班打瞌睡、上班聊天、上班串岗、在单位抽烟、拒绝出差、拒绝加班等等。

以上情形仅发生一次或时间很短的情况下，规定成“严重”具有合理性吗？

以一般的思维可能认为以上情形只能是一般违纪，还达不到“严重”的程度。

事实可能未必如此，同样一个情形，在A单位构成一般违纪，在B单位很有可能就构成严重违纪。

比如，这个单位是危险化学品运输企业，所有运输车辆都要实施严格监管，任何车辆在未经批准报批的情况下不能开出厂区，随便移动都可能产生非常严重的后果。监控室必须24小时有人不间断监控，门卫处必须24小时有人看管。负责看监控和门卫处的员工上班就不能打瞌睡，将打瞌睡规定成严重违纪具有合理性。

比如，在加油站、化工生产企业、纺织厂等易燃易爆企业，规定抽烟一次就是严重违纪具有合理性，但在一般企业就不具有合理性。

比如，在平时，员工不同意的情况下不能强制要求员工加班，但如果在面临突发灾害，单位的财产安全将受到严重威胁的情形下要求加班，员工拒绝的，规定成严重违纪，也具有合理性。

正因为每个用人单位的行业特点、所处环境、生产过程等不一样，法律不可能统一规定什么样的情形是严重违纪，所以将制定规章制度的权力交给了各个用人单位。

对于规章制度合理性的标准，我认为要从劳动管理的组织目标上进行总体把握。

劳动关系的核心是用人单位对劳动者进行劳动管理，劳动管理最基本的目标是有效组织生产。当一个行为对于组织生产产生重大影响时，将该行为界定为严重违纪具有合理性，反之则不具有合理性。

所以，是否严重违反规章制度要结合不同情形进行具体分析，总的判断原则是看该行为对劳动管理及组织生产目标产生了什么样的影响。

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企业管理体系应该存在两条主线：

• 业务发展
• 组织发展

业务发展是组织发展的结果，组织发展促进业务发展，业务发展又反过来提升组织发展所需的资源的成本。

HR除了在组织发展体系中发挥价值，更需要参与到业务发展体系，甚至争取去主导一些模块，尤其是战略共创、战略解码、组织绩效等领域，都是和HR、OD相关技能高度相关的，也是我们能快速上手的。

• 业务发展：
• 战略共创：中高层的战略共创研讨会，快速共识并输出公司战略，解决战略执行两张皮的问题。
• 战略解码：通过战略解码研讨会及系统工具，将战略分解到每个部门和职位，形成公司、各业务单元及部门的绩效承诺书。
• 商业计划体系：基于战略规划，形成公司年度商业计划（Business Plan）和预算，重在商业计划形成过程中的“上下对齐，左右拉通”。
• 管理报告体系：通过经营/组织绩效分析会、专项分析会议/报告、专题项目组形式，解决组织绩效难题，确保商业计划及预算达成。
• 组织绩效评估体系：建立“组织绩效驾驶舱”，定期对公司、业务单元和各部门绩效情况进行评估，以促进组织活力和绩效达成。
• 组织发展：
• 组织架构：建立匹配业务发展要求的组织架构、组织运作和权责体系体系，明确各部门的价值定位。
• 职位职级体系：通过价值链及流程分析，确定公司核心岗位及岗位价值定位，建立对标市场的职位等级体系，为人才发展提供通道。
• 任职资格/胜任力标准体系：通过分析，建立各职位序列达成卓越绩效所需的能力标准，一方面牵引人才自我发展，一方面保障人岗匹配。
• 薪酬体系：在既定的人工成本限制下，建立具备外部竞争力、内部公平性、人才吸引力的薪酬体系，提升薪酬保障性、激励性。
• 个人绩效体系：通过系统、科学的方法，将组织绩效指标分解到个人，采用KSF、OKR等工具进行过程管理，提升个人绩效达成水平。
• 激励体系：通过建立干部激励、绩效激励、销售激励、研发激励、股权激励等多种激励体系，持续激活个体，持续冲锋打胜仗。

原创不易，欢迎分享交流。

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多年以前，当我是职场小白的时候，曾经遇到一个极好的职场发展机遇： 当时我任职的跨国企业要从代表处扩展到控股公司，所有的事业部和所有的职能部门都要在中国设立相应分支。 当时我的老板，也是代表处的首席代表，即将出任控股公司的总裁。 他在年底评估的时候问我，将来在控股公司里想做什么职位？他可以帮我向相应部门的负责人推荐一下。 然而当时我非常迷茫，根本不知道一个全职能的控股公司是怎样的设置，而像我一样的小白可能担任什么角色，将来又怎么发展呢？因此不知道该怎么回答，错过了这次机会。

走过很多弯路后，我进入了人力资源咨询公司，看到给客户做的一组职业发展路径表，突然想起了当年的迷茫。 这就像公园的导游图一样，标注出所有推荐的路径，但是游人依然有选择权往哪条路走。 假设所有的职场小白都能有这样一幅路径表，他们大概会避免我当时的错误。

以下是某公司采购部的一个职业发展路径表，供大家参考。

几点说明：
- 该工具是一个完整的员工职业生涯规划的一部分，具体请参考职业生涯规划的原则、方法论等；
- 根据各岗位的职责和技能经验要求，为每个业务部门和职能部门做了一张职业生涯路径表，标明了在本部门发展和跨部门发展的可能方向和目标职位，所需的相关部门工作经验等，给员工在横向或者纵向发展计划时一点启发；
- 员工不仅可以看自己目前所在部门的，也可以看到公司其他部门的，可以根据自己的技能和经验判断在其他部门横向发展的机会；

- 这张表只是标明了可能达到的职位，具体能否达到还要看是否有职位空缺、员工能力的发展、绩效和服务年限等；
- 这里只是列举了市场上常见的并且符合该公司技能要求的职位，不是说除了这些职位就没有其他可能了，总有天才跨界发展，这里只是供大众参考；
- 这个路径表除了职业规划外，也间接起到了留用作用：员工看到本公司内发展的各种可能性，何必再舍近求远地跳槽呢？

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亲爱的智慧职场小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！为了更加深入地与大家探讨人力资源管理实践中的绩效考核与薪酬激励核心业务，卷毛老师基于2022年1月第1版新书《智慧职场：绩效考核与薪酬激励精细化设计》陆续推出11篇系列文章。

第1篇为《绩效计划、辅导、考核、反馈与改进》，第2篇为《薪酬竞争力、公平力、控制力与法治力》，第3篇《创业期绩效薪酬激励系统设计》，第4篇《成长期绩效薪酬激励系统设计》，第5篇《成熟期绩效薪酬激励系统设计》，第6篇《衰退期绩效薪酬激励系统设计》，第7篇《蜕变期绩效薪酬激励系统设计》，第8篇《组织层面绩效薪酬激励设计》。本文为第9篇《部门层面绩效薪酬激励设计》，期待与大家进行更加深入的交流与探讨。

部门层面绩效薪酬激励设计的先导动作是做好职能分工与专业分工，技术分工与管理分工。

为了发挥团队的力量，企业部门应该坚持分工协作的原则，从而做到分工合理、协作关系明确，进而在发挥每一个部门职能和员工专业特长的同时，形成强大的集体力量以实现共同目标。

1．职能分工

职能分工就是以组织的职能为基础进行组织结构划分和岗位分工，即把具有相同职能的工作岗位放在同一个部门。

2．专业分工

专业或工种分工是根据企业各类人员的工作性质的特点所进行的分工。企业生产过程包括了许多不同阶段，要求一定数量的参与者利用不同的技能和知识在不同时空进行或组织不同的活动。进行专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每位员工都安排在适当的领域中积累知识，从而不断地提高工作效率。

专业分工是组织结构化或模块化的原始动力，根据公司从事的业务活动以及运作模式，可确定其组织形式。进行专业分工有利于提高人员的工作熟练度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训的要求，以及扩大劳动者的来源和降低劳动成本。

一般情况下，当公司业务比较稳定、各项工作内容比较清晰时，采用宽式分工方式有助于调动员工的积极性和精简组织结构，当企业处于快速发展阶段或处于不稳定环境中时，采用精细化分工的方式有助于明确责任和增强对不确定因素的响应能力。采取精细化的分工方式需要对技术人员和管理人员进行细致分工。

3．技术分工

技术分工是在每一专业和工种内部按业务能力和技术水平高低进行的分工。如技术人员分为助理技术员、技术员、助理工程师、工程师和高级工程师，工人分为若干等级。进行这种分工，有利于发挥员工的技术业务专长，鼓励员工不断提高自己的技术水平。

进行技术分工时，应注意分工的粗细要适当。一般地，分工越细，专业化要求越高，责任越明确，工作效率也越高，但也容易出现协作困难、协调工作量增加等问题。分工较粗，易于培养多面手，但专业化水平较低，且容易由于职责的泛化而产生相互推诿责任的现象。

4．管理分工

在组织的纵向结构中，通过组织层次的划分，组织目标也随之呈梯状的分化。因此，客观上要求每一管理层次都应有明确的分工。

一个组织中管理层次的多少，应具体地根据组织规模的大小，活动的点以及管理宽度而定。如前所述，一般说来，大部分组织的管理层次往往分为三层，即高层、中层、基层，也可以进一步细化。

做好了职能分工与专业分工、技术分工与管理分工之后，那么，部门层面绩效薪酬激励设计的重点也就明确了。

（1）绩效薪酬激励根据各个部门不同的职能，要设计不同的考核指标、考核周期，比如，销售、生产等部门的指标要量化，客服、行政等部门要考核工作态度和行为过程，销售部门月度考核，研发、技术就需要季度或年度考核；不同的工资、奖金、提成和补贴等激励方案，比如，销售部门是“底薪+提成”，研发、技术实行技能工资制等。

（2）绩效薪酬激励鉴别专业化程度高低，分别提取不同的关键绩效指标，赋予不同的目标值、权重，或者区分一线与辅助，采用不同的工资等级、福利水平，再加上按照班级或团队薪酬总额确定提成、奖金比例。

（3）绩效薪酬激励区分技术等级制定或高或低的绩效目标，具备高级资质的工资就比中级的高一级，中级的比初级的高一级，学徒接受师傅指令的同时工资也受师傅绩效的影响，或者扣除废品率之后按照合格产品数量计算计件工资。

（4）绩效薪酬激励区分高层、中层、基层，比如，高层管理者的绩效考核用平衡计分卡区分财务、客户、内部流程和学习成长四个维度，签订目标责任书，一般也都采用年薪制，有股票股权或期股；比如，中层也会签订绩效合同，按照所辖部门职能不同会实行“基本工资+岗位工资+绩效工资”，或者项目团队工资制度等。

具体而言，比如书中的部门或业务负责人“总经理、运营总监、营销总监、研发总监、技术总监、生产总监、财务总监、行政总监、人力资源总监”等岗位的“目标责任书”和“绩效合同”设计的对标案例。

比如第6章中“如何设计薪资激励模式”九类薪资的设计：计时工资与计件工资、一岗一薪与一岗数薪、岗位薪点工资制、技能工资制、经营者年薪制、项目团队工资制度、销售人员工资设计、专技人才薪资设计、股票期权与期股制度设计等。

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薪酬曲线是表示薪酬水平与职级或者薪酬水平与岗位价值的一条关系线，我们会发现薪酬曲线的叫法还是非常多的，例如薪酬拟合曲线、薪酬回归线等，无论哪种叫法，它们的意思都是一样的。

薪酬曲线是薪酬人员必须要掌握的一个工具，它在薪酬诊断、薪酬设计中的作用是不可替代的。它可以让我们通过调整薪酬曲线的拟合程度，直观的了解薪酬公平性，通过一系列的操作，确定公司薪酬策略、确保公司薪酬内外部公平性。

下面来看一下对薪酬曲线的认识。

1.薪酬曲线认识

薪酬曲线通过Excel中的散点图可以快速得到，通过职级与薪酬水平、岗位价值与薪酬水平生成散点图，然后再添加趋势线即可看到薪酬曲线。

其中R²代表职级和薪酬水平、岗位价值和薪酬水平的拟合程度，R²最大值为1，越趋向于1，代表拟合性越好，薪酬水平的离散性就越小。它体现了职级或岗位价值与薪酬水平的关系越密切，换一种角度来讲解就是职级或岗位价值越高，薪酬水平就越高，而且职级或岗位价值与薪酬水平的关系遵循着图表中x和y组成的公式关系。

在实操中，每个人对R²的数值追求是不同的，不必要追求R²无限趋向于1，一般认为大于0.9即可。

2.薪酬曲线的两种形式

在实操中，薪酬曲线有两种形式，一种是线性回归曲线，一种是指数回归曲线。

这两者的差异主要表现为：

线性回归≈等差，指数回归≈等比

即通过线性回归曲线设计薪酬，各职级间的薪酬水平是等差，即1级薪酬中位值和2级薪酬中位值的差与2级薪酬中位值和3级薪酬中位值的差是相等的，这种设计方法激励性偏弱。

通过指数回归曲线设计薪酬，各职级间的薪酬水平随着职级越来越高，两个职级的薪酬水平差异也就越大，这种设计方法激励性强。

3.薪酬曲线的实际应用

了解了薪酬曲线，我们就可以把它实际应用。

1）薪酬内部公平性诊断

主要是诊断岗位价值与薪酬水平是否挂钩。

2）薪酬外部公平性诊断

主要是看公司薪酬曲线在市场薪酬曲线的位置，同时可以根据市场曲线来设计各职级的薪酬水平处于市场什么位置。

3）薪酬曲线重新拟合

确定了公司薪酬策略，根据各职级确定的薪酬标准中位值，再重新拟合一条新的薪酬曲线。

拟合后的曲线根据公式来计算y值，如拟合后曲线的公式为：y = 45175e0.2119x

拟合后的中位值如下图：

4.薪酬曲线的影响因素

在实操中，薪酬曲线也受一些因素影响，在设计过程中是需要注意的。

1）异常值影响

在构建薪酬曲线过程中，数据表中的数据变动，薪酬曲线就会有变动，我们需要警惕的是异常值的影响，异常值主要是过高或者过低的数字，碰到有异常值的情况，建议是剔除，不要参与计算。

如何来判断异常值呢？以职级为例，各职级的异常值计算标准一般是：

75分位值+(75分位值-25分位值)*1.5

25分位值-(75分位值-25分位值)*1.5

2）薪酬水平过高或过低的职级

薪酬水平过高或过低的职级，会造成薪酬曲线的上扬或下翘，一般是公司高层或公司最基础的职级，这在薪酬设计过程中也是需要注意的，也可以将这些职级先行剔除，不参与整体设计。

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做到这7点，在工作中都能脱颖而出

听说关注我的人都很有品位

本文目的：

• 帮读者梳理自己在工作中价值创造过程；
• 让读者了解价值创造过程中有哪些关键行为；
• 让读者了解优秀人士通常在关键行为中掌握哪些“核心竞争力”。

正文：

每个人都希望自己可以在工作中脱颖而出。在探讨这个问题之前，我们有必要先了解工作的本质？

1、工作价值链

这里借鉴波特价值链分析模型，将工作理解为公司创造价值的过程，工作活动分为履行岗位职责的基本活动以及为更好履行职责而发生的支持性活动。模型如下：

• 基本活动

    工作符合PDCA循环原则，都是由计划、实施、检查与改进四个环节组成。比如互联网公司项目经理根据产品开发需求制定项目计划，在开发过程中与产品经理、研发工程师、以及需求部门进行多次沟通与核定，开发完成之后会进行内部测试，测试完成之后进行试点体验以及全面应用，整个项目进程中任何时候发现问题都可以及时沟通并进行修复与调整。

• 支持性活动

常常有人说要懂得包装自己，或是要了解行业知识，要有同理心，要懂得谈判或沟通技巧等等。这些看起来似乎与岗位职责没有必然关系的事情，之所以被人们反复提及，正是因为这些要素决定了工作的支持性活动进展是否顺利，而这会直接影响岗位职责是否有效落实。支持性活动主要分为构建知识体系、建立合作机制以及树立个人品牌三个方面。

那么，哪些关键行为决定我们可以在工作中脱颖而出呢？在有限的资源下，只有搞明白关键行为，才能更好的有的放矢，实现事半功倍。

2、关键行为

关键行为的判断标准要求同时满足重要性与稀缺性两个维度。

其中重要性又可分为两个层面，一是工作内容的重要性，可以参考岗位对应的绩效考核表中各项指标的权重设计，权重越大表示越重要。如果公司没有绩效考核表，可通过制定工作计划并与上级沟通确认各项任务的重要与紧急程度。二是工作任务执行过程中决定成败的重要环节。值得注意的是所有职责都强调结果达成情况，而非过程艰辛程度。

稀缺性，是指相似职位相似薪酬的员工中，因难度太高或易被忽略等原因导致较少有人能做到的行为。

以职能部门人员为例，具体如下：红色字体关键行为

• 核心竞争力

在价值创造的各个场景中，均有系列关键行为。仔细研究不难发现，这些关键行为可提炼为以下7种核心竞争力，具体如下：

相比于根据个人经验提出相关建议，本文更多是分享一种思考问题的方式，对核心竞争力有较为全面的解读，同时也分享了核心竞争力的提炼过程以及应用场景。

这是一个“泛职责、泛专业”时代，我们不仅要懂得根据专业做出放之四海皆准的成果，更要根据公司实际情况做出“最合适”的成果，并且为了成果落地要想尽一切办法解决推广过程中的阻碍，且提前进行数据埋点，并不断根据数据反馈情况进行分析与改进。这无疑对所有职场人士提出更高要求。

结语：

本文实为原创，出自27岁成为上市集团事业部HRD的段某某。如果觉得不错，记得推荐给你的朋友们。欢迎提问，说不定下期主题为你而写。

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      之前有人问这样的问题：张某是我公司一名文案，前段时间告知公司因疫情原因所住小区被封控，申请居家办公，公司也同意了。最近我们偶然得知张某实际所在小区并未被封，封的是他居住楼栋的隔壁一栋，也就是说他可以正常出勤，却伪造信息申请居家办公。面对这一情况，我们也不知道如何处理，毕竟其领导反馈每日工作基本都能完成，和正常出勤无太大区别，但毕竟是欺骗公司的行为，性质还是比较恶劣。请问，你觉得应该如何处理比较好呢？

      我针对这个问题，和大家简单聊上两句，说说我个人的看法。

      疫情之下，其实也是对人性的一种考验，各种各样的现象都会出现，比如近期比较让人关注的上海疫情下的各种丑态，虽然值得谴责、需要整顿，但这都很正常，没什么奇怪的，我们不能阻止这样的事发生，我们能做的是在自己的一亩三分地上如何做好防控，如何堵住这些漏洞，让我们自己企业的这艘船能够继续扬帆远航，而不是窟窿遍布，那样早晚是会沉船的。

      像上面这个话题案例中的小伙伴就是其中的一个表现，明明是可以正常出勤的，但却“告知公司因疫情原因所住小区被封控，申请居家办公”，用案例中的话，就是属于“欺骗公司的行为，性质还是比较恶劣”，但是怎么处理，可能有些公司会有所顾虑、会有所考虑。那我们应该怎么看这个事呢？

      首先，我个人不对这个现象发表什么是非对错的观点，只从客观角度来和大家聊一聊这个话题。

      我个人觉得，根本的因素应该是由你们公司的文化、价值观所决定的。并不是所有的公司遇到这种事都会手起刀落、快刀斩乱麻的，得要看你们追求什么，你们的导向是什么。

      比如说，你们公司是纯粹的结果导向型，或者说强势文化是结果导向的企业，那么很可能你们的制度也好、你们的实际处理也好，大概率并不会对这位“违规”的小伙伴做出什么严重的处罚，毕竟人家虽然没到公司出勤，但人家居家办公，也将自己的工作完成的挺好，用案例中的话说，就是“其领导反馈每日工作基本都能完成，和正常出勤无太大区别”，那既然如此，也许你们公司的处理方式大概率可能就是口头警告之类的，而并不会对他做出开除之类的严厉措施。

      再比如说，如果你们公司的文化中有诚信这一条，而且也是真的在工作中落实，而不是仅仅只是口头上说说，只是一个口号而已，那你们的制度上，大概率是会有标明如何处理不诚信行为的方式的，而且会是很严重的处理措施，这样的话，这位小伙伴对公司撒谎，那么即使被公司予以开除都是有可能的，因为这是你们的底线。

      再者比如说，你们公司是利益导向的文化，那除了以上说的内容，你们更重要的不是考虑这位小伙伴是否向公司撒谎了，而是会考虑他的价值、他对公司的利益，如果你们公司的文化也是有诚信这条的，这位小伙伴张某只是“我公司一名文案”，那你们很可能就按制度执行了，但是如果这位小伙伴是你们公司一位重量级的业务线条的领导呢？那很可能你们的处理方式就会缓和得多了。但是这一点，说实话，很多企业都是非常难以做到的，包括大家都知道的网红公司阿里巴巴，也是如此，很多人都知道，阿里的文化建设一直是马老板津津乐道、大肆宣扬的，但是即使是阿里这样的公司，它也不能避免利益导向的考量，否则之前的“蒋凡事件”就不会那么轻飘飘地一带而过，对他的处理跟没有处罚几乎没什么区别。

      这么一说，相信大家应该能知道了，很多事情并不是说说那么简单的，我们只要给出一个答案就行了，成年人的世界，哪有那么多黑白对错？那只是小孩子的简单逻辑。具体怎么处理，要看你们公司的导向、你们公司的追求、你们公司的文化是什么，而不是一概而论。

      比如说我们公司，我们公司就有一个叫犯错制度。那这个犯错制度里面，我们把错误分为四个大类，比如说一类错误，那这个是属于公司的高压线、电网、红线，就是你只要碰了，那你就得死，比如说贪污腐败、比如说偷窃等等，这些东西就是只要你碰了那就得走，一类错误那你就必须是要开除的，然后还有经济赔偿。

      那么二类错误呢？二类错误就是书面警告，就是你还没有达到一类错误的那个程度，但是它的性质也是比较恶劣的，所以给你个书面警告，给你一次改进的机会。

      那么三类错误呢，三类错误的话，就是一个口头警告，以口头警告，并且加上小的罚款为主，就是罚款都是比较轻微的处罚，而相比之下，没有罚款，但是书面警告反而是非常严重的。

      那么四类错误是什么呢？四类错误就是工作失误导致的，这种的话，那你就把工作失误弥补好，然后比如说你这个工作因为没有按照流程，造成工作失误，导致公司损失了两百块钱或者五百块钱，那你自己把它要补上。

      这个是几类错误，很清楚，大家很容易就能记住，执行起来也就很容易落地。我发现有很多公司，它把它的那个违规制度写的非常复杂，甚至就连制定规则的人都不清楚，那你让员工怎么能知道、怎么能记住呢？但是到今天为止，虽然我已经离开之前的公司很久了，我还能记得我们集团的几类错误，因为它的标签非常清晰，请大家记住，规则、制度不需要复杂，关键是要让人家记住，并且去执行它，不去执行的话，不管什么制度都是没用的。那很多公司可能都会在管理制度上写上各种违规行为的等级分类，对吧，关键是你有没有真的这样去执行，有没有把这些违规事项划分清楚。

      而且我们对于品行方面的要求一直都是很高的。品行方面上，比如说你在这个一年以内，你没有被公司记过大过，就是你没有犯过记大过的事情。什么叫记大过？比如说，有串货呀、有造假呀、欺骗呀，迫hai下属呀，等等，类似于这种行为你没有发生过，因为这些行为对团队的伤害是很大的，所以需要严厉地处理。但是，这个跟你们公司的规定有关的，就是你们要对每一个错误的等级都要有一个规定，所以这个是对品行的要求。

      包括其它方面，比如经济违规等等，如何处理，我们都会做出说明，而且简单清晰，让员工一看就知道怎么回事，也知道该怎么做，这就行了。

      所以呢，就是说我们在管理和监察当中一定是要有举措的，要明确地告诉员工，我们的高压线是什么，哪些是属于批评教育，有待改进的，哪些是属于不能容忍，必须立刻干掉的，那这些你要很清楚。

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