【干货分享】管理、绩效、企业文化等模块精华知识分享~

考评强化

一、细化至具体行为，举例如下

阿里巴巴价值观之：团度合作

        1分：积极融入团队并乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。

        2分：主动给予同事必要的帮助；碰到困难时，善于利用团队的力量解决问题。

        3分：决策前积极发表个人意见，充分产于团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从行动上完全予以支持。

        4分：能够客观认识同事的优缺点，并在工作中充分体现“对事不对人”的原则。

        5分：能够以积极正面的心态去影响团队，并改善团队表现和氛围。

        说明：在哪个等级得相应的分数。

二、动态记录

        （一）防止扯皮：白纸黑纸即时写下来，员工签字确认。

        （二）即时改善：改善的频率=成长的速度。

        （三）成长为主：通过动态记录，不但可以避免“近期效应”，还可以发现员工的成长轨迹。如果员工仅此一次（前提是没有踩红线），后面“下不为例”，完全改正了，那说明员工在快速成长，月底或者季度考核时，就未必要真正扣分了。

三、考核维度选择

        （一）主管单一考核（或180°）：适用于规模小或主管掌控度高的企业。

        （二）360°考评（主管为主、本人自评次之、关联岗位为辅、间接领导复评，或270°也可以）：适用于规模大或管理规范的企业。

        阿里巴巴价值观评估方式

        1、员工自评。

        2、上级评估。

        3、人力资源部一起对分歧进行沟通（三方），对没有做好的地方一起分析。

四、结果运用

        （一）因地制宜，考核力度大小遵循下列原则（选择一项便可）

        1、优先考虑“精度”：考核细则精度高，则考核力度可大；考核细则精度低、则考核力度应小。

        2、其次考虑“正负”：正激励为主，则考核力度可大；负激励为主、则考核力度宜小、不宜大（考核细则精度较高除外）。

        3、最后考虑“薪酬政策”：薪酬竞争力强，则考核力度可大；薪酬竞争力不强，则力度尽量小。

        （二）求同除异

干活不服东、累死也无功

        企业就是一个平台，认同的来、不认同的别来或者走掉。同时，来了要认同，否则就只能出局。企业存在“不认同，但赖着不走”的员工，对企业来说是一种伤害，“尽快清除”才是上策。

评估改善

一、企业文化建设效果评价指标体系

二、评价指标体系评分细则讲解

       （一）评分说明

        1、完全符合要求，得5分。

        2、大部分符合要求，得4分。

         3、明显不符合要求，得2分。

         4、基本 不符合，得0分。

        （二）注意事项

        1、评委成员：企业中层及以上人员。

        2、评分时，不能确定的，可在该项目后填写“弃权”字样。

        3、每项得分=该项评分×权重÷5

        4、每个评委评分=实际得分÷（100-弃权分值）×100，遇小数时，保留小数点后一位，四舍五入。

三、评估改善模型（丹尼森组织文化模型）

        （一）高层评估

        1、参与性：参与性的考察与测量主要是涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。一家公司在这一文化特征上的得分高低，可以反映出公司对培养员工，公司内部的上下沟通，公司对员工参与管理的认识及为员工参与所开辟的途径多少。参与性的三个维度：

        （1）授权：员工是否真正被授权并承担责任？员工是否具有主人翁意识和工作积极性如何。

        （2）团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标。员工在工作中是否依靠团队力量？

        （3）能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们不断成长，公司对员工学习和成长的愿望的满足程度。

        2、一致性：用于衡量公司的内部凝聚力和向心力的情况。一致性的三个维度：

        （1）核心价值观：公司是否存在着大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？

        （2）达成一致：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上有达成一致的能力。

        （3）协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？

        3、适应性：该文化特征主要反应公司对外部环境适应能力，包括对市场和客户的各种直接间接信号的捕捉能力和反应速度。适应性的三个维度：

        （1）创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？

        （2）客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？

        （3）组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？

        4、使命：这一文化特征是帮助测量诊断者判断公司是否具备远大而明确的目标和志向。使命的三个维度：

        （1）愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？

        （2）战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。

        （3）目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？

四、员工调查问卷（网上搜索：《丹尼森组织文化模型问卷》）。

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员工工伤认定的4个工作原则与要求

相信各位做HR工作的伙伴们，平时工作中，肯定会遇到工伤的员工，处理工伤事宜的话，一般情况下，都是比较“头大”的一件事情。很多企业老板呢，为了“莫名其妙”地节约所谓的成本，一般情况下，对员工出现工伤后，竟然阻止员工去申报工伤认定，HR有的时候，在老板这种思想作用下，可能也会坚持老板的意见和观点，要求员工放弃工伤的认定。

其实，老板出现这种思想，是可以理解的，因为老板的第一直觉是出现工伤了，就想把员工“一脚踢开”，就不想要这个员工了。但是我们HR却不能跟在老板后面“拍马屁”，因为工伤员工处理不慎，可能会把企业拖到另一个“坑”里去。所以，我们HR还是要坚持自己的工作立场、工作原则，该申报工伤的，还是要申报工伤的。

今天笔者和大家举一个案例，就是我们经常使用的微信，大家不是经常用微信发朋友圈吗？如果说，你公司的员工下班回家后，在家里使用微信继续和客户（或供应商）沟通工作方面的内容，如果在沟通过程中，突发疾病死亡，这种情况下，员工可以被认定工伤吗？

作为HR来讲，我们是帮助员工去劳动部门申请工伤呢？还是帮助企业的老板，和老板一起阻止员工去申报工伤？我们来看一下这个案例的大概案情（案情中的姓名，已经做更换处理，非案情主人公的真实姓名）。

A先生生前是广州市某公司的员工，C女士系A先生的配偶。2020年7月13日19时40分左右，A先生在家中突然倒地，120到场急救，约20分钟后A先生抢救无效身亡。

依据A先生的微信聊天记录显示，事发当天下班回家后，其通过微信与同事、客户洽谈工作，其最后与同事“某甲”的聊天时间是19时22分；19时55分，A先生所在微信群的其他同事仍在继续回复工作内容。

2020年10月19日，C女士向广州市荔湾区人力资源和社会保障局提出工伤认定申请。2020年12月25日，广州市荔湾区人力资源和社会保障局作出被诉《不予认定工伤决定书》，对A先生的死亡决定不予认定工伤或视同工伤。C女士不服，诉至法院。

广州铁路运输中级法院二审审理后认为，A先生的微信聊天记录显示，其经常下班后用微信回复工作信息，且结合广州市某公司的员工王某陈述，其与A先生负责的工厂晚上都在生产，在生产过程中遇到问题都会相互联系，多年来一直如此。由此可见，A先生回家后继续处理工作是常态。

具体到本案，事发当天19时5分，A先生在微信群回复工厂进度，19时10分，A先生在该群回复“应该都收到了”；19时22分与同事“某甲”微信对话讨论收货问题。上述证据互相印证，可以证明A先生2020年7月13日下班后，仍使用微信处理工作，其在家用微信处理工作属于工作时间和工作岗位的延伸。

据此，二审法院判决撤销一审判决，撤销广州市荔湾区人力资源和社会保障局作出的被诉《不予认定工伤决定书》，责令广州市荔湾区人力资源和社会保障局在判决生效之日起六十日内对C女士的工伤认定申请重新作出处理。

根据此案件，我们可以获悉，工伤认定不是我们HR认为的，只要员工下班回家了，不在公司的工作场所内，就不属于工伤认定要求了。因此，我们HR需要掌握好如下几点工伤认定的原则：

1、作为HR来讲，员工出现了工伤，不管伤情如何（比如此文中的工亡情形），我们要说服公司老板，一定要求公司同意员工去及时申报工伤。一般企业名义申报工伤的时间是一个月以内，即员工出现工伤日期起的30天内。

2、如果因为某些原因，比较特殊的，比如本文中的案例情形，是家里突发疾病然后死亡的。我们HR也要尽最大的可能，去给工亡员工申报工伤。

3、如果人社局部门不同意认定工伤的，公司和员工家属可以联合去法院进行起诉，要求人社局重新作出工伤认定。

4、基本上从工伤认定的各种案件及法院裁决的结果来分析，凡是能和工作挂上钩的，员工所做的内容、项目，由公司安排的，不管这个安排是公司刻意安排，还是员工主动为之，只要在工作状态下出现了工伤，公司都应该主动去申报工伤。

举个例子，比如员工周六、周日参加由公司工会组织的篮球比赛，在比赛过程中，受到骨折伤害，那么公司也应该为员工去申报工伤。

总而言之，这4个工作原则，我们HR必须要坚持，因为我们不用过于纠结到底哪些情形是否属于工伤，我们只要掌握这4个基本原则，就可以以不变应万变，从根本上维护企业的利益。因为出现了工伤，如果不去申报工伤，后期引起的赔偿责任，可能就会有企业全部承担，那样子，反而会更加损害企业的利益。

本文仅供大家参考，如果有不同意见的，敬请在评论区点评！

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白睿：海尔如何对小微团队进行付薪？

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

当企业的薪酬体系出现问题时，企业相应的利润就会降低，进而影响企业的长远发展。据调查，现在很多中小企业的薪酬体系都存在不少问题，员工不积极，优秀员工流失率较高等等，诸多问题逐个浮出水面。

关于薪酬的大量应用案例已经足够说明，在设计薪酬体系的过程中最关键的就是“投其所好”，给员工真正想要的东西。现在我们就以海尔的薪酬体系为例，从本质上为大家解析。

如果把海尔的总体的薪酬体系，用整体薪酬的方式分析的时候会发现，有两个方面：一方面是经济性工资，属于货币性工资；还有一些非经济性的非货币工资。

01

海尔整体薪酬分析

海尔的整体薪酬如果分为经济性薪酬和非经济性薪酬的话，那么经济性工资有绩效工资、基础工资和直接报酬，同时有补助、保险和间接报酬；非经济工资的因素可能更多一些。

工作挑战性、工作的趣味和工作本身带来的效用都有设置；同时也很在乎对领导的个人风格、友好和睦的关系和工作环境带来的效用的管理；组织在产业的领先地位、组织在产业界的品牌和组织特征带来的效用也是吸引很多人的地方。

（下图为海尔整体薪酬分析）

从这个角度来看，海尔的总体薪酬并不是想象的那么好，这些非经济性的因素，很多企业都可以做到，甚至做得更好，如果仅此下结论的话，就会陷入到局限性思维的误区。

因为忽略了海尔的组织环境，很多HR在这个环节都犯过这样的错误：看薪酬价值要素设计薪酬，忽略薪酬的组织环境性。

02

海尔的组织体系

我们再看海尔的组织体系，海尔已经是平台型的组织了。海尔将所有人员分为三类：平台主、小微主、创客，他们都围绕着用户转。

他们有以下几个基本特点：

1、管控者转变为平台主、服务者、资源提供者；

2、员工从听上级指挥的员工转变成为用户创造价值的创业者、创客；

3、小微主如果不称职，可以重选，或者也可以从社会上引进。这些小微和社会资源结合就构成了生态圈；

4、众多的小微会形成许多并联的生态圈，分别面对不同的市场和客户；

5、这种并联生态圈结构下，能使组织保持高度灵活性、适应性。

（下图为海尔小微阶段平台式结构）

这些小微的团队应该是用什么样的薪酬方式呢？

虽然岗位薪酬制度长期以来一直很受欢迎。即便在现在，相当多的企业仍然认为薪酬的确定完全是以岗位为主的。

原因是可以通过对岗位的严格安排和控制，对薪酬进行调整；其次所有流程和标准化都可以减少对员工的依赖，这似乎对公司更有利。但实际上，传统的岗位薪酬体系有其优秀的方面，也存在固有的弊端。

首先，内部管理是成本，管理本身不创造新的社会价值，整体效率越低；其次，员工被视为螺丝和装配线，忽略了社会属性和其他需求，例如员工自成就的动机，开展各种工作以拓宽视野的需要等。

所以在设计层面上，还按照原有的那种固有岗位管理办法来发基本薪酬，显然是不可能的。

岗位薪酬制度在海尔的平台就实现不了。因为平台型的组织架构的特点，管控者已经变成了什么呢？平台的服务者和资源的提供者。员工不必完全听从上级的指挥，变成了用户价值创造者。

所以说在这个过程中是谁来付薪？

不再是一个实施岗位职责而让企业获取了价值付薪了，这些小微们如何给客户创造价值而产生了价值。

03

海尔付薪机制随组织变化而演进

从头分析海尔的这种内部创业的三类小微开始，就会发现海尔薪酬发展中经历了三次重要的变化。

（下图为海尔付薪机制演进）

第一个是在正三角的科层制组织里面的时候。我们说的岗位薪酬制，海尔当时称为职务酬，也就是在什么样的职位上做什么样的职责，给一定的薪酬，完成什么样的绩效，给一定的薪酬。

第二个阶段是海尔实施人单合一的时候。大家都知道在人单合一的阶段提出了人单酬，问题三者要统一，这也就是薪酬去适应了组织的调整和环境的变化，进行的一种落地式的薪酬改革实践。

第三个阶段叫对赌酬。在平台型组织上，一般都是对赌酬的工资比较多一些。对赌犹如并购收购企业一样，有对赌协议，收购之后占多少的股份，企业这边是花几年来做多少的利润？利润完成多少？

这样的一种情况就是对赌酬那一个团队跟平台有对赌机制，这个平台更相当于一个大型的投资母体。

这些小微团队更像被收购的各个单元，这种薪酬是相对高级的一种薪酬方式。比设计岗位薪酬，绩效薪酬等等可能更高级一些，更适应平台型的组织架构，这就给我们带来了一场巨大的变化。

04

其实在我们去关注薪酬改革的时候，在近几年变化已经非常丰富了。但是，很多企业仍用一种旧理论解决新问题，这就要求我们其实要动用一种时代的观点和角度去看待，重新的考量和设计薪酬体系，在当下这是最有价值的一点。

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

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一 利润分享计划的益处

除了我们常见的业绩奖金以外，也有公司做利润分享计划，让每位员工分享公司的利润。利润分享计划的机制，就像是一个蓄水池，开龙头进水，蓄水，然后放水，示意图如下。

在这种计划里，利润既是最重要的大指标，也是资金池的来源，因此它可以把全部员工的注意力聚焦在利润上，而利润对大部分公司来说是最重要的指标，所以达到股东和员工利益一致。 利润分享的另外一个好处是它的资金池都是“自给自足型”的，不存在奖金”发穿底“的可能。

二 利润分享计划适用的范围

从市场的普及率来看，利润分享计划的普及率不如业绩奖金。 但是也有些公司是两者并行的。 另外有些大型项目，就像一个虚拟的公司一样，但是项目周期超过或者少于一个财政年度，这种项目有时也采用利润分享计划。

利润分享计划一般在全公司或者整个项目层面上设置，一般适用于全体员工。

三 利润分享计划的资金池

利润分享计划的资金池，一般就是在财年利润中提取一个百分比来给全体员工做分配。 这个百分比是事先与股东或者总部谈好的。

但是现在与股东博弈越来越困难的情况下，我们也看到有一种超额利润分享计划，就是在与股东定好的利润指标之外，从超额部分的利润中拿出一个百分比来分配给员工。 这种超额利润分享计划因为不影响股东的收益，因此获批相对容易。  

项目型公司的资金池基线一般为项目预算，超出项目预算X%的利润将由项目团队进行共享。

无论哪种情况，利润分享的资金池都是“自给自足型”的，不存在奖金发过头的可能。

四 利润分享计划的常见公式

利润分享计划的分配方式一般有三种：

1. 每个人都收到一个同等的固定的数额，每位员工分到的金额为： 利润*利润分成百分比%/员工人数；
2. 与员工的基本工资挂钩，以基本工资为基数乘以一个百分比；
3. 第三种方式是每个级别员工收到的数额相等，各个级别之间有一定比例的级差。

这三种方式的资金池总额是一样的，都是利润额*利润分成百分比。 所不同的就是员工间的分配方式。

- 如果在利润分享这个环节，公司想传播的是“普天同庆”这种信息，就可以采取一个固定数额，这样人人分到的数目相同；

- 如果还是想适当反映不同员工在创造利润中的不同作用，那么适宜采用工资的百分比；

- 第三种方式是上面两种方式的折中。

五 利润分享计划的周期

利润分享机会可以是短期的（一年）也可以是中期的（一到三年）。 一般公司的利润分享计算都是每年一次，相当于这个蓄水池每年进一次水。因为最重要的依据 - 年度利润，只有财年结束之后才可以获知。 所以往往发放时间都设在财年结束后的下一个季度。 而项目型公司的利润分享计划一般与项目周期同步，所以往往不同与财年周期 - 往往长于一年。

也有一些公司或者项目型公司，考虑到业务性质周期较长，以及员工的留用问题，将利润分享计划设计成是延迟发放的，比如每年的利润分享分为两年或三年发放。 也就是说蓄水池的进水和放水之间有个蓄水时间。 这种情况已经超出了短期激励的范围，属于中期激励的范畴。

六 利润分享计划的样例

1. 设计思路：

收益分享奖金池（池子）：由公司整体经营业绩与净利润决定

激励周期资金（盘子）：由激励对象目标薪酬组合中的收益分享占比确定

激励对象收益分享目标额度（目标值）：由当年公司业绩、个人绩效与服务年限决定

分年度发放至激励对象（所得值）：由收益分享计划当年度递延支付份额决定

2. 激励对象：

范围：截止到20XX年X月的XXX位员工

层级：职位级别X级（含）以上的核心管理人员与关键业务骨干

年限：在公司服务1年（含）以上的员工

激励对象的审批：

- 激励对象应同时满足个人绩效结果达标的条件

- 其中，高管人员需经董事会审批后纳入当期收益分享计划，其他人员由总裁审批确定

3. 首期收益分享计划奖金池

奖金池的来源

- 以公司X年结算净利润之和的X%作为收益分享的来源

奖金池的总量

- 前提标准：达成X年XXX亿营业收入的战略目标

提取方式：X年结算净利润之和 × 提取比例  (X%)

奖金池的确定：

公司收益分享计划和奖金池计提比例需经董事会审批确定后执行

4. 首期收益分享计划奖金盘子

目标额度（奖金盘子）的确定：

收益分享奖金目标额 = 年基本工资 × 收益分享系数

采用目标薪酬的管理方式，即在达成公司业绩目标时，设定以基本工资一定倍数为收益分享奖金的目标额

5. 首期收益分享计划发放方式与条件

激励奖金的发放方式：递延支付

年度递延支付奖金=当期激励奖金× 年度分配系数

年度分配系数为：40%/20%/20%/20%

激励奖金的发放条件

- 如年度出现个人重大过失，则取消当年发放额度，当年被取消额度返回收益分享奖金池

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我方坐标：杭州临平

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HR群体中，文科生的占比还是比较大的，而且针对人的管理，也决定了处理人际关系是一项重要内容。
数据分析要求具备理性思维，要把工作量化，所以HR在学习数据分析过程中，就会感觉比较困难。而且HR数据分析知识比较多，在学习过程中往往顾此失彼，不知道从哪里先入手，怎么才能快速提升数据分析水平。
下面我们来聊一聊HR如何快速提升数据分析水平。
 
第一步，掌握数据分析方法
数据分析方法是学习数据分析时必须先要掌握的知识，是为了让数据分析有逻辑，不至于盲目分析。
事实上，没有掌握数据分析方法的HR，也在使用一些数据分析方法，例如对比分析法，通过实际与计划、实际与预算的对比，来判断工作成效。
但是使用并不意味着能使用好，对比分析法有时间、空间、基准等几个方面的对比，一些HR在数据分析时对于使用哪种对比方法时难以抉择。
数据分析方法是基础，没掌握数据分析方法时是野路子，摸索困难、成长慢，掌握了数据分析方法后提升快、见效快。
 
第二步，掌握人力资源管理指标
人力资源数据分析很大程度上依赖指标分析。
人力资源管理指标到底有多少，这个不容易统计，也没有公认的数量标准。HR在学人力资源数据分析时，需要整理一份人力资源管理指标，为数据分析做准备。
需要详细了解每个指标的计算方法、具体定义、应用场景、指标的不足、指标需要特殊注意的地方，另外哪些指标可以结合起来使用，能解决什么问题等。
指标的学习没有取巧的办法，需要HR人人手头有一份，需要的时候查看或者将指标默记下来。
数据分析技能提升后，掌握了人力资源数据分析底层逻辑，指标就可以信手拈来。
 
第三步，由指标为切入点熟悉工作流程
指标计算需要各项数据，数据是从流程中产生的，所以可以由指标为切入点熟悉工作流程。
将每项指标拆解，提炼出所需的数据，根据数据去查找哪些流程产生这些数据。如果没有数据或者数据不全的，需要重新梳理、优化流程。
梳理流程的过程，也是了解业务的过程，有助于HR对工作理解的加深，深入了解各工作之间的联系与影响。可以为数据赋能业务打下基础。
 
第四步，实操
数据分析最重要的是实操，脱离了实操，技能几乎是没办法提升的，仅限于理论阶段。
一但掌握知识，需要立即应用到实践中去，这样才能更快的理解数据分析的知识，同时也可以发现自己的不足。
数据分析是一项频次比较高的活动，不能仅仅应用于固定周期的总结和报告，总结和报告与数据分析还是有所不同的，这一点需要有明确的认知。
 
通过上述四个步骤，HR可以入门数据分析，在学习和实践过程中，及时发现自己的短板，再针对性提高，这样数据分析水平提升才越来越快。

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      今天我跟大家讲一讲干部培养的721模型。干部培养的721模型是什么呢？

      给大家看一下上面的这个图，就是我们干部培养当中，你看比重最大的一块，如果说干部培养整个它是百分之百的能力的提升的话，那么其中它有百分之七十的能力是什么？那它有百分之七十是来自于工作本身的提升，那么都有哪些工作呢？比如说，他的项目型的工作、他的跨部门的工作、他的轮岗的工作，总之一句话，他有百分之七十的能力是来自于工作岗位本身的提升。所以，在我们公司才有这么一句话，叫“培训不等于成长，成长是不断的超越期望”，不断地超越期望是指什么东西？不断地超越期望就是在你的工作岗位上不断地超过你的期望和你的上司对你的期望，那么你的成长其实就在这个过程当中，你自然而然他就成长了，所以它是百分之七十。

      所以我们的各位老板们，你们再也不要说啊，我的人才没有培养起来，是因为HR没有做好，HR没有去做培训，HR没有去做人才的东西，不是的，你们千万不要再这么认为了，HR他只是一部分的责任，其实更多的责任是在我们的直接上司、直接管理者身上，你每一级的直接管理人员他有没有去做这个培养的动作，因为员工的培养，他百分之七十是来自于这个岗位上的培养，而你大部分时候是在岗位上跟他在一起去共事的。

      那除了这个百分之七十以外，还有就是百分之二十，这百分之二十是什么呢？百分之二十是通过反馈辅导得来的，也就是说你作为直接上司，在他的工作当中对他进行一定的辅导，做他思想上的导师，给他做一些教练式的角色，通过让他去做一些兼职老师，通过让他内部分享，然后得到一些能力的一个提升，就是把他那些不自觉的或者说是一些经验就变成了一种财富给沉淀、积累下来，让他自己发现：哦，原来我是有这套方法论的，那我下次就可以做得更好了。然后再通过360度的反馈，能够看到他身上还有哪些不足，就是大家都来反馈，他在协同的方面还有待加强，有些本位主义，那这样他也可以去提升自己，因为这是别人给他的反馈哈，也可能是上司，也可能是下属给他的反馈，这是通过反馈能够去提升的方式。然后还有些公司可能也有一些自己的做法，在我们公司就会经常有一个动作，叫批评与自我批评，那比如像阿里，它把这这个动作叫做照镜子，就是把大家都揪在一起，然后再相互的照照镜子，说一说我的不足是什么，你的不足是什么，希望我改进的地方是什么，大家都还是比较真诚的，绝对不会跟你客气，当然，这是他们公司的文化所决定的。其实我觉得有的时候，你对自己的自我认知和别人对你的看法之间，真的，很多时候还是有很大的一个距离的，听一下别人对你的反馈其实也是件好事，有则改之，无则加勉嘛。所以百分之二十是来自对能力的辅导。

      那还有剩下的百分之十是什么？剩下的那个百分之十，它才是通过课堂培训中得来的。有些人很惊讶是吧？就是我们所谓的这种人才培养，一直以为就是培训、培训、培训，但是，培训它只占你的百分之十的比重，那有些人就会觉得，才这么一点，那培训要不要呢？当然要。

      我辅导过很多家公司，其中有很多原来都是没有培训的，比如我原来辅导过的有些公司，公司的管理者已经有很多了，但是呢，干部的培养几乎没有，就是它们每一次的开会和培训都是关于业务方面的探讨、业务方面的一些培训，从来没有对管理者进行过管理能力的培训，那它们的管理者成长了吗？成长了。但是，有什么问题呢？他们就不像正规军，大家理解吗？就是他们的那个每个人的方法都不一样，大家的路子都不一样，就是路子有点野，然后每个人的经验，比如说他以前在别的公司有这样的经验，然后他到这家公司就会这样，另一个人到这家公司就会那样，就是每个人的经验都不一样，那么如果没有这样的培训、没有这样的知识性的体系的输入，那他也就没有一个相对比较正规军的一套整体的一个标准的一些方法论，没有这样标准的东西，他就没办法去辅导他的下属。所以，在这样的公司里面就有这么一个问题，就是，它的人才培养不出来，因为也没人告诉他管理是怎么做的，他这些也是他通过自己的实践、通过自己的经验，感觉这样子是对的，因为他感觉好像这样做了也能够出效果，他也不知道这个东西到底是不是可以复制的，是不是可以教给别人也是可以成功的，他不知道，他完全没有概念，比如说团队建设到底应该什么样，是怎么做的，他也没有基本的方法，所以，他也不知道怎么去教他的下属，那不知道怎么去教他的下属的话，那人才就不可以复制啊，那你就没有知识体系的沉淀啊，那这个人最后走掉了，甚至他把他所有的亲信都带走了，什么知识都没有给你的企业留下来。所以呢，这个百分之十我是要告诉大家，培训也是非常重要的，但是呢，培训不等于你的人员就成长了、就培养起来了。

      当然，这个721模型，除了可以用在干部的培养和人才的培养中，我们还可以用在很多方面。比如说，我们看这个721模型当中，如果我们从另外一个维度来看的话，那这70%就相当于是职业发展，就是岗位机会，就是他总是能够不断地去挑战一些新的岗位，这个是职业发展。企业会使用职业发展来留人，这是留人的第一个要素，也是非常重要的一个要素，就是我们经常会说，在这个公司里我能不能学到东西，我是不是能够有发展空间，这个就叫职业发展留人。

      还有一个就是感情留人，就是在这个团队里面，大家同事的关系怎么样？然后领导跟他的关系怎么样？他是不是在这个团队里面工作是开心的？他是不是感觉是能够有安全感的？什么叫做安全感？就是我在一家公司有安全感，首先它的前提是什么？大家想想看，你为什么在你家里就会有安全感和归属感？因为都是家里人，然后我对家里面所有的人我都是熟悉的，是吧，我知道我的家里人不会害我，大家是真诚的，那好，你要让员工有归属感，你也就一样，你要有这样的一种氛围出来，所以这叫感情留人。

      最后才是叫薪酬留人。所以不要说，不就是留个人嘛，我给你加工资，以为你公司的薪酬有竞争力了，你就能够留住人，根本不是的，你也可以参考这个721的原理，百分之七十职业发展，百分之二十加上感情，再百分之十才是你的薪酬，那它也是721模型的实际应用，也就是我们学习要学会举一反三。

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企业如何提高制度的执行力避免朝令夕改的问题呢？出现这种现象一是与管理者的管理风格有很大的关系。性格优柔寡断、做事随性、经常容易改变主意有关，二是因为企业在制定的制度时缺乏系统性，导致制度本身存在不合理性和不可执行性，与员工的利益相背离，执行起来难度大，最终导致制度被频繁修改或形同虚设不了了之。

那么在企业制定日常制度的过程中需要注意那几点呢？今天给大家做以下几点分享，欢迎大家留言区互动交流学习:

第一：制度制定要根据企业发展阶段来设置，切不可就某件事或现象来制定

在企业日常管理工作中，相信大家都有体会，其实并没有最好的或者最全面的制度。只有符合当时、现阶段最适合企业或者某团队的。此时企业管理者可能感觉找到了最为优化的制度如果就推翻之前的制度，那明天有了新的想法又推翻今天的制度，如此反复后时间都浪费在了制定制度上而不是执行落实上，这种情况对于企业和团队的消耗和影响非常巨大。其实再好的制度在于其执行的结果而非制度本身。所以企业制度在制定时要注意符合企业自身发展情况，结合企业当时、现阶段的实际具体问题。制度不仅要具有实际性，还应当具有合理性，管理者在这方面一定要有大局意识和对趋势的预判能力，首次制定较为完善的制度体系，即使后面出现其他状况也仅仅需要微调细节而不会使现有制度推到重来。为了达到这种效果，企业在组织制定制度时，应尽可能制定多个制度方案，从中选出一个最佳方案以保证所制定的制度经得起实际的考验。

第二：制定制度要走到“群众”当中去

员工是企业制度的直接执行者和感受者，所以在制定制度的过程中需要有更多的参与，但由于在企业管理中员工处于基层地位，与管理层相比力量悬殊，因而在制定制度时其发言权就可能被企业忽略。其实制度的本身意义是为了保护好人的利益，但是由于大多数企业在制度是制定过程中都是管理层关着门做出来的，所以在执行的过程中就会“天生”的让员工对制度的认同感变低，制度在执行时就很难得到员工的拥护。这也是很多企业花费大量时间制定了详细制度，却执行不下去的原因。因此，管理者在制定制度时，一定要尽量多地听取员工的意见，而且要重视听取不同类型、不同部门、不同岗位的员工的建议。只有切实了解员工的期望，才能制定出有说服力的制度。只有掌握员工的心理，才能制定出员工可接受的制度。

第三：制定制度不能掺杂个人情感

管理者自身的个人情感在制定制度时往往会对制度产生负面影响，有的管理者缺乏决断性，反复制定有修改，今天的规定与昨天的不同，导致员工没有执行标准无所适从。有的管理者做事容易激动，拍脑袋制定制度，但执行过程中发现不符合企业实际情况等等。这些个人因素造成的失误想要在短时间内改观很不容易，所以管理者在针对日常工作中的问题时应该多多反思，不自负独断。多向上级请示和下级商讨，并允许员工对于不当的做法提出质疑。

第四：新制度在开始执行时要预留缓冲时间段“试用行”

一项新的制度或者政策在执行落地时要规定至少15天左右的试用行阶段，在这个时间段内管理者要观察此项制度对员工带来的影响。一是对员工思想和情绪的影响，是否会出现正向积极的评价还是思想消极的对抗，二是对于员工的行为或者日常工作是否起到促进作用，有没有对日常工作中的问题有改善和解决的效果。这样做的目的一是检验此项制度的可行性和价值，对试用期结束后的修改和调整收集科学依据。二是在制度试用行期间难免有员工不熟悉和了解情况而违反规定被处罚，那么因为在制度的试用行期间可以对触犯者从轻处罚，起到警示作用。等到制度正式运行时，就会避免大量的错误出现。体现制度落地真正的目的。

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     【职场指路：萌姐，您好！我们是一家技术型公司，我是公司的薪酬绩效主管。最近我们公司想做人力资源管理模式的变革，想采取三支柱模式，但是由于资源有限，没有 COE 岗位，领导决定先从 HRBP 入手。

       HRBP，我只在外出培训时有学习过相关的概念，是指我们 HR 需要深入业务，成为业务部门的战略伙伴。但是经过一段时间的摸索前进，我感觉自己好像步入了一个误区。在这段时间的工作中，我会经常与业务人员沟通，了解他们的工作流程和投入产出，但是，了解了之后好像依旧似懂非懂，只能解决表面的小问题，并没有在薪酬绩效工作方面有更深入的改变。有时候很迷茫，不知道如何才能成为一个真正的 HRBP。

       想问一下，企业应该如何从无到有做 HRBP 工作呢？是否懂业务流程就是了解业务的 HRBP 呢？】

一、HRBP 要有“闺蜜精神”：

        我把 HRBP 比喻成业务团队的闺蜜，题主和有些读者可能不理解，且听我慢慢分析。

        多数 HR 从业人员都是女性，大家想没想过什么是“闺蜜精神”？为什么我会把 HRBP 比做业务的“闺蜜”呢？因为闺蜜跟 HRBP 一样，都需要具备服务意识。

       闺蜜一定是围绕着“你”存在的。在大学里，闺蜜陪你一起上课、一起吃饭、一起在图书馆占座位、一起复习备战各类考试；在生活中，你想逛街了，闺蜜可以任劳任怨地陪伴你并且比男朋友提出更加靠谱的意见与建议；你想看电影了，闺蜜可以陪你选座、订票；你失恋了，闺蜜可以陪你一醉方休，并将渣男数落得体无完肤。你和闺蜜一定是互有需要。闺蜜的服务精神和陪伴精神，奠定了闺蜜在你身边不可替代的地位。

       专业条线的 HR 要想顺利转变成 HRBP，首先要在意识层面进行转变，要真真正正把业务部门看作自己的客户，特别要像营销部门那样建立“客户为上”意识，人力资源团队要以营销服务意识指导本部门工作，要为组织中包括CEO 在内的各级管理者和员工提供服务。

        在案例里，在决定转变的过程中，题主也经常与业务部门人员沟通，了解他们的工作流程和投入产出，但是了解之后好像依旧似懂非懂。我感觉，题主还是在心态上没有真正把自己作为业务团队的伙伴，还是作为 HR 游离在业务团队之外。做 HR 久了，固有的工作模式已经形成，很难在意识层面做出深刻改变。如何从意识层面进行改变？

       首先，题主应该把自己视作业务团队的真正一员，参加对应业务团队的所有业务会议。——为什么？因为只有从业务会议上，你才能真真正正地摸到业务的“脉搏”，知晓业务的“痛点”。多做笔记，多虚心学习。你不懂业务？不懂就要学，不会就要问，不能端着 HR 的架子。你是来提供服务的，怎么能不了解“客户”的需求？

        其次，题主需要有一双爱倾听的耳朵，找出业务团队亟待解决的问题。其实，各个部门的核心都是绩效，好的 HRBP 肯定可以协助团队提升自己绩效。如何帮助业务团队提高绩效？那就需要题主找出问题、解决问题。

       最后，题主需要有一双慧眼，善于发现业务团队中谁可以发展成为 HRBP。业务团队中的人员转变成 HRBP 不乏先例，那就看题主如何去发现、去运作以补足 HRBP 队伍建立过程中的人员数量的短板。

       Tips1：做久了 HR，在意识层面，很难即刻具备 HRBP 所要求的服务精神，那就要先从行为上做出转变，行为转变了，慢慢就会具备服务意识。记住，HRBP 就是服务业务团队的，是业务团队的闺蜜！如果闺蜜做得好，业务团队反过来也会推动 HR 业务的发展，这肯定是相辅相成的。

二、HRBP 的素质模型：

        说完了意识层面需要的转变，我们再来聊聊 HRBP 的素质模型。大家可以在个人素质方面一一对照，就知道如何做一名对业务有帮助且受业务欢迎的 HRBP。

       研究表明，成功的 HRBP，其角色特点主要可以归纳为：善于用业务语言描述 HR 问题、善于结合 HR 专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。这个叙述可以看做 HRBP 的素质模型。

      HR 之所以能够成为业务团队的成功的战略伙伴，主要依赖于个人因素、岗位设计以及 HR 组织架构和预算。事实上，前两项所占的影响比重最大，而个人因素的比重在三者中最高，其中 HR 的胜任能力起到了最为关键的作用，然后才是经验、动机和受教育程度等。

      HRBP 的每一种角色都需要相应的能力素质，并可以借助有针对性的策略提高相应的能力。如何提升相应能力呢？

       首先，提升专业知识储备，构建健全的知识体系。

       成为一个有效的战略型 HRBP，起主要作用的是其胜任能力，其次才是经验，而动机和教育背景的作用最少。也就是说，是否具有丰富的人力资源管理专业知识并非 HRBP 成功的关键因素。然而现实中，“缺乏人力资源管理专业知识”往往成为 HR 最致命的短板，并已经成为制约 HR体现自身价值的主要障碍。注重提升 HR 的人力资源专业知识是基础中的基础，不容忽视。

       其次，增强商业意识、具备商业常识。

       不少企业在人力资源管理的转型过程中，会从业务部门抽调精干人员组建 HRBP 团队。这种做法能够在一定程度上缓解 HR 管理人员在业务把控能力方面的欠缺。

       不少企业的 HR 高管并不都是人力资源专业科班出身，有的甚至没有任何相关工作经验。而恰恰是这些高管，往往能够跳出 HR 固有的思维模式，赋予人力资源管理以营销意识，为组织提供更具战略性的参考建议。诸多成功的范例显然为专业出身的 HR 敲响了警钟，科班出身的 HR 高管需要反思自身的弱点，关注竞争者的优势，积极从商业知识方面提升自己的胜任力。 　　

       与其他业务部门出身的 HR 相比，人力资源管理专业出身的 HR 在人力资源专业知识方面具有比较优势。但在企业中，真正体现 HRBP 战略价值的并不是人力资源专业基础，而是其是否具备商业意识，即能够推动业务发展的能力。HRBP 在具有超前战略意识的同时，更应该注重优化企业内部的工作流程，用更贴近业务部门思维的方式解决人力资源管理中的种种问题。

        再次，培养变革管理能力。

        变革管理能力指管理企业战略变革相关的知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等，是 HR 胜任力中非常重要的一个层面，也是体现 HR 战略地位的关键。企业高层是否能够对 HR 充分授权，是制约 HR 变革管理能力提升的主要因素。因此，有效提升 HR 的变革管理能力不单单是 HR 部门面临的任务，也是企业本身面临的重大挑战。有效提升 HR的变革管理能力，不但能帮助 HR 提高自身的绩效，还能帮助企业获得持续发展所需的相应人才支持，全面提升企业的竞争力。

      最后，将胜任力转化为管理效能。

       有些企业的 HR 胜任力评价并不低，但人力资源管理效能却不尽人意。其中的一个主要原因是，HR 思维和行为模式没能够及时转变，即没能将对业务环境的认知与把控转化为具体的管理行为，没有及时促成传统的人力资源管理方式的改变。

       Tips 2：要做一位出色的 HRBP 显然只深入业务、了解业务、成为业务的战略伙伴还不够，还要具备扎实的 HR 专业知识、较强的商业意识、敢于持续变革的信心与能力、有效行为转化成绩效落地。预祝题主早日做到以上四点，快速成长为公司所需要的 HRBP，成为业务的好闺蜜。

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