【时事热点】腾讯开启薪酬大改革，晋升不再直接调薪，HR你怎么看？

1.腾讯的这一波操作，本质上就是为了控制人力成本，是降本增效的一种手段。

根据腾讯最新财报，截止2022年3月31日，腾讯拥有116213名员工，2022年第一季度总酬金为292.29亿元。据此大致推算，腾讯员工人均月薪资8.37万元。而腾讯第一季度营收1355亿元，同比基本持平。非国际财务报告准则下，净利润255亿元，同比下降23%，已连续三个季度下滑。

财报中，腾讯CEO马化腾表示，腾讯已经实施成本控制措施，并调整部分非核心业务，有助于在未来实现更优化的成本结构。

2.腾讯目前的导向就是要出业绩，强调价值产出，将能力转化为业绩贡献。

对于这则《关于薪酬回顾有关调整的通知》，网传官方邮件称：“公司认可晋升所代表的能力提升和更高的职责要求，同时也要求用‘武功’立‘战功’，将能力转化为业绩贡献。因此在年度薪资回顾时会结合业绩贡献、能力提升、薪酬竞争力等因素综合评估。”

对于这点，我相信各个企业家都是认同的，没有业绩贡献或亮点成绩，谈什么晋升和加薪？所以，腾讯之前的薪资普调机制，在2020年被薪资回顾机制遏制，打破过去员工在每年4月必然获得涨薪的情况。

其实，对于薪资普调我是一直不认可的，虽然对员工来说有吸引力，但对企业来说是不断增加人力成本的隐患。而且大多数企业没有能上能下的机制，员工也不喜欢这种机制，让他们没有安全感。所以，企业顺风顺水时还好，一旦逆风了，那么高额的人力成本会成为悬在企业头顶上的利剑，而这个时候想要让员工降薪共渡难关，那无异于痴人说梦。

那么，为了实现奖优罚劣，对于有能力、有潜力、为企业产出价值和贡献的员工需要晋升或加薪，则就需要类似腾讯的薪资回顾机制，结合业绩贡献、能力提升、薪酬竞争力等因素综合评估，这其实和人才盘点是一样的，盘出的员工处于不同的宫格，不同的宫格对应晋升、加薪、绩效辅导、加大培训、降级、淘汰等不同的应用计划。

目前，腾讯在内部有能上能下机制的基础上，再次升级“晋升不再与调薪挂钩，晋升不一定调薪”，这样一方面能控制成本，另一方面也可以规避各个企业常出现的员工晋升后不胜任，或薪资与价值产出不对等，而薪资又不能降的尴尬情况，这是个值得HR参考的点。

当然，有的企业早已经在实施类似的措施，只是腾讯是大厂，格外受关注罢了。例如，在我们公司，管理层晋升后，6个月内是不会调薪的，会在6个月后进行任职评估，然后再确定调薪比例，和腾讯这有点异曲同工之处。

能如愿以偿何其荣幸，可从不得偿所愿才是人生。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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薪酬改革，本质是和绩效业绩强挂钩了

最近30年来，在人力资源管理领域，大家对薪酬管理的定义一般都是激励员工，留住员工，甚至动用所谓的股权去激励核心员工。这么做错了吗？没有错，出发点和意识形态是正确的，但是实际上起到的作用和效果，就令人匪夷所思了。

我们可以通过人力资源工作过程中，常见的几个模块与薪酬管理的关系，就可以知晓薪酬对这些模块工作的激励作用，或者起决定性的作用，但是这些决定性作用，给你的实际工作带来了真正的绩效吗？我们一起来分析一下具体内容：

一、招聘模块。

在招聘过程中，我们就知道薪酬的高低对招聘工作具有决定性的作用。相信各位HR伙伴知道，在某家公司做招聘做久了之后，就会发现招人越来越难，除非这家企业的薪资待遇一直具有市场绝对地竞争优势。如果没有绝对竞争优势的情况下，招聘工作会越来越难做。

如果我们以招聘工作的绩效与薪酬进行强制挂钩的话，我们主要还是看招聘进来的候选人有多少个？近期3个月或者半年时间，招聘任务完成了多少？

大家有反思过没有，如果企业薪资待遇有相对优势的情况下，你选人也方便，通知人来面试也方便，招人进来相对就更方便，那么这个是你招聘专员，甚至招聘经理的功劳吗？

比如说，你做某个品牌手机的销售，这个手机品牌已经快要濒临破产倒闭了，你作为销售经理也好，销售副总也罢，你所处的职位，动辄年薪30万、50万、甚至是100万，你能给这个手机品牌的销量带来翻天覆地的变化吗？如果不能带来高业绩的增长，那么你做的这个职位或岗位的薪资与你的工作能力就是不匹配的。

二、培训模块。

相信很多HR伙伴是做培训的。如果说公司在减少培训预算的情况下，或者说经费比较少的情况下，你还能把培训工作做得“风生水起”吗？

相信很多HR伙伴会抱怨说，没有了培训经费，这个培训工作还怎么做啊？那我们从侧面去反推的话，就可以知道腾讯的薪酬改革，不再对薪资进行增加，其实是有一定的道理的。因为升职加薪对于给人来说是有利的，但是对于企业来说，除了增加人力成本外，能不能带来职位上升的高绩效，确是一个未知数？

从公平的理论去分析，去理解，我们就知道，如果企业给你升职加薪了，升职后，你所处的职位工作业绩，并没有带来本质的变化，那么对企业来说就是不公平的。

我们就简单的从人力资源招聘、培训两个模块就可以知晓，你工作业绩的提升，是需要一定外在客观条件的，如果这个客观条件不具备，甚至条件消失的情况下，你的工作业绩可能就会严重缩水，甚至业绩会“拦腰斩”。

腾讯薪酬的改革，看似更换操作思路了，实际上在当下的环境下，有这方面的实操痕迹可寻吗？答案是肯定的。在当下这个社会里面，很多企业里面有两个大类的职位，是按照纯业绩来考核工作能力的，第一大类就是销售类（是按照提成计算业绩），第二大类就是车间操作工类（是按照计件数量计算业绩）。所以，腾讯薪酬改革，其实是将其它职业类别的岗位操作思路，向这两大类靠拢，这么理解，就不足为奇了 。

总而言之，腾讯的薪酬改革，笔者个人觉得，符合时代发展的一个趋势，符合人力资源管理发展的方向。薪酬管理理论上讲，如果和绩效挂钩，那么就不应该出现升职就必须加薪的决策。现在将升职加薪的理念改掉了，相信这个操作思路会给国内很多企业带去一个风向标的作用，也就是薪酬的设立一定会回归本源，薪酬不管怎么改革，未来的趋势，一定会和本质是和绩效业绩强挂钩了。

本文仅供参考，大家如有不同意见，敬请留言！

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晋升不一定调薪，调薪有可能是降薪。这打破了腾讯员工在每年 4 月必然获得涨薪的原则。

腾讯开启薪酬大改革，围绕的是公司业绩和个人绩效。悲观看，晋升虽然承担了更多的责任，但到年底才有可能涨薪；乐观看，只要业绩达标，调薪就不可能是降薪。

经济大环境的影响几乎无处不在。5月18日消息，腾讯发布2022年一季度财报，数据显示腾讯本季度总营收1355亿元，同比持平，环比下跌6%；净利润为234亿元，同比下跌51%，环比下跌75%。可见，腾讯本季度业务受损相当严重。

在应对收入下降，利润下降方面，腾讯和其他中小企业并没有本质区别，几乎都是先裁员，然后再对薪酬下手。

作为HR，不得不提醒员工，原来旱涝保收的思想要改一改了，以后的薪酬和公司的整体业绩关联会越来越大。

很多HR都有过这样的经历：用平衡计分卡的方式，将企业的经济指标与部门或个人的绩效管理，总是遭到各种排斥或软抵抗，理由不外乎我又没办法影响公司业务，为什么要关联？

听上去很有道理，但按这个逻辑顺下去，就会出现这种极端情况：即使公司没有一分钱的收入，只要我表现的足够优秀，就应该拿高绩效，高薪酬！

这样下去，导致没人对最终结果负责。甚至有公司的应收账款，只能挂在老板头上，其他人都说，该办的手续都办了，我尽力了，对方不付款，有什么办法？

五月份，很多地区受疫情影响，企业几乎很难正常营业，这工资该怎么发？群里有发满勤的，有疫情期间无薪的，也有发不出工资的……

我们以前的薪酬模式没问题，但必须加一个前提，即公司的业绩是达标的。如果业绩不达标，员工就需要为公司的亏损买单，这种买单会通过薪酬和绩效来体现。

腾讯薪酬大改革的背后，除了业绩影响之外，更强调价值创造。对于很多中小企业而言，疫情直接把企业拉回到生存阶段，所谓的价值，可能就是业绩。不管你在哪个岗位，不能创造业绩，就很难拿高薪。

这种改革，对企业而言，会最大限度地控制成本，但对大部分员工而言，意味着薪酬总额将严重缩水。如果我们不能发展为管家加业务的类型，就很可能被时代淘汰。

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看完案例描述，上网查了一下，大概内容如下：

从通知中可以看出，腾讯是围绕薪酬激励九大原则来进行调整的，为什么这么说，下面会讲到。

不管是公司哪一项制度改革或者是调整，人事部会面临以下工作

面临劳动纠纷：调整后是否合法，不合法最后员工离职时因为工资发生劳动纠纷，仲裁后公司面临败诉赔偿风险，在职员工知道后有样学样，公司管理会失去控制。

员工离职：调整后，有些核心员工无法接受离职，公司如果短时间内招聘不到合适人员来顶替，会给公司正常运转造成影响。

员工消极怠工：调整后，如果部门负责人以及人事部没有对下面员工做好沟通，做好跟踪，会导致一些员工消极怠工。

新政策落地与执行：短期需要人事部不停地跟踪与协调与沟通，在执行过程中会面临员工的抵触，人事部要做好强大的心理准备。

.........

上面简单列举了几项在面临公司制度改革时，HR会面临的一些工作，其实还会面临很多工作，大家可以在留言处留言讨论。

那么案例透露出哪些信息，HR应如何处理才能使这些调整合法合规？

想要回答以上问题，首先HR要全面认识薪酬激励管理。

包括以下内容:

1、了解薪酬的含义：

那么薪酬的含义是什么？

薪酬就是企业向劳动者支付的劳动报酬，是企业与劳动者双方就劳动者付出的劳动进行核算交易的价格。

薪酬按其内涵分为狭义薪酬和广义薪酬。

狭义的薪酬：指的是员工获得的以工资等现金或实物形式支付的劳动回报等经济性薪酬，包括基本工资、月度奖金、年度奖金、现金补贴、保险福利、带薪休假、利润分享及股权激励等。

广义薪酬：又叫360度薪酬，包括经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬就是指狭义薪酬所说的部分，非经济性薪酬包括工作认可、挑战性工作、工作环境、工作氛围、发展、晋升机会、能力提高及职业安全等。

2、掌握薪酬激励的主要原则

在进行薪酬激励时可通过以上九大原则来明确方略。

3、避免薪酬激励管理误区的方法

   在进行薪酬激励管理时，建议有一定规模的企业设立薪酬绩效管理委员会，对薪酬激励政策机制进行管理，各层级管理重点分别是：

企业高层管理者： 管理重点是企业薪酬战略规划、薪酬成本目标、薪酬激励政策（比如高管年薪制）及薪酬预算等审批；

人力资源部门：管理重点是企业薪酬体系、薪酬制度、薪酬模式设计、薪酬外部调研和内部评估，负责向公司提交年度薪酬绩效考核方案和激励方案。薪酬成本日常控制（比如员工薪酬谈判）等；

用人部门：管理重点是在薪酬成本控制范围内，负责配合人力资源部门做好薪酬成本控制，向人力资源部提供薪酬调整建议等。

在上述分工模式下，各层级发挥各自的特长和优势，共同支撑企业薪酬体系规范化管理，可以有效避免薪酬管理误区的存在。

4、薪酬激励的风险防范

企业进行薪酬激励时应注意以下四个方面的风险防范：

第一，政策制度设计的风险防范，要注意员工的应发工资额不低于当地最低工资标准、工资扣除要注意额度的控制和标准的掌握，如病事假工资的扣除上做到工资额度不能低于最低工资标准的80%等；

第二，薪酬发放的风险防范，要注意拖欠员工工资、加班工资和逾期发放工资的风险防范；

第三，员工离职清算的风险防范。要注意离职工资结算应及时、奖金的离职结算问题、加班费及年休假工资的结算问题和经济补偿金、赔偿金及违约金的结算与处理；

第四，福利发放的风险防范。要注意“实报实销”方式列支职工福利、税前列支要取得合法凭证等。

5、薪酬激励管理接口业务

企业薪酬体系设计必须要与企业的战略与人才发展相匹配，既符合公司整体战略发展需要，又符合人才发展的整体需要。只有理清薪酬与人力资源相关模块的关系，理清其输入输出业务接口，才能做好薪酬管理。

薪酬激励管理的接口业务有：五个方面

具体来看：

组织结构设计：是职位体系设计的输入，职位设计及薪酬体系设计必须在合理的组织结构设计基础上来进行；

职位价值评估：是在职位架构设计的基础上，通过建立职位架构评估体系将职位评估作为薪酬设计的基础，以实现为岗位付薪；

任职资格认证：是员工能力识别的重要管理方法，通过任职资格管理，企业可清晰知道员工能力水平与岗位匹配情况，并以此为依据展开员工薪酬水平设计；

绩效结果管理：是整个人力资源管理系统的中枢和关键，绩效管理体系将职位体系、能力体系、薪酬体系、培训体系融为一体，相互促进；

员工职业生涯发展：是指通过员工的工作及职业发展设计，协调员工个人需要和企业组织需求，实现个人和企业的共同成长和发展。

以上就是薪酬激励管理的接口业务的五个主要方面，它们互相作用，共同驱动管理效能的产生。

其次：了解薪酬政策制度

俗话说“没有规矩不成方圆”，企业无论规模大小，都应建立规范的薪酬管理制度。

作为一个薪酬管理者，做好薪酬管理的首要任务是了解并掌握企业的薪酬制度体系，一般一个企业的薪酬制度体系应包括以下六个方面的内容：

第一个：薪酬政策制度体系

第二个：绩效应用管理体系

第三个：考勤休假管理制度

第四个：薪酬调整管理制度

第五个：员工关系管理制度

第六个：福利政策体系管理

总的来说，薪酬政策制度体系是薪酬管理规范准绳，绩效应用管理体系决定了最终分配，考勤休假管理制度是薪酬扣发的依据，薪酬调整管理制度使调薪有归奖励有度，员工关系管理制度重点在于入职离职付薪管理，福利政策体系管理又是薪酬激励的重要体现之一。

 最后：在改革或调整企业内部任何制度时，要遵守“内容合法、程序合法、具有法律效力”，也即是内容不能违反国家相关法律法规条款，要经过公司全体员工讨论通过，组织全员培训，走M主程序，员工签字确认，全体通过执行，HR部门收集好所有相关文件资料，只有这样，改革后的制度以及政策才会具有法律效力。

好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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看到今天的打卡内容，感觉今年的瓜好多呀，真是防不胜防，一瓜接一瓜呀，上周说的深圳某公司“竞标降薪”的骚操作事件热度还没有退去，紧接着腾讯的“晋升不再与调薪挂钩，晋升不一定调薪，原则上员工可以降薪”这一创新改革事件一下子又震碎职场打工人的自尊，直冲热搜榜首。搞的很多HR都弄不明白下来自己的工作方向应该在哪？三年的疫情把好多企业都嚯嚯成这样子了？如此有代表性的企业都有这一出，相信今年后半年职场的“大瓜”必是惊喜不断。

昨天手机HR相关的微信群都炸锅了，全聊的都是这个内容，“升职不加薪，那为什么要升职？还不如当个员工算了”果真是这样的吗？

为此我也查了一下相关的资料：

根据案例中提到的信息，可能很多人对于腾讯的薪酬回顾机制不太了解，简单的说就是薪酬回顾机制是腾讯在2020年采用的年度薪酬评定机制，它是打破了之前“普调”机制下员工每年涨薪的原则。在“普调”机制下，很多员工即使在工作岗位上没有做出特别突出的成绩和贡献，往往也能由于“普调”获得少则几百元的涨薪，而薪酬回顾则打破这一现象，留下跟多的操作空间。

根据今年的市场的经济形势和企业招聘来看，大企业人员的用工成本越来越高，很多企业都谈到因此需要进行结构性的变化，聚焦于更盈利的业务。而根据腾讯发布的信息显示，当前行业发生结构性变化，公司可能会进行人员优化，降本增效是一个综合的考量。而正如今天案例中所提到的，腾讯本次的薪酬机制的调整正是腾讯降本增效的一种手段。

说到这里，相信大家今年应该对降本增效这个词语绝对不陌生。长期以来企业通过不断地增加人员来扩大企业规模和效益，人工成本在不断地增加而加速吃掉企业利润。最近几年全球经济环境恶化，企业在外部业务拓展能力上受到巨大阻力，整体利润下滑，自然而然就会把矛头直接指向企业内部，压缩成本提高人效就显得尤为关键。

当企业整体业务增长放缓，为了保持利益，要求实施精细化管理、降本增效已成为所有企业改革的共同目标，提高人效是企业对抗人工成本的有效路径。这就是案例中提到的薪酬回顾机制的演化，打破大锅饭和浑水摸鱼的工作状态，真正以职场价值和岗位贡献值作为获得报酬的唯一依据，这也是现在很多人提到的“职场内卷”的现象的本质。

至于大家所吐槽的“升职不加薪，那为什么要升职？还不如当个员工算了”这个问题最终的走向如何？欢迎大家评论区留言交流。

（本文仅在三茅打卡发表，如需转载复制请联系本人）

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对腾讯开启薪酬大改革一事，我是这样看的：

1、改革需要勇气

说到改革，我们很自然就与“开放”联系起来，这是我们每个人都受益良多的大事。

不管是农业、工业，也不管是民营、国企，还是计划生育，还是最近的双减，改革随时都在各行各业进行着，然而，要改革，就一定要动某些人的利益，一定要遇到老习惯、旧机制的阻碍，既要看到改革的有利形势，也要看到其不利影响。

看看历史上与改革类似一些事件：商鞅变法、王安石变法、戊戌变法等，都需要莫大的勇气。其实，腾讯或我们任何单位的改革、创新等大情小事，都需要克服许多困难，改革，毕竟是破除旧做法，代之以新做法，要让大家接受和适应新东西，对于改革者、推行者都需要坚强到底的勇气。

2、改革需要运气

改革总是需要一定的时间和过程，在这个过程中，原来看起来是不利因素或阻碍的，可能变得对改革有利起来，而原来似乎有利的因素，也可能变得不那么有利。总之，改革在进行，变化在演译。

改革的过程，就是有利因素、不利因素相互制衡不断变化的过程，改革者在想方设法将不利因素变为有利因素，而守旧者也在千方百计将有利因素变为不利因素，二者谁占优势，谁就是最终的胜利者。

在我看来，腾讯这次改革，有利因素无疑是占据绝对优势地位，但是，是不是在改革中的任何细节都能够全面取胜呢，或者说能否按照既定目标、时间节点全面兑现而不遇到任何阻力呢？我看也未必，相反，如果太过于顺利，也会让腾讯管理者担心“平静水平”之下可能存在汹涌暗潮。

所以，改革要成功，还是需要足够的运气。

3、改革也需要霸气

改革，不管是动奶酪，还是变制度，还是改流程，相对于旧习惯、守旧者来说，都是“你死我亡”“有你没我”的对抗，如果过于仁慈、厚爱，而不能紧盯改革成功可能带来的更多好处，就可能改革不彻底甚至中途夭折。

我认为，腾讯的这次改革，也带有足够的霸气成份，看看其中的几个硬家伙：晋升不与调薪挂钩、调薪与绩效挂钩、原则上可以降薪，而且是“立即执行”。你我现在所在的单位，薪酬绩效方面的做法，有这样的吗？

改革就是压弹簧，你弱它就强、你强他就弱。

4、改革更需要底气

做任何事，都讲求天时地利人和，其中，我认为，人和最为重要，看看那些失败的改革，多数都输在了这里。

也就是说，改革的推行，不能盲目和太过自信，要具备一定的条件：物质经济基础、人心思变、中高层强力支持、面对任何困难和问题的诸多预案等。

当然，如果条件已经具备而仍不改革，那只有如“晚清”一样被强敌欺凌；如果条件过于成熟才推行，就没有争取到最佳机会，改革成功就可能要等得更久一些；如果条件不太成熟而强力推行，或者硬性创造条件，也可能导致改革失败。

这个机会怎么把握，有没有量化的指标？我认为这不是理论的东西，需要改革者的经验积累、勇气担当，更需要改革过程的对策及时调整。

对于腾讯的大改革，既然出了“通知”，之前的调研、考查、征询意见甚至试点，或多次讨论，都一定酝酿比较成熟，毕竟偌大的单位，动员工的奶酪，即使是行业大佬级单位，也一定是深思熟虑和底气十足的，如果因此而带来过多过大的负面影响或损失，不管是企业层面还是社会层面的，都一定不是大家希望看到的。

5、员工可以有骨气

为什么腾讯这个时候推出这个“改革”，我是认为有“乘人之危”的：几年疫情等影响导致就业大环境并不乐观，加之腾讯员工收入傲视群雄，即使如此比较强硬的改革，员工新的收入也一定不低，也就是说，在如此时机推行改革，既能保证成功，也能让核心员工多数不会离职，还可以让员工更有危机感，可谓是一举几得。

面对改革，不妨也站在员工角度想想如何处理，我认为可以分几个时段来考虑：

初期的暂时阶段，也就是腾讯改革之初，力度、潮流一定是非常大的，作为员工，此时最好顺势而为，不可造次，否则容易成为被打的“出头鸟”。

过两三个月后，特别是对那些有一些本事的员工，可以提出“原则上可降薪、晋升不调薪”等有看法，如果不提出，这个政策今后保不齐会落在自己头上，如果此时提出来了，公司看到自己重要程度的份儿上，可能会灵活操作啊，至少这个时候提出看法，不至于如初期那样更容易“惹怒”管理者。

兑现时可以有一定骨气，也就是说，这次改革的某些政策如果落在自己头上，不能做太听话的羔羊，不能立即就接受，要充分表达自己的意见与不满，只有在实在只能接受时才接受，也就是要折腾一下管理者和HR部门，而且可以表达出“类似事件”不能再在自己头上了，如果不表达这样的意见，再次落在自己身上就非常可能，毕竟管理有时也有欺软和抓典型的一面。

6、三个方面注意

对于改革者或外人，看到腾讯这次改革，有三个方面值得注意：

1）不可盲从

人家是行业大佬，员工薪资比其他兄弟同行可老高了，即使降一点也还是高不少，晋升不调薪或调薪只调绩效部分，在人家单位可以实施得了。

如果看到标杆都要搞改革，一些企业也跟风学起来，恐怕就不一定合适啊，东施效颦、偷鸡不成，还可能搞得内部鸡犬不宁，那就贻笑大方了。

一切工作，都要讲求实事求是，因时因境因情而为。

2）对策要充分

不管是腾讯还是其他单位搞“什么事情”，要想更成功、过程更顺利，成立推委会是必要的，同时也要有充分的过程预案，比如：

可能遇到硬茬、集体性事件等，特别涉及可能影响到公司骨干流失、相关部门干预、社会负面影响较大等，一定要有多种预案。

3）合法性

就本案而言，合法性方面可能涉及：

原则上员工可以降薪，如果没有得到员工同意，或者岗位降/薪资降而岗位升/薪资不升而体现出来的不公平性，都是存在一定风险的。

但是，只要想办法让员工签字同意，一切都不是问题了，只是需要与员工（可能不是单个而是多个员工）沟通到位，还是比较折腾HR者的。

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      大家好，我是胡许国老师，一周过去，新的一周又开始了，这周我将继续带着大家一起探讨、交流有关企业管理相关的话题。

      今天这个打卡话题案例呢，是从网上公布的一则腾讯公司内部的邮件引起的，由于以往类似的打卡案例经常会断章取义，有失偏颇，所以一向不喜欢上网的我，为此特地上网查看了一下这封公开的所谓的腾讯公司内部邮件。虽和话题案例中的描述有些出入，但总体上大致意思基本描述得差不多。

      其实说实话，我个人确实并不觉得这个所谓的内部邮件有什么值得大家热炒的，其中主要的意思无非就是晋升和薪酬不再像以前那样强关联，要分等级，而且还要和绩效挂钩，这个难道不是本来就应该是这样的么？如果不是，那只能说因为以前大家的日子过的太安逸了，而这种安逸大多数企业是因为外界较好的经营环境，是因为市场和时代的红利，这才使得企业在不知不觉中就赚到很多钱，这就导致很多企业、很多人都丧失了理智，以为是自己以及自己的公司太过优秀，觉得商海弄潮这个事情原来是这么简单呐，这也在很大程度上导致了他们的盲目，不仅对形势有误判，而且也没有沉下心来真正学习清楚国家出台的劳动法律法规相关文件，以为薪酬是只能升不能降的，劳动法是不分青红皂白的、无限度的对劳动者进行保护的，其实这是对一系列劳动法律法规的极大误解。

      在如今这个疫情大环境下，至今已大疫三年，后面还将遥遥无期，在这种情形之下，企业经营者首先感受到了生存的压力，感受到了在没有时代红利的情况下，原来自己和自己的公司并没有那么优秀，还有很多的问题，于是为了生存，不得不想办法提高人效、降低成本，既要开源、也要节流，因此，优化企业内一些不适合发展需要的制度、流程、体系等，使它们能更符合市场变化和企业生存发展的需要，这也就成了自然而然的事情了，所以说呢，这本就是一件极其普通寻常的事情，它没什么值得在网上炒来炒去的。

      我之前曾经说过，在薪酬体系设计的过程中，应该将岗位价值因素、个人胜任因素、业绩表现因素、市场薪酬水平因素相结合，以此作为依据来进行薪酬体系的价值分配设计。所以我们在薪酬设计时需要关注三个核心的问题，即内部一致性和薪酬结构、外部竞争性和薪酬水平、员工贡献度和薪酬构成这样三个方面的问题。至于其中的具体详情，大家可以查看我在之前写过的薪酬设计方面的打卡文。

      很多人非常关心这个话题案例里说的“原则上员工可以降薪”和“晋升不再与调薪挂钩，晋升不一定调薪”这两个方面，其实也是在担心自己企业会不会这么做，其实按照我前面说的四个因素来看，这种做法本身并没什么稀奇的，只要操作符合客观规律、也符合规范流程，那就是合理的，也是合法的。

      比如说，我们同一个岗位可能有很多不同的人同时担任，但是由于岗位胜任的问题，我们在薪酬设计时还是会出现一个严重的问题，就是同样一个岗位，不同的人过来，他的胜任能力一样不一样？肯定不一样。企业的每一个岗位，为什么岗位相同，但不同的人，他的薪酬要不一样呢？就是因为同样一个岗位，由于不同的人，他的水平是不一样的，是不是？这是很简单的道理嘛。所以，为什么很多企业都会在薪酬设计时，把每个岗位划分成不同的层级，也就是薪酬学上所说的“级、等”的概念，不同的职级、职等对应不同的薪级、薪等，每个岗位都有其相对应的岗位价值，根据不同的岗位价值和对应的等级来设计薪酬，这不是本就是正常的常识么？比方说，我在给中小企业做薪酬咨询辅导的时候，都会给他们建议，根据企业自身的情况，把人的水平分成五级，每个岗位做成五级薪酬就行，而不用像大企业那样搞那么多的级别，这五级分别是欠资格上岗、期望、合格、胜任，以及超胜任，对中小企业来说，分成五级，基本上都是够用的了。

      而且，每两个相邻的岗位之间，它们的薪酬设计是有重叠部分的，也就是说，如果你干活干得比较好，你不用晋升，你在下面也有可能你的工资拿得比上级高，不是说下面这个人的工资即使拿到最高也没有上面这个人的高，不是的，因为我们一个人的工资不能完全只是靠晋升，这样的设计不仅更符合岗位价值、个人能力、绩效表现、市场水平这四大因素的原则，还能有效地缓解我们企业岗位晋升的压力，不是一举两得么？所以，我们在薪酬设计时，需要有一定的重叠度。

      如果大家有兴趣，也可以联系三茅平台，我有时间也可以在它们的平台给大家讲一讲关于价值薪酬如何设计的实操应用讲座，给大家分享一下如何在实际工作中去设计合理的薪酬。限于篇幅，我在这里就不再赘述了。

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       晋升就要调薪加工资，似乎是天经地义的事，这次腾讯《关于薪酬回顾有关调整的通知》一反常态，晋升不再及时调薪了，在业内是炸开了锅，引起不小的沸腾。

        5月腾讯才出此薪酬回顾通知，也不是偶然，前面才说其要一定比例裁员，两个节奏倒是比较吻合，也是基于受经济下滑大气候的影响，难以独善其身。所以这一出，也倒也不必过度解读，毕竟这个时候都收紧钱袋子。

         其次，晋升与调薪都是企业自主经营管理行为，写入了基本的薪酬、晋升制度里，当客观环境等发生重大变化或制度不符合经营管理所需，确有必要与时俱进，进行必要的修订、完善，这是由企业本身自主经管、决策的，只要合法合规，外界便无从更从干涉。所以说之前制度规定晋升与调薪同步，更从的是从晋升发展，物质激励的角度，且企业具备支付能力的背景下制订实施，这在过去是产生的积极作用，应予以肯定。如今面临的环境发生变化，且又没法规规定晋升了就一定要调薪。现晋升侧重于成长的晋级，也就可以不调薪。但介于此文下发生效前有晋升调薪的审批，就仍按老办法办理，即5月31日前变更的从7月开始调起。6月实施后调整从7月开始调。为何老办法调起的时间由6月调至7月起呢？6月为半年结束之月且制度从6月开始，并从下半年的首月7月回顾执行，也是一致的。

       其三，调薪的重心转到了绩效上，更看重工作效率与绩效上来，更加注重绩效的价值引领效应，应该说调薪的导向更加务实求效重果。从这个 角度讲，这部分绩效奖金是浮动的，可以增加，也可以降低，具体视绩效评估的优劣，如果未达标，是有可能相应减发这部分绩效奖金的。  

       其四，这部分绩效奖金发放的规定是对原相应制度的修订、补充，一方面看制度是否约定新的制度的出台是否约定必须经公示等环节，而视为知晓并遵守新补充或修订的制度，如无，则须对这部分由职代会讨论、公示，并报批后正式实施。这当中要组织员工及时学习了解这些制度以便得到员工的理解、支持。

         作为HR,此时此刻应充分理解公司的难处、意图，与之保持一致，区别变更前后适用不同的薪酬回顾政策，同时完善、引导员工更多地从绩效上去想办法、去努力，以绩效为指挥棒，来争取调薪，从发展上去致力从技术、管理的通道上去提升实现晋升，从而各得其所，各获其利，也正是HR主动积极作为所在，价值所在。

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       （本篇请据实取用，计1900字左右。）

       万变不离其宗，薪酬永远只是管理的手段之一。很多老板、企业为了实现薪酬价值的最大化，清一色的推行绩效管理，虽然绩效管理的形式多种多样，但在本质上相同的。腾讯公司开启了薪酬大改革，也没有脱离管理的范畴。

       一、薪酬大改革是为了实现什么目标？

       员工对薪酬因素都很敏感，所以薪酬改革相当于直击员工要害，能够牵一发而动全身，让腾讯不惜上热搜也要薪酬改革是为了实现降低成本、提升效率和拉升视角三个目标。

       1、降低成本

       众所周知，互联网公司的薪酬水平普遍较高，腾讯在互联网公司中的薪酬水平几乎独树一帜，丰厚的薪酬福利让圈外人有了“不羡鸳鸯不羡仙，只羡在腾讯的每一天”。

       根据腾讯最新财报，截止2022年3月31日，腾讯拥有116213名员工，2022年第一季度总酬金为292.29亿元。据此推算，腾讯员工人均月薪资8.37万元。腾讯近期也面临业绩压力。腾讯2022年一季度营收1354.71亿元，净利润255.45亿元，同比下降23%，连续三个季度下降。

       在高薪酬水平下，人员越多成本就越高，所以腾讯本次薪酬大改革的目的之一就是降低成本。

       2、提升效率

       腾讯公司的人员构成中，研发人员占据了50%以上。曾几何时，多少HR为了制定出研发人员的KPI熬了多少夜，加了多少班，掉了多少头发。研发人员的KPI不是很好制定，过程也不是很好控制，研发本身是有一定的方向，但是每个方向上取得进展的速度就不好衡量了。

       但是，只要把时间线拉长一些，我们就对研发人员绩效产出会有一定的了解和掌握，薪酬的调整和绩效就挂上钩了。假设我们是研发人员，我们在时间延长线上会采取怎样的行动，以保证自己的绩效产出符合要求？所以，通过这次薪酬大改革，强化绩效产出，提升工作效率。

       3、拉升视角

       放在以前，晋升之后过了试用期薪酬就可以直接调整了，调整完了看着高高的工资在自己的小天地里美滋滋。及时调整薪酬，是公司的一项义务，但是并不是绝对的。及时调整了薪酬，让晋升者的视角变得狭隘，钟情于眼前利益而不顾其他。

       薪酬大改革相当于给晋升者提了个醒，晋升之后不仅仅是薪酬的调整，还有个人的能力和素质、绩效和层次都需要提升。通过改革，不符合要求的甚至都会被降薪，晋升者只有不断的提升、拉升视角，才能满足要求。

       参照一下国企，国企的三项制度改革也如火如荼的进行了一段时间，对于人员的进出、干部的上下和薪酬的增减，国企都有一套严格的制度和流程，这正是基于国企的领导者在基础工作上的视角无限拉升。（仅个人观点，欢迎讨论）

       二、薪酬大改革会形成潮流吗？

       腾讯的薪酬大改革具有一定的借鉴意义，尤其是当前普遍存在的学习顶尖企业的市场氛围下，薪酬大改革会形成潮流吗？

       1、短期内不会形成潮流

       前文说到，薪酬是员工的敏感因素，不可以轻易调整。虽然腾讯的做法具有一定的借鉴意义，但是并不是市场存在的企业都是腾讯或者类似腾讯，所以在短时间内不会形成潮流，腾讯不考虑薪酬，单纯职级的提升，带来的红利就无法计量。要想学习腾讯，首先审视自己公司有没有成为腾讯公司的潜质，腾讯的薪酬大改革可以作为一个案例继续跟进、研究。

       2、薪酬改革的本质仍要回归管理

       腾讯肯定面临着一些压力，但是像腾讯这样的巨无霸，在面对短期压力并不会进行薪酬大改革，因为在腾讯看来，短期的压力就像行走在路上是遇到了一个小小的下坡，这小小的下坡并不会影响腾讯走路的步伐，所以，腾讯进行薪酬大改革是为了满足管理的需要，管理中遇到了不是普通规章制度就能解决的事情，也不是单凭规章制度就能解决的事情。因为信息不充分，这一点不做深究。

       三、薪酬改革要合法合规应该怎么做？

       薪酬改革的底线仍是法律。那么，作为和劳动者切身相关的八项利益之一的薪酬，如何让纸面的制度合法有效呢？

       1、薪酬制度要合法合规

       合法合规的前提就是按照流程。修改涉及到员工利益的制度应该遵循哪些流程？第一步就是讨论，第二步就是协商，第三步就是公示。当然，在这个过程中，应当只讨论、协商薪酬原则、计算公式、系数等，而不载明薪酬基数的数额，以避免因为薪酬体系制定和公示程序中披露企业最为敏感的薪酬秘密。

       2、调整过程公平公正

       调整过程中，如果出现制度无法解释的情况时，作为HR应主动向上级领导或者单位寻求公平公正的解决措施，避免因为自己擅自做主，打破了公平公正的原则，到时候事可就大了。

       说两句掏心窝子的话

       其实，无论网上如何热炒，都不会影响到腾讯公司关于薪酬改革的决心，作为局外人我们更无从得知腾讯领导者的宏伟战略。有时候作为一个吃瓜群众，默默地拿着小本本努力记、努力学习，不失为一种更合适的选择。

       （本篇仅供参考)

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究!

一、绩效结果充分应用：

       TX开启的薪酬大改革其实目的只有一个——提升组织绩效。采取的方法也很简单，就是网友在总结邮件中提到的4个方法，其实是对绩效考核结果的充分应用。

       TX薪酬大改革为什么说是绩效考核结果的充分应用呢？其理论依据又在哪里呢？

       绩效考核结果充分应用的理论依据是双因素理论。

        双因素理论（two factor theory）亦称“激励—保健理论”。美国心理学家赫茨伯格1959年提出。他把企业中有关因素分为两种，即保健因素和激励因素。

        保健因素是指容易产生意见和消极行为的因素，内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。

         激励因素是指可以使人得到满足和激励的因素，激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。这些因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，也不会像保健因素那样产生不满情绪。

        再回顾网友的邮件总结：

         1、晋升不再与调薪挂钩，晋升不一定调薪；

         2、调薪与绩效挂钩；          

         其实1、2就是激励因素的应用。晋升本身就是对员工的一种激励。

        在绩效考核结果应用中很多企业都是升职加薪挂钩的，像TX这样升职、加薪脱钩，无异于在激励员工的方法里，HR手中又多了几张牌：

       原来没有分开的时候只有“升职加薪一张牌”，那分开使用之后，HR手中有“升职”、“加薪”、“既升职又加薪”三张牌。

二、改革目的提升绩效：

      再回过头来看邮件总结里第三条——原则上员工可以降薪。

      那有的人可能会问了：“企业有给员工降薪的权力吗？”其实在这里，关于降薪，企业有两种实现方式。

       第一种：企业与员工协商一致实现降薪。

       这种情况讨论过多次了，薪酬是劳动合同的必备条件，协商一致降薪的法律依据如下：

     《劳动合同法》第三十五条　“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。”

        由上述法条可知，TX可以通过与员工协商一致的方式对员工降薪事宜予以变更，变更后的内容需要通过书面的形式予以确认。

         第二种：企业间接单方面实现降薪。

         1、员工不胜任工作原因进行降薪。

          不胜任工作法律认定的有两方面，一方面是身体原因，另一方面是工作能力原因。法律依据如下：

       《劳动合同法》第四十条　“有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；”

        很显然，《劳动合同法》第四十条规定的“不胜任工作”包括身体原因和工作能力原因两个方面，且基于“以岗位调整合法为前提，岗变薪变”的原则来进行。

       也就是说，TX在《劳动合同法》第四十条规定的相关条件满足的前提下，可以单方调整员工的工作岗位——即当员工患病或非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，TX可以另行安排其它工作，员工不能胜任工作，TX可以调整其工作岗位，调整工作岗位后，按照岗变薪变的原则，工资也可相应调整。

        2、依据规章制度给予降职降薪处理。

        如果TX的规章制度里规定“员工由于违反公司规章制度，依据相关规章制度给予降职降薪处罚。”则员工如果有上述行为，则TX可以依照规章制度给予员工降职降薪处理。

        这种方式可以实施的前提首先，要求TX必须存在明确及合法的规章制度，并明确列举按照降职降薪处理的具体情形。其次，如果有相关规章制度，TX规章制度的制定要符合法定程序，还应进行解释说明和公示。最后，TX在依据规章制度处罚员工时，要有充分的证据证明员工存在违纪行为。

        作为一枚HR同行，在我看来，TX此次的薪酬制度大改革，打破了薪酬既有的“升职必须加薪”、“薪酬能上不能下”的潜规则，把绩效考核的结果进行了充分的应用，未来想要在TX浑水摸鱼更难。

        薪酬大改革本身依据的除了双因素理论之外，还应用了“鲶鱼效应”【注】原理——员工为了更好地在组织中生存下去，必须要提升自己的“业绩”，从而达到了提升组织绩效的目的。

       Tips1：TX此次的薪酬大改革的理论依据是双因素理论及绩效考核结果，在绩效考核结果应用中很多企业都是升职加薪挂钩的，像TX这样升职、加薪脱钩，无异于在激励员工的方法里，HR手中又多了几张牌。

        Tips2:TX此次的薪酬制度大改革，打破了薪酬既有的“升职必须加薪”、“薪酬能上不能下”的潜规则，把绩效考核的结果进行了充分的应用，未来想要在TX浑水摸鱼更难。

        Tips3：薪酬大改革本身依据的除了双因素理论之外，还应用了“鲶鱼效应”原理——员工为了更好的在组织中生存下去，必须要提升自己的“业绩”，从而达到了提升组织绩效的目的。

       【注】鲶鱼效应：挪威喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多，所以渔民总是千方百计想办法带活沙丁鱼回港。虽经种种努力，可大部分沙丁鱼还是会在中途窒息而死。后来，有人在装沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。沙丁鱼见了鲶鱼四处躲避，这样一来缺氧的问题得到解决，大多数活蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。

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一个正常的薪酬匹配，为什么就大改革了？

——不一样的名头，做一样的事

红利不可能永远，正常才是永恒。

在几年前我就说过，现在的时代很多人总是因为一些大厂的一时风劲，而将大厂的管理哲学当成了立世的圣经。这样研究，那样分析。

其实大厂的管理确实也是很丰富，甚至细致，甚至也可能执行很有力。但这样的管理风头与效果，其实更多的是一种人心配合产生的效果。这就是在各种分享中，我一直说“各种管理规章，激励机制，其目的都是围绕人心而行动”的原因。

而熙熙攘攘皆是为利来往。大厂的管理显得神圣，其实都是因为员工受利益驱动的原因。愿意配合，怕因不配合而被驱离大厂的高薪、福利和红利。

而各种管理问题，企业的一身伤痛，在经济兴盛，一直走好的形势掩盖下，却被不断增加的红利给一次次的暂时抑制了爆发。

这就是在企业发展速度与企业治理的矛盾上，所时常讲的一句话：

企业要发展，允许带病前行。待到企业高峰过去，停下喘气时，再来对自身进行清理、瘦身、治疗。

这句话给了企业发展壮大的机会，也同样给企业埋下了不少的后患。只是大家对利害的权衡的结果。

如：

对薪酬的过于放松。利润来得轻松，自然管理得轻松。所谓捡到的娃儿用脚踢。所以造成岗能匹配，能绩不配；能薪很配，却绩薪不配。

对工作的管理放松。自以为人人自觉，殊不知摸鱼之人大有人在。自以为规章流程有效，殊不知是有钱才让规章流程有效。

对社会的责任放松。都说男人有钱就变坏，其实很多企业也同样是有钱就变了样。本来充满和谐人性，却因资本游戏的欲罢不能，而变得唯利是图。甚至忽视国情国性。

当然，国家民族人民是伟大的。因此形成的市场，总是会提醒因赛道红利、民愚红利而升上去一些企业，时间会回溯，状态会回归。毕竟内卷、内耗的危害总是会让人们所重视。而作为一个合格的资本管理者，自然也不会允许自己的钱始终被不平衡的的价值所交换出去。哪怕自己的钱得来没有想象中的难。这就是资本的貔貅本性，终究会只想进不想出。

所以，当空下来时，清理一下自己的钱到底给得值不值，这还是需要回头思考一下的。这恰恰就是时间的最好利用。也算是对市场的一种回应。给自己时间搞一次管理中的DPDCA循环（诊断、计划、执行、检查分析、改进执行→下一个循环），处理、治疗下前些年前进中战略性忽略而隐藏的伤势。

回头再看看，企鹅的做法：

关于薪酬回顾。其实就是一个周期的薪酬诊断分析。也就是做薪酬与能绩的匹配诊断。也就是我们在总结中常说的一句话：回顾过去的一年.......。其实就是总结分析。而提出的这种回顾，其实是腾讯 2020 年出台的薪酬评定机制（而这其实也是从2018年的干部开始后往群众身上去同步落实的一种全员诊断）。也就是以前的年月都没有认真评定过。可见以前的王者团队年终奖100多个月工资的红利性有多大。而

关于晋升不再与调薪挂钩，晋升不一定调薪。这其实是指暂不调薪，而是要匹配薪酬与贡献的匹配分析后再行调薪。因为职务晋升，并不代表以后的贡献提升。毕竟职务千万种，而晋升的原因更是万千种。是否因一时职务晋升？是否能保持贡献精神？当官不贡献反而将官位作为放松工具，挖钱工具的人还少吗？

关于调薪与绩效挂钩。这也恰恰是调时间的原因，半年绩效看成绩，说薪酬看贡献。这不是正常的吗？难道以前都是不看成绩的？

原则上员工可以降薪。时代的红利在随着理性的回归在逐渐的减小，再象以前那样的任性薪酬（都不能说是领先型薪酬，纯粹是臆造的两个世界）显然是不可能的了。所以，享受够了红利的粗鲁薪酬，回归匹配的绩薪体系，这就是更加的理性管理了。

这一切，只能说是一些大厂的疯狂，终将会因时代红利风的减弱、消失而逐渐从天上，落入凡尘，过一段正常企业的日子。这就是一场正常的管理回归。

如何做薪酬回顾？

至于企鹅如何做薪酬的回顾，想来也同样会回归正常的分析总结与匹配调整的过程。可以看看本人在《人岗匹配——在于岗位胜任能力与员工能力的匹配度》

在这其中，只是指向需要进行的评估要达到两个目标，明确两个结果，需要起到一个作用：

一是岗绩匹配度。岗位职责对应的组织效益贡献与员工的实际工作贡献是否匹配。

二是岗能匹配度。岗位职责对应的能力要求与员工的能力元素具备情况是否匹配。

以此指向两个结果：

一是薪绩匹配情况。个人对组织的的效益贡献是否匹配其工作付出与获得的成果。

二是薪能匹配情况。个人所有拥有的能力与潜素质情况是否匹配其应获得的薪酬。

要通过上述评估情况，起到的是对该岗位现配置的人员的激励管理的指导作用。

如：

是否在其良好的工作态度基础，更进一步的加强其技能培训，以进一步提升其绩效水平。

是否要通过某种激励鼓励技能良好的员工，努力发挥其长处，做出在岗谋政的应有贡献。

小结：

当企业走在顺势高峰时，别忘检查自身身体机能与病痛。

做企业做管理总是需要分析总结，才能找到问题回归正常激励的。

别将红利所带来的人心趋向看成神圣。人心易变，也宜顺心而为。

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